饲料企业精细化生产管理的10项日常工作

第一篇：饲料企业精细化生产管理的10项日常工作

饲料企业精细化生产管理的10项日常工作

饲料企业的生产管理可以细分为十项日常工作，虽然这十项工作之间也是相互交叉的，但从总体上理清了生产管理工作的脉络，也就抓住了各项工作的重点，从而分清了各项工作开展的轻重缓急，也就能够有条不紊地将各项工作做好，实现精细化生产管理的目标。企业管理重在创新，但凡成功的企业，其管理模式与管理方法都能够体现出鲜明的时代特色。在饲料工业坎坷而又辉煌的发展历程中，生产管理一直与精细化无缘，随着产业规模的不断扩大与高精尖技术的广泛应用，粗放型的生产管理已经不能适应现代化饲料企业的发展要求，新的市场需求与产品质量迫切要求饲料企业的生产管理在最短时间内得到改善，但老设备旧工艺与新标准新产品之间的矛盾不可能在一日之内得到妥善解决，突破管理瓶颈、提升管理水平还须依靠创新管理方法与升华管理思想。对于饲料企业来说，目前最需要做的事情就是将生产管理工作化繁为简，痛击问题根本；由浅入深，实施精细化生产管理。饲料企业的生产管理可以细分为十项日常工作，每一项工作的开展都要从虚到实、由小到大、由浅入深、循序渐进。从虚到实的要点在于：这十项工作的开展立意要高、行动要实；由小到大的要点在于以点带面启动每项工作；由浅入深、循序渐进的要点在于长期积累的不良现象不可能在短期内得到根本解决，先引领员工认识这些问题，然后依据每项工作的特点，采取不同的措施，抓住问题的症结所在，从根本上加以解决。虽然这十项工作之间也是相互交叉的，但从总体上理清了生产管理工作的脉络，也就抓住了各项工作的重点，从而分清了各项工作开展的轻重缓急，也就能够有条不紊地将各项工作做好，实现精细化生产管理的目标。

一、企业文化的宣传

企业之所以成功，更多的是因为有了成功的企业文化。企业文化体现的是一个团队的精神、目标、准则、行事方法与工作作风，企业文化的特色决定了团队成员不同寻常的精神风貌，长期的精神熏陶给团队成员留下了极深的思想烙印，得到企业文化传承的个体无疑才是企业发展的中流砥柱。生产团队作为企业不可分割的一部分，在企业文化的宣传与执行方面，自然要依据自身的实际情况，采用特殊的方式方法，将企业文化生产特色化，最大限度地在生产工作及生产员工身上得到体现，最大程度地运用到生产管理工作中去。

企业文化宣传与学习的目的是运用，是一项长期的工作，始终伴随着企业的发展与团队建设而存在，生产团队应该形成员工学（认知）文化、干部讲（感悟）文化、工作用文化的格局，并将学文化、用文化、讲文化进行制度化。例如，可以把企业文化的认知作为员工业绩考核的内容，把文化宣传与培训作为相关岗位业绩考核的一部分；作为工作职责之一，生产管理人员必须在班会、例会、各种活动中宣讲企业文化，并把文化宣传作为生产管理人员工作考核的内容；从小的方面讲，可以采取入职学文化、离职交手册等小方法强化员工学习与感悟企业文化；从大的方面讲，通过制定工作计划进行更系统、更全面的宣传与学习。限于思想与素质的局限性，许多员工认为企业文化是虚幻的，我们要做的事情就是在真实工作中体现企业文化，让员工通过身边的每一件事感受企业文化，实现企业文化与员工思想的对接，从而在更大程度上推动生产工作的持续提升。

二、团队建设

目前，中国饲料行业的发展正处于一个非常微妙的时刻，在饲料企业其它部门的运作都已经成型成熟甚至超前的时候，饲料企业的生产管理仍然处于边缘地位，生产管理与生产工人依然没有受到足够的重视与关心。这种边缘化与畸形发展模式正是给企业带来诸多问题的症结所在。企业的核心力量是员工，不论采用如何先进的现代化工艺技术，没有员工的能力和热情以及对生产工作的熟悉和把握，企业不可能完成生产任务，员工的能力和特性往往能够在经验和协作中攻克先进技术难以彻底解决的复杂问题，解决现实中的各类问题。饲料企

业若想做好生产团队的建设工作，首要前提就是实现蓝领工人白领化，即不能继续将员工仅仅视作简单的机械操作者或体力劳动者，而是要通过提升生产管理与生产员工的地位，通过培训和相关活动，不断提高对生产过程的理解和重视程度，让生产潜能不断增强与释放。

生产的本质是人才的培养，团队建设要在企业文化的指导下形成特色，打造一支稳定的职业化生产队伍不仅要有长期的发展战略作为指导，还要依据企业在不同时期对生产工作的要求适当调整团队组成与管理方法，既要考虑团队的长远发展，也要兼顾短期的战斗力，保持团队的灵敏性与稳定性。团队建设带有强烈的时代特色与企业特色，深受社会环境的影响，因此与时俱进或超前半拍调整人员战略是团队建设的精髓所在。目前，受社会环境的影响，各饲料企业的生产工作不同程度地呈现出停顿或下滑的趋势，团队建设一度受阻，但也正可利用这个机会尝试新的团队建设方法，所谓穷则变、变则通。以下方法可以借鉴使用：

1.设立首席岗位，以技术专家和管理专家组成核心团队，全面提升生产骨干的综合素质、挖掘普通员工的潜力，形成“核心团队居首、骨干员工居中、普通员工居后”的箭形团队。在同一时期内，三队并存、滚动发展、人员月度清点、团队按季整合，踏实做好“三个一工程”，即：部门主管带一个、帮一个、看一个，打造干部梯队；工长以上干部带一个、帮一个、看一个，打造骨干梯队；老员工带一个、帮一个、看一个，打造员工梯队。

2.打破车间与班组建制，建立更加灵活的人员配岗机制（按照流程与时间段来划分人员的使用），既考虑全年的人员需求，也要兼顾短期的人员需求，平衡高峰期与淡季的人员需求，最大限度地让员工保持全年工作状态，达到岗位全建制、工作满负荷、人员有流动、薪酬靠业绩。

3.广泛开展形式多样的员工培训活动。培训决定成败，针对不同梯队的员工，除可以进行专题专岗培训与全员大型脱产培训外，还可以进行个性化培训、点对点培训、情景培训等。个性化培训即针对每个生产岗位的职责，制定培训计划，因岗施教，因人施教；点对点培训就是由规定部门在规定时间内对规定岗位进行规定内容的培训与培训后规定考核；情景培训就是与客户座谈、与营销员座谈、与其它部门员工座谈、与设备供应商座谈，通过这种形式，开阔员工眼界、加深市场了解、发现自身不足、强化质量意识，继而提升工作标准与生产管理水平。

4.打造劳力资源网是生产团队建设的重要工作，通过设招聘专岗、重员工推荐、建人员基地、提员工士气、促团队和谐等方法可以有效缓解人员问题。

三、安全生产管理

饲料企业的安全生产管理一般仅指人身安全与设备安全，但将安全管理的范围扩大之后，还应包括产品安全、仓储安全与企业的运营安全。员工的人身安全是工作时首先要考虑的因素，它超过其它任何因素，而且绝不允许被损害。在安全生产管理方面实施精细化生产管理并无捷径可寻，关键在于持之以恒地将安全管理的各项措施落实到位，切实将安全生产纳入生产管理的日常工作，以人为本、预防为主的安全生产理念不因人员更换和时间推移而有丝毫松懈。在饲料企业，从原料进厂至产品出厂，安全生产管理的范围广、区域大、环节多、难度大，在同一时间内有诸多因素在同时影响着一个点的安全，抓不住关键环节就会出现很大的问题：

关键环节之一：培训。安全无小事，培训无止境，全面、系统、持续、理论联系实践的安全意识与安全技能培训是一切工作的基础。

关键环节之二：检查。领导参与、部门参加、现场整改、限时完成、存档备案、持续追踪是不可或缺的六个因素。

关键环节之三：技改。短期内无法跨越到机械化、自动化、智能化生产的饲料企业，在现有基础上进行生产设施的本质化安全改造可有效减少意外事故的发生。

关键环节之四：防护。配置质量合格、数量充足、功能齐备的劳动保护用品与防火防水

防盗器材在一定程度上能够减免事故的发生以及减轻事故的危害程度。

关键环节之五：保险。虽然人身保险于安全生产本身并无关联，但却有益于安全事故的处理，既保护了员工的人权，同时也保证了企业的正常运行。

四、生产组织与计划管理

饲料企业的生产组织主要指生产物资的装卸作业、生产作业以及生产设施或物资的维护作业，强化作业的计划性、系统性、协调性是实施精细化生产管理的基础。生产作业包含了生产管理的方方面面，精细化生产管理的主要对象依然是人、机、料、法、环这五个环节。生产之初，将这五个方面的优劣情况逐项分析清晰，按照一高五低的原则（即：安全性最高、成本最低、劳动强度最低、设备磨损程度最低、产品质量控制难度最低、作业时间最短）进行优化整合，减免不良因素或突发事件对整个生产过程造成的影响，形成科学合理的生产组织与计划管理方案，细致有力地开展精细化生产管理。

