第一篇：公司ERP调研报告
公司ERP调研报告
K/3 ERP信息管理系统项目 调研报告暨实施方案 金蝶软件中国有限公司 系统实施部 二零零八年二月 项目委托方甲方 宁波XXXXXXXXXXXX 项目开发商乙方 金蝶软件中国有限公司 Kingdee K/3 宁波XXX电子有限公司 2 项目内容宁波XXX电子有限公司 金蝶 K/3 ERP 管理信息系统一、宁波XXX电子有限公司K/3ERP项目 在XXX电子有限公司建立健全一整套完整的各部门共享的公共关系数据平台使得全公司的所有业务人员在自己的权限范围内索取自己需要的各种信息再经过加工存放进数据库供其他有关人员使用。充分数据共享。通过系统实施在销售合同规定的范围内实现全公司的ERP管理信息系统做到客户、供应商等合作伙伴和XXX电子的平衡部门与部门之间的平衡部门与员工的平衡最终使得XXX电子有限公司能够达到企业的各方面资源的全面的平衡从而使K/3 ERP 系统能够为XXX电子有限公司创造最大的经济效益 站点分布 宁波XXX电子有限公司ERP管理信息系统配置金蝶公司K/3 V10.4系统的工业版 产品名称K/3 使用许可数个 总账、报表、现金管理、工资、现金流量表、固定资产、应收、应付、采购、销售、仓存、存货核算管理 12 生产数据管理 2 生产任务管理 2 物料需求计划管理 2 车间作业管理 2 实际成本系统 1 总计 21站点
二、宁波XXX电子有限公司ERP管理系统实施方案 宁波XXX电子有限公司甲方金蝶ERP管理信息系统计划从2008年2月份开始实施。系统将建立K/3 ERP 10.4 工业版新帐套。宁波XXX电子有限公Kingdee K/3 宁波XXX电子有限公司 3 司甲方要求整体系统要尽快实施以满足宁波XXX电子有限公司财务、生产、业务工作对计算机管理的迫切需求。根据甲方的业务特点金蝶软件中国有限公司乙方的实施顾问对甲方的业务、计划、生产、技术、财务流程进行了详细调研并经过与甲方众多业务、财务人员认真讨论达成如下计算机管理系统实施计划总体实施计划详见附件
1、项目实施总体计划书
1、总体规划2008年2月25日开始实施新帐套从2008年第三期开始启用试运行二个月。上门实施时间为40天实施策略为“总体规划、整体调研、全面实施”。整个实施过程严格按照金蝶的快速实施四步法规定的流程操作。即项目准备蓝图设计系统实现验收交付四步操作。整体有整体规划每步骤都规划有具体的实施计划和相应的实施文档和确认文档。各个模块的运行数据都要进行手工和电脑核对核对无误后进行正常的整个系统月末结帐。2008年4月10日结束第一个月的试运行。一个月的试运行数据全部正确无误后整个系统结转至第四期。结账成功整个K/3 ERP 管理信息系统进行阶段验收。从2008年4月11日开始系统进行第二个月的并行运行阶段。2008年5月10日完成第二个月的并行运行。运行情况良好数据正确系统成功结转至2008年第五期达到了双方在调研报告中确认的验收标准后双方进行项目实施总结和验收。验收合格交付使用后整个项目实施结束。从2008年第五期开始整个计算机管理系统进行正常运行系统进入免费运行维护服务阶段时间为一年。
2、经过甲方同意系统设置为“不允许负库存”。
3、物料的计价方法为全部为“加权平均法”原材料、辅助材料、半成品和产成品出入库管理采用“先进先出批次管理” 期初批次一律为“期初”其他物料全部不采用批次管理。
4、分类编码方案由甲方按照甲方的规定编撰乙方给予指导详见XXX电子分类编码方案。
5、质量检验由于甲方的第一期工程未购买“质量管理模块”故甲方的质量管理业务在ERP系统外手工处理。6过双方协商同意本次实施重新建立K/3 10.4 版 “宁波XXX电子有限公司新帐套”。
7、甲方新帐套的财务系统不设置“数量金额账”按照物料的大类设置二级明细账。
8、为了保证系统数据的完整和统一月末结帐时间统一为每月末的最后一天。
9、为了更好地处理期初暂估帐款经过双方讨论约定期初暂估入库单需要在期初初始化中录入等到将来采购发票到时将采购发票在采购管理中和暂估入库单关联钩稽后生成“应付帐款”。Kingdee K/3 宁波XXX电子有限公司 4
10、为保证甲方的K/3 ERP系统能够按期完成正常运行减少甲方在ERP项目上投资的风险项目实施分为三步实施 第一步2008年2月25日—2008年3 月10日完成初始化设置、基础资料准备并引入系统、业务流程确认、初始余额录入、系统的模拟测试、系统启用的上线培训。第二步2008年3月11日—2008年4月10日在线上机操作员培训解决系统运行中出现的问题完成系统的第一个月的试运行试运行成功后进行阶段总结和阶段验收。第三步2008年4月11日—2008年5月10日对甲方的中高层领导进行管理培训、完成系统第二个月的试运行。试运行成功双方进行整个系统的项目总结和验收系统交付乙方的服务部门继续为甲方服务。注XXX青岛公司的ERP系统何时开始实施由甲方在第一个月试运行成功后确定实施时间甲方的实施顾问根据双方签订的实施合同内容对XXX青岛公司的ERP进行实施。总的规划完成实施时间和XXX宁波公司的实施完成时间同时结束。
11、系统培训采用集中培训和现场培训相结合保证甲方的所有操作人员都能够熟练运用K/3系统完成日常业务工作。
12、为保证系统交付甲方后能稳定运行甲方必须指定一个总系统管理员负责整个系统的日常维护、操作人员的权限设置和指导工作。各部门必须分别指定一个本部门的系统管理员负责本部门的日常业务维护。
13、ERP运行的基础是“产品BOM的正确”为了保证XXX电子的ERP系统能够长期正常稳定的运行甲方必须指派一位专职的“产品BOM”的维护人员专职处理产品BOM的新增、修改、维护。
14、为了ERP项目上线运行后的数据能够及时、准确的录入系统特制定一套操作员操作规章制度奖勤罚懒。详见K/3 ERP 系统运行规章制度
15、为了保证ERP系统能够长期稳定正常运行特制定一套ERP系统单据流转表详见K/3 ERP系统运行单据流转表各部门要严格按照流转表的规定时间和要求去操作。
三、XXX电子ERP 系统模块及流程图 整个ERP 系统采取总体规划全面实施的实施策略。ERP系统的运行依据为“销售合同”通过系统进行MRP运算运算结果分部门、分业务逐步Kingdee K/3 宁波XXX电子有限公司 5 展开。非产品的业务按照各业务所需在相应的模块中独立运行。一 整体业务流程 销售流程 MRP 运算 采购、外包流程 计划、车间管理流程 委外加工流程
2、生产业务 生产部根据销售订单通过系统进行MRP运算系统按照业务内容自动生成三类单据采购外包、外协同采购、生产、委外。采购按照采购业务流程运行。生产任务单由生产部确认并下达后项目管理组按照车间管理流程运行。委外加工生产任务单由采购部确认并下达后按照委外业务流程运行。注XXX电子目前尚无“委外加工业务”故委外业务部分暂不考虑。
3、销售业务 销售订单的内容是K/3 ERP系统运行基础数据订单必须全面、准确、及时。销售订单的制单工作以及销售订单执行情况的跟踪查询销售部的系统管理员给予帮助和相应的维护。销售业务流程图 销售订单 销售管理 委外加工任务单 委外加工管理 计划订单 物料需求计划 采购申请单 采购管理 生产任务单 生产任务管理 销售订单 销售管理 Kingdee K/3 宁波XXX电子有限公司 6 发票传递 凭证 传递 凭证传递 凭证传递 注销售发票根据出库情况和销售订单开票由财务跟踪应收账款
