领导考察纪要[推荐5篇]

第一篇：领导考察纪要

月 20 日上午，位于市产业园的云工业互联网平台应用创新体验中心迎来了首批访客，XXXX 研究院党委书记 XXX、经济技术开发区副主任 XXXX、经开区园党政办主任常宝全、产业发展部副部长 XXX 等一行人。

创新中心作为地区工业互联网体验中心，展示工业互联网发展水平和实践成果，整合产业资源，搭建平台企业与工业企业之间的桥梁，服务产业发展。总裁XXX 和首席运营官 XXX 对创新中心建设、云工业互联网的发展以及能源协同制造平台、工业企业云图等进行了简要介绍。工业互联网以平台化的模式领衔产业生态，为工业企业提供智能制造全方位的云服务和端到端的系统解决方案，以服务化方式整合产业资源，为工业企业提供协同制造、服务性制造、C2M 等创新能力。能源协同制造平台以云制造为核心、以生产性服务为主体，集生产、综合交易、业务协作、资源整合、金融等功能于一体，在建设过程中形成更多智能制造的创新技术和行业标准，使其具有可复制性，为其他行业乃至全国率先垂范。工业云图充分运用大数据、云计算、物联网、GIS 等技术，数据实时动态更新、数据来源可追溯、数据维度更丰富、管理粒度更精细，从多维度对企业进行分类，从而实现政府对企业精准施策的目标。随后前往标杆工厂 XXXXX 有限公司实地考察，总经理 XXX 介绍展示了 XX 依托“云”工业互联网平台，对车间活动中的人、机、料、法、环进行智慧地感知、互联、协同，使企业中组织、人、技术、管理和信息流、物流、资金流、知识流、服务流高度集成优化。

同时总裁 XXX 也向 XXX 书记汇报了能源互联网产业联盟的建设规划，XXX书记称赞互联网落地模式是 IT 与 OT 结合的典范，值得深入学习和更大推广，并当场与现场的开发区财政部门提议研究成立基于工业互联网金融风控体系的中小企业金融担保主体。除了金融平台的合作，书记还指出：“中小企业工业互联网创新就要学习这种模式，工联院要把中小企业聚集到这里来（产业园创新中心），给他们做培训，与 XX 电气一起现身说法，中小企业会更加相信，更愿意参与到工业互联网的实践中来。”

第二篇：淮安市农委考察纪要

淮安市农委环能系统调研郑州市昌田重工

考察纪要

为了进一步推动淮安市秸秆综合利用工作，贯彻淮安市政府“年内建成100个秸秆固化成型示范点”的要求。2011年7月13日-14日淮安市农委环能处组织各县区农委农能办公室主要负责人对郑州市昌田重工机械有限公司进行了为期二天的实地调研考察，参加考察的有涟水县、洪泽县、盱眙县、金湖县、淮阴区、楚州区环能系统负责人，来自涟水县、金湖县、淮阴区、市直（清浦区）等部分县区的秸秆经纪人等一行十五人。

考察团在昌田公司孙红欣总经理的陪同下参观考察了公司加工车间和产品，昌田公司孙红欣总经理代表主办单位发表了热情洋溢地欢迎词，并向来宾详细地介绍了昌田公司的发展历程以及最近的销售业绩，并对未来的发展前景进行了展望，最后还对售后服务工作做出了郑重承诺。

淮安市农委环能处王一线处长到会并作重要讲话。淮安市今年积极推进秸秆固化项目，市政府已将建设100个秸秆固化项目作为今年主要任务写入工作目标。目前秸秆固化机械是完成秸秆固化项目的关键。王一线处长就目前全国各家设备存在的缺陷和问题，提出了许多建设性的建议。对各县区农委及环能办接下来的具体工作进行了布署，细化了考核目标，明确了激励机制；同时还强化了检查考核要求，鼓励大家年内建成50个秸秆压块站，全面完成市政府下达的目标任务。

来自各县区的农委环能系统主要负责人也都分别就生物质固化技术、工艺、设备研制、生产、推广、价格、售后服务以及政策支持等问题进行踊跃了发言。与会的各县区秸秆经纪人代表也在研讨过程中积极发表了自己的看法，提出了许多新颖的观点和想法。会上昌田公司江苏总代理做了售前、售后的服务承诺包括销售方面的解释答复。

对这次考察活动，大家一致认为收获很大。通过这次考察座谈和交流，增强了建设秸秆固化项目工作的信心。一致表示，回去后，要向有关领导认真作好汇报，积极地做好宣传组织工作，进一步把秸秆固化项目的事情落实到实处。（文件来自淮安市农委环能处）