在动态的生产制程中，不可控的因素越多，越难达成理想的工作目标，因此精细化生产管理的另一方面就是以静态管理的法则控制动态的作业管理，最大程度地剔除易引起突变的不稳定因素，严格规范各方面工作按既定计划或方案有序开展，达成精细化生产管理的目标。所以如何有效消除影响生产作业的不稳定因素、如何防止突发事件的产生、如何将不可控的生产因素转化为可控的有利因素是实现精细化生产管理必须要解决的问题。这也就是我们为什么始终在强调要有稳定的生产队伍、生产计划一经确定不能改变等，虽然稳定是相对的，但却是必须的，生产制程虽是一个动态的过程，但本质却需要静态的管理。

五、质量保证

精细化质量管理的特点是建立在成熟质量管理体系基础之上的预防管理与系统改善。由于生产制程与产品质量的不可逆性，对新法规、新工艺、新原料、新配方、新流程、新员工、新信息、新环境等可能带来的质量变化进行分析、预测与事前控制，更有助于减少意外事件的发生，提高质量管理的效率。在饲料企业的生产管理工作中，质量管理建立在其它工作的基础之上，人、机、料、法、环、信息等一切因素都可能影响产品质量，改善一点或一面不足以影响整个质量控制工作，但一点或一面的缺失却能够决定质量管理的成败，因此只有建立起横向到边、纵向到底、囊括全部控制点的质量管理网络才能够做到真正意义上的质量控制。质量管理达到精细化，还要强化以下细节：

1.明确质量管理目标。品质第一、第一品质只是一个模糊的概念，量化、细化、定岗定责的质量目标才具有指导性与约束性。如果能够把六个西格玛的管理方法引进饲料企业的质量管理工作，无疑会促进整个行业的质量管理水平。

2.做好内培外训。内培是指专业质量管理人员要进行全面技能培训与树立管理协调意识，强化数字与细节意识、强化质量检测流程的执行力、现场把关能力、业务理论与技能突破，建成品控专家队伍；外训是指对生产员工实施点对点培训，持续、深入、精细、全面的质量培训要具有针对性、季节性、系统性，偏重培训决定产品质量的岗位，突出现场质量管理技能的培训，提高生产员工的质量把关能力。

3.重视质量数据的汇总与分析工作。以班次为单位对质量数据进行分析汇总，形成以检查促改进、以考核促成长、凭数据定业绩的质量管理模式，不给任何岗位下滑与反弹的机会。

六、现场管理

对生产现场实施精细化生产管理，首先要全员树立现场管理理念，只有面向市场管理工厂，才能够明白“现场就是市场、质量就是人品”的真正含义。其次，现场管理的主要对象是人、事、物，对事物的管理是通过管人来实现的，所以虽然现场管理强调的现场、现时、现物，但真正的管理对象依然是员工，良好的现场管理就是将人、事、物有效地结合在了一起，通过相互间的推动作用，既避免了管理漏洞，又达成了管理目标。

饲料企业的生产现场具有人员流动性大、情况变化快、意外事件多的特点，要想实现工

作与个人的点对点完全链接不是一件容易的事情，关键要处理好人员与工作任务之间的关系，即是依据人员分派任务，还是依据任务安排人员。我们都知道，工作任务是必须要完成的，并不是非要指定由某个人来完成，实际情况是：工作任务是相对固定的，而人员是流动的；任务是必须完成的，而人员则不一定能够出勤或胜任；所以要从完成任务的角度去安排每个人的任务，绝对不能让员工养成固定岗位、固定任务的思维，要形成一种岗位相对固定、任务灵活分配的现场管理方式，这样才能够将现场管理稳定在一个标准状态，即静态与动态一样、高峰与低谷一样、领导在不在都一样。

七、生产成本控制

粗放型管理与精细化生产管理的一个不同之处就是对生产成本的控制与管理，降低生产成本是实施精细化生产管理的主要目的之一。从目前饲料企业生产员工的总体素质与企业采取的管理措施看，对生产员工进行成本控制意识与技能培训能够在一定程度上降低生产成本，但控制生产成本仍然主要依靠良好的管理机制。成本控制本身是生产管理不可分割的一部分，更是生产系统各岗位人员的职责，但长期以来，这个职能不仅没有被一线员工充分发挥，反而在向着相反的方向发展，归根到底是企业管理机制出现了问题，只有凭借良好的机制，将生产员工的切身利益与生产成本密切联系起来，采用“岗位控制、财务汇总、定时分析、限期提升”的管理方法，饲料企业的生产成本才有可能真正降低下来。

生产成本重在预防控制，事前要做好成本预测、成本决策、成本计划、成本目标的制定、指标分解等工作，事中要做好原料仓储、生产制造、成品仓储、设备维护等工作，事后要做好成本控制完成情况的考核、执行情况的分析与控制成果收益分配方法等工作。鉴于生产工作的实际情况，缩短成本控制周期、缩小成本控制单元会取得更大的成效。

八、生产设备的精细化生产管理

措施预防维护的管理思想确定后，依据企业实际情况制定精细化生产管理措施的同时，还要注意以下有关设备维护工作的细节：

1.注重维修人员与操作人员的技能培养与梯队建设，定时开展生产设施操作、保养与使用培训。

2.整合外部资源维护生产设施。近年来，饲料生产工艺及设备中运用了大量的高新技术，饲料企业的维修力量明显不足，只有整合设备供应商或是专业机构的维修力量才能保证设备的正常运转，建立合作机制、求得共赢是设备维护工作的一条有效途径。

3.开展设备维护的数字化管理，完成传统维修向现代维护转变。例如：通过建立环模生产台帐，可以对环模生产能力进行分析，精确得出环模的实际生产时间与生产量，从而可以判断出环模是否达到了生产量设计标准，环模性价比是否存在优势，并以数据为依据对相关岗位进行工作考核；通过对特种油脂使用量的分析，可以监控相关设备的润滑情况及运行情况，并可分析出润滑油的质量是否符合设备需求以及润滑油的性价比是否在行业中具有竞争优势等。

4.建立废旧设备及配件回收台帐，鼓励开源节流，提高配件再利用率。

5.以招标方式选择更加优秀的配件供应商，将配件供应工作公开化、档案化。

九、内控流程的精细化生产管理

企业流程管理的目的是帮助企业管理和优化企业的业务流程，并从优化的业务流程中创造更多的效益。物资流程与管理流程合称企业的内控流程，在流程管理方面实施精细化生产管理一定要体现出细化与固化、监督与制约的流程管理特点。流程是企业运作的基础，企业所有的业务都是需要流程来驱动，换言之，流程是企业凝固的事务处理程序，一经确定，须严格执行。流程固化的目的就是要保证流程管理的执行力，只有步步到位、项项达标，由众多岗位共同处理的工作才可能达到预定的工作标准。流程细化就是要堵塞管理漏洞，从不同角度考虑可能影响到同一流程的所有因素，在疏理工作关系时将对这些因素的处理方法及顺

序纳入流程设计程序中，避免工作矛盾的出现，保障流程的通畅运转。由众多环节组成的流程管理需要岗位间的监督与制约，避免因一岗独大或以权代法给企业带来的不利影响。职权与工作要相互制约、相互监督，要想把把所有的问题都要暴露出来、每一环节的工作都在监控之下，必须构建线形监督网，通过流程的联带关系，赋予每个岗位特定范围的监督职能，作为岗位职能之一，实现人人都是管理者的监控格局。用流程实现监督、用监督确保流程正常是实现流程精细化生产管理的关键环节，岗位的自我检查、专职监察（财务监察）要流程化、职责化、标准化、制度化。

十、目标管理与绩效考核精细化生产管理

依赖于良好的管理机制，目标管理与绩效考核不是生产管理的最终目标，却是提升管理结果的有效保障。在以往的饲料生产管理工作中，只做到了有法可依，却没有做到有法必依、执法必严、违法必纠，在现阶段的饲料企业生产管理工作中，如果不把工作绩效同生产员工的个人短期利益（待遇与福利）与长期利益（成长空间）挂起钩来，要想任何一项工作都能够长期保持良好的绩效将是一件非常困难的事情。目标管理与绩效考核是一项系统、细致的工作，需要按照企业的实际情况制定考核方案，方案的制定过程如图一所示。