4、采购业务 4.1 原材料采购外包、外协业务 原材料采购为检验入库。采购申请单由K/3 ERP 系统通过MRP 运算自动生成仓库维护二级审批后由系统自动传递到采购部由采购部制作采购订单对外采购。供应商必须在经过“资信管理”审核合格的供应商供货信息资料中选取。原材料到货由采购部填写“收料通知单”由系统自动报到检验部检验。检验部检验合格后由品控部审核“收料通知单”由系统自动通知仓库该批原材料检验合格允许入库。仓库接到通知由“收料通知单”关联生成“外购入库单”将原材料入库。销售出库核算 存货核算 机制销售成本结转凭证 存货核算 发货通知单 销售管理 销售发票 应收款管理 收款单 应收款管理 机制销售收入 凭 证 存货核算 销售出库单 销售管理 销售发票 销售管理 机制收款凭证 应收款管理 总 账 核销管理 应收款管理 Kingdee K/3 宁波XXX电子有限公司 7 当月采购发票未到由财务作“估价入帐”凭证下月系统自动冲回暂估帐。采购发票到由采购部录入采购发票财务审核并和外购入库单进行钩稽核销如果有运费需要三方钩稽核销即外购入库单、采购发票、费用发票三方钩稽核销打入原材料成本财务套打外购入库单。外包、外协业务按照以上方法处理 4.2 零星材料采购 零星材料采购由需用的部门填写“采购申请单”仓库维护二级审批后由系统自动传递到采购部由采购部制作采购订单对外采购。常用材料的供应商需要在经过“资信管理”审核合格的供应商供货信息资料中选取。一进一出的材料其供应商选用“零星供应商”。后续业务按照4.1的规定执行。采购方式为现购。4.3 办公用品采购 办公用品采购参照4.2 执行。入库仓库为“办公用品库”。4.4 固定资产、设备采购 固定资产和设备采购由相关部门填写“采购申请单”二级审批后交采购部门按照4.1 的规定执行。注1紧急采购可以先采购但是相关手续必须按照相应规定在24小时内补齐 注2除现购业务外其余的所有的采购业务的采购方式都为“赊购”以保证应付帐款的完整性。注3现购业务的采购流程不变其核销方法为不通过应付帐款模块直接从总帐作凭证报销冲费用。注系统生成的机制凭证都自动转递到总帐系统自动记帐。Kingdee K/3 宁波XXX电子有限公司 8 采购业务流程 是 否 系统传递 采购订单 采购管理 收料通知单 采购管理 外购入库单 仓存管理 月末系统自动生成估价入帐凭证 存货核算 系统自动对发票二方或三方钩稽核销 存货核算 下月初系统自动生成一次红冲 暂估账凭证 存货核算 发票管理 应付款管理 发票到 总账自动记账 总账系统 系统自动生成 应付帐款凭证 存货核算 付款单 或应付票据 应付款管理 核销管理 应付款管理 采购发票 采购管理 系统自动生成 付款凭证 应付款管理 系统自动生成 核销凭证 应付款管理 采购申请单 采购管理 生产用材料采购申请单由MRP运算产生其余物料由需用部门手工制单 系统自动核算 材料单价 存货核算 采购部制单通知品控部检验检验合格后品控部审核收料通知单并通知仓库收料 Kingdee K/3 宁波XXX电子有限公司 9
5、委外业务 XXX电子目前无委外加工业务故委外加工业务暂不实施。
6、车间管理 车间管理业务主要处理生产领料、产品检验和入库、工序汇报、工序检验、计件工资的统计等。其管理的依据是由“下达的生产任务单”自动生成的“生产投料单”和“工序计划单”。车间管理的流程优化改动较大的是建立各车间的车间仓库仓库根据“物料需求汇总表”和部分共耗材料的最小包装量再根据生产实际需要通过材料“调拨单”分批逐次将生产需要的材料从材料库调拨到车间仓库车间产品生产完工入库同时由系统采用“倒冲领料”的方式从车间仓库里冲减产品生产实际耗用的材料。由于倒冲业务是根据产品BOM 领料的实际耗用和BOM 耗用可能有些差异差异部分由车间在月末车间仓库盘点时通过增补领料单调整。车间业务规范业务 A、产品入库时先由生产任务单关联生成产品入库单 B、生产领料单由系统自动通过产品入库单“倒冲领料”生成 C、工序汇报时由工序计划单关联自动生成操作员录入生产实际数据即可。上道工序审核系统会自动生成下道工序汇报的相关信息直到最后一道工序汇报完成工序汇报结束 D、计件工资由系统根据工序汇报的实际工作量乘以计件单价自动生成。Kingdee K/3 宁波XXX电子有限公司 10 计划、生产管理流程有BOM有工艺路线 MRP 运算 系统自动生成 系统自动生成 并审核投料单 未审核工序计划单 下推 否 系统 关联生成 机制凭证 系统 倒冲领料 机制凭证 机制凭证 生产任务单下达 下达人制造部 工序计划单 维护人车间 审核人车间 计时计件工资清单 制单人车间 计件、计时工资汇总表 生产类型选定为“LX5普通订单工序 任务单号w车间号年月日序号 车间只修改并审核本车间的操作工、班组、工作中心、计件、计时工资 审核必须在序事簿中审核本车间的工票 生产投料单维护并审核 维护、审核人 产品入库单二级审核 二级审核检验 计时计件工资清单审核 二级审核财务 工序汇报 维护人车间 审核人车间 调拨单 发料仓库材料库 收料仓库车间材料仓库 生产领料单 一级审核车间 二级审核财务 最后一道 工序 财务处理 物料需求汇总表 产品入库单一级审核 一级审核车间 Kingdee K/3 宁波XXX电子有限公司 11 注1过程检验在系统外手工处理检验结果在产品入库单中以二级审核处理。
7、仓库管理 仓库主要处理出入库数量业务。仓库业务规范为 A、外购入库和外包业务参照外购业务流程 B、车间生产领料参照车间管理业务流程 C、产品生产领料以外的领料由需用部门手工制作“领料单”仓库审核并发料 D、产品入库由车间制作“产品入库单”车间审核并入车间半成品库再由车间制作“产品入库调拨单”将产成品由车间半成品库调拨到“产成品库”仓库二级审核确认入库 E、对于某些产品出于特殊需要需要由A产品转换成B产品产品转规格型号该项业务通过其他出库单减少A产品同时制作其他入库单单据上需要标注A产品型号及数量增加B产品B产品成本A产品成本。
8、质检管理 由于宁波XXX电子的质检模块未购买故XXX电子的质量检验业务在ERP系统外处理。
9、设备管理 由于宁波XXX电子的设备模块未购买故XXX电子的设备管理业务在ERP系统外处理但是设备采购需要按照采购管理流程处理。
10、办公用品测试仪器、仪表、工具、劳保用品等 办公用品业务规范 A、设置办公用品库所用办公用品都必须做出入库管理其中采购业务参照其他材料采购入库流程需用参照其他材料领用流程。B、测试仪器等的采购同办公用品采购流程
11、成本管理 成本管理是企业最重要的管理内容之一也是企业中涉及的部门和数据最多的业务。要做好成本管理需要全所的所有部门进行配合。成本管理规范 A、成本管理采用“品种法”“分步法” B、未完工半成品“不进行成本归集、分配”。C、生产领料单上必须录入“领用部门基本生产部门”和产品对象代码供产品归集料费使用共耗材料领料单、非生产用料领料单不需要填写产品对象代码。D、固定资产折旧、制造费用的各明细科目必须设置“部门”核算项目Kingdee K/3 宁波XXX电子有限公司 12 供费用按照部门分摊使用。E、除材料费之外人工费、制造费用、其他费用的分配方法为“实际总产量”。成本管理业务操作流程 成本管理基础资料设置 废品产量录入 费用分配标准设置 投入产量录入 人工费用录入 折旧费用录入 材料费用录入 实际总产量录入 完工产量录入 其他费用录入 投入产出分析 各种费用明细表 Kingdee K/3 宁波XXX电子有限公司 13 注1成本计算的每一步都有相应的报表供查询分析使用。注2计算过程中发生计算错误时系统会自动提供相应的错误序时簿供分析错误原因使用。注3: 生产领料的领用部门必须是制造部车间----基本生产部门非生产领料的领用部门必须是非车间-----期间费用部门。
12、财务管理 财务部门是企业的监督和服务部门其职责是监督各部门的单据的正确性、及时性同时将各部门的数据通过凭证记入应收、应付、其他应收、其他应付和总帐系统产生各种报表.