第三篇：浙江考察学习纪要

浙江考察学习纪要

集团领导：

根据公司安排梁平公司一行四人于2008年9月3日至9月5日在江苏如皋市考察加捻丝，浙江桐乡考察剑杆机以及工艺流程，现将相关情况简述如下：

一、加捻丝20/22DF1Z8002S7001、工艺流程

原料检验→泡丝→络丝→捻丝→并丝→捻丝→定型→成绞→整理成批

2、定员情况

络丝2.5台/人，并丝2.5台/人，成绞4人/2班，整理1人，保养工2人/2班

3、设备配置

K051络丝机K071并丝机K091捻丝机，小卷装GD-JH-5型成绞机1台无捻并丝机

4、车间布局

该公司使用三层楼房结构，配置有人工补湿及自动补湿机，车间内相对湿度在75%左右。

二、与梁平公司该规格打线丝成本费用比较

以2台成绞机，月产量2.35吨为基准

1、按工艺流程比梁平公司少一次并丝

电费节省：并丝6台×4KW/台×24小时/天×25天/月×0.62元/KW=8928元

2、一台大卷装（K079）捻丝设备相当于2.3台（K091）小卷装设备，梁平公司需

要22台捻丝机，每台功率4KW，江苏需要50台捻丝机，每台功率1KW。电费差：（22×4×24-50×1×24）×25×0.62=14136元/月

考虑两地电价差：江苏0.85元/KW，梁平0.62元/KW

实际节省电费：14136-50×24×25×（0.85-0.62）=7236元/月

3、成绞、整理用工：梁平需要13人，江苏5人，因该公司长期做打线丝（已经有

20多年），工人熟练程度不一致。

节省用工费用：

5人×1700元/月.人=8500元（江苏）

13人×1000元/月.人（包括保险）=13000元（梁平）

13000-8500=4500元/月

4、保养费用：江苏400元/月，梁平1200元/月

1200-400=800元/月

总节省费用：8928+7236+4500+800=21464元/月

吨丝成本费用比梁平少9133.6元，考虑其他工序人员工资及电费差价，实际估计8000元左右，原料消耗没有进入成本计算。

三、原料消耗说明

1、若只下订单，加工方报原料价格，加工费3.2万元/吨，不算原料消耗（厂检丝

假商检丝）

2、若公司给原料加工，收取加工费，另算原料消耗。

浙江桐乡春雷丝织有限公司

1、规模140台剑杆织机及配套设备

2、品种结构：06电力纺17电力纺18电力纺

该公司浸泡后基本不烘丝，其好处有：

1、生丝干燥均匀，变形系数小，典型电力纺、素绉缎原料相对湿度平衡工艺，有

利于提高产品品质，做高档的必然。

2、有利于车间相对湿度的增加，因含水率在25%左右的生丝在车间湿度较低的情

况下属放湿过程

3、有利于织造成本的降低，经该公司介绍可以节省燃料费0.06元/米

公司通过考察，目前已经在经纬车间经、纬线工艺路线上推行春雷公司的经验，其绸缎质量需练染后验证。

建议： 公司在打线丝生产工艺上对络丝设备进行改造，按目前成绞生产能力改造3

台络丝机筒子夹盘，改机成本费用约2000元X 3台=6000元左右,这样可減少一次

并丝,降低生产成本约3700元/吨。

XXXX丝绸纺织有限公司2008年9月16日

第四篇：标杆企业考察总结纪要

标杆企业考察总结会议纪要

考察日期：2014年6月4日—6日 考察总结日期：2014年6月16日

考察对象：万科集团深圳公司、碧桂园集团广清区域公司（在广东省内广州/清远、海外的山东/云南/江苏等地有开发项目）考察领队：梁川

考察人员：张荣华、琚星海、黄慰群、李明辉、杜俊、周世海、刘高升

为促进集团2014年“加速发展、模式落地”的经营策略，本次特组织与业内标杆企业学习和交流房地产行业高周转、快节奏标杆企业的经营和管理方式，以促进三盛快思维的执行落地。本次考察总结如下：

一、关于项目投资和运营

1.集团成立项目发展小组，由各部门分管领导组成固定的小组，有利于在拿地前各专业形成良好的协作配合，提高拿地前投资分析与评估的效率。

2.针对目前三盛投资与运营脱节的问题，建议拿地前除投资测算外，还须做好项目总体经营规划，并确保拿地后经营规划的延续性和严肃性，后期经营计划如超过前期经营规划的范围，须报集团重新审批。

