战略规划初稿五篇范文

第一篇：战略规划初稿

北科建团体子公司战略筹划之

云南长丰房地产开发有限公司

“十二五”战略筹划

（2011-2015 年）

云南长丰房地产开发有限公司

二〇一二年三月

目录

前言

......................................................................3 第一章

“十一五”期间回顾与总结

............................................4 一、公司生长历程...................................................................................................................4 二、公司“十一五”期间完成情况及现状...........................................................................5（一）财务治理...............................................................................................................5（二）工程治理...............................................................................................................5（三）本钱治理...............................................................................................................6（四）营销治理...............................................................................................................6（五）行政与人力资源治理...........................................................................................7 三、公司“十一五”期间存在问题阐发...............................................................................8（一）调解法人治理和组织架构...................................................................................8（二）改变人才治理机制...............................................................................................9（三）促进资源整合市场化...........................................................................................9（四）提升企业竞争力...................................................................................................9 第二章

筹划配景阐发

.......................................................一、筹划配景、原则和依据.................................................................................................10 二、外部情况阐发.................................................................................................................11（一）宏观与行业情况阐发.........................................................................................11（二）云南住宅地产生长情况阐发.............................................................................12（三）标杆企业阐发.....................................................................................................14（四）长丰公司“十二五”期间面临的挑战和机会.................................................16 三、内部资源阐发.................................................................................................................18（一）核心竞争优势.....................................................................................................18（二）生长瓶颈和面临问题.........................................................................................19 第三章

战略定位和生长目标

.................................................一、公司使命和战略定位.....................................................................................................21（一）团体战略主导思想.............................................................................................21（二）使命和定位.........................................................................................................22 二、公司战略目标.................................................................................................................23 三、战略筹划的两个阶段.....................................................................................................24（一）战略调解期.........................................................................................................24（二）战略生长期.........................................................................................................25 四、业务生长目标.................................................................................................................25（一）经营目标.............................................................................................................25（二）财务筹划目标.....................................................................................................26（三）组织生长目标.....................................................................................................27（四）品牌文化建立目标.............................................................................................27 第四章

经营模式

...........................................................一、盈利模式.........................................................................................................................28（一）影响设计要素及原则.........................................................................................28（二）盈利模式.............................................................................................................29（三）长丰公司盈利模式图.........................................................................................29

二、产物结构 .........................................................................................................................30（一）长丰公司产物结构图.........................................................................................30（二）长丰公司开发模式.............................................................................................31 三、经营战略.........................................................................................................................32（一）区域公司为核心、多项目部并存的经营体系.................................................32（二）多种方法储备项目，有效控制获地本钱.........................................................32（三）提升综合开发能力，实现多元化经营战略.....................................................33 第五章

战略筹划保障步伐

...................................................34 一、增强项目开发能力.........................................................................................................34（一）土地获取能力.....................................................................................................34（二）项目策划能力.....................................................................................................34（三）筹划设计能力.....................................................................................................36（四）工程治理能力.....................................................................................................37（五）本钱控制能力.....................................................................................................39（六）市场营销能力.....................................................................................................39 二、增强人力资源开发能力.................................................................................................41（一）创建人才生长筹划.............................................................................................41（二）增强领导班子建立.............................................................................................41（三）完善绩效考核机制.............................................................................................42（四）完善薪酬鼓励机制.............................................................................................43 三、强化资金支持.................................................................................................................43（一）统筹融资需求.....................................................................................................43（二）强化融资创新.....................................................................................................45 四、建立信息化平台.............................................................................................................45 五、推进企业品牌文化建立.................................................................................................46 六、增强党建事情.................................................................................................................47 七、团体及股东保障.............................................................................................................48（一）凭据股权调解变革，实时治理有关手续、调解法人治理结构.....................48（二）凭据生长需要，提供资金支持.........................................................................48（三）发挥股东产物定位优势，提供技能支持.........................................................49（四）优中选优，提供优秀人才支持.........................................................................49 第六章

风险评估

............................................................50 一、风险辨识.........................................................................................................................50（一）战略风险.............................................................................................................50（二）运营风险.............................................................................................................50（三）政策风险.............................................................................................................50 二、风险评估和风险治理.....................................................................................................51（一）风险阐发与评估.................................................................................................51（二）创建全面风险治理体系.....................................................................................51 结

语

......................................................................53

前言

2010 年初，团体启动了五年筹划的体例事情，并于 2011 年 6 月15 日经团体第四届第三次董事会审议原则通过了北科建团体《战略筹划纲领（2011-2015 年）》。《纲领》系统明确了团体的使命、愿景、战略定位、生长目标、经营模式、主要任务和保障步伐。

为分别细化《纲领》并在具体业务单位落实，形成由总战略、职能子战略和子公司战略组成的完整战略筹划体系，包管各单位紧紧围绕《纲领》确定的生长目标，圆满完成团体五年战略筹划的各项任务，团体启动了各单位子战略筹划体例事情。凭据团体战略筹划要求，结合云南长丰公司实际，特体例团体子公司战略筹划之《云南长丰公司“十二五”战略筹划（2011-2015）》。

本纲领反应了长丰公司对公司从项目公司向区域性公司生长的生长偏向、生长目标、生长模式以及生长步伐的配合认识。鉴于知识不敷、经验欠缺等干系，本纲领尚存在一些不敷之处，有待团体领导指正和实践中进一步增补完善。

第一章

“十一五”期间回顾与总结

一、公司生长历程

云南长丰房地产开发有限公司（简称“长丰公司”）于 2003 年初创建，北京科技园建立（团体）股份有限公司（简称“北科建团体”）所属北京科技园置地有限公司（简称“置地公司”）于 2007 年底实现控股，同昆明星耀团体所属昆明星耀体育运动城有限公司（简称“体育城公司”）配合组建新的长丰公司，股权比例分别为 51%和 49%。2011年 12 月 30 日北科建团体与星耀团体所属体育城公司签订了《股权转让协议》，明确了长丰公司三方股东单位的股权比例分别为：北科建团体 34.52%，北科建团体所属置地公司 51%，星耀团体所属体育城公司 14.48%，并于 2012 年 3 月 15 日完成股权变动手续。目前公司注册资金 28000 万元。

长丰公司总投资 60 余亿元人民币，开发了长丰项目之新亚洲体育城星泽园和星云园（第 5、6 期的住宅开发），总修建面积为 66.5万平米，已于 2010 年底前后分别实现了交房和收入确认；目前正在开发的项目是新亚洲体育城星宇园，总修建面积为 37.47 万平米，将于 2012 年 6 月 30 日实现交房；待开发的是新亚洲体育城星辰园，总修建面积为 44.16 万平米（最终以筹划局审定命为准），拟于 2012 年7 月底前开工，预计于 2014 年下半年实现交房。

自北科建团体所属置地公司控股长丰公司至 2010 年 12 月底，正值团体“十一五”筹划实施阶段。长丰公司在团体领导下，以“十一五”筹划为指导，领导宽大员工抢抓机会，扎实事情，取得了较好结果。

二、公司“十一 五”期间完成情况及现状

（一）财务治理

长丰项目星泽园、星云园、星宇园、星辰园等四个住宅项目中，星泽园、星云园已于 2008 年开盘销售，立足于良好的市场定位和制作品质，取得了较好的销售业绩，销售累计回款约 22.67 亿元，已于2010 年底前后分别向业主交房。目前，除部分尾房外，根本已销售完毕。

长丰公司“十一五”期间的财务指标具体见下表：

表 1：长丰公司“十一五”财务状况表

（单位：万元）

项目2008 年2009 年

0 2010 年

总资产

122,682.83

300,605.08

264,759.99

净资产

94,094.63

53,406.32

48,730.89

收入

1.38

5.58

81,206.00

利润总额-598.18

-735.62,453.71

毛利率 97% 99% 7% 净资产收益率 0%-1%-10% 资产欠债率 23% 82% 82% 公司在“十一五”期间，由于开发的星泽园和星云园项目在市场形成良好的反响，展现了较强的实力，得到了金融界的普遍认可和支持。受益于北科建团体强大的资金支持，开发进展顺利，保障了“十二五”期间的优质收益。在“十一五”期间，公司取得北科建团体公司资金支持共计 7.62 亿元，取得银行项目开发贷款 2.5 亿元，并适时地支持股东单位资金 6.04 亿元，体现出很强的自我生长能力。

（二）工程治理

长丰公司自 2008 年开发体育城 5-8 期项目以来，在团体公司 7

个工程治理步伐的框架下，凭据昆明地区实际情况细化体例了适用于本地的施工图会审与技能交底治理步伐、项目进度控制治理步伐、工程质量控制治理步伐、施工步队宁静治理步伐、项目档案治理步伐等13 个工程治理步伐。

