量价视角下软件企业订阅制转型的效用与启示

量价视角下软件企业订阅制转型的效用与启示

量价视角下的SaaS——一门“圈羊剪羊毛”的生意 1

量价视角的横向应用——跨行业对比 2

量价视角的纵向应用——订阅制企业的转型历程分析 4

订阅制转型案例一：Adobe Creative Cloud 51、产品概况 52、用量价关系框架审视转型前后的变化 53、用户保有量增加的原因及订阅制在其中的作用 54、保有用户客单价变化的原因以及订阅制在其中的作用 65、订阅制贡献总结与展望 76、Adobe订阅制转型的手段——“胡萝卜加大棒” 77、补充 8

订阅制转型案例二：Microsoft Office 91、产品概况 92、用量价关系框架审视转型前后的变化 93、用户保有量变化的原因 94、保有用户客单价变化的原因 95、订阅制贡献总结与展望 106、微软订阅制转型的手段——定价政策的角度 10

抛砖引玉：延伸性思考——软件订阅制对硬件企业的启发 11

量价视角下的SaaS——一门“圈羊剪羊毛”的生意

进入云计算时代以来，我们经常听到企业用”Saas”、”PaaS”等词描述自己的商业模式。”Saas”、”PaaS”的中文全称分别为“软件即服务”和“平台即服务”，它指出了随着技术的发展，如今的软件以及操作系统等平台，可以以“服务”的形态交付到客户手中，而非以往常的“产品”的形态。类比雇佣洗衣工和购买洗衣机，服务区别于产品之处在于客户使用服务的时候需要持续付费换取服务，否则服务提供商可以随时停止服务。因此其实无论是SaaS还是PaaS，其本质都是为客户提供持续的服务，同时要求客户持续支付现金流。为了方便理解记忆，称之为“订阅制”是一个更好的选择。

订阅制的生意是如何运行的？我们可以用“圈羊剪羊毛”进行直观的理解。设想一个羊毛商来到一片满是野生羊的草原，他可以把羊圈起来然后剪羊毛来获取收益。“圈羊”对应的是获客，而剪羊毛对应的是变现，这就是订阅制企业做的事情都离不开这两个方面。

那么如何评估一门订阅制生意的大小？从羊毛商的视角，他会关心以下几个方面：

1、这片草原一共有多少只羊，这决定了生意的极限

2、羊圈里一共有多少只羊

3、羊圈里每年有多少羊可以被剪羊毛（小羊和正在长羊毛的羊目前还不能被剪毛）

4、每只羊能剪出多少毛

对应地，回到订阅制生意本身，羊的数量对应的是终端用户的数量，每只羊的羊毛量对应的是客单价。可见评估订阅制生意的大小，其实也逃不出量与价两个指标。

量价视角的横向应用——跨行业对比

当然，具体的订阅制业务中客户的结构和对应的客单价往往较为复杂，下面给出一个通用性较强的量价分析框架及一些具体的例子。

我们以Microsoft Office为例，对上表的科目进行详细解释

在建立了该框架之后，我们可以对同行业的公司进行横向对比，在上述的例子中：

通过对比MS Office和WPS Office，我们看到金山2.8亿保有用户中只有1400万为付费用户，远远小于微软的4.7亿，体现了其通过免费的办公软件吸纳用户、对高级功能进行收费变现的策略。在金山1400万付费用户中，1200万为买断制用户，区别于微软以订阅制为主的情况。从客单价看，虽然金山302美元的买断制软件价格高于微软的215美元，但由于金山1200万买断制保有用户中，每年只有18万会升级付费，所以拖累金山买断制保有用户的客单价，其仅为4美元/年/人，是微软的十分之一。可见，未来金山在转化免费用户和增加买断制保有用户换新频率上仍需要较大的努力。

通过对比Adobe和福昕软件的PDF阅读器和编辑器业务，我们看到两者保有用户中付费用户的比例是接近的，这是因为两者都采取了“阅读器免费、编辑器付费”的策略，有编辑器需求的用户是比较罕见的，付费率更多取决于用户的特点而非公司的运营。进一步分析，可看到福昕保留了买断制产品，而且买断的价格比Adobe一年的订阅费低，以价格优势与Adobe竞争。