第二篇：AA公司易飞ERP系统升级调研报告
简述公司易飞ERP系统升级的必要性
目前公司ERP系统为鼎捷软件-易飞公司提供的6.0版本的ERP系统。此系统经过多年的使用，至今未曾升级与更新过系统文件；并且经过大量的后台数据库操作，存在着或已发现较多的潜在异常风险与数据链接性错误；也因处理后台相关字段时所用的公式未经正常处理与核对，导致较多汇总字段的取值混乱。ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业所有资源信息，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。但这个平台所提供的数据出现经常性非人为的数据异常时，那么企业高层则无法从系统中摄取准确的信息，即无法作出准确的决策。此时的ERP系统则仅仅只成为代替手工作业的小平台。而其主要的效益则无法体现（降低库存，实时掌握销售情况与库存状况，提供准确的成本核算，合理安排生产，减少库存积压与采购销货成本等）。公司已发现的ERP系统异常如下：
1、根据财务部的反馈：大量采购单的税前金额计算错误、进/退货单的税前税后税额计算错误、客户订单与销/退货单汇率相关本币计算错误。此异常直接导致大量单据的汇总相关金额不准确、财务应收应付凭单金额限值错误，所有相关报表金额皆无效。原因为系统计算逻辑混乱，公式更新设计错误导致。
2、根据财务部的反馈：会计凭证汇率取值错乱，科目余额表数值不准。
原因为数据取值链断层，程序未更新。
3、根据PMC与仓储部的反馈：库存偶尔出现异常负数、库存数量不准。
原因为程序未更新，数据更改不符易飞流程。
4、根据PMC与仓储部的反馈：工单预计领用量显示错误，工单变更新
增无法体现，已领数量更新不及时。原因为触发器不合理，程序未更新。
5、根据PMC部的反馈：委外进货单更改单价时，不显示、无效、数据
合理取值。原因为相关程序文件未更新。
6、各部门反馈的软件运行时经常出现错误提示与较多次的连接异常。
原因为程序文件未更新，数据库设计不合理。
综上所述，此系统已经明显存在着不少缺陷，直接影响了公司部分运营成本、库存成本、采购成本、销货成本与及人工成本等。故建议公司ERP系统重新开账并升级系统至易飞8.0。
最优惠的升级方案：以合约形式升级易飞系统，费用粗计为3W～5W之间，含一年售后技术支持。
易飞ERP6.0与8.0的区别简述请查看邮件主题为：“易飞ERP6.0与8.0简述”附件为《60与80简述》的邮件
撰写人：
日期：2012-06-08
第三篇：XX公司ERP项目调研提纲
ERP项目调研提纲
公司总体情况
公司简介 公司架构
经营业务范围及业务规模
主要部门职责及人员构成 现有系统及网络现状 关键业务现状及需求
总帐管理（General Ledger）
一．总体调研内容
1．财务部门的组织架构及部门职责？人员分配情况？ 2．公司有几套财务帐？之间关系如何？有无内部往来业务？ 3．是否在总账处理现金流量表？ 4．现用计算机系统？ 5．相关财务制度？ 二．实际业务核算
1．目前所使用的会计科目结构？ 2．凭证审批流程 3．有哪些外币业务? 4．现金流量表流程？ 5．会计及结帐流程？ 三．报表
财务主要报表？
应付款管理（Account Payable）
一．总体调研内容
1．相关应付款管理制度和流程手册？
2．有无专门的应付管理系统？如何和财务系统衔接？ 3．应付账款的付款计划如何处理？ 二．供应商管理
1．供应商的管理详细程度、手段如何？ 2．供应商有无分类？分类依据？.3．供应商管理系统提供的信息？ 4．有无对供应商进行询价、报价管理？ 5．有无对供应商进行考核？指标有那些？
6．如何查询供应商的业务记录并与供应商进行对帐？ 三．发票管理
1．有没有发票处理的政策与流程手册？ 2．每月的发票大致数量？ 3．有无对发票进行详细管理？
4．发票是否需要和采购单/收货单匹配。目前是如何处理的？ 5．运费，杂项费用如何处理？ 6．发票的审批与入帐流程如何？
7．月末货物已到而发票未到如何处理？采用何种价格暂估？ 四．付款管理
1．付款处理的政策与流程手册？
2．有无商业惯例中的付款条款对付款进行计划与折扣获取？ 3．有多少个开户银行及帐户？ 4．付款单据是否需要计算机打印？ 5．使用哪些支付方式，流程如何？ 6．员工费用报销业务流程？ 7．如何管理员工费用？
8．对应付余额是否进行帐龄分析？帐龄如何分时段？ 五．报表
有那些主要应付报表？周期如何？
应收款管理
(Account Receivable)一．总体调研内容
1．相关应收帐管理制度和流程手册？
2．有无专门的销售管理系统？如何和财务系统衔接？ 3．有无收款计划的管理？ 二．客户管理
1．客户的大约数量？ 2．客户的分类标准及编码规则？ 3．客户的管理详细程度及手段如何？ 4．客户的信用检查与控制制度如何？ 5．客户的对帐、催款管理如何？ 6．客户的价格及折扣管理如何？ 三．销售业务
1．销售产品及服务？只管理到省级。2．应收帐有无帐龄分析？时段如何划分？ 3．有无按营业中心或销售员计算销售业绩？ 4．销售业务所涉及税金及税率？ 四．报表
主要应收管理报表？
资产管理
(Fixed Asset)一．总体调研内容
1．相关固定资产/在建工程政策与流程手册？
2．有无专门资产管理系统？功能如何？如何和财务系统衔接？ 二．固定资产业务
1．固定资产现有条数有多少？ 2．固定资产的分类及编号规则？ 3．固定资产的地点管理如何？ 4．固定资产有无落实到责任人？ 5．固定资产清理盘点的周期如何？ 6．固定资产折旧方法？ 7．有无分部门计提折旧费用？ 8．固定资产调拨业务的范围及频率？ 9．有无资产租赁业务？如何管理？
10．有无无形资产、递延资产、开办费和其他摊销性资产？如何处理？ 三．报表
主要资产相关报表？
现金管理（Cash Management）
一．总体调研内容 1．相关资金管理制度及流程
2．有无专门的资金管理系统？如何和财务系统衔接？ 二．现金管理业务
1．如何进行银行对帐？
2．如何编制银行存款余额调节表？ 3．是否做现金预测方面的工作，如何做？ 4．如何制定公司付款计划？ 三．报表
资金管理方面的主要报表？
现金流量表管理（Cash Flow Table Management）
总体调研内容
1． 现金流量表主表编制方法？ 2． 现金流量表附表编制方法？ 3． 现金类科目有哪些？
4． 现金流量表是否分月、季、年报表？ 5． 现金流量表是否为中、日文对照？
业务部分(Distribution)销售管理（Order Management）
一．总体调研内容
1．销售组织结构如何？部门的业务流程图？
2．产品特点：主营产品、分几大类、每类产品品种、针对的车型、价格跨度、是否存在有效期问题。3． 有无完整的客户信息管理？
4． 现有客户信息的具体内容？如：名称、地址等。
5． 客户所在地区分布情况？主要客户地区分布情况，是否将按地区分类？ 6． 是否对客户按照某种规则分类，如按集团分类？