项目启动前，预先体例《工程项目治理策划书》对拟建项目进行全面的事前策划，做到心中有数，使得工程建立的全历程范例、有序。

重视宁静治理，通过开展工人进场前宁静交底、对工人进行日常宁静教诲培训、组织工人进行消防演练、每月开展宁静交错大查抄等运动，对诸如脚手架工程等进行宁静专项查抄，做到实时排除宁静隐患，杜绝宁静事故的产生。

星泽园、星云园已于 2010 年底前后顺利交房，工程质量在昆明地区得到政府及市场的好评。星宇园预计于 2012 年 4 月 30 日前全面完工。星辰园拟于年内开工，2014 年底到达交房条件。

（三）本钱治理

自 2008 年始，凭据团体颁布的治理规定，长丰公司陆续体例了工程本钱、工程变动及工程结算等治理步伐，并逐年进行完善及修订。

2009 年 3 月向团体申报了《长丰项目整体本钱测算文件》，并经团体批准实施。因本地政策及销售方案的调解，长丰公司申请了三次目标本钱调解，均得到北科建团体批准。

面对种种政策和市场变革，长丰公司通过动态本钱预警、严控招标流程、强化条约谈判、增强变动治理等多种步伐，力争将动态本钱控制在目标本钱之内，各项招标及条约签订事情正当合规，为长丰公司实现利润目标奠定底子。

（四）营销治理

1、“十一五”期间营销事情完成情况

“十一五”期间，长丰公司共完成销售面积 53.16 万平方米，销售产物 5684 套，实现销售回款 22.67 亿元。

表 2：截止 2010 年底长丰项目销售情况总表 星泽园

住宅 商铺 车位 公寓 小计 套数（套）

2238 48 901 84 3271 面积（㎡）

265676.82 7761.89 11390.16 5819.15 290648.02 金额（元）

918,094,589 120,946,784 67,723,600 38,519,805 1,145,284,778 星云园 套数（套）

1533 29 851

2413 面积（㎡）

225800.12 4350.38 10824.72

240975.22 金额（元）

991,417,374 65,803,756 64,230,710

1,121,451,840 小计 套数（套）

3771 77 1752 84 5684 面积（㎡）

491476.94 12112.27 22214.88 5819.15 531623.24 金额（元）

1，909，511，963 186,750,540 131,954,310 38,519,805 2,266,736,618 2、营销治理现状 公司实行“甲方决策、乙方执行”的营销治理模式，具体流程是长丰公司向营销署理方星体营销中心下达项目营销推广任务，星体营销中心依照相关内容开展项目销售签约事情，并提供营销推广支持，营销方案上报长丰公司审批通事后执行，长丰公司对销售、推广执行事情进行监督、考评。

（五）行政与人力资源治理

“十一五”期间，长丰公司形成了“一室四部”的组织架构，即综合办公室、财务部、条约预算部、工程技能部和营销策划部，同时公司创建了党支部和工会组织。

长丰公司在北科建团体所属置地公司控股之后，凭据分工情况，逐步创建健全种种规章制度，先后起草并整理完善了种种治理步伐、表格和流程，出台了行政治理、人事治理、财务治理、条约预算治理、工程治理、营销治理等 57 个步伐、制度和 53 个事情流程，体例形成了《公司治理制度汇编》，使员工在实际事情中，做到有章可依，有规可循。

人力资源方面，鉴于云南本地人才市场状况和长丰公司历史原因，公司“十一五”期间克服人员体例少，事情量大的局面，尽全力为公司的经营生长提供人才支持。目前长丰公司在编人员 40 人，公司员工年龄和学历情况如下：

图 1：员工年龄情况表

图 2：员工学历情况表

三、公司“十一五”期间存在问题阐发

（一）调解法人治理和组织架构

长丰公司股东由置地公司、体育城公司变为置地公司、北科建团体和体育城公司，股权比例由 51%、49%变革为 51%、34.52%、14.48%。基于上述变革，长丰公司应当在北科建团体协助下尽快完成公司领导班子的优化调解事情。

由于长丰公司目前为项目公司的组织架构，营销、策划、筹划、前期等核心业务均须依托星耀团体的各业务部分来并力完成。此架构对付目前新亚洲体育城 5-8 期的开发建立根本适应，但要成为北科建团体“立足昆明、辐射西南”的区域性子公司，就远远不能满足生长要求。

因此，公司需要实时更新法人治理和组织架构，为马上面临的星

宇园的竣工交房及星辰园的定时开发提供组织和人力保障，并为公司“十二五”生长提供法人制度保障。

（二）改变人才治理机制

基于长丰公司当前的实际情况，目前公司高管团队和部分中层干部由股东方凭据股权比例委派，部分员工直接来自本地股东星耀团体，上述人员的到位均没有引入市场聘用和人才考核机制，造成了人才“选用育留”机制的严重缺位。员工事情能力乱七八糟，人才治理效率不高，不能很好的运用人才市场竞争机制，影响到公司的日常治理效率。

因此，公司需要对目前的人才治理机制进行调解，加大招聘力度，充实引入竞争，公道调解内部岗亭分工，并通过种种渠道选好人才，为公司的生长提供人才保障。

（三）促进资源整合市场化

基于长丰公司的历史原因和实际情况，目前公司在项目前期开发、筹划设计、营销治理和物业治理等方面都主要依赖于本地股东星耀团体，没有充实整合市场资源，倒霉于提高产物竞争力和最大限度地挖掘产物代价。与此同时，北科建团体的融资创新、项目治理、品牌及人才优势亦未能得以充实发挥。

长丰公司股权结构调解之后，应当尽快通过调解高管团队和增补核心员工来解决上述问题，整合优势资源，为公司生长提供保障。

（四）提升企业竞争力

基于实际情况，对付团体提出的“提高住宅项目的范围化、专业化开发能力，立足昆明、辐射西南，打造区域性专业住宅开发平台”的要求和目标，长丰公司的市场竞争力还不敷强。无论是企业品牌影

响力、企业治理能力、投资决策能力、融资创新能力照旧项目运作能力均达不到昆明一流房地产企业的水平。

全方位提高长丰公司的竞争力，是“十二五”期间长丰公司的重要任务。

第二章

筹划配景阐发

一、筹划配景、原则和依据

筹划 配景：

2011 年 7 月 22 日，团体颁发《关于做好战略筹划（2011-2015年）子战略体例事情的通知》，要求各职能部分及子公司依照北科建团体《战略筹划纲领（2011-2015 年）》（以下简称“《纲领》”）体例2011-2015 年子战略筹划。

依据《纲领》，云南长丰公司作为团体“三主一辅”业务板块中“住宅地产”中的业务单位，在“十二五”期间生长目标是：“提高住宅项目的范围化、专业化开发能力，立足昆明、辐射西南，打造区域性专业住宅开发平台”。

主要任务是：“2013 年前完生长丰项目开发。2012 年前完成股权重组，争取再储备一个大型住宅开发项目。发挥股东优势，专注住宅开发，提升全流程项目开发能力，实现可连续生长。筹划期内实现主营收入 70 亿元、净利润 6 亿元。2015 年，力争实现公司总资产 35亿元、净资产 8 亿元、净资产收益 15%的生长目标”。

筹划 原则：

依照《纲领》精神，本筹划体例遵循以下原则：

1、以团体战略筹划纲领为纲，结合长丰公司实际和区域市场特点考虑自身生长目标和生长模式。

2、理论高度和可操纵性结合，前瞻性和现实性结合，雄伟目标

与实现路径结合。筹划要对未来五年长丰公司经营实践具有指导作用。

3、思路清晰，博采众长。筹划既要有长丰公司领导班子内部清晰的思路，又要博采众长，聚集团体、股东、社会等各方面的智慧。

筹划 依据 ：

1、北科建团体《战略筹划纲领（2011-2015 年）》 2、北科建团体《关于做好战略筹划（2011-2015 年）子战略体例事情的通知》

二、外部情况阐发

（一）宏观与行业情况阐发

1、宏观情况阐发 随着国际形势日益庞大以及中国经济进入结构调解期，预计未来几年中国经济仍将处于颠簸期；中央实行稳健的经济政策，适当放缓GDP 增长速度，预计未来 GDP 增速将有所下滑，牢固资产投资增长率将有所低落。中央明确亮相对峙地产调控政策不放松，预计房地产市场苏醒还需要一段时间，未来三年内投资年均增长率将不凌驾 30%，同时房地产代价上涨趋势放缓，而开发本钱却可能继承上升。