我们还可以运用此框架对一些知名的具有订阅制性质的企业的收入进行量价拆分，可以发现最大的订阅制企业面向全球提供受众广的产品，而且产品具有相当的价值（如微软的软件与奈飞的流媒体内容）；第二梯队的订阅制企业普遍面向专业用户，提供高价专业软件，最具特点的是面向金融从业者的彭博，仅仅凭借32万的用户量实现了Adobe Creative Cloud 2300万用户量才能实现的收入规模。

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量价气泡图（面积为营收，百万美元）

付费用户保有量（百万）

付费用户客单价（美元/年/人）

量价视角的纵向应用——订阅制企业的转型历程分析

上述的分析都只涉及了一项业务的某个时点的情况，实际上我们把时间尺度拉长之后，可以仔细地观察一个企业的用户保有量、用户结构、每类用户的客单价的变化及其对收入的影响。SaaS转型是过去近十年来软件企业经营的热点，我们挑选了SaaS转型较为成功的Adobe Creative Cloud以及大家熟知的微软Office，运用量价框架进行分析了它们转型过程中的变化以及订阅制在推动收入增长中扮演的角色。

订阅制转型案例一：Adobe Creative Cloud1、产品概况

Adobe Creative Cloud是Adobe系列创意设计软件的套餐，内含图像编辑软件Photoshop, 矢量图绘制软件illustrator和视频编辑软件Premiere Pro等，主要面向摄影师、图像设计师、视频制作人等创意设计从业者，如今在全球拥有2300万付费用户。Creative Cloud前身为2003年推出的Creative Suite，它是一套买断制的软件。2013年Adobe开始进行订阅制转型，推出订阅制的Creative Cloud，与Creative Suite同步销售，后者于2017年正式退出历史舞台，如今消费者只能购买订阅制的软件。

2、用量价关系框架审视转型前后的变化

用户保有量一直以来稳步增长；

客单价在转型后从2012年的186美元下降到2014年的146美元，致使收入经历了两年低谷期。从2015年起，客单价开始稳步提升至337美元，推动收入增长至77亿美元。

3、用户保有量增加的原因及订阅制在其中的作用

2013年之前，每年吸纳的全新用户数在60万左右，推动有支付的用户保有量以每年5%左右的速度增长；此后，2017年当年吸纳的全新用户达到160万，是2013年的两倍。（2014-2016年间的用户量数据为估算得到，存在一定的偏差，参考价值低），在此基础上，有支付的用户保有量以每年8%左右的速度增长。背后的原因如下：

首先是行业极值的变化，数据显示创意设计从业者数量从2013年的2000万增长到2020年的4000万，CAGR为10%，背后的推动力包括移动互联网时代APP数量的激增、长视频经济下视频博主群体的壮大、“颜值即正义”下企业对于产品外观和广告视觉效果的重视程度提升，都联合催生了大量的创意设计从业者。

其次是订阅制产品的定价相比买断制能够减轻用户一次性现金流支出的压力，同时价格也更加优惠，一些在买断制时代因Adobe产品价格高昂望而却步的用户，很有可能在订阅制推出后加入Adobe阵营。为了说明这一点，我们需要对比Adobe买断制产品和订阅制产品的定价。

对于新用户，如果购买买断制产品，需要首年支付1899美元，随后按照当初购买的软件版本的新旧收取不等的升级费。版本越旧的软件，升级费越贵，也就是说用户越在升级上拖延，以后升级时需要支付的费用越高，以2011年推出的Creative Suite 5.5的价目表为例：

不同升级频率的客户的现金流支出如下：

接下来计算用户每年实际在软件上的花费。我们假设首年“预装费”的摊销年限为10年，每一年、两年、四年及以上升级一次的升级费的摊销年限分别为1、2、6，可以估算出不同升级频率的客户在购买买断制产品时每年实际在软件上支付的费用（而非现金流支出）。下表将买断制和订阅制两种选择的现金流与实际费用进行了对比，可以发现，订阅制无论是在现金流上，还是在实际费用上，对于不同更换频率的客户都是一个更划算的选择。