7． 有无集团客户情况，即同一客户是否有不同的发运地址和发票寄送地址？ 二．销售合同
1．与客户之间签订的时销售合同还是路线? 2．销售合同是如何管理的？ 三．销售预测和订单
1．是否进行销售预测？预测的时间长度？依据是什么？都有那些审核程序？ 2．客户是否提供销售订单？订单的时间跨度？ 3．销售人员是如何接收订单的？ 4．如何进行订单的批准、调整和取消？ 四．销售发货
1．销售开销货单时，具体登录哪些信息？ 2．发货计划如何制定？
3．是否对要发货的订单作发货启运计划？计划内容是否包括：车辆、运费方法、车辆的体积、重量等? 4． 如何进行发货确认？ 五．销售退货
有无退货或换货？退货或换货流程如何？审批权限如何控制？ 六．销售发票
目前企业对该部分的业务是如何分工的？其工作流程？ 七．销售报表
1．都有那些报表，这些报表那些是部门内部的，那些是向其它部门提供的？ 2．本部门需要其它部门提供那些报表数据？采用何种形式？
3．上述内容是否还有没涉及到情况，或在此方面还有那些需求？请按重要性排列？
采购管理（Purchase Manage）
1.公司目前对原料的采购行为是否直接受生产部门物料需求的影响？ 2.公司的采购计划/控制如何进行？ 3.公司目前对原料的采购采取何种方式？ 按批量采购 按单一订单需求采购 按最低库存量采购
4.采购组织结构，部门的业务流程图？ 采购人员构成 采购岗位职责 采购流转单据 供应商管理
1． 对于采购，供应商的确认原则是什么？ 2． 现行的供应商认证与管理工作是怎样运作的？采购部负责哪些工作？ 3． 是否进行供应商评估？若有，评估标准如何？如：价格、质量和服务等。4． 有无完善的供应商信息管理？
5． 现有供应商信息的内容？如名称、地址等。
6． 你怎样管理与物料/供应商的信息（例如：价格…）？ 采购计划
1.生产的计划内需求和计划外需求分别是如何生成请购计划的？请购计划的审批流程和权限是怎样的？
2.对于请购计划，是否建立了合理采购批次或采购量的管理方法？采购库存的控制由谁负责？
3.请购计划是否存在调整的情况？它们的审批程序是怎样的？ 采购申请
1.采购申请的提交、变更和批准怎样处理？
2.是否所有采购都需首先提交采购申请？若否，那类物料的采购需提交申请？ 采购订单
1.采购业务是否全部通过标准订单的形式执行？对固定（稳定）供应商，是否存在一揽子协议或框架性协议的方式？ 2.除了标准采购订单，还有几种采购定单？ 如合同、协议等。
3.采购订单的审批流程是怎样的？审批流程中各审批人的权限如何设置？
4.采购订单生成后，是否存在调整的情况？如果存在，会有哪些情况？它们的处理、审批程序是怎样的？ 5.采购订单的跟踪处理流程是怎样的？有无对采购合同或订单执行率的考核制度？ 采购接收
1． 货物运抵仓库后，多久可以入库？
2． 是否与采购订单核对？有谁负责？是否知道仓库接收的这批货物对应哪一个采购订单、哪一个发货通知？
如何得知？
3． 是否进行数量与质量的验收？由谁负责？质检入库流程是怎样的？不合格物料如何处理？
4． 如果运抵的货物多于订购数量的情况？是否仍旧入库？处理流程是怎样的？ 5． 如果运抵的货物数量少于或质量低于订购要求，处理流程是怎样的？
6． 如果采购物料运抵时间提前或延迟于采购定单的到货时间，处理流程是怎样的？ 7． 如果接收的物料虽不是订购物料，但接收物料可替代采购物料使用的情况，处理流程是怎样的？
8． 到什么时间，才可以认为一个采购订单已经完成（示例：多批货物均已到运抵仓库/通过验收/入库之后）？
9． 是否有委外加工业务，其处理流程如何？ 采购退货
无退货或换货？退货或换货流程如何？审批权限如何控制？ 采购发票
如何处理以下差异？
价格差异(发票价格高于采购订单)数量差异(还未到货)日期差异(发票到达过早)
1、目前企业对该部分的业务是如何分工的？例如：采购部门负责采购发票的审核、财会部门负责按发票金额挂账；或由财会部门负责审核、挂账？
2、是否严格按照采购订单或采购合同对发票进行审核，对发票审核的指标有哪些，发票审核的流程是怎样的？ 采购报表
1、需要产生什么样的分析、清单、报表？报表周期是多长？哪些是一定要在新系统中实现的？
2、对于这样的报表和分析，你现在是否知道还会有未来的需求吗？
3、有那些报表，这些报表那些是部门内部的，那些是向其它部门提供的？
4、本部门需要其它部门提供那些报表数据？
5、对于贵公司的采购上述内容是否还有没涉及到情况，或在此方面还有那些需求？请按重要性排列？
库存管理（Inventory Management）库存组织
1． 请说明目前仓库的组织结构？有多少员工？ 2． 目前仓库的坐落位置，在这些地点存放何种物品？ 3． 在同一仓库中有无实行库位管理？ 库存管理
5． 库存物资如何进行分类？是否实行了编码管理？如原料、半成品、成品、盘具、备品备件、包装等。6． 如何管理不同阶段的半成品？
7． 是否有各种物料的库存水平和资金限额的策略，确定该策略的依据？ 8． 在针对入库，移动及移库的行为是否有相应的文档进行管理？ 9． 物料收货/发货清单 10． 11． 为生产任务单所准备的发货清单 为主机厂订货所准备的发货清单 12． 其它的文档
13． 库存物资是否使用批号进行控制？是否依据质量体系来进行物料的批号管理？哪些批号信息需要跟踪？ 库存计划
1． 是否采用非MRP计划的方法生成物品的请购请求？如是，指明是哪一种： 重定货点 最大-最小库存 安全库存 预测 其他。
采购物料的接收和退货
1． 采购入库时仓库的接收流程，包括检验流程？ 2． 采购退货流程？ 外协件的接收和退货 是否存在外协件的采购？ 请描述外协件的检验退货流程？ 生产物料的发放和退仓 生产物料的发放和退货流程？ 半成品和成品的完工入库 1． 车间是否对半成品进行管理？ 2． 是否有专门的子库存放半成品及成品？
1． 车间对于半成品及成品的物料发放采用哪种发料方式？ 成品的发货和退货
1． 销售出库的类型有哪几种？是否存在捐赠、试验等形式？ 2． 请描述销售退回的处理类型及处理流程？ 杂项发料和杂项接收
1． 对非采购定单接收的物料和非销售发料的物料的控制？ 2． 仓库是否使行手工帐登记？ 库存物料的调拨
1．什么情况下会对库存中的物料进行调拨？ 2．材料在库存之间的调入/调出流程是怎样的？
库存物料的调整 1． 在哪些情况下会对仓库中的物料进行调整？ 2． 对仓库中现有库存进行调整的依据是什么？
库存盘点
1.物资盘点处理的方法和流程？（全面盘点或抽查盘点、实际盘点或周期盘点）2.是否对高价值物品与低价值物品的盘点频率是一样的？一般会在何时进行存货盘点？ 3.与财务对帐周期为多长？ 4.仓库与生产、财务对帐的内容？
5.仓库与生产对帐，数量不一致时如何处理？ 6.库存盘点结果的财务处理？
报表
1、目前利用那些报告，报表对库存进行统计? 多长时间进行一次？这些报表中有那些需要在k3系统中继续使用？(提供报表及分析示例)
2、目前对这些有关的报表是否确认其未来的使用情况?