以上阐发表明，中国房地产行业将结束“暴利时代”，逐渐迎来“低利润时代”，这赐与住宅地产开发为主的房地产企业带来了新的挑战和机会。

2、行业情况阐发 在房地产宏观情况从热转冷并且进入“冬天”的严峻时期，房地产行业将面临结构性的变革。这些结构性变革有可能体现在：

其一、房地产开发周期延长，开发本钱增加，行业平均利润水平下降。

其二、一部分资金实力、专业能力较弱的中小型企业将退出竞争舞台，项目转让、企业并购大量出现，行业会合化趋势愈加明显。

其三、供给结构和需求结构产生变革，主要体现在保障性住房、商业地产、产业地产供给量增加，而住宅产物的投资性需求大幅度淘汰。这些结构性变革既对保持传统开发模式的企业带来了挑战，也为产物创新、模式创新、办事创新型企业带来了机会，其中，高技能含量地产，特别是以科技、办事为主要竞争优势的住宅产物将面临辽阔的生长前景。

（二）云南住宅地产生长情况阐发

1、云南经济生长形势 云南地处西南边陲，与老挝、越南、缅甸等东南亚国度毗邻，经济水平相比拟力落后，但随着烟草、电力、矿业、生物、旅游财产的不绝增强，以及区位战略职位的不绝提高，“十二五”期间云南经济有望实现连续快速生长。

云南经济总量排在全国第 24 位，西部第五位。2011 年 11 月 25日，云南省委书记秦庆幸在云南省第九次党代会上的陈诉指出：“至2016 年，云南全省百姓生产总值、人均生产总值、财务总收入、全社会牢固资产投资将比 2011 年翻一番以上，实现四个翻番。”基于此，至“十二五”末，云南省将进入 GDP 万亿元俱乐部。

2、云南住宅地产生长表面 （1）云南房地产开发土地一级市场情况 从云南全省房地产用地生意业务代价来看，昆明、玉溪、昭通、曲靖四都市整体较高。从全省房地产用地的楼面地价来看，昆明、玉溪、楚雄、普洱四都市明显高于其他州市。

（2）云南各州市房地产市场代价情况 从云南省各州市商品住宅市场代价来看，昆明市住宅整体均价到

达 6370 元/㎡居首位，其次是大理、保山、丽江、楚雄等旅游热点地区。

（3）云南各州市房地产开发代价阐发 房地产销售代价与楼面地价的比值称为“土地增值率”。土地增值率越低，表明市场竞争猛烈水平越高，市场需求越旺盛；土地增值率越高，表明市场竞争猛烈水平越低，市场需求相对越低。

云南房地产代价分为两个梯队：以昆明、曲靖、玉溪、楚雄、红河、普洱为代表的第一梯队地价较高，土地增值率在 10 以内。以昭通、文山、西双版纳、大理、保山、德宏、丽江为代表的第二梯队相对地价较低，土地增值率在 10 以上。

（4）省会都市昆明房地产投资空间 昆明在都市人口、都市容量及经济生长上不及重庆、及武汉，城镇人均居住面积仅高于成都，但商品房平均售价却处于四都市之首。由此看来，随着昆明区域性国际都市的建立，房地产市场另有着巨大的生长空间。

以其他三都市人均商品房购买量来看，昆明目前的商品房缺口约为 688 万人×（1.66-0.85）=554 万㎡。

以其他二都市（除重庆市）人口来看，未来 5-10 年间昆明区域性国际都市建立人口增长需求约莫在 148-460 万人左右，凭据城镇人均住房来看，未来昆明商品房需求量在 4554-14118 万㎡左右。

（5）昆明住宅地产生长动因 1）建立中国西南桥头堡战略 2011 年，云南作为中国面向西南开放的桥头堡战略正式得到国务院通过，云南及昆明的经济建立在桥头堡战略的推动下，保持较快的增长速度。

2）都市化进程的不绝加快 昆明都市生长筹划表明，至 2020 年，昆明市人口总范围将到达

800 万，都市化率由现在的 52%增长到 81%；据 2010 年第六次人口普查结果显示，昆明市常住人口十年间共增加 65 万人，到达 643 万人，增长 11.26%；其中外来人员（含长期居住人口）达 198 万人；60 岁以上人口约占 12.09%，低于全国平均水平。

由此可见，昆明市目前属于劳动力大量输入型都市，都市新增人口主要由昆明春城效应带来的养生养老人群及外来务工人群组成。

3）昆明新机场--第四大国际机场的建立 昆明新国际机场的建立，将发动昆明临空港经济及对外贸易经济的生长，依托昆明新机场的建立，昆明空港经济区筹划控制范畴约160平方公里。

4）中石化昆明草铺炼油厂的建立 炼油厂位于昆明安定草铺，是云南历史上投资额度最大的产业项目，筹划于 2013 年建成，建成后将实现年炼化原油 1000 万吨；到目前为止，全国千万吨级炼油厂投产的仅有 10 家左右，项目的投产，将极大的拉动昆明市经济及城镇人口的增长。

（三）标杆企业阐发

“十二五”期间长丰公司将以住宅地产作为开发偏向，作为该领域的新兴地产公司，既要学习国内住宅地产标杆企业的开发经验，同时也要借鉴昆明本土住宅地产标杆企业的先进治理模式。基于此，选择俊发地产、银海地产和朗诗团体作为学习研究东西。

1、云南俊发地产--中国最有品质保障的房地产上市品牌 在多年不懈的努力下，俊发地产赢得了客户、相助同伴、业内同行、政府的信任、尊重和赞誉，连续得到“中国房地产区域品牌代价TOP10”、“宜居昆明最具品牌公信力奖”和“品质昆明推动力品牌”等多项荣誉。2010 年俊发是云南省唯一一家跻身“中国房地产百强企业”之列的公司，并凭借雄厚的实力名列西南地区前五强。（2）勇

于包袱分享,争做企业百姓 房地产物质时代的到来，一定召唤品质经典的铸造。俊发地产以细节化的质料、品质和工艺设计构筑品质生活，将内在与外在统统摊在阳光之下，担当世人的审阅；以真材实料的内在品质，牢固历久弥新的外在气质；以内敛沉稳的外在气势派头，映衬蕴涵富厚的内在精神。最终实现从品质化向品牌化的跨越，并朝着企业上市的目标迈进，矢志成为中国最有品质保障的房地产上市品牌。

长丰公司可以借鉴俊发在开发模式、区域结构、产物体系、开发理念、物业治理等方面的乐成经验，重视社会公益事业，成为一家有社会责任感的优秀企业。

2、云南银海地产--高品质住宅楼盘开发商 银海市园职位创建在三大外向竞争优势之上。第一，修建（包罗筹划、设计、施工）。第二，景观。第三，物业治理。这三者涵盖了银海产物的硬品质和软品质，并且一直保持高水准，市场口碑极佳。银海早在 10 年前就确立了这三大核心代价，并在每个项目上贯彻始终。银海重视企业文化，体现为尊重市场，恪守规矩，控制欲望，不张扬，不极度，重视声誉，看重人的代价，和中国传统文化中最精华的部分有着配合的基点。

长丰公司可以借鉴银海在创建企业核心竞争力方面的乐成经验，培养能使长丰公司实现跨越式生长的企业核心竞争力。

3、朗 诗团体--领跑绿色科技地产 朗诗团体是一家从事绿色科技地产及相关财产的专业性房地产开发公司。其较早地立足绿色科技地产这一细分市场，通过应用绿色修建科技手段，实现节能、环保、康健、舒适、宁静、经济等住宅成果，提升住宅产物的人性化指标。

朗诗地产由于在低碳减排、人居情况方面所做的孝敬，先后成为气候组织成员、世博会零碳馆战略相助同伴和联合国情况筹划署“气

候中和网络”成员。其通过创建三大平台：项目办事平台、技能研发平台和资源整合平台，成为中国低碳经济厘革的驱动力之一，成为一家全国著名的绿色科技地产公司。

长丰公司可以借鉴朗诗团体的开发模式、技能研发和资源整合经验，在住宅开发实践中注入新的科技元素，并不绝完善、创新，创建切合公司生长需要的住宅开发模式。

（四）长丰公司“十二五”期间面临的挑战和机会

通过上述阐发，我们认为团体《纲领》中制定的长丰公司“十二五”期间的生长目标：“提高住宅项目的范围化、专业化开发能力，立足昆明、辐射西南，打造区域性专业住宅开发平台”完全切合目前长丰公司在云南房地产市场的定位，其中要完成从“立足昆明”到“辐射西南”的战略转变，需要以下三个步调：

第一步：立足昆明。“十二五”期间，在新亚洲体育城 5-8 期之外在昆明市再独立开发一个 200 亩左右的新项目。

第二步：拓展云南。“十二五”后期，在云南省包罗昆明市力争再储备一个条件好、投资代价大的项目。

第三步：辐射西南。通过“十二五”期间在云南房地产行业的积聚，陪同着品牌的落地并在得到富裕的开发经验和资金实力后，为“十三五”期间进军西南做准备。

基于上述三步走的战略构思，通过阐发云南省和昆明市房地 产市场，长丰公司在“十二五”期间有如下几方面挑战：

挑战一：昆明市场储备大宗土地的可能性较小。

昆明市场大宗土地已经被三类公司朋分完毕：一是本土国有投资公司；二是大型城中村改革开发商；三是旅游地产开发企业。长丰公司的企业定位与上述三类公司差别，因此在当前获取大宗土地储备方面不具优势，只能通过与其他企业相助的方法进行介入。