从结果看，订阅制推出的2013年，当年吸纳的新用户数从70万增加到80万，逐渐走出每年60万新增用户这一瓶颈区。当然这其中也有行业极值提高的因素。

4、保有用户客单价变化的原因以及订阅制在其中的作用

保有用户中不同类型的用户给公司贡献的收入不尽相同，整体的平均客单价会随着这些用户的比例的变化而变化。以2012年为例，1280万保有用户中包括220万当年有支付的客户和1060万当年无支付的客户；220万当年有支付的用户分为70万首次购买买断制软件的用户和150万升级买断制软件的用户。首次购买买断制软件的客单价为1899美元，升级买断制软件的客单价为729美元，若以对应的用户量为权重，可计算出当年有支付的220万用户的平均客单价为1080美元。另外1060万当年无支付的客户的客单价为0，再通过加权平均计算可得到1280万保有用户的平均客单价为186美元。

2013年保有用户的平均客单价下降到150美元，原因是首次购买买断制软件的用户数从2012年的70万下跌到30万，这部分客单价1899美元的用户的权重下降，低客单价的订阅制用户权重上升。2014年首次购买买断制软件的用户数和升级买断制软件的用户数均减少，高客单价的买断制用户的权重进一步下降，致使客单价进一步降低。2015年虽然延续了此前高客单价的买断制用户的权重下降的趋势，但与此同时，当年无支付的用户数已从2012年的1060万减少至780万，0客单价的用户的权重也在快速降低，综合的结果是客单价反弹至170美元。在此之后，当年无支付用户数量从1060万减少到2020年的260万，订阅制用户客单价从269美元提高到2020年的371美元，共同推动保有用户客单价的稳步提高，到2020年达337美元，为2012年的1.8倍。

订阅制转型对于客单价提高的正面作用，关键并非在于订阅制定价逐年提高，而在于订阅制用户每年都需要交费的特性，能实现保有用户中绝大部分用户每年都能给公司贡献收入，客单价为0的用户的比重的下降对于客单价的提高具有重大影响。在Adobe的例子中，保有用户中每年有支付的用户比例从2012年的17%提高到2020年的89%。

5、订阅制贡献总结与展望

总的来看，对比2020年和2012年，保有用户量变为原来的1.8倍，客单价也变为原来的1.8倍，收入则为原来的3.3倍。其中订阅制通过比买断制更优惠的价格一定程度上促进保有用户量的增长，贡献了保有用户量1.8倍数的一部分；又通过提高保有用户中当年有支付的用户的比例实现客单价的拉升，贡献了客单价1.8倍数的全部。因此我们可以说，2012-2020年间收入的增长，订阅制转型在其中至少有一半的贡献。

展望未来收入的增长，需要关注用户保有量和客单价的变化情况。用户保有量方面，目前行业4000万创意设计从业者，3100万使用Adobe的产品，其中分为770万盗版用户和2300万正版用户；未来用户保有量的增长需关注行业从业者规模的增长、Adobe产品渗透率的变化以及解决盗版问题的成效三个方面。客单价方面，目前保有用户中每年有支付的用户比例已经达到了89%，对此沿用订阅制提高客单价的作用空间已经不大，关键在于在保证用户粘性的前提下提高产品定价。

6、Adobe订阅制转型的手段——“胡萝卜加大棒”

“胡萝卜”主要是指更加优惠的产品价格，上文已经在新用户的角度比较了订阅制和买断制的价格，现补充老用户视角下两者的对比。

对于老用户而言，若每年或者两年升级一次，当他们需要升级的时候，订阅制是更优惠的选择；而四年或以上升级一次的客户更有可能会继续选择买断制。

我们以2012年末的1280万保有用户作为接下来分析的“老用户”。从下表可看出2013年，240万老用户进行了软件升级，其中90万选择订阅制，160万继续选择买断制，后者数量与2012年选择买断制的150万人相比有所提高，原因是Adobe当年宣布CS6将是最后一代买断制产品，部分升级频率最低的用户出于对以后可能买不到买断制产品的担忧而提早升级。

从2014年起，Adobe的“大棒”陆续出击，当年在官网以外的渠道下架买断制产品，2015年买断制产品从官网下架，2017年全面停止买断制产品的销售。在强硬的措施之下，每年升级时仍选择买断制的用户数断崖式下跌，其余用户或自愿或被迫在升级时选择订阅制。到2016年1280万老用户中已经有650万在使用订阅制软件，首次超过买断制用户保有量。到2020年，1280万老用户的订阅制转型基本完成。