对于饲料企业来说，精细化生产管理的核心就是确保安全、提高效率、降低成本，提升品质。在市场与产品趋于同质化、低利化的时候，饲料企业最大部分的增值应该来自于生产管理的科学性和合理性。精细化生产管理并无定式，重要的是能够把握行业的发展方向，改善自身思想与经营体系，才更具有重要的现实意义。

“清华大学生产企业总裁领导力再造高级研修班”作为清华领导力长期的精细化生产管理研究和培训实践的结晶，融合了现代企业管理的系统化知识和高效生产管理实践的专业化内容，为广大致力于提升生产运营效率与管理能力的企业高层提供了一套清晰的战略思考框架和极具实用性的操作工具，从而帮助企业实现运营效率与管理能力的提升。

第二篇：2012生产管理精细化

生产管理精细化

精细化管理的实施，具体包括“三项建设”、“四项控制”、“六项管理”，具体如下： “三项建设”：标准建设、队伍建设、责任体系建设；

“四项控制”：进度控制、质量控制、安全控制、成本控制；

“六项管理”：即现场管理、生产要素管理、工艺管理、设备管理、信息管理、绩效管理。

(一)加强现场管理。积极开展以６S为主要内容的现场管理，有序管理生产现场物品，塑造整洁、舒适的工作场所；科学规划企业生产作业区，对生产必需的物品分门别类放置，排列整齐，提高场地利用率；合理安排机器设备的维修保养，重点加强对重大安全设备和有毒、易燃、易爆等危险物品的管理，确保生产安全。

(二)加强工艺管理。认真梳理分解业务流程，重点加强对企业生产工艺、生产流程的研究，结合企业实际，设计科学合理的工艺流程体系；推进企业进行技术改造，不断提高企业的技术装备水平和工艺水平；逐步推进准时化生产，注重生产过程中的物流平衡，科学控制库存；努力实现一个流生产，充分运用看板管理、可视化管理等各类管理工具，实现信息充分沟通；改进质量控制手段，努力实施生产过程的质量检测。

(三)加强成本管理。建立科学合理的内部核算体系，加强成本核算与费用管理，严格控制企业管理成本和各个运行环节的非生产性消耗成本；积极推进节能降耗，主动淘汰原材料、能源等资源要素消耗高的落后生产工艺和装备；加强现金流管理，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核；做好企业信贷规模和成本控制，根据国家统一的会计制度，建立全面的内部管理制度。

(四)加强制度建设。引导企业树立良好的制度意识，努力使企业制度建设涵盖到企业生产经营活动的各个方面和每个环节；完善综合管理制度，建立适应现代企业制度和运作机制要求的决策、用人、分配、激励等相关规章；根据企业发展战略和目标要求，健全组织结构、行政管理、财务、生产、质量、采购、仓储、等各方面管理规范和制度；特别是在优化生产流程的基础上，建立起完善的岗位操作说明，对各个岗位和工序编制相应的作业指导书、操作规范和工艺标准。

(五)加强信息化建设。引导企业充分利用现代信息技术的发展成果，加快信息技术、现代管理与企业生产的融合。将信息的技术应用到生产流程的各个环节，通过信息技术固化企业各类标准、流程、规范、工艺等，实现管理的可持续性；充分利用信息技术实现企业人力资源、财务、成本等的高效管理和风险控制；加强企业信息流、资金流、物流、工作流等种类系统的集成和整合，实现资源的优化配置，不断提高管理效率。

三、纵深推进生产车间精细化管理工作需注意的问题

纵深推进车间精细化管理工作，还应着重注意和解决以下问题：

（一）着重解决岗位职责不明晰问题。工作细分、目标细化，这是精细化管理最起码的要求。因此，生产车间首先要对不同岗位的工作职责进行明确，要让各岗位职工清楚地知道自己每天应该干什么、应该怎么干、应达到怎样的目标，从而有效保障工作质量。在细化岗位目标责任时，要根据岗位特性不同而有所侧重，岗位层级高的职工理应承担更多的目标责任，同时要尽可能地对目标指标进行量化，减少定性化指标，要让每位职工都肩负目标指标，以便公平公正地对职工工作业绩进行评价考核。在工作安排上也理应做到分工明确，应做到该谁的事就该谁干，要减少临时指派和随心摊派现象，要防止能干事的职工疲于应付整天忙得团团转，使其“种了别人的自留地荒了自己的责任田”。长此以往，将会消磨这部分职工的锐气，使其对待工作的态度发生变化，从细心做好每一件事转为应付交差了事，降低工作标准与工作质量，这显然是与精细化管理指导思想明显相悖的。

（二）着重解决制度不健全问题。推行精细化管理还应结合车间生产职能特点，对车间所有活动流程进行疏理优化细分，做到工作流程明晰、管理制度条块分明。一是要对车间所有活动进行疏理归类，在保证所有业务活动正常进行的前提下去繁就简，能优化就尽量优化，以减少工作的流转环节，进一步提高工作效率。二是规范管理应制度先行，要着重围绕部门工作的薄弱环节与短板问题健全各类管理制度，使管理制度覆盖车间生产作业活动全过程，做到不留空白、不留死角，使车间各项工作有章可循且在规范管理下动作，同时还应对车间各项管理制度进行定期评审修订，以确保制度的适宜性和符合性。三是要严格按制度进行管理，严格按章办事，增强制度执行力和约束力。

（三）着重解决考核不到位的问题。考核是对工作进行评价和促进的必要手段，同样精细化工作的推进也需要考核监督来加以推进。首先，要建立精细化推行工作专项考核体系，将精细化考核指标分解到各岗位，确保其覆盖车间每一岗位，让车间职工感受考核压力，从而变压为动力促进岗位工作。其次，考核要从严，要有专人负责，要定期定时段进行，而且要与岗位绩效挂钩，与职工个人利益相结合，实行奖优罚劣，体现工作干好干坏的差别，以充分调动职工参与和抓好精细化工作的积极性与主动性。

（四）着重解决治标不治本问题。对精细化工作推行过程中出现的各类问题，要认真对待，及时加以解决。在解决问题要从深层次剖析原因，找准问题产生症结，从而有的放矢制定行之有效的管控措施，使出现的问题能得到根本性解决，避免同类问题重复发生。一是解决问题不能急功近利，只注重表象，要防止旧问题未解决而又引发新问题产生。二是要集思广益，群策群力，多征集意见，多分析原因，集众人之智探寻最为合理的解决措施，不能独断独行，凭感觉和主观臆断行事。

（五）着重解决影响车间“质量、成本、效率”三项指标的突出问题。生产车间精细化管理推行工作要充分结合车间的生产职能特点，着重把控“质量、成本、效充”三项关键指标控制。一要做优产品质量。要坚持质量管理八项原则，着重从“人、机、料、法、环、测”等环节着手，建立行之有效的质量管理“防控”机制，全过程贯穿“预防为主、控制为辅”的思路，变结果控制为过程控制，通过持续改进来促进车间产品质量的稳步提升。二要努力降低生产成本。要关注卷烟生产过程每一过程，建立物耗动态预警机制，定期核算物耗情况，重点关注主要物耗指标，对消耗异常情况做到及早发现、及时应对，有效防控。三要提升效能。重点关注影响设备正常运行的突出因素，及时组织车间技术人员进行技术攻关，不断提升设备运行质量来促进车间生产效能的提升。

精细化是一项长期反复循环的管理活动，其对管理效应的追求永无止境，同样精细化目标也理应不断更新、反复修订，呈螺旋阶梯上升，当车间实现了预期目标后将又会转入对新目标的追逐实现。因此，生产车间精细化推进工作理应持之以恒地长期坚持，以助推车间生产上水平、管理上台阶。

第三篇：企业生产管理

“企业生产管理”课程练习

一、单选题

1.生产与运作管理的研究对象是()

a.产品或服务的生产b.旅客的需求c.生产运作过程和生产与远作系统d.生产与运作系统

2.生产远作活动的主体是()

a.各种生产设施b各种社合组织

c.企业法人d企业的员工

3.运作过程是一“投入一转换一产出”的过程.其实质是投入一定的()在转换过程中发生增值。

a.原材料和零邵件b.信息、设备、资金

c.劳动力d.资源

4.生产运作系统的核心要萦是().a.投入b.生产运作过程c.产出d.服务过程

5.生产运作战略属于()战略。

a.职能b.功能c.责能d.业务单位

6.大量生产一般()

a.重复性小b.柔性高c.设备利用率高d.产品品种少

7.MRP中工厂日历是用于编制计划的日历.它与晋通日历的关系是()A与普通日历相同B由普通日历除去假日

C，由普通日历加上加班日期D.由普通日历除去不生产的日子

8.JIT与传统生产系统对库存存在不同的认识.体现在()