挑战二：都市综合体和商业地产开发成为主流 目前，昆明城中村改革项目根本上属于都市综合体项目，其商业地产占比到达 15%-20%。鉴于长丰公司目前现状，操盘大型商业项目的条件尚不具备。

挑战三：住宅地产进入低利润时代 住宅地产市场或是土地本钱较高，房价涨幅趋缓，利润率低；或是筹划条件要求高，大概大众配建要求高，项目开举事度加大。同时，业主对品牌的认知度和担当力越来越凸显，“十二五”期间团体住宅板块之“领秀”品牌的落地、生根和培育均尚需时日。

挑战四：昆明市场竞争日益白热化 目前，昆明和云南市场已经会合了全国性的万科、万达、华侨城、世纪金源、龙湖、恒大、金茂等一批品牌实力企业，以及俊发、星耀、银海、奥宸、赛伦等本土实力企业。长丰公司要在昆明市场立足并且得到久远生长，竞争敌手不可小视。

但同时：，我们认为长丰公司在“十二五”期间也存在以下机会：

机会一：反周期直接参加招拍挂得到土地的机会 即在住宅市场受国度调控政策影响的大形势下，以资金实力为后盾，直接参加招拍挂得到优质土地。

机会二：整合具备一定开发条件的城中村土地的机会 目前许多城中村改革企业资金紧张，部分企业在进行到拆迁完成和组价阶段即受到资金链断裂的巨大考验。这为长丰公司中途介入带来机会。

机会三：新都市辅城和新都市组团的生长机会 目前，昆明多个辅城随着交通条件的全面改进和都市化速度的加快已经日益靠近主城区的房价，但土地代价相对较低，这给我们带来一定的选择空间。

机会四：基于团体科技地产的品牌优势，利用目前云南省和昆明

市在住宅科技投入方面的较大空白，为长丰公司在类似领域的介入带来机会。

目前，长丰公司在发挥团体优势方面主要体现了团体的资金优势，如“土地清非”历程。但同时尚未对团体的品牌优势、治理优势等进行整合。如何抓住机会，迎接挑战，将构生长丰公司“十二五”期间的战略筹划的根本前提。

三、内部资源阐发

外部宏观形势和区域生长战略为长丰公司提供了难得的生长机会，但长丰公司要在“十二五”期间取得更大生长，必须审视自身，做到发挥优势，弥补不敷，苦练内功，进一步提升公司核心竞争力。

（一）核心竞争优势

长丰公司卖力开发新亚洲体育城 5-8 期即星泽园、星云园、星宇园、星辰园等四个住宅项目。公司在以上项目的开发实践中，从无到有，从小到大，不绝总结提炼开发经验，根本形成了公司几大竞争优势，形成了自己的核心竞争力。

1、股东优势 长丰公司是北科建团体和星耀团体两大股东集资金、治理、技能、人才等资源创建和生长起来的项目公司，依托新亚洲体育城 5-8 期项目的开发，逐步提高了自身整合各级政府、金融机构以及种种供给商在内的多种能力。

在未来的生长中，长丰公司应继承有效利用股东的相关资源，围绕公司战略定位，面向全国整合种种资源，实现跨越式生长。

2、住宅范围化开发优势 住宅开发要取得较高的经济效益，必须走范围化开发之路。长丰

公司从创建开始就开发用地面积近1000 亩、修建面积近150 万平米的项目，为未来开发住宅大盘积聚了难得的开发经验。

3、本钱控制优势 在团体的管控和指导下，长丰公司通过完善制度治理、范例操纵流程，将动态本钱严格控制在目标本钱之内，体现了较高的本钱控制水平，形成了较强的本钱控制优势。

（二）生长瓶颈和面临问题

在客观阐发生长优势的同时，我们也必须看到长丰公司自身存在的一些不容忽视的生长瓶颈和面临的主要问题，主要体现在以下几个方面：

1、企业竞争力有待增强 比较团体提出的“提高住宅项目的范围化、专业化开发能力，立足昆明、辐射西南，打造区域性专业住宅开发平台”的要求和目标，长丰公司的市场竞争实力有待增强。企业品牌影响力、企业治理能力、投资决策能力、项目运作能力等均未到达昆明一流企业水平。

2、体制机制尚须理顺 由于长丰公司目前为项目公司的组织架构，营销、策划、筹划、前期等核心业务均须依托星耀团体的各业务部分来并力完成。此架构对付目前新亚洲体育城 5-8 期的开发建立根本适应，但要成为北科建团体“立足昆明、辐射西南”的区域性子公司，就远远不能满足生长要求。

3、资金治理压力突显 随着中国对房地产市场尤其是住宅代价的调控以及稳健钱币政策的实施，未来衡宇销售周期将拉长，房地产行业将面临着巨大的资金压力，长丰公司必须重视资金治理，创新融资模式，优化资源配置，提升资源的使用效率，对峙稳健生长战略，强化内生增长能力。

4、精细化治理亟待提高 随着房地产调控连续深化和住宅地产开发利润不绝低落，未来住宅市场的竞争将越发猛烈。长丰公司要不绝提高项目治理能力，尤其要提高获取土地资源的能力，提高峻项目的策划水平和筹划设计能力，提高项目本钱控制能力，加快项目开发节奏、公道控制项目开发周期，形成适应战略要求的项目开发运营体系。

5、品牌影响力尚待形成 长丰公司经过近四年的摸索和实践，稳健地走完了创业阶段，在云南市场站稳了脚跟，熬炼了团队，积聚了经验。但其宣传推广主要以新亚洲体育城 5-8 期的名义进行，没有形成自身品牌优势。“十二五”期间，长丰公司在后续项目的开发建立历程中，将引入北科建团体住宅领域的“领秀”品牌，并加以重点宣传推广，着力打造中国西南地区的精品住宅品牌，逐步形成自身的品牌影响力。

已往四年，长丰公司依据团体整体战略摆设，在股东单位的大力大举支持下，以项目建立为核心，既熬炼了具备一定能力的治理团队，又熟悉了本地开发情况。在团体将长丰公司定位为立足昆明、辐射西南的区域公司之后，我们将在团体领导下，明晰定位，紧扣战略，实现跨越式生长。

第三章

战略定位和生长目标

一、公司使命和战略定位

（一）团体战略主导思想

“十二五”期间，长丰公司将认真贯彻落实科学生长观，以社会效益为首，以经济效益为本，凭据团体的战略摆设，借力《国务院关于支持云南省加快建立面向西南开放重要桥头堡的意见》，掌握住云南省战略生长期的重大机会，以增强能力建立为主线，完善治理制度，强化人力资源治理，营造积极向上的企业文化，大力大举提升核心竞争力，实现公司又好又快生长。突出增强和提升项目土地获取能力、项目策划能力、筹划设计能力、工程治理能力、本钱控制能力和市场营销能力，努力提高住宅项目的范围化、专业化开发能力，立足昆明、辐射西南，打造区域性专业住宅开发平台。

长丰公司将本着高度的责任感，办事团体科技地产之战略大局，在科技地产资金投入大、开发周期长，利润采取慢的实际形势下，充实发挥住宅地产开发周期短、销售及回款速度快的特点，为团体在现金流和利润等方面做出自己应有的孝敬。

依据《纲领》，团体对长丰公司制定的 “十二五”期间生长目标是：“提高住宅项目的范围化、专业化开发能力，立足昆明、辐射西南，打造区域性专业住宅开发平台”。主要任务是：“2013 年前完生长丰项目开发。2012 年前完成股权重组，争取再储备一个大型住宅开发项目。发挥股东优势，专注住宅开发，提升全流程项目开发能力，实现可连续生长。筹划期内实现主营收入 70 亿元、净利润 6 亿元。2015 年，力争实现公司总资产 35 亿元、净资产 8 亿元、净资产收益15%的生长目标”。基于此，长丰公司在“十二五”期间：

首要任务是提高住宅项目的范围化和专业化开发能力，依据现存的实际情况，在 2012 年上半年完成股权重组，并调解高管团队和充实下层的核心主干力量。在 2014 年完生长丰项目的开发，包罗所有的配套设施，如学校、幼儿园等并完成相应的招商任务。通过长丰项目的开发建立，打造一支具有较高业务素养的治理团队，开端实现立足昆明的阶段性目标。

再次是夯实底子，提升项目开发的专业能力和住宅的科技含量，在 2014 年左右力争再储备一个大型住宅地产开发项目，实现和长丰项目之星辰园的同期开发，通过项目制等方法进一步熬炼团队，为下一步走出云南、辐射西南打下坚固的底子。