3、下列何种信息是必须的? ABC 分析 库存价值
库存的覆盖范围(以天计/周/等供应)流转相对缓慢的物料 库存周转
4、是否还有其他影响库存管理但还没有被涉及到的问题？ 成本管理（Cost Management）
总体调研内容
是否建立了成本管理制度（定额的编制、核算、预测&决策、控制、分析等内容）？ 如何与部门内部其它岗位和其他业务系统衔接？ 成本核算分成几级？
新产品设计时是否制定有目标成本？其目标成本与实际成本之间的差异有多大？ 成本管理基础数据
基本生产部门有哪些？辅助生产部门有哪些？
成本BOM（Bill of Material）是否建立（即相关的产品数据是否完备）？ 现有的成本项目和要素费用有哪些？
现有的成本项目能否按照固定成本和变动成本分类？ 每种产品的标准成本数据是否建立？
劳务有哪些？每件产品是否有标准工时或机器工时？
各种费用的分配标准是什么？是否有自定义的分配标准，它都用来对那些成本项目进行分配？ 基本生产车间的人工费是否为计件工资？如是计算方法？ 制造费用中的折旧费用是否能够和固定资产连接？
成本核算业务
成本核算方法（品种法、分步法）？ 成本核算流程？ 投入产量的数据来源？ 费用归集如何进行？
生产领料是否能够确认领用的协作件或原料是为哪个产品而用的？
是否有在产品？如有确认的标准为何？完工产品和在产品之间的分配标准为何？ 是否对中间步骤的半成品成本进行核算，产品完工后是否进行半成品成本进行还原？ 有无委外加工成本核算？
对于劳务是否有专门的辅助生产部门？它们提供的何种劳务？
目前的成本核算是定额成本、标准成本还是实际成本？或任意两者均使用？ 若使用定额成本或标准成本，与实际成本之间的差异有多大？ 生产中损失的核算方式（可修复废品、不可修复废品）？
是否有一些费用需要在生产工序之间进行分配，该费用情况、分配标准？
成本管理&分析业务
生产过程的成本控制采取了哪些有效的控制手段，是否能够准确地找出成本差异产生的原因进行成本预控和挖潜？
是否信任其它部门的有关成本的资料？如不信任为何？
有无明确的目标成本(即控制标准)?目标成本是否具有动态合理性?各项标准和定额是否先进合理? 是否进行成本分析，成本分析的制度如何?是否定期进行?是否形成以财务部门为中心的多层次、多部门的成本分析体系? 是否进行过盈亏平衡点的分析，BEP生产能力的分析？
报表
有哪些成本相关报表
其它(Others)您认为目前的成本流程有哪些值得改进之处？为什么？如何改进？
您认为所在岗位的工作现状还有哪些值得改进之处？为什么？如何改进？ 在业务上下游范围内看，哪个环节或方面的工作还可以进一步改进？ 您认为公司尚应该建立或完善哪些制度？为什么？
质量管理（Quality Management）总体情况:
质保部的组织结构图？
质保部与其它部门的业务流程图?
日常业务处理：
检验：
都有哪些检验环节，这些环节何时进行质量检验？
检验环节主要有外购、外协、工序检验、产品检验、退货检验、库存检验
这些环节的检验如果不合格的处理方式？
是否有免检的情况，都有那些供应商或该供应商的一部分物料是免检的？
记录检验合格与不合格的方式？
使用抽样检验方案是否为ISO2859？
如何处理客户的投诉？
何时对样件进行管理？如何管理？
单据报表：
都有哪些单据和报表，在何时使用？
这些报表那些是在部门内部使用，那些是在那些是在部门内部使用各部门间使用？
生产管理（product manager）
组织机构
1、产品设计部门组织机构图，岗位设置及职责描述?
2、工艺设计部门组织机构图，岗位设置及职责描述？
3、生产计划部门的组织机构图，岗位设置及职责描述？
4、车间的组织机构图，岗位设置及职责描述？
5、厂区布置图，描述出各部门位置
产品数据管理
1、产品种类有多少种？产品分类原则是怎样的？请提供产品清单、物料明细表。
2、是否存在可替代物料，请提供可替代物料清单，并注明可替代物料的适用范围。
3、车间（生产线、班组）的划分依据是什么？请提供详细的车间布置图，设备清单，班组构成，生产线构成（包括设备、人员等信息）。产品、半成品与生产线的对应关系等。
4、是否存在可替代工序，请提供可替代工序清单及约束条件。
5、请提供所有自制物料（产成品、半成品）的工艺路线文件，包括时间定额、设备等。
6、是否存在配置类、规划类、特征类物料？
7、工程变更的流程是怎样的？请画出流程图。
生产管理
1、半成品的种类有多少种？有无分类管理半成品？分类依据是怎样的？
2、原材料、采购件的种类有多少种？分类依据是怎样的？
3、是否设置物料的最高、最低及安全库存量？
4、产成品、半成品的生产批量，原材料、采购件的采购批量的批量订货策略是怎样制定的？是否分类制定？制定的分类依据是什么？
5、是否存在物料最小、最大批量设定，是否有批量增量约束？是否明确所有物料的提前期，包括采购提前期、制造提前期、运输提前期，变动提前期等。
6、生产过程中的瓶颈在哪里？是否与产品种类相关？
7、公司的工作日历与工厂的工作日历是否一致？请分别描述。
8、计划编制的流程及数据来源？并画出流程图。
9、看板制定下发流程及看板运转流程？
10、工位器具的种类、数量以及与物料的对应关系？
11、工位器具流转过程？
12、请提供计划过程中所有表单、报表等表样，并描述每种表单的流程？
13、销售计划的编制依据及方法？
14、生产的计划内需求和计划外需求分别是如何生成请购计划的？请购计划的审批流程和权限是怎样的？
15、生产领料流程及退库流程？
16、物料报废流程？
17、车间是否对半成品进行管理？
18、是否有专门的子库存放半成品及成品？
19、车间对于半成品及成品的物料发放采用哪种发料方式？ 20、制订生产计划的周期？
21、现有计划人员数量及分工？
22、计划的大致流程？
23、计划制订中的难点？
24、车间工单的流转流程？
25、每月大致车间工单数量？
26、车间加工报废处理流程？
27、车间生产插单的处理？
28、车间生产任务统计流程及各种报表表样？
第四篇：ERP需求调研
部分行业ERP项目售前需求调研提纲
ERP项目售前需求调研提纲
企业地址及邮编 企业电话及传真 企业产品及主导产品型号 企业产值及销售额 员工总人数
组织结构。画出一个组织流程图，列出各主要部门的人员，职责及部门经理姓名 企业的经营范围？ 企业的营运模式？
目前企业微机软、硬件基本情况
画出一张业务示意图，标明市场、销售、生产计划、采购、库房、制造、质量、财务等关键部门的位置。 关键的业务现状？ 基本需求及期望目标？ 公司经营战略与管理制度文件？ 主要想解决哪些问题？ 现有的系统存在哪些不足？ 部门各业务具体流程《业务流程图》 所有单据、凭证及报表《业务表单》 现有MIS系统相关文档