7、补充

1）黎明前的黑暗：转型过程中的收入低谷期

Adobe推出订阅制后第二年收入从24亿下滑到20亿，在此水平维持了两年后才回到转型前的水平。主要的原因是原本选择买断制的用户改用订阅制以后，客单价会大幅降低，特别是买断制下首次购买支付高达1899美元“预装费”的新用户。但是随着转型的不断推进，越来越多的用户转到订阅制后，当年有支付的用户数量会大幅提高，足以弥补客单价的下降并推动收入快速增长。所以订阅制转型过程中的收入低谷期往往是暂时的。

2）订阅制的弊端；降低用户的切换成本

虽然订阅制实现了对保有用户变现能力的提高，但同时也降低了用户在软件上的单次投入，用户流失的可能性提高。买断制下大部分用户一次性支付大笔现金购买或升级软件然后使用若干年，直到支付的现金摊销完毕才会考虑是否继续使用Adobe产品；而订阅制下用户每年甚至每月支付一次，相当于每年每月都有考虑是否更换其他产品的机会。订阅制无疑增加了用户流失的风险，需要公司采取更多的措施提高用户粘性才能保证订阅制对业务的积极作用。

Adobe的确采取了一些了的措施。包括：

Creative Cloud包含比Creative Suite种类更丰富的软件

个人用户有20GB的云存储空间

订阅制用户免费获得高级培训课程

每年约2000项功能升级

上线素材管理系统，帮助设计师管理其作品

增加团队协作设计功能，通过社交深度绑定用户

整合Adobe Marketing Cloud，打通Adobe业务生态

订阅制转型案例二：Microsoft Office1、产品概况

Microsoft Office是家喻户晓的办公软件，toB和toC都有销售，两者的价格和产品的功能存在一定差异。Office的订阅制版本Office 365（现更名为Microsoft 365）于2013正式与大众见面，个人用户在订阅软件的同时能获得1T的Onedrive云存储空间，企业用户则能同时获得存储空间、团队协作软件等额外的服务。与Adobe不同，Office的买断制版本至今仍然有售。

2、用量价关系框架审视转型前后的变化

正版软件保有用户量增长至2012年的4.8亿后开始下滑，2019年之前稳定在4.5亿左右，2020年反弹至4.7亿；

正版软件保有用户客单价从2008-2012年持续走低，2012-2016年提高至50美元附近，从2017年起继续向上突破，2020年达到71美元。

3、用户保有量变化的原因

行业极值的变化：进入2012年后，智能手机的普及使得部分消费者在电脑报废后不再购置新电脑，使得电脑保有量才17亿台减少至13亿台，导致依附于电脑的Office的保有量也从2012年开始下跌。

4、保有用户客单价变化的原因

2008-2012年保有用户客单价从56美元下跌到45美元附近，原因在于每年有支付的用户数从5600万减少到5100万，导致每年无支付的用户的占比上升，后者的客单价为0，拖累了整体的客单价。2011和2012年，Office软件的交付方式从光盘转变为激活码，节约了材料成本，售价有所下降，实现当年有支付的用户数量激增，但价降量升并没有带来客单价的提高。

2013-2016年保有用户客单价重新回到50美元的水平，其背后是订阅制的软件价格逐年走低，吸引更多用户选择订阅制，使得当年有支付的用户数量从8500万增长到1.6亿，当年无支付的用户的比重不断降低，推动客单价提高。

2017年起，客单价继续向上突破，2020年达到了71美元，原因也在于当年有支付的用户数量从2016年1.6亿增长到3.3亿，当年无支付的用户的比重从64%下降到30%，推动客单价提高。

5、订阅制贡献总结与展望

可见，订阅制在微软的案例中发挥的作用与Adobe的案例是相同的，均是凭借订阅制用户每年都需要缴费的特点，降低保有用户中当年无支付的用户比例，从而实现客单价的提高。对于微软此类用户保有量停滞的情况，客单价的提高是尤为重要的。

从定量的角度，保有用户客单价从2012年的44美元提高到2020年的71美元，为原来的1.6倍。其中当然有买断制单价提高的推动（B端从349增至440美元，C端从119增至150美元），但当年升级或初次购买买断制软件的用户数占保有用户量的比例仅为7%，影响较小。客单价增长的主要贡献仍来源于订阅制提高了当年有支付的用户的比重。