第三是提升孝敬。在土地储备面积、年度开复工面积、年度销售及回款指标等经营任务方面应当完成并力争超额完成团体下达的经营指标任务，为团体的科技地产使命连续孝敬力量。

（二）使命和定位

愿景：成为中国西南地区一流的房地产开发企业 使命：办事团体战略，连续提升孝敬 战略定位：立足昆明、辐射西南，打造区域性专业住宅开发平台 成为中国西南地区 一流的 房地产开发企业，体现了长丰公司全体员工在团体的领导下，不绝逾越自我，勇攀岑岭的搏斗精神，代表了长丰公司全体员工志存高远、追求卓越的崇高理想，是长丰公司全体员工配合的企业愿景。主要考虑：1、长丰公司在昆明市已经进行了4 年的项目开发，目前长丰项目最后一期星辰园即将动工。在此期间，长丰公司资产范围连续增长，经营质量不绝提升，正在逐步形成一支专业化、职业化的人才团队，在住宅开发方面积聚了比力富厚的经验，因此具备成为中国西南地区一流的房地产开发企业的底子。2、从房地产行业来看，随着行业竞争的加剧和国度政策的不绝调控，企业连

续生长的底子前提是苦练内功、追求卓越，只有在本领域瞄准一流、成为一流，才华在猛烈的市场竞争中立足，才华为北科建团体战略的实现做出自己应有的孝敬。3、从股东的要求看，团体的愿景是成为国内一流的房地产开发企业团体，长丰公司作为团体专业住宅开发平台，理应主动包袱责任，树立雄心壮志，展现宏图大抵，为股东创造更多代价并做出更大孝敬。

办事团体战略，连续提升孝敬，是指作为团体外埠唯一的专业住宅地产开发平台，长丰公司应从大局出发，细处着眼，紧扣办事团体科技地产之战略大局的根本目标，提升经营治理水平，公道调解...

第二篇：战略规划

战略规划

信息服务实质上包括两个方面，第一个方面是信息服务的内部事务；第二个方面是公司及各个部门的业务。由于完成这两个方面的工作需要耗费信息服务资源，所以用户管理人员和公司的行政人员应该尽快使信息服务计划员全面掌握对资源的需求。

□用户在信息服务发展中的作用

用户在信息服务的发展中起了重要作用。如上文所述，公司对信息服务的态度决定了信息服务增长的速度和方向。随着技术的飞速发展，信息服务越来越显得重要了。

信息服务管理人员通过调查用户管理人员的需求和项目进行期间业务部门所需的资源就可以对资源需求总量进行预测(如人力、时间、资金和材料)。遗憾的是，许多用户往往拿不定主意，这样的现象非常普遍。一般情况下，信息系统开发初期，业务部门的工作人员往往首先考虑日常活动，而很少考虑信息服务所承担的义务。信息服务管理人员熟知这种传统习惯。这样做一定会增加项目的估算，甚至还可能导致恶性循环。如果预先稍微考虑到系统的需求和内部人员的合理调配，那么用户管理人员就可能与信息服务管理人员进行合作，作出准确的估算。准确估算对所涉及的各项工作都有利，而粗糙的估算虽然最省事，但最终会拖延开发进度，甚至还可能影响系统的质量。

□规定系统开发顺序

信息服务管理人员不应该负责规定系统开发的先后顺序，这应该由用户管理人员负责。例如，究竟将有限的信息服务资源分配给联机订货单登记系统还是分配给生产资源计划系统，这应该由公司和各部门的管理人员统盘考虑，而不应该由信息服务管理人员作出决定。统一公司内执行任务先后顺序的部门一般是高级信息服务指导委员会。

采用分布式数据处理和数据通信技术会直接影响用户所在地的计算机硬件的布局。用户管理人员通常与信息服务人员一起共同负责计算机的选择、远程设备的安装、工作场所的设计、通信通道的配备，还负责建立安全设施和供电设备。

□解决问题的应急措施

如果计算中心停止了工作，那将会怎么样呢?这种情况的发生一般是由于出现自然灾害或意外事故。由于这一类灾难是很难避免的，所以用户管理人员必须与信息服务部门密切配合制定一套应急措施。其目的是使系统能始终处于工作状态、该措施应对各种可能出现的事故给有关人员明确规定义务、职责和处理办法。

字处理和办公室自动化是用户最容易实现的一项计算机应用，因为用户几乎不要或完全不要依靠信息服务人员的帮助。简单、廉价的独立字处理系统是最经济实惠的，现在很多用户争相购买这种设备。在这里要说明的一点是，在购买时要特别注意兼容性。目前字处理系统的发展有些失控，因而导致很多公司购买了许多类型不同而互不兼容的独立系统。这些系统不能与公司的数据库直接相连接，给使用带来了很大困难。

第三篇：it战略规划

公司20年发展计划

为了使公司IT系统可以不断支持和加强公司的管理和业务的整体发展，更有利于各个部门间的沟通与合作。对IT架构体系进行合理的设计和配置，真正发挥IT的优势，创造公司的竞争优势。

一、主要发展方向及其关键计划步骤

针对公司业务高速发展，从3个角度来进行整体的IT计划：

1、对网络系统全面规划和调整，升级服务器系统为server2003,重新配置硬件网络防火墙，完善企业的网络安全体系。升级部分服务器硬件使其满足更高的系统要求。制定网络和硬件设备使用规范、建立统一的数据中心（包含公司本部与上海泰尔富的数据互通交换查询等）。

2、全面方面的完善各业务的主要应用系统，初步计划对订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务、成本控制、经营风险与投资、决策支持、实验室、人力资源等有效地进行管理，从管理范围和深度上为企业提供了更丰富的功能和工具，并增加相应的管理制度与规范。

3、建立统一的IT组织架构，对哈尔滨泰富和上海泰尔富的官方网站进行互连，使双方的IT架构紧密相连，对公司的宣传与推广起到重要的作用。

二、信息化基础建设

建立上海泰尔富公司网络安全管理体系，规范网络和硬件设备，规范并统一基本应用软件和支撑软件系统平台。

建立威海恒大电机集团有限公司的网络安全管理体系，规范网络和硬件设备，规范并统一基本应用软件和支撑软件系统平台。

根据公司的整体发展计划，统一公司本部与上海泰尔富公司相关的数据库选择、开发平台的选择、网络操作系统平台的统一。

三、信息系统框架建设

ERP系统的实施

根据公司的发展目标及“整体规划、分步实施、效益推动、重点突破”的信息化建设总体思路，加快以公司生产经营管理过程的一体化管理、运行、控制、优化为主线，覆盖企业生产、采购、供应库存、销售、人事、成本、设备和企业管理等部门的ERP信息系统的建设，以实现企业的优化运行、优化控制与优化管理。最终达到提高客户服务水平、降低企业运作成本、增加收益、提高效率、沉淀企业知识的目的，同时进一步提高企业宏观决策能力和持久的竞争力。

经过公司管理层的最后讨论，最终确定采用北京集翔信龙科技发展有限公司的XL-PCM ERP系统。并于2008年11月签订软件开发合同。

具体计划如下：

2008年11月-2009年5月为前期准备实施阶段需要完成ERP软件到服务器的配置安装，安全维护。并且需要IT部门所有人员熟练掌握其所有技术功能与其配置操作。

2008年6月-2009年9月为中期实施阶段此期间IT工作人员需

要对ERP系统进行全方位的测试与使用，并提出合理化修改建议，并对ERP系统的BUG进行记录，上报与修改后测试的一系列操作，使其最后达到可以安全运转的程度。

2010年9月-12月需完成系统的标准功能、标准流程的介绍和培训；主要内容包括五大系统，财务、市场营销、生产制造、服务维护、工程技术。在完成主系统后要对其下属子系统如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务、成本控制、经营风险与投资、决策支持、实验室、人力资源等，也进行相应的培训。最终制定出比较完善的ERP管理流程制度规范。

根据ERP项目的实施情况进行流程优化。

ERP操作系统的培训

ERP项目实施成功的重要保证之一就是抓好培训工作。每一个领导、每一个员工要自觉适应信息化的要求。通过培训，提高员工进行信息化建设的积极性，增强他们搞好信息化建设的信心。

加强对ERP业务技术骨干的培训。在ERP系统实施前和实施中，要对技术骨干进行必要的系统软硬件操作培训，要让他们直接参与数据的采集，熟悉各种业务的程序和范围，以便在以后的系统运行及二次开发中发挥作用。技术骨干对软硬件系统的掌握程度和对业务的熟练程度直接关系着ERP项目的实施。技术骨干和企业部门的“一把手”是ERP项目成功实施的两大支柱，只有他们相互配合，才能真正发挥ERP项目的管理优势。

