集团化办学心得

集团化办学心得

1.政策要求（略）

2.乡村教育现状，适龄儿童城镇化流动逐年大幅增加。

随着人口城镇化的加速，城区幼儿园、小学、初中适龄儿童的学生数逐年大幅增长，城区各学段教师严重缺编并且一年比一年严重。

加上近年来出台乡村教师跟岗学习的政策，乡村教师中有教学经验的、年轻的、教学效果好的多数老师都愿意到城区学校跟岗学习，乡村学校留下来的年龄偏大、知识老化等所谓的“老、弱、病、残、伤”的比例一年更比一年高，实际上越来越拉大了城乡教育的差距。

长期以来，乡村家庭条件比较好一点的家长都围绕“在城里买房，在城里上学”这个目标一直在努力着，这样，长期形成恶性循环，农村中小学学生数逐年大幅减少。

预计未来2-4年，农村中小学就如同开通校车前的村小一样，学生数严重不足。不久将来会是一个乡镇只有一所规模略大的初中、小学、幼儿园，其余都是麻雀学校甚至停止办学。（实际上已经有不少乡镇出现这种状况了，整个乡镇中小学的学生数比城区一个学校还少，这种情况还会不断出现）

3.弥补学科结构性缺编和小规模学校经费的不足。

随着教师到城区的跟岗学习，大、小学校难免都会出现学科结构性缺编，这样集团校（法人单位内部）可以调剂；同时集团校（法人单位内部）可以在经费上统筹使用，弥补小规模学校的不足。（如果各中小学全部是法人单位，根据法人管理政策机制，在财政结算、资产管理、编制管理、教师调配、职称评审等方面都受到相关政策制约，人、财、物均无法调配，政策不容许通融的。目前学区管理模式、原中心学校模式就是受到这些制约）

集团化办学的设想

一、指导思想

1，推进集团教育均衡化、优质化发展；

2，实现教育理念、教育资源、教育成果共享。

二、总体目标

大致以乡镇行政区划为自然区域，按照“一套班子、几个校区、统一管理、条块结合、以块为主”方式深化集团化办学；

实行“统一办学理念、统一领导决策、统一课程设置、统一师资调配、统一考核奖励”的“五统一”运行机制；

促进各分校间实质性融合，资源共享，缩小校际差距，同步发展。

三、管理模式

（一）强化集团办学管理

为便于管理，集团校设为法人单位，分校不设法人单位。

第一种设置办法：

集团校设总校长1名，副校长2-3名（其中专职1-2名），执行校长（其中1人兼任集团校副校长）若干名，组成教育集团领导机构，统一领导各项工作。

各分校设执行校长1名、副校长2-3名，组成分校领导班子，负责分校日常管理。

第二种设置办法：

集团校设总校长1名，专职副校长1-2名，综合办公室主任1名，课程发展中心主任1名，后勤保障中心主任1名，执行校长（不兼集团校专职副校长）若干名，组成教育集团领导机构，统一领导各项工作。

各分校设执行校长1名、副校长2-3名，组成分校领导班子，负责分校日常管理。

党、团、工、妇，督学，均可以按照原学区模式设置。

任职方法：

1.市教育局制定任职年龄等方面条件。

2.原学区管委会符合条件的成员按照岗位等级可以转换到相应的岗位。

3.缺岗的按照干部任职程序补员。

4.任职程序：原学区管委会民主推荐→市教育局考察→市教育局党委研究通过。

（二）集团办学实现“五统一”

一是统一办学理念。集团各分校在办学思想、办学理念上保持统一。

二是统一领导决策。集团各分校服从统一管理，在管理规章制度保持相对统一。

三是统一课程设置。集团各分校落实国家课程计划，开足开齐课程，严格执行课程标准，并统一作息时间。

四是统一师资调配。集团各分校学年、学期教学资源配置由集团统筹协调。

五是统一考核评价。集团各分校对教师和学生的评价体系（标准）和职称评定标准保持统一。

（三）推进集团内部教师交流

集团校把教师队伍建设放在首位，合理配置教师资源，优化教师队伍结构，提升教师队伍整体素质，增强教师队伍活力，增强造血功能。进一步探索建立教育集团化管理体制下的各分校间教师合理流动模式，加速各分校间快速融合。

（四）规范各分校财务管理

执行财务管理制度，建立内控制度，规范财务管理。经费统一划拨到集团校，统一管理，统一核算，一支笔审批。

统一管理是指经费由集团校统一管理，各分校申报使用，执行校长按照预算和申报开支，并负责审核。

统一核算是指经费实行一揽子预、决算。

一支笔审批是指在严格执行财务制度的前提下，集团校坚持无预算、无申报不开支，各校区的经费使用在执行校长按照预算和申报开支审核后，报集团校分管财务领导复核。经费开支需经集团校分管财务领导审批。

经费使用应当按照规定由稽核小组稽核并予以公示。

（五）优化办学绩效评估（略）