A.JIT将库存视为缓冲器B.JIT将库存视为资

产

C.JIT认为库存占用资金和空间D.JIT认为库存掩盖了生产管理的问题

9.工作研究中，过程分析符号“口”的含义是()

A.检验B搬运

C.操作D储存

10.可将每个时期对项目的净需求量作为订货批量的批量方法是()

A.固定批量法B直接批量法

C.经济订货量法D.固定周期批量法

11.MRP是在()

A.订购点法的基础上发展起来的B.在制品定额法的基础上发展起来的C.累计数法的基础上发展起来的D.网络计划法的基础上发展起来的12.关健路线是().A.活动(作业)最多的路线B.活动时间持续最长的路线

C.存在时差的作业构成的路线D.成本高的作业构成的路线

13.某流水线一天的有效工作时间为420分钟.要求的产量为210件.则节拍为().a.2件/分钟b.2分钟/件c.0.5件/分钟d.0.5分钟/件

14.买现JIT生产的重要工具是().A.自动化机器B.看板C.时间测定D.工作分析

15.2000版IS09000质量标准强调().a.持续改进b.刺激需求c.产品d.对人的管理

16.敏捷制造在人力资源上的基本思想是，在动态竟争环境中，最关健的因素是

().a.柔性设备b.以顾客为本c.远程办公系统d.人员

17.JIT的核心是追求术()

a.零库存生产方式b.柔性生产方式c.大量产出方式d.EOQ方式

18.敏捷制造的目的可概括为，将()生产技术.有技术、有知识的劳动力与灵活的管理集成起来，以便快速响应市场需求。

A.大量B.柔性C.负荷距离法D.批量

19.大量生产方式与精益生产方式的最大区别之一，可以说在于对()的开发和使

用上。

A.人力资源B.设备C.库存D.物料

20.ABC控制的要点是().A.尽可能减少A类物资的库存B.A、B、C三类物资中，应重点管理B

C.尽可能增加C类物资的库存D.A、B、C三类物资中，应重点管理C21工作研究中.对新的工作方法的评价主要应()

A.从节的成本的角度进行评价

B.依据事先确定的目标和标准进行评价

C.从节省人力的角度进行评价

D.从节省设备、工具以及材科的角度进行评价

22企业通过市场调查，预侧用户需求趋势.并据此决定开发和销售的产品是()

A.用户订货开发的新产品B.企业自主开发的新产品

C.地区新产品D.仿制新产品

23新产品开发方案评价的定性分析方法较多用于()

A.新产品初步设计阶段B.可行性研究阶段

C.产品构思的筛选阶段D.试销阶段若企业某新产品开发投资5年的投资平均收益率是22%，银行贷款利率为10%，此时企业的正确决策时()

A.应投资B.不投资C.等待投资D.缓投资

25.新产品开发决策应该由企业()

A.最高领导层制定B.最低领导层制定

C.中间管理层制定D职工代表大会制定

26在计算网络计划的作业时间时，只确定一个时间值的方法是()

A.三种时间估计发B.单一时间估计法

C.综合估计法D.平均估计法

27项目可行性研究报告又称()

A.项目建议书B.项目任务书

C.项目计划书D.项目报告书

28.在箭线式网络图中，既不消耗时间又不耗费资源的事项，称为()

A.作业B.结点C.箭线D.线路

29.工程进度控侧的重点是()

A.关键作业进度B.全部作业进度

C.并行作业进度D.交叉作业进度

30以产品多样化来满足顾客个性化需求，最为理想的生产型式是()

A.大量生产B.成批生产C.单件生产D.多品种小批量生产

二、多选题

1.箭线型网络图由()构成。

A.节点B.通路C.箭线D.作业时间

2.MRP的输入包括()。

a.主生产计划b.物料清单c.库存状态文件d.MRP源代码

3.工作设计中三种方法是().a.工作扩大化b.绩效评价c.工作丰富化d.工作职务轮换

4.设施选址的方法包括()等方法

A.对象专业化法B.量本利分析法C.重心法D.评分法

5.质量认证制度包括的内容为().A.产品和质量认证体系B.认证机构的认可

C.描述资源法D.人员的参与

6.可以说网络图是由“活动”()组成的。

A.事项B.路线 C.平均周库存转D.费用

7.报酬制度使用较多的是()和()，同时要考虑().A.计件报酬制度B.个别激励制度 C.质量与报酬制度D.人员因索

8.工作标准的作用是()

A.制定生产运作能力计划

B.进行作业排序和任务分配

C.进行生产运作系统及生产运作程序设计

D.进行绩效考评

9.选择地区要考虑主要因素有()

A.是否接近于市场B.是否接近于瓜材料供应地

C.运输问题D.员工的生活习惯

10.全面质量管理是().A.全面的质量管理B.全过程的质量管理

C.全员参与的质量管理D.全方法的管理

11.设备的技术性评价，包括()

A.耐用性B.适应性C.成套性D.环保性 E.节约性

12.ISO 9001标准适用于()

A.设计全过程的质量保证B.开发全过程的质量保证

C.生产全过程的质量保证D.安装全过程的质量保证

E.服务全过程的质量保证

13.下列叙述符合动作经济合理的原则有()

A.双手的动作同方向运动时省力

B.手臂直线运动比曲线运动省力

C.工具、材料、控制装置应靠近作业位置

D.尽量以夹具或脚踏工具替代手的操作

E.用手腕完成动作比用手指省力

14.期量标准是制订生产作业计划的依据，不同的生产类型要制定不同的期量标准。单件生产类型要制定的期量标准是()

A.批量B.生产间隔期C.生产周期图表

D.关键设备负荷表E.在制品定额

15.生产计划的主要指标有()

A.产量指标B.销售额指标C.产值指标

D.品种指标E.质量指标

16.生产作业管理的原则是()

A.讲求经济效益B.坚持以销定产C.实行科学管理

D.组织均衡生产E.实施可持续发展战略

三、判断题

1.未来的敏捷制造企业能够迅速推出全新产品。()

2.MRP以物料为中心组织生产，要求上道工序应该按下道工序的需求进行生产，前一生产阶段应该为后一生产阶段服务。()

3.综合计划要求具体制定每一品种的生产数量。()

4.独立需求的一大特点是具有很大的不确定性。()

5.远程办公，是指利用信息网络技术，将处于不同地点的人们联系在一切，共同完成工作。()

6.作业侧定是对实际完成工作所需时间的侧量。()

7.JIT生产方式中，如果没有看板则不能生产，也不能运送物品。()

8.自动化应是最佳决策，因为其考虑了产量、运作系统的柔性的要求。()

9.现代服务业的发展趋势和特点之一是生产服务为主转向消费服务为主。()

10.闭环MRP成为一个完整的生产计划与控制系统。()

四、名词解释

1.在制品 2.工序 3.工艺性损耗 4.产品生命周期5.工程项目

五、简述题

1.质量管理的八项原则是什么？

2.MRP的输入信息主共包括哪些项目？

3.库存有何作用？

4.简述生产(作业)过程分析的内容。

5.简述新产品的概念及其特点。

6.合理组织生产过程有哪些基本要求？

7.简述传统设备管理的局限性及特点。

8.简述闭环MRP的处理过程。

六、计算题

1.某产品生产流程由四道供需组成，平均加工损坏

比例

工序号平均加工损坏比例

10.0

120.0

430.0

240.06

要求m=100个/天。求所需投人的原材料数量。

2.某产品的需求服从正态分布，均值为每周40个。一年工作周为52周。如果EOQ=400个。求p应为多长?