组织架构调整和业务流程优化

在ERP系统的实施过程中，首先以管理和业务流程为主，从管理体系和业务流程上进行适当的优化，然后在ERP系统中通过系统的功能和相关的客户开发进行固化。

公司将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现公司经营方式和管理方式的根本转变。其原则是以顾客为中心、以价值为导向、以人为本。对于业务流程中各相关部门涉及的业务流程进行明确的流程固化。在实施过程中，采用流程图描述业务流程。通过这种方式，固化和优化在财务核算和管理、采购、销售、产品研发、订单下达等相关环节的流程。

四、投资估算及效益分析

1、总投资预算600万元人民币。其中：

①硬件等设施投资250万元，用于上海泰尔富公司增添服务器、终端机、监视器及交换设备等硬件装备及网络工程建设；

②软件开发投资350万元人民币，哈尔滨公司用于开发各种管理系统软件；

2、效益分析

直接效益

①费用控制 通过优化资源配置，加强费用控制可以使年管理和销售费用等费用降低15%。

②成本分析与控制 加强成本分析与控制，对产品制造过程实施全程跟踪，严格按工艺标准进行生产和成本管理，同时通过对比实际数与计划数的差异不断改进生产工艺，可以使年生产成本降低10%。

③库存管理精确控制各种材料、产成品等存货的库存量，调控平衡销售与生产计划，严格执行以销定产，可以大幅减少各种物资存货占用资金，使库存物资储备量达到最小甚至做到“零库存”。

间接效益

①提高管理工作水平方面 实现公司内部网络化办公，所有工作人员几乎不用离开工作岗位即可实现日常业务处理，沟通顺畅。极大提高管理工作水平。

②提高企业信誉方面 企业内部各部门可以快速协作，及时处理与客户及外部各有关单位的关系，合理协调解决业务问题，树立企业形象，提高企业信誉。

③提供决策支持方面 中高级管理者可迅速全面了解、掌握公司各项业务运转情况，以管理系统自动生成的各项报表数据为参考，及时做出合理、恰当的决策。

④管理信息的采集、加工、处理、使用的及时性为公司能够快速捕捉商机提供了根本保证，其带来的经济效益是难以估量的。

网络部

2008年12月19日

第四篇：企业信息化战略规划

一、业务需求调整

1.业务中的不足

恒大集团是国内民营房地产规模最大的企业，为了实现对企业的有效管理，它实施集约化的“紧密型标准化集团化管理模式”，取得了一定的成效。但是集团业务管理模式与信息化战略结合上却有所欠缺与不足：

 虽然恒大采用了一些管理信息系统，但并未形成一体化的信息系统，不利于企业IT资源价值最大化以及资源共享；因此，恒大集团需要建立中心集团和地区分公司一体化的信息管理系统。

 目前，恒大集团“无纸化办公”未得到有效的贯彻实施，还未真正摆脱传统的业务管理，各种文件材料等信息的文档整理效率低下。

 协调性的不足。恒大标准化战略体系的整体性不完善，也决定了个子标准体系的“木块”存在着“长度”上的差异。标准体系是协调的产物，任何一个标准体系产生之前都必须经过协调，其目的在于最大限度的减少各子标准体系之间的矛盾和冲突，最大限度地确保个子体系相互兼容、相互配合、相互适应。层级组织学奠基人、美国著名管理学家劳伦斯·彼得博士提出了木桶原理，即一只木桶盛水量的多少，并非由桶壁上最高的木块决定，而取决于最短的那块。以工程开发为例，恒大的不少项目开工后存在着平面图下发不及时的现象。恒大管理中心与地区公司工程技术部门通过沟通协调，依据工期标准，经过的工程协调会议讨论后，编制了工期表；地区公司依照工期时间表进行项目开发，集团设计院、园林集团以及招投标中心等部门配合地区公司完成平面图下发、设计标准下发以及单位招标等工作。然而由于集团设计院对图纸出图下发时间的标准化程度较之工程开发标准化程度低，图纸下发存在着延迟或者提前的情况。如果集团设计院下发的图纸出现延迟，地区公司项目就无法按时完成项目开发任务的情况。恒大集团设计院图纸的设计方面不能与项目实施实现无缝对接，信息流通不畅。因此恒大集团必须的楼盘的设计和具体项目实施这一流程中产生的各种信息必须实现生产作业管理信息化。 标准执行十分繁琐。恒大标准化战略体系缺乏人性化。表现在部分标准化体系运作十分繁琐，以流程管理最为明显。例如一项工程，从立项到审批，反反复复需要经过数次标准化流程的审批。地区公司从立项开始，需要从招投标办事员，到部门经理，再到负责招投标管理的副总签字，超过一定金额还需要经过地区公司负责人确认，在超过一定得金额还需要上报集团招投标副总裁，直至总裁和董事局主席。立项通过后，则要进行招标工作，又要从上至下走一次审批流程；签订合同时，也要在合同部门从上至下走一次审批流程；等等。这样一个项目从立项到最后完成，需要重复进行数次审批流程。恒大集团的项目从发起到最后完成这一过程需要层层的审批等，信道过长，造成项目无法在较为有效的时间内完成。

 恒大是集团主导，地区执行的运营模式，虽然在公司前期发展中取得了不错的，但是管理模式缺乏弹性。随着公司规模的不断扩大，公司决策权都集中在集团中高层，权力下放不足，可能会降低各个部门或地区公司的自我适应和自我调整的能力，从而会削弱组织整体的应变能力，同时也会衍生出一系列的管理问题，比如基层发生的问题经过层层请示汇报后再作决策，不仅会影响决策的正确性，而且影响决策的及时性，且由于决策层即最高管理层与中下层的执行单位之间存在多级管理层次，信息传输路线长，经过环节多，因而信息的交流比较困难，使下情难以上达。另外，此种管理模式也会使中下层管理者变成了纯粹的执行者，造成员工缺乏主人翁意识，对工作责任心不强，不敢承担风险，仅仅满足于当前现状，缺乏创新精神，同时也减弱了员工对企业的关心程度。处在动态环境中的组织必须根据环境中各种因素的变化不断进行调整。

要从上至下走一次审批流程；签订合同时，也要在合同部门从上至下走一次 审批流程；等等。这样一个项目从立项到最后完成，需要重复进行数次审批流程。恒大 集团的项目从发起到最后完成这一过程需要层层的审批等，信道过长，造成项目无法在 较为有效的时间内完成。 恒大是集团主导，地区执行的运营模式，虽然在公司前期发展中取得了不错的，但是管 理模式缺乏弹性。随着公司规模的不断扩大，公司决策权都集中在集团中高层，权力下 放不足，可能会降低各个部门或地区公司的自我适应和自我调整的能力，从而会削弱组 织整体的应变能力，同时也会衍生出一系列的管理问题，比如基层发生的问题经过层层 请示汇报后再作决策，不仅会影响决策的正确性，而且影响决策的及时性，且由于决策 层即最高管理层与中下层的执行单位之间存在多级管理层次，信息传输路线长，经过环 节多，因而信息的交流比较困难，使下情难以上达。另外，此种管理模式也会使中下层 管理者变成了纯粹的执行者，造成员工缺乏主人翁意识，对工作责任心不强，不敢承担 风险，仅仅满足于当前现状，缺乏创新精神，同时也减弱了员工对企业的关心程度。处 在动态环境中的组织必须根据环境中各种因素的变化不断进行调整。

2.业务调整与整合需求：（1）在信息化大数据时代，恒大集团必须把 IOA 应用到实处，各项业务实现真正的无纸化 无缝连接，实现跨地区、跨部门的协同商务。（2）恒大房地产开发公司、恒大建筑设计院、恒大建筑工程公司、恒大工程监理公司是分 别负责恒大集团楼盘产品从创意到最终完成各个阶段的分公司，为了能使项目迅速精确按时 实施，恒大集团需要将这几个公司业务整合联系，形成一体化的制造流程和信息管理系统（3）恒大集团各个地区分公司和集团中心手工作业，分析、计划、控制和决策流程中产生 的信息实现整合和管理（4）品牌和营销信息管理方面，恒大集团可以将品牌价值信息和营销等相关信息实现信息 整合和集成。（5）在财务信息管理方面，恒大集团要将集团支付、融资资金以及房产开发保建、运营过 程中产生的各类财务信息实现整合和标准化（6）与采购、建筑、销售商形成稳定的战略联盟，实现供应链集成管理

（7）实现组织结构人力资源信息的整合管理。建立完善的人力资源管理系统（8）最后，由于恒大集团本身规模庞大，信息量也较大，因此，为了在地区分公司、集团 中心、不同部门之间实现信息的全面调理整合管理，恒大集团需要建立混合型的信息组织机 构，构建全局性
的 IT 信息管理系统。此外，二、IS