3.投资阶段运营团队必须提前介入，才能保证拿地后2个月内开工，6-8个月开盘。

4.学习万科在经营目标和管理制度执行的刚性，同时兼顾应对市场弹性的把握。

5.在市场形势下行期间，对于受市场下行影响较大的远郊楼盘，如青岛国际海岸、成都两个远郊型项目等，公司必须有应对的措施和执行的决心。

二、关于集团管控和标准化

1.借鉴深圳万科做法，将区域公司、城市/项目公司分为不同的类型（领先、成熟、发展）的公司，深化不同类型公司的架构、授权和考核激励方式。

2.加强集团对区域公司管控的权威性，加强集团各系统领导对区域相关部门管理人员的入职、晋升、调薪和考核的权限。

3.借鉴万科标准化工作自上而下和自下而上相结合的方式：由集团制定标准化原则和框架，负责下达标准化任务并进行成果评估，区域公司负责具体标准化总结。该方式可有效解决集团人手不足的问题，此外为提高积极性可设置标准化成果的专项奖励。

4.学习万科从模块化到标准化、再到产业化的思路，三盛现阶段重点要做好产品标准化的模块化。

5.学习万科和碧桂园严格管理和风险控制的做法，任何个人、小团体的利益都不能凌驾于公司利益之上。

三、关于营销管理

1.万科的楼盘销售都由代理公司负责，但案场管理依旧做到规范和标准化。三盛对代理公司的管控经验仍然较缺乏，今后北京和济南若选择销售代理公司，需拟定对代理公司和案场的管理制度和标准化。2.碧桂园营销理念和手法是可以借鉴和学习，但切忌生搬硬套，尤其在落地过程中应积极探索，营销创新是一个体系，包括企划、推广、拓客、展示，以及授权、架构、考核和激励的配套。创新关键在于紧紧跟随市场进行创新。3.我们的青岛项目借鉴了很多碧桂园的行销方式，集团将组织对此次试点进行提炼总结形成标准化，今后固化为营销的规定步骤。

四、关于成本管理、战略采购和资金管理

1.建议集团和各区域成立招标委员会、招标小组，统一对入围、评标和评标等重要环节进行评审和决策；招标时增加工程技术标准，如合同附件中可增加工程管理的细则。

2.与优秀的总包形成长期战略合作关系，进行利益捆绑，以避免出现青岛项目总包严重拖后腿的问题。新区域首期最好选用战略合作总包，配合好、能够抢进度，工程质量有保障。

3.加大战略采购比例：万科集团和区域战略采购合计占采购金额80%，即提高采购效率、控制采购质量，又大大降低了采购成本。但战略合作单位也要经得起竞争考验，要经常引进第三方参与竞争，要建立优胜劣汰机制。

4.适当上浮体验区的施工费用，保障总包全图投入满足甲方的抢工要求，达到双方共赢：碧桂园体验区建安成本上浮8-10个点，同时给予项目部考核和奖励的权力。

5.建议尝试自己做监理，同时也可培养自己的人才队伍。

五、关于资金管理

1、借鉴万科供应链融资，利用房地产开发上下游形成的业务来进行融资，同时万科自己承担融资成本，既开拓了融资渠道，又不增加供应商的成本。

2、借鉴万科合理规划支付节点，提交资金统筹能力：建议固定每月统一付款的时间，已审批的付款才能列入下月的资金计划，这样可大大提高现金流计划的准确性。

六、关于激励 1.将公司规模与管理团队的薪酬挂钩，从机制上驱动区域公司、城市/项目公司做大开发规模和销售规模。2.3.大胆提拔有激情、有冲劲的年轻干部。

虽然碧桂园考核和分配机制的系统性、科学性不强，但“重赏之下必有勇夫”，高额奖励是最直接的刺激。此外万科和碧桂园的项目合伙人制也是调动员工共同进退的重要举措，今年可在三盛内部选择试点项目来试行合伙人制。

第五篇：领导走访服务企业纪要

附件4

领导走访服务企业纪要

走访服务企业：区领导：

参加部门：

走访时间：

记录人：联系电话：服务内容：

企业诉求：

责任单位解决方案或答复：

说明：本纪要由区领导联系服务企业联络衔接工作责任单位填制（本页填不下可另附纸页），并于区领导走访服务后3个工作日内报区安商办；

2、区安商办审核后印发参加走访服务的部门，抄送其他单位，作为落实服务事项和绩效评价的依据；

3、报送单位完成纪要所载服务事项后，应及时将结果反馈给区安商办，联系人：翟晓东85835028、陈洁蕾85835098，传真85068705、85835003。