3.某厂年需某零件5000件.存储费每件每年2.5元，订购费用每次20元.订货提前期为7天。求该零件的经济订购批量及订货点最佳库存水平.(一年以365天计算)

七、论述题

1.试论述买旅ISO 9000标准与开展全面质量管理的关系。

2.有人说“库存是万恶之源”，你认为是否有道理？请举例加以说明。

3.在精益生产和敏捷制造这两种先进生产方式中，选择一种说明其运用。要求：尽可能用一些例子加以说明。

第四篇：项目部精细化管理经验材料(最新)

推行精细化管理

全面提升项目管理

——四公司成绵乐项目部项目管理经验交流材料

根据集团公司开展“项目管理效益年”活动的要求，我项目部在优化施工方案、细化过程控制、整合有利资源、拓展创效领域等各个方面推行精细化管理。项目综合管理水平得到提升。下面，就本项目的工程施工总体状况及推行精细化管理、加强项目管理等方面的主要做法汇报如下。

一、工程施工总体状况

我工区施工管段全长5.47km，主要工程数量有：特大桥5座，大桥1座、市政公路改造下穿框架桥1座，铁路框架桥、框架涵、盖板涵、圆管涵、倒虹吸等小型结构物24座，正线路基3.243km。今年四月份，我工区新增了东南半环的施工任务，成绵乐正线里程范围为D2K161+565～D2K164+960，主要包括大桥1座，中桥3座，区间路基0.73km，站场路基2.66km和南站站场改造等施工任务。

通过优化资源配置、科学组织施工，目前我单位共完成产值6.7亿元。在重难点及关键节点工程施工中，继2010取得了动车所、抬落道、门式墩三大战役的胜利后，2011年上半年，我们又在成洛大道改造工程、牛龙路三线桥悬灌梁施工、成绵乐正线框架桥施工、东南环线府河大桥临建等多项重点、难点、节点工程中取得了突破、塑造了亮点、树立了形象。

在攻克难点、突破节点、加快进度的同时，高标准保证质量，精细化控制成本，严要求确保安全，全面化追求效益。项目成本控制较好，集团公司成绵乐指挥部、四公司后方机关对我单位的成本管理工作给予了充分认可和高度评价；安全防范到位，无任何安全事故发生；在动车所、门式墩、悬灌梁、东南环线府河桥等重要形象工程中创出

了质量亮点。并被建设单位授予2010成绵乐客运专线标准化项目部和标准化架子队荣誉称号。

二、推行精细管理，追求最大效益的主要做法。

如何在保证正常施工的同时，提高项目创效水平，处理好进度与效益、质量、安全的矛盾，最终达到工期可控、安全平稳、质量优良、效益最大的目标，是工程项目管理的核心内容。针对这一核心，我单位时刻把完全成本管理作为项目管理的中心工作，始终抓住成本控制的主题，推行全方位、全过程、精细化、持续化的责任成本管理。并注重在“人本管理”上讲和谐，在“核算业务”上求严密，在“方案预控”上求深入，在“资源整合”上重互补，在“过程控制”中求精细，拓展成本控制领域，提高项目创效能力。总结我们的做法，主要体现在以下四点。

（一）树立“大团队”观念，依靠团队管项目。

“思路决定出路，观念决定行动”。在本项工程建设中，我们工区项目部作为一个上受局指挥部直接领导，下对各架子队直接管控的“中间团队”，如何发挥我们工区这一层“承上启下”的作用，对上服从安排、抓好落实，对下积极引导、提高效率，全面深入细致的抓好成本管理，是我们推行精细化管理首要解决的问题。在这一问题上我们树立了“大团队”观念，这个团队既包括局指挥部这一“上层团队”，也包括工区项目部这一“中间团队”，还包括现场架子队这一“一线团队”，整个团队的目标和利益是一致的，都是在保证安全、优质、高效的前提下实现效益最大化。基于这种团队观念，我们对局指挥部坚持“绝对服从但不依赖，完全配合处处主动”的工作态度，对劳动层架子队推行“本级化、人性化、服务化”的管理模式，对本级管理人员实行“人文关怀、岗位锻炼、考核奖励”的激励机制，确保了这个“大团队”的和谐、和睦、团结，充分发挥了整个团队的潜能。

1、相互尊重，和睦相处，调动一线劳务工人积极性。我们将劳务层纳入本级管理，当作是自己的员工。推行劳务工和员工同吃、同住、同劳动、同学习、同奖励的“五同管理”模式，并有效开展谈心座谈活动，通过一起探讨施工方案，解决技术难题，尽可能增加沟通与交流，拉近了各级管理人员同一线作业人员的距离。同时，大家都在一个锅里吃饭，在同一屋檐下生活，管理人员都站在引导服务的角度，不怕麻烦找上门，不怕问题暴露出来，把一线员工当兄弟看，主动帮助他们解决工作和生活中的难题，使一线员工感觉到管理人员看得起他们，他们就从心认可这个团队。为了保障员工基本权益，给进场的所有劳务工统一办理了工资卡，由工区财务部门统一发放工资。同时，通过制定合理劳务承包单价，为架子队提供顺畅、优良的创效环境，让他们时刻看到创效的希望。

这种人性化、服务式、激励式管理模式，充分调动了一线架子队的积极性，在2010年动车所、抬落道、门式墩等几场攻坚战中，我们就是依靠一线架子队的集中作战力量取得了胜利，形成并展示了以“只争朝夕、背水一战的奋斗姿态，呕心沥血、殚精竭虑的敬业精神，百折不挠、迎难而上的坚强意志，团结一致、齐心协力的整体风貌，安全优质、又快又好的夺冠气魄”为核心的动车所精神。

2、尊重员工，提升项目整体凝聚力。

为员工提供良好的工作生活环境，保障职工基本权益，增加员工满意度，提升员工幸福感，深入了解职工工作生活思想动态，构筑和谐人际关系，推行导师带徒技术培训，轮岗锻炼等多项培养措施，提高技术人员的工作技能和综合管理能力，为员工创造职业生涯通道。责任成本考核及时兑现，增加职工收入，从而在项目内部形成和谐合作、积极向上的氛围。

（二）落实制度，细化流程，严密核算，提高项目成本监控力，以责任成本管理为动力抓项目。

1、建立责任成本体系，完善项目成本管理制度。

建立健全完善的成本核算、监督、检查等机构，制定切实可行的项目成本管理责任制，明确各部门、各系统的职责范围，提高全员成本意识。建立了全员参与的项目部成本控制网，形成了“宏观控制、微观管理；因事定岗、划片承包；奖优罚劣、动态调整”的管理模式及“一专多能，一员多岗、一人多职、一步到位”的管理方法。同时制定了涉及成本管理的《质量管理办法》、《安全管理办法》、《验工计价管理办法》、《工资分配管理办法》、《合同管理办法》等一系列配套的管理制度，构成了一个完整的成本管理制度体系。

2、细化五项流程，提高项目成本控制能力

工程施工是工、料、机、施工方法和管理费的集成，是用这些人工使用施工机械和机具运用施工方法把原材料形成建筑产品的过程，工区的核算就是针对上述施工要素的预测、统计和分析。

我单位按此施工规律形成了一套科学适用的五步流程核算法：第一步是每月1号，由工程部和各施工队对上月已完成合格工程进行工程质量、数量验收，并填写计量单，双方负责人签字后上报计划部，上报计划部期限为每月1-2日。第二步是每月1日-3日，由物资设备部对各施工队的现场材料进行盘点，并根据工程部、计划部提供的当期验工计价的工程数量，测算和计算出与之相适应的材料消耗，上报期限为每月3日。第三步是每月1日-3日，由设备部计算并统计出各施工队使用固定资产的折旧、大修及管理费，并如实统计本期消耗的油料、小配件、小五金等费用，5000元以上的配件要合理分摊。如实统计上报施工队的外租车辆、机械设备使用时间和费用，以及各施工队之间相互租用设备使用时间和费用，上报计划部期限为每月3日。第四步是每月1日-3日，财务部提供各施工单位的工程预付款、各种扣款，以及各项基金数额，并提供项目部及施工队上月发生的管理费用及工资数额，上报计划部期限为每月3日。第五步是每月1日-5日，由计划部全面协调以上各项资料的整理收集、分析，每月4

日-5日做出基本核算资料，并进行核算分析，将分析结果上报核算小组，5日-10日核算小组组织召开当期的经济活动分析会，对核算结果进行研究，作出相应决策，并及时公布工区和各施工队的核算结果。

这种详细的核算过程实际上就是对当期经营情况的全面盘点，它涉及到工区的每一项开支，过高的或不正常的成本、费用都在详细的核算资料上体现的清清楚楚，从而使工区能动态的掌握整个项目的经营状况，便于及时发现成本控制中的漏洞和不良现象，以便及时整改，提高项目成本控制能力。

3、把好四个关口，确保项目成本时刻受控

（1）、把好核算单价关。近两年农民工难找、劳务队难管、人工费迅速提升，给施工队伍管理带来很大困难，如果要保持队伍稳定，提高工作效率，减少施工后期不必要的劳务纠纷，就要结合实际制定合理的劳务承包单价。我们根据施工队实情，给各施工队下达的是“两无”承包单价，一是无风险，二是无水份。无风险不是说单价过高，无水份也不是说单价过低，而是在制定承包单价时，既要考虑项目部的盈亏点，又要考虑施工队的盈亏点，既要考虑工人的工作能力，又要考虑他们的经济效益，制定的单价在理论上不能有亏损的风险，要使劳务队看到希望，增加动力，又不能有过高的利润空间。比如在钢筋加工计量中，我们对不需要加工的分布筋只计量绑扎费用，不予计量加工费。