构架搭建及项目规划

1.系统重组与搭建

文 知 件 识 信 经 息 验 流 共 转 享 发 发 布 布 IOA 协同商务 办公系统/知 识管理系统 KM
系 统 管 理 维 护

* 综 合 管 理 工 作

供 应 链 管 理 S C R

营 销 信 息 管 理

财 务 管 理

竞争 情报 管理（CI MS）

SAP 系统集成 客 客 客 人 户 户 户 力 销 市 联 资 售 场 系 源 渠 销 中 管 道 售 心 理 管 分 理 析 客户关系管 理系统 CRM

其 他 信 息 管 理

项 目 创 意、设 计

项 目 实 施

项 目 监 管

企业资源 计划系统 ERP

辅 助 管 产品数据管理 理系统 PDM 系统
系 统 管 理 维 护

数据仓库 DW

商业智能与决策支 持系统 BI/DSS

企业信息门户
2.IS 搭建与重组时间进度表：

2.IS 进度安排 进度安排 项目名称 开始日期 IOA 等基础系统 CRM 系统 ERP 与辅助管理系统 PDM 系统 DSS 系统 集成管理系统 2014.06 2015.01 2015.05 2016.04 2017.01 2017.12 2015.01 2015.07 2016.05 2016.12 2017.11 2018.06„„ 完成日期

3.进度安排甘特图
项目名称 2014.06 2014.12 2015.06 2015.12 2016.06 2016.12 2017.06 2017.12 2018

IOA 系统等 基础系统 CRM 系统 ERP 与辅助 管理系统 PDM 系统 DSS 系统 系统集成

4.IS 基本组织架构重组与设计

5.IS 建设重组中的合作伙伴与选择费用预期
（1）系统合作伙伴选择 恒大集团是全国民营企业中规模较大的公司，近年来集团非常重视信息管理系统的建 设，前后与用友软件合作建立了 CRM、ERP 系统，在与明源软件的合作中建立了办公自动 化系统，最近两年又和 IBM 公司合作引进了 SPA 系统，合作关系较为稳定和紧密。此外，这几家 IT 公司知名度较高、产品质量较好。因此，鉴于以上两点原因以及不同系统之间的

连续性，如果要选择软件系统建设的合作伙伴，建议恒大集团继续坚持与用友、明源和 IBM 的合作。硬件产品方面，恒大可以和国内计算机生产商以及 IBM 等知名的大中型企业 IT 产 品供应商建立合作关系。（2）系统重组与建设费用预期 就系统的先进性和数量来说，恒大集团做的相对较好，诸如 ERP、CRM 等许多系统已 购买使用，但是 PMD、CIMS、DSS 等集成管理系统还尚未建立，且人员组织也不够完善。参考 PDM 系统在一些 IT 公司用友软件的大致报价（下图一），考虑系统建设持续性考虑，恒大集团 IT 系统重组与建设的预期费用如下（下图二）：

图一

IS 项目元素 PDM DSS CIMS 其他设备 组织人才重组 合计（Min）

报价（单位：元）12 万 15 万 8万 80 万 根据具体工作、能力等决定 120 万
图二

第五篇：韶关战略规划

活力古城——韶关

一战略规划

1、规划范围、期限

韶关市所辖的行政区域范围，包括韶关市区，乐昌市、南雄市、仁化县、新丰县、翁源县、乳源县、始兴县，面积为18385平方千米。近期为2006年～2010年；远期为2010～2020年。

2、市域总人口规模

韶关市2010年总人口规模的低、中、高方案分别为280－295万人，290－310万人，300－320万人；2020年总人口规模的低、中、高方案分别为300－330万人，315－345万人，335－360万人。

3、城市化发展水平

2005年现状为49.76%，预测韶关市2010年和2020年城市化水平分别为58%－64%、67%-75%。

4、城镇发展目标

坚持集约型的城市化发展道路，实现工业化、城市化与环境保护的协调发展；加大开放力度，吸收珠江三角洲及港澳的经济辐射，积极参与、组织区域经济合作，把韶关市建设成为粤北地区和粤湘赣三省交界的中心城市；形成以韶关都市核心区为核心，各县级市市区和县城镇为副中心，中心镇为增长点，其余建制镇为依托的结构合理、层次分明、职能明确、联系便捷、设施共享、城乡联动、环境优美的市域城镇发展格局。

5、空间结构

到2020年，形成“一区、五轴、八组群、若干点”的城镇体系空间结构，即形成以韶关市区为核心，以八大城镇组群（坪石组群、乐城组群、雄州组群、乳城组群、太平组群、仁化组群、龙仙组群、丰城组群）为次中心，以片区中心镇为增长点，以京广铁路（武江）—国道106韶关南段、国道323线为主要城镇聚集带，以省道244线（长江—扶溪—闻韶—北山—马市—顿岗—司前—坝仔—龙仙—丰城）、国道106线韶关市北段—京广铁路韶关市南段、京珠高速公路乳源北段（省道249线）为次级城镇聚集带，以梅花镇、董塘镇、乌径镇、回龙镇、黄坑镇、廊田镇、桂头镇、珠玑镇、马头镇、马市镇、长江镇、大桥镇、江尾镇、顿岗镇、官渡镇、大步镇以及司前镇为地方重点发展城镇，共同构成空间联系紧密、空间结构完善的网络型城镇体系。

二经济发展布局

（一）三次产业结构不断优化升级

韶关市在经济发展的进程中，优化第一产业、增强第二产业、积极发展第三产业，三次产业结构不断优化升级。2009年，全市生产总值571.73亿元（当年价），增长10.1%。第一产业增加值82.06亿元，增长6.6%；第二产业增加值233.77亿元，增长8.1%；第三产业增加值255.90亿元，增长13%。三次产业结

构由1978年的31.8∶48.5∶19.7调整为2009年的14.3∶40.9∶44.8。第一产业下降17.5个百分点，第二产业下降7.6个百分点，第三产业上升25.1个百分点。三次产业结构从1978年的“二一三”格局转变为2009年的“三二一”格局，实现了由农业经济占主体向城市经济占主体的质的转变。三次产业结构变化趋势基本符合国际产业结构演变的一般规律，即第一、第二产业比重持续下降，第三产业比重明显上升的产业结构。

（二）优化农业产业结构，现代农业发展初具规模

随着近几年促进农业结构调整向内涵式方向发展，农业产业结构得到调整和优化，农业生产能力提高，现代农业发展初具规模。2009年，韶关市农业增加值增长6.6%，农村居民人均纯收入5338元，增长10.1%。

1、农业全面发展，结构不断优化。2009年，全市农业增加值增长6.6%，粮食产量增长6.6%，蔬菜、花生、水果产量分别增长8.5%、4.9%、27.8%，生猪出栏量增长12.1%，肉类总产量增长10.2%。种植业所占比重由1978年的64.8%提升为2009年的73.4%。种植业内部结构调整进展明显。粮食播种面积所占比例由1986年的66.6%降到2009年的52.5%。优质粮食面积比例提高，粮食持续丰收。花生、蔬菜、水果等经济作物生产获得大发展。牧、渔业所占比重分别由1978年的9.9%、0.8%提升为2009年的14.8%、3.6%，分别提高4.9和2.8个百分点。

2、主导产业不断壮大，特色农业呈区域化发展。通过抓主导产业，全市特色农产品基地发展迅猛。优质稻、蔬菜、特色水果、优质畜禽、优质鱼、竹类等七大主导产业持续发展壮大。在曲江、南雄等县（市、区）建立了一批优质米生产基地，积极推进100万亩优质稻生产加工基地工程建设。先后建立了无公害蔬菜、新丰佛手瓜、仁化沙田柚、乐昌马蹄、翁源三华李等5个省级农业标准化示范区。韶关市已初步形成一批“一乡一品”乡镇和“一村一品”专业村。全市共有省市级专业镇30个，约占全市乡镇总数的30%。其中兰花专业镇翁源县被誉为“中国兰花第一县”和全国最大国兰生产基地。现代特色农业提高了产品附加值，增加了经济效益，并带动全市现代生态农业的进一步发展。

3、农产品知名度不断提升。韶关市大力发展无公害农产品和绿色食品，农产品知名度不断提升。目前，全市累计通过农产品质量认证的生产企业（或单位）共有74家，其中，无公害农产品认证48家、绿色食品认证9家、有机农产品认证7家；产品144个，批准产量26.72万吨/年。

4、农业产业化经营大发展，现代农业建设进程加快。一是积极推进农业产业化、发展现代农业，培育发展农业龙头企业。2009年，韶关市有省级重点农业龙头企业8家，同比增2家，市级农业龙头企业45家，同比增8家，销售收入达30.72亿元，比上年增长11.1%，带动农户15.34万户，占全市农户总数32%，带动农户户均增收3968元，增长7.1%。二是现代农业示范园区建设步伐加快。据不完全统计，我市各地已有建成或在建的占地300亩以上的各类农业园区2