现有网络拓朴图及网络、硬件、软件配置情况
财务部分（Financial）
总帐管理（General Ledger）总体调研内容：
1.财务部门的组织架构及部门职责？人员分配情况？ 2.公司有几套财务帐？之间关系如何？有无内部往来业务？ 3.现用计算机系统？ 4.相关财务制度？ 实际业务核算
1.目前所使用的会计科目结构？ 2.凭证审批流程 3.会计及结帐流程？ 应付款管理（Account Payable）总体调研内容：
1.相关应付款管理制度和流程手册？
2.有无专门的应付管理系统？如何和财务系统衔接？ 发票管理
1.有没有发票处理的政策与流程手册？ 2.每月的发票大致数量？ 3.有无对发票进行详细管理？
4.发票是否需要和采购单/收货单匹配。目前是如何处理的？ 5.运费，杂项费用如何处理？ 6.发票的审批与入帐流程如何？
7.月末货物已到而发票未到如何处理？采用何种价格暂估？ 付款管理
1.付款处理的政策与流程手册？
2.有无商业惯例中的付款条款对付款进行计划与折扣获取？ 3.使用哪些支付方式，流程如何？
4.对应付余额是否进行帐龄分析？帐龄如何分时段？ 报表
有那些主要应付报表？周期如何？ 应收款管理
(Account Receivable)总体调研内容
1.相关应收帐管理制度和流程手册？
2.有无专门的销售管理系统？如何和财务系统衔接？ 供应商管理
1.供应商的管理详细程度、手段如何？ 2.供应商有无分类？分类依据？.3.供应商管理系统提供的信息？ 4.有无对供应商进行询价、报价管理？ 5.有无对供应商进行考核？指标有那些？
6.如何查询供应商的业务记录并与供应商进行对帐？ 客户管理
1.客户的大约数量？
2.客户的管理详细程度及手段如何？
3.客户的信用检查与控制制度如何？ 4.客户的对帐、催款管理如何？ 5.客户的价格及折扣管理如何？ 6.有没有长期大宗协议客户 现金管理（Cash Management）总体调研内容
1.相关资金管理制度及流程
2.有无专门的资金管理系统？如何和财务系统衔接？ 现金管理业务
1.如何进行银行对帐？ 2.如何编制现金流量表？
3.是否做现金预测方面的工作，如何做？ 4.如何制定公司付款计划？ 报表
资金管理方面的主要报表？
业务部分(Distribution)销售管理（Order Management）1． 销售组织结构如何？
2． 如何评估销售人员的业绩？怎样核算佣金？ 3． 企业的销售管理制度。4． 有无完整的客户信息管理？
5． 现有客户信息的具体内容？如：名称、地址等。
6． 客户所在国家或地区分布情况？主要客户地区分布情况，是否将按地区分类？ 7． 是否对客户按照某种规则分类，如按行业分类？
8． 有无集团客户情况，即同一客户是否有不同的发运地址和发票寄送地址？ 销售预测
1.销售预测的依据？ 2.销售预测的方法？ 销售合同
1.销售合同是如何形成的？目前有哪些种类？ 2.销售合同是如何管理的？ 销售订单
1.销售人员是如何接收订单的？ 2.如何进行订单的批准、调整和取消？ 销售发货
1． 销售网络情况？
2． 销售开销货单时，具体登录哪些信息？ 3． 发货计划如何制定？
4． 是否对要发货的订单作发货启运计划？计划内容是否包括：车辆、运费方法、车辆的体积、重量等? 5． 如何进行发货确认？ 销售退货
1.有无退货？退货流程如何？审批权限如何控制？ 2.如何处理未收到客户款的销售退回业务？
3.如何处理收到客户款的销售退回业务？ 采购（Purchase Order）
1.公司目前对原料的采购行为是否直接受生产部门物料需求的影响？ 2.公司目前对原料的采购采取何种方式？
按批量采购 按单一订单需求采购 按最低库存量采购 3.采购组织结构
采购人员构成 采购岗位职责 采购流转单据 供应商管理
1． 对于采购，供应商的确认原则是什么？
2． 现行的供应商认证与管理工作是怎样运作的？采购部负责哪些工作？ 3． 是否进行供应商评估？若有，评估标准如何？如：价格、质量和服务等。4． 有无完善的供应商信息管理？
5． 现有供应商信息的内容？如名称、地址等。采购计划
1.生产的计划内需求和计划外需求分别是如何生成请购计划的？请购计划的审批流程和权限是怎样的？
2.对于请购计划，是否建立了合理采购批次或采购量的管理方法？采购库存的控制由谁负责？
3.请购计划是否存在调整的情况？它们的审批程序是怎样的？
采购申请
1.采购申请的提交、变更和批准怎样处理？ 2.是否所有采购都需首先提交采购申请？ 采购订单
1.采购业务是否全部通过标准订单的形式执行？对固定（稳定）供应商，是否存在一揽子协议或框架性协议的方式？
2.除了标准采购订单，还有几种采购定单？ 如合同、协议等。
3.采购订单的审批流程是怎样的？审批流程中各审批人的权限如何？
金额限制 帐户限制
4.采购订单生成后，是否存在调整的情况？如果存在，会有哪些情况？它们的处理、审批程序是怎样的？
5.有无对采购合同执行率的考核制度？ 采购接收
1． 货物运抵仓库后，多久可以入库？
2． 是否与采购订单核对？有谁负责？是否知道仓库接收的这批货物对应哪一个采购订单、哪一个发货通知？如何得知？
3． 是否进行数量与质量的验收？由谁负责？质检入库流程是怎样的？不合格物料如何处理？
4． 如果运抵的货物多于订购数量的情况？是否仍旧入库？处理流程是怎样的？ 5． 如果运抵的货物数量少于或质量低于订购要求，处理流程是怎样的？
6． 如果采购物料运抵时间提前或延迟于采购定单的到货时间，处理流程是怎样的？ 7． 如果接收的物料虽不是订购物料，但接收物料可替代采购物料使用的情况，处理流程是
怎样的？
8． 到什么时间，才可以认为一个采购订单已经完成（示例：多批货物均已到达海关/运抵仓库/通过验收/入库之后）？ 库存（Inventory Management）库存组织
1． 请描述一下库存的物理分布以及逻辑上的区分是怎样的？ 2． 有无实行子库划分？
3． 在同一子库中有无实行库位管理？ 库存管理
1． 库存物资如何进行分类？是否实行了编码管理？如原料、半成品、成品、盘具、备品备件、包装等。
2． 如何管理不同阶段的半成品？
3． 货架生命期是一个项目在库存中放至失效的时间量。目前库存中物资是否存在此限制。4． 库存物资是否使用版本控制，使用版本控制的目的是什么？ 5． 库存物资是否使用批号进行控制？
库存计划
1． 是否采用非MRP计划的方法生成物品的请购请求？如是，指明是哪一种： 重定货点 最大-最小库存 安全库存 预测 其他。
采购物料的接收和退货
1． 采购入库时仓库的接收流程，包括检验流程？ 2． 采购退货流程？ 外协件的接收和退货 1． 是否存在外协件的采购？ 2． 请描述外协件的检验退货流程？ 生产物料的发放和退仓