（2）、把好现场控制关。为了控制材料数量，我工区在3个拌合站购置3台120吨电子磅，每台电子磅有至少2人24小时值班，所有材料都要经现场过磅进场，有效堵塞了材料数量漏洞。各施工队需要材料数量由技术部按定额精确核算而定，然后由物资部统一限额调配材料。

（3）、把好劳务合同落实关。劳务合同签定后，项目部组织所有参与成本管理的人员学习合同条款，以便增强相关人员对合同异议问

题的处理和预防能力。在合同履行过程中，从进度、质量、安全、文明、材料控制等各方面检查合同执行情况，对劳务队进行层层把关，加强控制，以确保成本指标的全面兑现。

（4）、把好成本分析关。项目部每月进行成本核算,在项目经理的领导下，财务、物资、计划、工程、办公室等相关部门的配合下，提供资料，共同搞好成本费用分析工作。不仅要计算项目当期成本情况，还要深化成本分析，召开成本分析会议并找出项目管理中的漏洞，同时有针对性地提出整改措施，确保成本控制时刻处于受控状态。

（三）力争上游，精细管理，依托技术力量管项目。

在项目责任成本管理和控制中，很容易走入一个重视工、料、机管理高于技术管理的误区，其实项目施工过程中工程技术管理涉及到75%以上的工程成本内容。基于这种向技术管理和方案预控要效益的理念，我们高度重视方案变更及优化对控制成本的作用，并从多个方面加强技术成本控制。

1、引导技术人员向设计上游靠近，站在设计的高度管控质量，站在施工的角度优化方案。

想法设法第一时间获得电子版图纸，及时进行详细的现场调查核实，并在第一时间对整个施工内容进行仔细梳理，提出有利于我方的设计建议，充分沟通，以进施工图为第一目标，实现设计优化，从而达到提高经济效益的目的。

在东风渠双线特大桥和成洛路多线特大桥，临近既有线承台开挖原设计为支挡防护，我方根据现场条件与设计单位沟通，提出优化为钻孔桩防护，同时对部分开挖深度较深的承台标高进行调整，增加桩基工程量，降低施工难度，为项目创造可观的效益。

在成洛大道改造工程施工中，因地方弃土造成原地貌发生变化，要求设计院重新设计。经与设计院充分沟通，多方努力，同意补定测，重新出具地质断面资料，设计重新检算，抬高承台标高，出正式施工图，桩长因此增加2400米，相应投资增加约600万元。

DZ1DK0+000～DZ1DK7+048.46段动车走行线咨询图设计基床以下全部填筑合格土，数量约20.5万m3，通过深入会诊分析，发现此段路基处在全线T梁架设通道上，路基土方填筑施工受雨季影响大，不能确保T梁架设通道的开通，会延误T梁架设和全线铺轨作业，提出将合格土填筑优化为B组填料的优化方案。通过不懈努力，这个方案得到设计、监理、业主同意。该方案优化后，不仅避免了94 万元的亏损，而且创利约260万元，实际方案优化收益约354万元，达到了减亏为赢的目的。

2、精心排查，深挖变更项目

我工区DK150+052.8和DK150+430两个框架桥的方案变更，是一项典型的历时较长、牵连成都市市政部门较多、创效空间较大的高难度变更项目。两处框架桥原设计分别为长17.26m的框架涵和长17.83m 的钢筋混凝土框架桥，我们在现场调查核实时，通过与地方政府沟通发现此处有两处规划道路，为了保证该处道路的远期通行能力和排洪需要，要求按高标准建设该处框架桥。最终经过3个月的不懈努力，变更方案得以批准，该处变更为了长85.18m、顶面积2442.4m2和长73.05m、顶面积2456.7m2的两座框架桥，变更后DK150+052.8框架桥增加投资2483万元，DK150+430框架桥增加投资2305万元。

3、精细管理，优化施工方案

组织技术力量对每一项施工方案反复推敲，不断优化，对施工现场平面布置，统一标准，按照平面布置图进行现场布置，对单位工程做到“开工一个，规范一个，达标一个，评审一个”。对基坑开挖、支架搭设、模板安装、爬梯设置等每一个施工环节进行标准化管理，规范施工。比如对钢筋加工实行全线统一工厂化加工，技术部下达配料单，确定钢筋规格型式、钢筋间距、数量。

我工区管段内原计划设置2处混凝土拌合站，共需4台120混凝土拌合机，通过现场调查，并与设计单位沟通后，根据工程施工特

点、工期要求及出图情况，将指导性施组提出的设置2处混凝土拌合站、配置4台120拌合机的方案，优化为设置1处拌合站、配置2台120拌合机的方案，经过两年时间的施工实践证明，我们当初的拌合站优化方案是正确的，在成都市区内减少一处拌合站，节约建设成本约600万元。

4、加强技术管理，严把计量关

工区注重让技术人员从每一道工序，每一个过程中看到技术管理带来的经济效益，使技术人员树立起“我要干，我要算”的主动管理观念。在工程量控制方面，技术人员都本着节约的原则合理安排施工，对出具的技术交底书中工程量都经过反复计算，切实达到准确、节约又保证质量的目的，施工完毕后，技术人员及时进行现场计量确认，对完成工程量进行“会签”，保证了精确计量，确保了工程成本费用不多支出。同时，通过提高测量、试验、技术管理的工作质量，避免了测量、计算、技术方案失误现象，从而避免了返工损失浪费，使项目责任成本时刻处于可控状态。

（四）整合资源，精细管理，降低成本,依托成本优势干项目。

施工中我们统一租赁设备，统一调配互补使用，统一整合技术力量和施工力量，成立技术中心，建立专业架子队，紧密结合工程实际，把方便施工、提高效益、利用资源、降低成本列为项目成本管理的重要内容，比较突出的做法有以下几点：

1、把施工现场变成劳务竞争的市场。在传统的施工中，一般 一座桥涵从开工到竣工都由1支施工队负责全部施工任务。在本项工程施工中，我们重点整合了技术力量和施工力量，针对路基、桩基、承台、墩身等工程量较大的主要工序选用多支施工队同时参与施工，使各施工队之间时刻处于竞争之势。利于时刻掌握劳务承包单价和控制工期的主动权，这种劳务竞争不仅利于加快施工进度，而且可以避

免单支施工队在垄断施工中经常出现的拖工期、讲条件、加费用的现象。

例如在桩基和墩台施工中，我们分别选用了多支桩基施工队和墩台身施工队，在承包单价、质量标准统一平衡的前提下，不给任何施工队预定工程量，而是以各实际完成工程量为准，干不好或干的慢就挣不到钱，就会在竞争中被淘汰，各施工队为了完成更多的工程量，都主动无条件地增加人员和设备，加班加点施工，形成了你争我赶的激烈竞争之势，极大的提高了施工效率。

2、把设备租赁静态市场变为动态市场。充分利用市场资源，在保证施工的前提下，最大程度地降低成本。成绵乐铁路施工因受各种因素的影响，有时候施工任务不饱满，有时候又特别急，需要抢工期。我们就利用靠近成都市区施工的这个便利条件，联系了一批具备一定实力、社会信誉度良好的机械租赁商，根据现场施工需要，及时组织调配各类机械满足施工需要。同时有了这些客户，我们也能把租赁单价降下来，通过比选，总能找到价格适中、状况良好的机械设备满足现场使用。在门式墩施工中，吊车临时租赁价一般是50吨375元/小时，25吨250元/小时，通过多家比选，我们给定了50吨吊车320元/小时，25吨吊车180元/小时，机械供应商们尽管有些意见，但也都接受了。同时，我们根据施工任务的轻重缓急，以及季节变化等情况，及时租赁、清退机械以及变换租赁形式，既保证了现场的施工，又降低了使用成本。

3、现场设备统一调配管理，提高使用率。我们施工现场分几个管段，每个管段都安排了设备管理员，各管段、各施工班组根据需要提出设备使用申请，这样便于统一安排。有了提前申请，我们就能够根据现有资源，施工作业的轻重缓急，及时调配机械，避免打乱仗。安排出去的机械由现场设备管理员负责盯控，及时现场调配使用，提 9

高了设备的利用率。工区里统一租赁的一台20吨吊车，今年5月份除了工区本级使用外，仅各个施工工班就用了245.5小时，按130元/小时计算的话，可收回台班费31915元，而员车租赁费是25000元/月，不仅有效地克服了各施工队自行租用机械费用高、利用率低的缺点，降低了各施工队的设备租赁费，也从宏观上节约了机械费用支出。