4个，总投资8.41亿元，分布在10个县（市、区），涉及水稻、蔬菜、水果、黄烟、蚕桑、糖蔗、生猪、水产等产业以及农产品流通等领域。

5、农业合作组织不断壮大。2009年，韶关市农民专业合作社257个，总资产3.47亿元。社员9301人，带动农户80013户。另外，我市有8家合作社被列入省级合作社示范单位。

（三）轻重工业结构进一步优化

韶关是广东的重工业城市，工业基础雄厚。

五、六十年代，国家先后把韶关作为华南重工业基地和广东战略后方来建设，建立起韶关钢铁厂、韶关冶炼厂、韶关挖掘机厂、凡口铅锌矿、大宝山矿等一大批骨干工业企业，韶关已成为广东重要的工业基地。八十年代以来，韶关的工业得到了进一步发展。近几年，韶关工业紧紧围绕“建设粤北经济强市”的目标，突出特色，依托资源优势，形成了以钢铁、采掘、电力、机械、电子、纺织、建材、医药、化工、有色金属冶炼为主要工业门类的工业体系，轻重工业协调发展的格局，促进了产业结构优化升级。2009年，韶关市规模以上重工业增加值126.65亿元，增长3.1%，轻工业产值55.18亿元，增长14.9%。2009年轻重工业比重由1978年的25.1∶74.9调整为2009年的30.3∶69.7。轻重工业结构调整取得一定成效。

（四）国有、民营经济结构优化

改革开放以来，随着社会主义市场体系的建立及经济体制改革的深入，吸引外商、港澳台投资，调动民间资本参与国有企业改制，部分国有企业通过改制、转让、拍卖等形式有步骤退出。在鼓励、扶持和支持民营经济发展政策的引导下，民营经济逐步发展壮大。2009年，韶关市私营企业和个体工商户共计88363户，同比增长7.42%，注册资金161.8亿元，同比增长7.30%。全市共有规模以上工业企业522家，其中规模以上民营工业企业290家，占全市规模以上工业企业的比例为55.56%。全市有高新技术企业17家，其中民营高新技术企业10家，占全市高新技术企业的比例为58.8%。2009年，全市民营经济增加值占全市GDP比重达45.7%，比2005年提高8.6个百分点。在规模以上工业增加值中，国有及国有控股工业比重占60.2%，比2005年下降11.4个百分点，民营工业比重占16.9%，比2005年提高3.3个百分点。民营经济固定资产投资占全社会固定资产投资额比重达35.4%，起到了三分天下有其一的作用。民营经济社会消费品零售总额占全市社会消费品零售总额的比重达88.45%。

（五）城乡结构改善步伐加快，县域经济发展壮大

随着工业化水平的快速推进，韶关市城乡结构改善步伐加快，城市规模不断拉大，体系和功能不断完善。一是城镇化水平有所提高。非农业人口占总人口比重由1978年末的23.6%上升到2008末的46.9%，提高了23.3个百分点。二是县域经济发展逐步壮大。2009年，韶关市县域GDP达264.16亿元，比重为46.2%，比2005年的42.5%提高了3.7个百分点。县域工业增加值达90.98亿元，比重43.5%，比2005年的34.9%提高了8.6个百分点。县域经济综合实力明显增强。

从2009年《广东县域经济综合发展力研究报告》排名显示看，县域经济实力大幅提升。韶关市的仁化县进入全省山区五市的县域经济发展十强。乐昌市在全省山区五市县域经济发展活力前十位中排名第8位，并成为广东县域经济科学发展调研基地。

三旅游资源

（一）旅游景点丹霞山——世界地质公园

“色如渥丹，灿若明霞”。丹霞山位于广东省韶关市仁化县和浈江区交界地带。是国家级风景名胜区、国家级自然保护区、国家地质公园、国家AAAA级旅游区。是以丹霞地貌景观为主的自然风景区。2004年2月13日经联合国教科文组织批准为全球首批世界地质公园，同年7月5日丹霞山世界地质公园正式揭碑开园。2010年成功申报为世界自然遗产。南华禅寺——岭南禅林之冠

南华寺始建于南北朝梁武帝天监元年(公元502年)至今已有一千四百八十多年历史。建成后，梁武帝赐额为“宝林寺”。唐中宗神龙元年(公元705年)赐改“中兴寺”，神龙三年又赐改“法泉寺”，宋太祖赵匡胤开宝元年(公元968年)赐改“南华禅寺”沿称至今。据史载，梁武帝元年，印度高僧智药三藏航海至粤，北上途经曹溪，“掬水饮之，香味异常，四顾群山，峰峦奇秀，宛如西天宝林山也”，遂建议在此建寺。南华禅寺在中国佛教发展史上有重要的位置，一千多年来，南华寺与六祖名字连在一起而著称于世。六祖慧能在此传授禅法37年，得法弟子43人，传播全国各地，后来形成河北临济、湖南泻仰、江西曹洞、广东云门、南京法眼等五宗，即所谓一花五叶。法眼宗远传泰国、朝鲜；曹洞、临济盛行于日本；云门、及临济更远播欧美。故南华禅寺有“祖庭”之称。3乳源大峡谷——广东最美的地方

广东乳源大峡谷位于距乳源县西南68公里的大布镇。大峡谷贯穿于韶关的大布镇和英德的波罗镇，全长15公里，最高深切度是400多米，沿途风景优美。原来大峡谷所在地只是山沟中的小盆地，由于受到燕山造山运动的影响，令地壳承受地块抬升的扩张力，而使部分地块张裂下陷形成裂谷，距今已有1000万年的历史。也因为乳源属于石灰岩地貌，所以大峡谷内有许多溶洞，而石灰岩与红色沙砾岩的成因非常相似，所以大峡谷的地貌与丹霞山的地貌非常相似。大峡谷有黄山之奇－－下雨时山间涌出的云雾，漂流在峦中，就如置身仙境中；有华山之险－－千步云梯1386级；有张家界之秀－－谷中幽深，峰峦层叠，翠映生晖。4 马坝人遗址——石峡文化

马坝人遗址——狮子岩位于曲江城西南2公里处，1958年，闻名中外的“马坝人”头盖骨在此被发现。“马坝人”是介于中国猿人和现代人之间的古人类，为12万年前的旧石器时代的古人类，它为完善我国原始人类发展的序列提供了相

当重要的资料，是迄今为止广东省唯一的一处古人类化石遗址。1977年在狮子岩两石山之间出土了大量的新石器时代晚器的文物，被命名为“石峡文化”，更使狮子岩名声大震。

1960年，马坝人遗址被韶关市人民政府公布为市级文物保护单位；1961年10月，马坝人遗址被广东省人民政府公布为第一批省级文物保护单位；2000年，马坝人遗址和石峡遗址被评为“20世纪100项考古重大发现”；2001年6月，马坝人遗址和石峡遗址合并，被国务院公布为第五批全国重点文物保护单位。5珠玑古巷——广东第一巷

南雄珠玑巷，位于县城北部偏东，在323国道南雄至江西大余公路9公里处的沙水村。该巷南起驷马桥，北至凤凰桥，全长1．5公里，是古代五岭南北梅关古道的必经之路，其古朴风貌犹存。珠玑巷有三街四巷，即珠玑街、棋盘街、马仔街；洙泗巷、黄茅巷、铁炉巷、腊巷。

关于珠玑巷得名，据清·道光四年(1824年)，戴锡纶编纂的《直隶南雄州志》载：“珠玑巷得名，始于唐张昌。昌之先，为南雄敬宗巷孝义门人。其始祖辙，生子兴，七世同堂。敬宗宝历元年，朝闻其孝义，赐兴珠玑绦环以旌之；避敬宗庙讳，改所居为珠玑巷。”明屈大均著《广东新语》、民国时期中山黄慈博遗稿《珠玑巷民族南迁记·粤北简氏大同谱》所述，有珠玑巷得名之议，与上说一致。

此外，韶关还有很多著名的旅游景点，例如南岭国家森林公、满堂客家大围、百丈崖峡谷漂流、车八岭自然保护区、新丰云髻山、九泷十八滩漂流、乳源必背瑶寨。欢迎登录http:///jingdian/city303/了解，更欢迎你到韶关亲身体验。韶关，将会给你一个惊喜！韶关，将会令你流连忘返！

（二）美食特产仁化：土纸、毛竹、松香、山茶子油、木耳、冬菇、白毛茶、沙田柚。2 曲江：马坝油粘米、南华李。乐昌：宁麻、花生、白毛茶、冬菇、马蹄、猕猴桃、西洋参、黄连、西藁木、升麻等名贵中药材。南雄：黄烟、腊鸭。始兴：竹木及其加工品、香菇、“雪柳红”蔬菜、黄烟、始兴沙梨。6 新丰：香菇、草菇、木耳、茯苓。翁源：三华李、缩骨鲫鱼、蚕豆。