1． 生产物料的发放和退货流程？ 半成品和成品的完工入库 1． 车间是否对半成品进行管理？ 2． 是否有专门的子库存放半成品及成品？
3． 车间对于半成品及成品的物料发放采用哪种发料方式？ 成品的发货和退货
1． 销售出库的类型有哪几种？是否存在捐赠、试用等形式？ 2． 请描述销售退回的处理类型及处理流程？ 杂项发料和杂项接收
1． 对非采购定单接收的物料和非销售发料的物料的控制？ 2． 仓库是否使行手工帐登记？ 库存物料的调拔
1．什么情况下会对库存中的物料进行调拨？ 2．材料在库存之间的调入/调出流程是怎样的？
库存物料的调整
1． 在哪些情况下会对仓库中的物料进行调整？ 2． 对仓库中现有库存进行调整的依据是什么？ 库存盘点
1.物资盘点处理的方法和流程？（全面盘点或抽查盘点、实际盘点或周期盘点）2.是否对高价值物品与低价值物品的盘点频率是一样的？一般会在何时进行存货盘点？ 3.与财务对帐周期为多长？ 4.仓库与生产、财务对帐的内容？
5.仓库与生产对帐，数量不一致时如何处理？ 6.库存盘点结果的财务处理？ 7．
周期为多长？
8．库与生产、财务对帐的内容？
9． 仓库与生产对帐，数量不一致时如何处理？ 10． 库存盘点结果的财务处理？
计划管理
1． 产计划的制定部门？ 2． 制订计划的周期？ 3． 现有计划人员数量 4． 指定计划的大致流程？ 5． 计划制订中的难点？
生产管理
1． 车间管理主管部门？ 2． 车间工单的流转流程？ 3． 每月大致车间工单数量？4． 车间加工报废处理流程？5． 车间补充工单处理？ 6． 车间能力平衡处理办法
第五篇：公司调研报告
企业调研报告
随着世界经济的不断发展，社会主义市场经济的不断完善，企业之间的竞争也日益严峻。如何在这样激烈的竞争中，保存实力、求得发展已被越来越多的企业列入发展规划中。而企业文化，就像拯救企业的灵水一样，地位愈加突出。那么，什么是企业文化呢?很多企业干部和员工对企业文化的概念依然很模糊，他们普遍狭窄的认为企业的墙报、广播和业余文化生活就是企业文化。其实企业文化的范围很广，而远不是这么简单。那什么是企业文化呢?
为了更好的了解企业文化的本质及其作用，本人于X年X月至X月X日通过访问法，资料搜集法对屈臣氏有限公司进行调查。总体来说企业文化，很广泛从多方面对于企业的发展提出理念，对于人才的要求有独到的见解。然而企业的文化管理方面的存在一些问题，就这些问题而展开分析，并提出改进的建议。
一、东莞市屈臣氏有限公司概况
屈臣氏蒸馏水采用先进的蒸馏技术，经过多层过滤，净化，消毒，再以105°C高温蒸馏，将所有杂质及細菌消除，确保滴滴清純。屈臣氏蒸馏水拥有多种不同规格，让您在不同的情況下，都可以饮用到滴滴清纯的屈臣氏蒸餾水。广州屈臣氏食品饮料有限公司东莞分公司隶属和记黄埔旗下屈臣氏集团。欢迎各位新老顾客前来订购。桶装水名称、市场销售价 屈臣氏矿物质蒸馏水（18.9L）30元/桶 屈臣氏蒸馏水（18.9L）28元/桶 屈臣氏蒸馏水（12L）25元/桶 屈臣氏纯净水（18.9L）22元/桶 屈臣氏系列凉一族矿物质水（18.9L）元/桶 屈臣氏系列凉一族纯净水（18.9L）16元
二、公司企业文化的简要介绍
(一)以品质为基础
公司逐步健全推行质量保证体系，在管理上坚持：“优秀人才、优秀品质、优秀服务”。产品的质量是我们的诚信。推行：零缺陷服务，为用户提供满意度。
(二)以创意为发展
勇于创新，创新是高科技公司的灵魂，是企业保持旺盛生命力的基础，是取得竞争优势、立于不败之地的法宝。时刻虚心学习、永远大胆创新，是每一个员工的责任。
(三)以成果分享为共同目标
一个成功的企业，只有不断的分享，在此过程中也要不断的接受批评，而管改进自我，以优秀的成果造福客户。服务客户、服务社会。
一个企业的文化体现在管理上。对于以上企业文化的分析，发现企业文化在管理方面的存在一些问题：
三、屈臣氏科技有限公司企业文化管理问题及其原因
(一)企业的管理制度不够健全
企业文化中可以看出，对于企业利益与品质的保证较多的，相对而言对与员工利益的保证就十分欠缺。比例过分的失调，很显然只有的体制实行起来，不能灵活应对，涉及范围太校现在市场发展迅速，而企业不能够与时俱进，对于制度给予相应的改善。陈旧的制度导致员工工作缺乏动力，也使得许多员工也抱着混口饭吃的态度工作。很多员工认为自己在公司的发展空间小，不能够很好的体现自身的价值，在企业文化中也提到了“优秀人才”但是根据调查很多人都没有受企业任何专业的培训。这也暴露的体制不能够很好实施的缺点。
(二)公司员工对企业文化认识不足
很多公司员工认为企业文化，那是公司高层的事情，与自己没有多大的利益关系。也不会想花时间在这上面。更多是考虑与自己利益相关的事情。公司在企业文化上的宣传力度很欠缺，在调查过程中也有高层说到：现在工作繁忙，很难有时间去做文化建设的宣传和配合工作，对于如何宣传企业文化感到束手无策。还有些人认为企业子要效率好，那么企业文化就会自然形成。这也是现在阶段绝大多公司的想法。
(三)在建立企业文化上没有良好的沟通平台
公司自身对于企业文化的了解十分的欠缺，以利益为第一，员工对企业目标缺乏具体的了解，没有形成企业的共同价值观，危机而感缺乏，企业的归属感不强，时常表现出持才傲物、工作上由于分工不太合理，出现了互相推工作的情况，经常以“很忙”来拒绝参加院内的文娱活动，同事间往往只存在工作关系，缺乏润滑。中层领导班子的管理能力问题突出，院中层领导班子成员大多是由专业技术拔尖的员工担任，他们的普遍特点是工作压力、工作责任越来越多，管理任务繁忙，对于管理上的知识没有系统的学习和研究。所以导致了企业与员工矛盾重重。
三、完善东莞市屈臣氏有限公司的企业文化管理的建议
(一)企业管理制度的完善
管理制度要形式多样，机制灵活，却又不失威信。涉及企业本身的利益以及员工的利益。注重管理水平的提高，贯彻落实各项规章制度，同时要取得全体员工的一致认可，追踪全球最新技术、经营管理理念。给予员工不断的培训、深造机会，激发工作热情和创新活力。坚持以人为本，广为接纳和储备具有先进管理经验和技术专长的科技人员，形成良好的人才知识结构，为企业创造更多财富。
(三)加强对于企业文化的宣传 首先明确企业的奋斗目标，召集员工对于企业文化的共同学习，使其对于企业文化有深入的了解。不定期询问员工意见，还可以同时创业企业文化特色如: 人本文化特、色整体文化特色、创新文化特色、求实文化特色、服务文化特色等，让员工参与其中。找到属于自己的文化特色。使企业文化深入人心。
(三)建立双向沟通的模式，让员工与企业间形成良好沟通