4、内部调拨，加工改装，充分利用现有资源。在拌合站料棚、门式墩柱及悬灌梁施工中，充分利用公司其他项目部的材料，从其他项目调拨钢板35.62吨、螺纹及圆钢25.96吨，每吨比市场价低1000多元，并通过市场调查比选，采购旧工字钢146.03吨、槽钢34.9吨，每吨比市场价低600余元，以上几项钢材比从市场购买节约资金54.79万元。

迄今为止，我工区改装加工0#块模板4吨、桥墩模板22.75吨、门式墩模板187.04吨、承台模板85.21吨，改装费及模板残值大约为4200元/吨，市场单价为7200元/吨，上述改装模板共节约资金95.34万元。经过考察，从河北邢台石武铁路调拨挂篮6套，共318.92吨，调拨单价每吨6150元（含装卸运杂费用等），市场单价每吨7800元，节约资金52.62万元。

我工区还注重利用周边资源，减少成本。拌合站用水起初全部是自来水，水费为3元/ m3，且每天用水量特别大，经过对周围环境详细调查，并对比分析后，决定像沙石分离机、冲洗罐车等对水质量要求不高的用水从成都市东风渠中抽取，截止目前已节约自来水9.8万方，如扣除水泵、电费等费用，已节约自来水费18.2万元。

5、注重细节，加强控制，千方百计节能降耗。工程项目的整个施工过程实际就是成本发生的过程，加强施工成本过程控制非常重要。我工区在平时施工成本控制中，注重细节，节能降耗坚持从一点一滴做起，坚持做到大账小账都细算，大钱小钱都节俭，主要体现在以下三点。

（1）、想方设法控制材料费。施工现场是不断变化的，因此成本控制也是一个动态管理的过程，材料的节约和浪费直接关系到项目的效益，我们在日常材料节约上，坚持从细、从严做起，通过多种渠道节能降耗，在材料使用上，我们采取了多项有效措施，取得了非常好的效果。

混凝土罐车在用完后必须清洗，我们测算发现每辆罐车的残余混凝土约0.3方，为减少浪费，我工区采用砂石分离机，将罐车中的残余混凝土冲洗后进行砂石分离，回收分离出来的砂和碎石。截止目前我工区已回收中粗砂2224方、碎石4126方，扣除购买分离机费用13万和水电费后，回收材料价值约37万元。

在临建中我们共利用旧砖213万块，每块旧砖比新砖节约0.13元，自开工至今已节约资金27.69万元；在DZ3DK3+628～DZ3DK3+738段路基碎石桩基础处理中，在满足质量要求的前提下，7600方碎石填料用既有线拆除下来的级配良好旧道砟代用，仅此一项节约资金40.28万元；4#拌合站建设前场地为一处沙石料厂，在建站中我们购买原厂剩余碎石、砂子总计8100 m3，比从市场购买节省资金22.45万元；在遂成双线铁路抬道改造工程中，恢复线路时，利用既有遂成线拆下来的旧Ⅲ型枕300根，运输装卸成本25元/根，市场单价155元/根，节约资金3.9万元；在成洛大道拆除工程施工中，我们将原本应该拆除弃掉的2500 m3旧条石及时储存了起来，以备在动走线桥台椎体护坡和涵洞工程洞口铺砌使用，条石市场单价最低为85元/ m3，这项废料利用节约资金21.25万元； DZ3DK2+450～DZ3DK3+845路基段便道修筑中，全部使用废弃的路基CFG桩头填筑，填筑量约7500 m3，不仅比使用建碴填料节约材料费17.25万元，而且节约CFG桩桩头的弃方转运费11.25万元。

以上几项节约材料的做法看起来都是一些细节性的东西，都是工 11

程施工中的一些平常事，但是上述几项节约资金加起来达188.27万元，如果在日常施工中不用心、不主动想办法，这近200万元的资金也许就在不知不觉中消耗掉了。

（2）、一点一滴节约费理费。工程项目成本管理是一项系统全面的工作，不仅涉及到工程施工现场的角角落落，而且还包括日常生活管理的方方面面，控制日常管理费开支，节约日常生活开支对同样是控制成本的重要措施。我们在日常管理费及生活费用使用上，坚持从小做起，从细抓起，从严管起。

2009年8月至12月，员工生活区没有安装水电表，5个月发生水电费4.2万元，每月平均8400元，由工区统一承担此费用。我们经过调查分析后，自2010年1月起，在员工每个宿舍安装了水电表，费用由员工分摊，推行该项措施后，2010年1月至2011年6月，与起初相比，员工生活区共节约水电费5.04万元。

为加强外部劳务工管理，架子队施工班组和租赁机械司机等外来人员，纳入工区统一管理，统一提供食宿。统一管理，并不是吃大锅饭，一律免费，而是对外来人员住房费和水电费进行摊销，结算时统一扣除，至2011年6月底，共分摊房租费18万元、水电费6.37万元，既做到了账目清楚，无形中又为工区节约开支24.37万元。

工区办公用品由办公室统一购买管理，在保证工作需要的基础上，努力推行无纸化办公，由于办公用品管控严格，截止2011年6月办公实际费用支出189.6万元，预算费用为222万，比预算节约了32.4万元。

（五）以业务流程标准化为核心，狠抓安全、质量两大保证体系，确保各项工作平稳扎实运行，实现安全质量全面受控。

在进场之初，项目就将工程定位在建设安全工程和精品工程的“坐标”上，坚决做到施工进度和安全质量“两手抓，两手都要硬”。按照铁道部“六位一体”的施工组织原则，以质量为先导，确保工程安全可控。

在质量管理方面，一是进一步强化精品意识，提升质量标准，将精品意识“有形化”、“指标化”，分解到质量管理的程序文件中，进而转化为员工的自觉行动；尤其是桥梁施工当中，泥浆池设置、脚手架搭设、基坑开挖防护、悬灌梁爬梯设置等施工项目，均按照下发的施工标准文件执行，做到统一标准；二是强化过程控制，增强检测能力，按照“抓源头、抓过程、抓细节”的基本原则，严把材料“采购、进场、试验、使用”四个关口。在路基施工当中，试验室与物资部在填料料源场地提前卡控，保证填料粒径与含泥量得到提前控制，填筑过程中试验室加强自检的抽样检查，保证路基填筑检测一次过关。在2010年11月份，业主成绵乐客专公司专门组织新进场不久的CMLZQ-7标四川路桥公司到我标段观摩学习。在桥梁施工当中，物资部在与试验室沟通后，要求砂石料供应商在料源场地统一设置石料分离设备控制石料粒径，在砂场设置洗砂设备控制砂子的含泥量，从源头保证混凝土的质量，在混凝土浇筑过程中安排专职人员对振捣人员进行监督，保证混凝土浇筑过程不漏振、不过振，保证了结构物内实外美。

在安全生产方面，强化安全体系运作，加强科学化管理。一是切实加强全员教育培训，提高安全生产的意识和能力。全员分批、分次、分工种进行岗前培训，培训合格后方可上岗。二是做好逐级安全技术

交底工作。安排防护员沿线进行盯控，加大沿线施工检查力度。对检查出的问题立即进行定人定措施专项整改，不留死角，确保安全生产万无一失。三是突击重点，切实加强邻近既有线的施工防护，组织专人24小时对既有线施工路段进行安全巡检，；四是通过发放点卡，加派安全员、防护员、现场管理人员24小时跟班作业的方式，加大安全监督力度，确保施工作业人员严格遵守操作规范。

通过对两大体系流程的细化强化管理，安全质量工作实现“三个转变”： 一是改变过去传统的安全管理模式而着眼于安全系统运行检查，着眼于“预防为主”的预字上，通过人员预控、方案预控、制度预控等措施，变“事后处理”为“事先控制”，这样才能防患于未然。二是检查监督向指导服务转变。检查监督关口前移，注重施工现场安全管理与指导，检查发现问题，提出整改措施，并对检查中发现的安全隐患督促相关责任人，落实整改到位。三是促进现场一线人员科学化管理，由被动受控到主动参与的转变，变管理对象为管理动力，采用形式多样的人性化管理手段，促进施工企业安全工作科学化管理。

目前项目安全质量工作全面受控，标准化建设扎实推进，信用评价等各项工作取得优异成绩。2010年1月我项目部施工的动车所路基工程被业主评为全线优质样板工程，2010年7月 鸡头河特大桥被业主评为成绵乐铁路客运专线“样板工程”。2011年4月20日在业主召开的标准化管理总结表彰推进会上，我项目部和项目部所属路基架子队分别荣获2010年成绵乐客运专线标准化项目部和标准化架子队荣誉称号。