企业对于自身的文化要有深入的了解。对于员工要给予人性化的管理，不定期了解员工对于企业的看法，认真的考虑或者采取接纳。让员工对于企业有较强的归属感，企业对于员工给予更多积极的关注，可以公开的鼓励员工，挖掘他们的潜在的能力。在节假日给予适当的问候。开展各种活动，拉近员工与企业之间的距离。良好的沟通与合作使企业内运作顺畅，增加效益。企业未来发展的建议
一、建立竞争优势：指一个组织能够更有效率、更有效益的为消费者提供其所需要 的产品或服务，从而在绩效方面超越其他组织的能力。竞争优势的四个组成部分：效率、质量、创新和顾客响应度。
1、提高效率：当组织降低用于提供单位产品或服务资源的投入量是，其效率就会提高。在当今的竞争环境下，组织时刻都在寻找能够提高效率的新的资源使用方法。许多组织在新技术和新技能方面对他们的员工进行培训以使他们能够适应高度计算机化的装配工厂的工作。
2、提高质量 ：来自于全球性企业的挑战，也增加了企业提高其员工技术和能力以提供更高质量产品或服务的压力。企业提高质量的一个重要推动力就是全面质量管理。在全面质量管理下，员工被组织成质量控制小组，负责不断寻找新的更好方法以更好的完成其工作责任。同时他们也负责控制、评估自己提供的产品或服务的质量。
3、加速创新：创新是企业面临的又一个挑战，企业必须为员工创立一个鼓励创新的环 境
4、提高顾客响应度：企业以其产品或服务争夺消费者，所以对于所有企业来说，训 练员工对消费者的快速响应是至关重要的。随着许多国家向着“以服务为基础的经济发展”服务业的行为管理变得越来越重要。管理模式的核心是人的管理。人才的晋升又是每个员工最关心的。所以人才的晋升是管理模式的根本核心。西方欧洲国家采用能者居上的原则。能力强的被发现后能很快被晋升，给以一定的空间让其发展。对留住新人才有一定的帮助。工资对一个管理者来说并不是唯一一个他们所关心的东西。成就感，责任心，工作本身等一些因素也是管理者所关心的。欧洲国家这种能者居上的用人方式，能很好很快的发现和留住新人才。但也有一定弊端，人员流动率过高，对新人的培养等费用过高，对人力部门的工作的质和量要求也很高。这一人才采用方式对一些产品比较复杂的或生产工艺较复杂的企业就不太适用了。
亚洲地区制造企业发达的日本采用终身聘用制，在人才晋升上优先提拔有经验的老员工。在公司任职的工作年限成为他们晋升的一个主要指标。这对提高员工的归属感和对企业的忠诚度有了很大的帮助。同时由于考察一个人才的时间较长，能很好的了解这个人各方面的情况，有利于正确的使用这个人才。同时也由于考察时间较长，有利于这位人才能长时间的认真学习和工作，为以后晋升后的工作提供了坚强的实践依据和经验。但对创新等相关工作有着一定的阻碍。
所以西方企业创新能力强，亚洲企业加工，模仿能力强。这是人才选用方式的不同所造成的。沿海中小企业对两者进行分析再加以结合。以某公司为例，生产管理方面的人才从一线提拔;技术方面的人才从高学历的相关院校进行外聘，然后再内部培训;管理方面的人才采用两者结合的方法和依靠猎头公司来进行选拔提任。在选拔人才方面本着任人唯贤的原则对各侯选人员进行尽量公平，透明的考评。但由于中国不是终身聘用制，员工的归属感不像日本那样强，国内一些年轻人才不一定有耐心在一些企业的基层长时间的磨练和学习，所以在任命中高层管理者时，中小企业的老板就需要有一定的眼光和魄力。
在生产模式上，沿海的中小企业大多向日本企业学习的较多，因为西方的欧洲国家也对日本企业的制造水准赞叹不已，日本企业已经将流水线的生产方式升华到了一个很高的水平。最初的流水线生产方式诞生于欧洲。其关于流水线生产方式的早期研究学者亚当斯摩写的《国富论》里说到了一枚大头钉的制造方法。他把大头钉的制作过程分为17步，第一步抽丝，第二步拉直，第三步„„..花了17步才制作完成一枚大头钉。按此流程制作，剥夺了员工的创造性和自主能动性，但实践证明，牺牲了员工的创造性和自主能动性却换来高效率的生产力。(引用国富论)改革开放初期的沿海企业也学习到了流水线生产方式这点。用高学历，经验丰富的人才制作了生产工艺，让操作工不用动脑子就可以按照工艺要求制造出所需要的产品。由于对操作工的各项要求降到了最底，只要是个身心健康的自然人就可以胜任。有效的降低了公司的人力成本，又有效的提高了生产效率。使素质技术等都不是很高的农民工做出技术含量却很高的产品。从而抢夺到了市场，奠定了中小企业在中国的发展基石。
为了满足以上所说的生产模式和管理模式就必须引进一大批优秀人才。上世纪80年代末期，西方发达国家将人事管理升级为人力管理。建立了庞大而又精细的人力资源库。充分发挥人力的优势。为了能引进上述那一大批的优秀人才，沿海的中小企业也充分发挥了人力资源管理的优势，采用了岗位定薪制和岗位分级制相结合的薪资待遇，提倡高待遇来吸引各地年轻人才。就如天下无贼里的台词：21实际什么最贵，人才最贵。
每一位打工者都希望能尽可能快的赚到尽量多的钱来满足或改善现有生活或家人生活的质量。所以金钱给了他们巨大的远走他乡的动力。同时沿海地区的中小企业又能很好的用精神加物质奖励来调动员工的积极性，对公司的运营提供了很大的帮助。在此同时，沿海地区的中小企业对企业文化也相对的进行了一些国有化，简单的说他们的企业文化就是中国的道德文化，伦理文化。
每个国家都有自己的名族文化，中国也不例外，并且5000年历史文化更博大精深。所以在沿海地区的中小企业在学习和吸收先进的生产和管理技术后，同时以中国的道德伦理文化给以指导，使公司能更好的组织生产运营。企业文化的主要作用是培养员工有个良好的工作习惯，以便于更好的工作和被管理。中小企业发展初期，企业文化不需要用多华丽的词汇来进行形容，它和工作一样简单易懂就可以。因为在操作工的学历和资质往往不是很高。为了能全员参与，全员遵守就必须宣传简单合理的企业文化。
在目前改革开放已经进行了30年之际，回顾这30年的风雨历程，各中小企业家应该清楚的看到，现在的中国仍是以模仿先进国家的生产方式来生产的，引进先进国家的技术来为自己使用的，所以即使在企业运行状况良好的今天，各位企业家也应该谨慎扩大规模。在扩大规模之前，应首先把公司的运营体系规划好，再为了下一步发展需要引进合适的人才，这样才可以把扩大规模后所带来的风险概率降到最底。
以上是我通过对于屈臣氏有限公司在企业文化方面调查之后的所感。通过这次的调查过程认识到企业文化实质是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚员工归属感、提高积极性和创造性的人本管理理论。优秀的企业文化应该是以人为本、以价值观塑造为核心的文化管理，是对人的管理与对物的管理的有机结合。一个企业具有良好的企业文化才能在现在商业场上立于不败之地
企 业 调 研 报 告
撰写人：李雨田，邓子良
2015年5月28日
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