三、几点体会

1、项目管理向精细化管理转型才有出路。

精益生产、精细管理是项目管理的方向，从数量型经济向质量型经济转型，从低成本向高成本转型，都需要管理从粗放型向精细化管理转型。我们在动车所、抬洛道、门式墩等几场突击战中，在工期高度紧张的特殊情势下，推行精细化管理，对施工节点细化到每一天，对资源配置、施工组织精心优化，方案预控反复探讨模拟，既要结果又要过程可控，既要保证重点关键点又不忽视每一个细节，抓细部保全局，正是因为推行精细化管理才有了几场会战的成果，突击但不混战，大投入没有大浪费，工期、成本、安全、质量始终受控。由于人力资源状况、管理水平等各种因素的影响，目前我们的精细化管理只是处于尝试阶段，离真正的精细化管理差的很远，甚至某些方面连规范化管理都谈不上。

2、加强项目管理要抓住问题关键，解决关键问题。一是主管，项目主管亲自抓，加大监督力度，严格要求才能完成，如果项目主管领导怕麻烦，不亲自带头监督落实成本管理工作，很难保证核算工作的准确性，更难以保证成本管理工作的持久性。二是制度，一个好的制度是项目管理的“杠杆”和“引擎”。在所有机制中，激励机制和约束机制是最核心的东西，而激励机制最核心的东西是分配制度，是兑现。只有严格按规定兑现才能激活项目一班人的积极性，责任成本管理也才能真正的具有活力。三是落实，责任成本是一项长期的系统工程，要按照“统一领导、分工负责、部门协调、各司其责”的原则，脚踏实地扎实推进。同时，要建立督查制度，成立专门的监督检查机构，制定统一的督查标准，定期进行检查监督，确保这项工作落到实处。四是改进，一个项目精细化管理的过程，也是对各项工作持续改进的过程，管理方法要持续改进，管理制度要持续完善，施工方案要

持续优化，也只有坚持持续改进创新，才能使项目管理更加深入化、更加精细化、更加合理化。

3、项目管理必须树立“以人为本”的理念。在项目管理中要强调“人本管理”，应该加强员工的素质教育，建立科学的奖励机制，从物资和精神上进行激励，激发全员的能动性和创造性，增强项目上下的凝聚力和向心力，从而去争取更大的效益。

4、项目管理必须正视高成本时代来临的客观现实。安全生产费、施工环保费、材料费、人工费等各项费用的高涨，已经把我们的项目管理引进了高成本时代。根据这种现实，我们必须客观面对，在外部劳务使用上要摒弃传统的低成本使用劳务队的幻想，只有制定合理的单价，让劳务队有利可创，与劳务队和谐相处，调动队伍的积极性，才能提高工效，我们才能实现创效目标。在安全、环保管理上，要彻底消除得过且过、蒙混过关的侥幸心理，必须按照要求加大安全生产费和施工环保费的投入，也只有保证了安全生产、保持了队伍稳定、实现了环保达标，避免因安全事故、队伍纠纷、环保超标等问题造成的损失，才能使项目经济效益得以实现，才能树立单位的良好形象。

在本项工程开工建设以来的两年时间里，我们通过推行精细化管理，加强责任成本管控，全面提升了项目管理水平，取得了一定的成效，但是，还有不够完善和健全的地方，在今后的工作中，我们将进一步完善管理制度，改进管理措施，提高管理水平，努力把项目责任成本管理工作不断推向深入。

第五篇：企业法律顾问日常工作

企业法律顾问

企业法律服务产品是无形法律服务有形化的产物。针对企业经营、管理过程中的某些法律问题，通过分析企业需求、结合有关法律规定及实务处理经验，将法律解决方案系统化、规范化，增加法律服务的效率和效果。

服务内容的特点

⒈系统化法律解决方案； ⒉标准化法律服务成果； ⒊规范化法律操作流程。

服务内容的结构 ⒈产品说明； ⒉法律操作指引； ⒊相关法律法规依据； ⒋相关案例索引。

服务内容目录

⒈企业法律风险管理项目；

⒉合同签订、履行法律操作实务； ⒊企业应收账款管理法律操作实务； ⒋企业采购管理法律操作实务； ⒌企业员工入职管理法律操作实务； ⒍企业员工离职管理法律操作实务； ⒎企业销售人员管理法律操作实务； ⒏企业商业秘密保护法律操作实务。

其他服务内容

⒈制定并审核公司的法律文件包括各类合同、协议；

⒉为公司人员提供法律咨询指导，协助公司人员解决法律问题； ⒊参与公司经营决策，依法提出法律意见；

⒋组织做好公司知识产权管理、工商事务、仲裁诉讼等方面的法律事务工作； ⒌对公司业务进行法律监督，保证公司商业行为的合理合法性； ⒍协助公司相关人员和有关部门就业务相关法律问题进行协商。

企业常年法律顾问服务内容

2.1 公司合同方面的法律服务

（1）起草、审查主营业务方面的非专项性（专项性意指股权转移/融资/并购/专业型知识产权/上市等高端非诉商业项目）中文合同，对有关法律、商业上的风险进行提示。（2）参与合同谈判，促使合同的顺利签订。

（3）监督合同履行，及时提示风险，及时与企业沟通合同若为及时履行的法律风险，并应企业要求提供律师函等法律行为，合法最大化的避免风险的发生。

（4）发生纠纷，及时提供法律建议，从中斡旋或者采用法律途径解决, 但不包括诉讼/仲裁之诉前调解法律行为。（5）协助公司建立合同管理制度。

2.2 招投标方面的法律服务

（1）对公司招投标方案提供法律支持, 并应企业需求出具法律意见书。

（2）对公司投标项目做基础的尽职调查，如招标项目企业的企业基本信息，股东组成情况等。

（3）协调、解决纠纷。

2.3 债权债务处理阶段法律服务

（1）对公司各类债权进行清理，协助企业建立应收账款管理制度。（2）对债务人进行基础的资信调查，并提供相关的法律意见。（3）及时行使债权，确认、催讨债务。

（4）与债务人进行诉前处理，要求提供还款计划以及提供相应担保。（5）针对个案制定诉讼策略，对于债务人提出诉讼。

（6）对于债务人财产予以保全，以便于执行，该保全行为属于诉讼行为之一。（7）企业按照附件一委托长安律所处理执行案件时，长安律所应企业需求可调查执行债务人财产信息。

2.4

知识产权维护法律服务

（1）若企业需要，协助办理商标申请事宜。（2）监测公司商标状况，根据贵司提供的商标侵权信息进行处理，协助公司办理商标续展、变更、转让、许可使用、异议、备案、补证等事宜。（3）为公司商标管理提供法律意见。

（4）对侵犯公司知识产权的行为提供法律意见与法律支持。

（5）协助企业建立商业秘密保护制度。根据需求提供相应的技术保密协议供企业使用。

2.5 法律培训服务

根据企业提出的需求，对于公司相关人员进行相关法律培训。具体时间双方协商确定，以企业时间为主。

2.6 及时解读与公司主营业务有关的法律法规，当企业提出口头咨询，我所应当会尽力及时回复；当企业提出书面咨询，我所应尽可能于2-3个工作日内予以回复。

2.7 劳动法事务管理

（1）审核公司人事规章（员工手册、奖惩条例、薪资福利假期管理、合同管理办法）存在的风险、法律漏洞进行提示，并针对企业具体的情况提出修改意见。

（2）审核公司原劳动合同（劳动合同、保密协议、竞业限制协议、服务期协议），进行风险、法律漏洞提示并针对企业具体的情况予以修改、完善。

（3）审核公司原用工流程（招用工、变更岗位、薪资、终止、解除劳动合同），进行风险、法律漏洞提示并针对企业具体的情况提出修改意见。

（4）公司用工流程、合同使用、法律风险规避内部培训。（5）公司日常劳动用工法律问题咨询。

（6）为公司与劳动行政部门交涉提供法律支持。

（7）支持公司与工会、职工代表大会、职工谈判以及劳动纠纷处理。（8）工伤处理，工伤鉴定、劳动能力鉴定、工伤补偿协议制定。2.8 公司法事务管理

（1）为公司内部机构设置及治理提供法律意见，配合完善公司结构优化。

（2）为公司股东会、股东大会、董事会、监事会的设立与召开进行见证并提供法律意见。（3）为公司生产经营和管理中的决策事项进行法律上的可行性分析。（4）参与公司纠纷处理谈判，此谈判行为视为商务谈判。（5）公司登记、变更及其他相关法律事务的处理。

2.9 公司及员工的日常法律顾问服务

为公司员工提供婚姻家庭、房产、拆迁、人身损害等方面（与公司无利益冲突）的法律咨询服务。