再看用户保有量，其从2012年的4.8亿下跌到2020年的4.7亿，拖累收入增长。

因此我们可以说微软Office业务2012年以后的收入增长，背后的主要驱动力为订阅制转型。

展望未来，如果Office的用户保有量能维持现有水平，那么收入的增长关键看客单价的提高。目前保有用户中无支付的用户数占比为30%，对此订阅制转型仍能有小部分发挥作用的空间；另外软件定价在转型过程中一直都在下降，未来或许能结合其他措施（如增加新的功能和服务）提高定价实现客单价的提升。

6、微软订阅制转型的手段——定价政策的角度

Office对C端和B端用户采用了不同的定价，我们分别进行分析。

假设用户购买软件后只在更换电脑的时候更换新软件，那么软件的使用年限与电脑的使用年限相同，约为5年，以此作为摊销年限计算出每年的软件花费。可以看到订阅制提供了至少七折的折扣，而且优惠力度逐年提高。

转型的结果是每年升级或初次购买买断制软件的C端用户数量，从2012年的4100万减少到2020年的2600万，使用订阅制的C端用户量从0增长至2020年的4000万。

与C端不同的是，面向B端的订阅制软件价格有所提高，转型初期价格涨幅甚至高达88%，随后才逐步降价，但是仍然高于买断制。但从上表转型的实际表现看，每年升级或初次购买买断制软件的B端用户数量从2012年的4600万减少至2020年的800万，使用订阅制的B端用户量从零激增至2.6亿，转型效果良好。

鉴于微软没有采用Adobe激进的转型措施，保留了买断制这一选项，转型的良好效果说明“加价”的同时也进行了“加量”，而且性价比也在提升。可以看到，B端用户订阅Microsoft 365，不仅可使用Office全套软件，还能使用Outlook、Exchange、SharePoint、Lync communications server等企业团队协作服务以及云储存服务。国外企业没有个人微信、企业微信、钉钉等员工沟通的工具软件，微软的Outlook等服务提供了企业员工间沟通协作的基础设施，为企业带来较大的价值，是B端用户愿意为订阅制支付溢价的原因之一。

抛砖引玉：延伸性思考——软件订阅制对硬件企业的启发

通过上述两个订阅制转型的案例，我们发现订阅制给企业带来收入贡献的机制，本质上是通过更低的产品价格换取保有用户中更多用户每年给公司贡献收入。Adobe和微软Office的例子证明了，降低保有用户中客单价为0的用户的数量，对客单价的提高作用是巨大的，这是从买断制走向订阅制过程中收入增长的重要来源。

不难发现，软件行业以外，不少耐用产品与买断制软件是高度相似的：如消费电子设备、家电、汽车，都是用户购买产品使用若干年后进行产品更换；在企业的视角下，它们拥有大量的保有用户，但是每年只有一小部分会进行产品换新而给公司带来收入。因此，客户产品换新的频率对于企业的营收是至关重要的，耐用产品企业都为促进客户换新殚精竭虑。这就是为什么苹果公司会在iPhone新功能推出上采取“挤牙膏”的策略，将有限的新功能逐年慢慢释放，才能给用户一个更换新一代iPhone的理由。

在观察到订阅制对于提高收入的作用之后，我们不禁想，这样的模式是否能够应用在硬件企业上呢？可能有两个关键的问题是需要硬件企业解决的：一是如何实现按年按月给用户交付服务化的产品，确保用户到期必需续费；二是如何每年为产品添加新的价值，从而提高用户粘性。

在目前的硬件行业中，有一些商业模式给出了可能的答案——就是依靠销售耗材配件和售后服务作为主要收入来源。经典的例子就是打印机和电梯。某个牌子的打印机和电梯的保有量就是该公司的“羊圈里的羊”的数量。两种硬件都具有一定的使用寿命，尤其是电梯，用户在产品使用寿命内一般不会更换其他牌子的产品，这就解决了上面提到的用户粘性问题。接下来，打印机油墨和电梯零件作为耗材、电梯维保作为服务，都是客户每年需要购买的；再加上客户只能购买原装的配件、耗材以及服务，这使得每年“羊圈”里几乎所有的羊都可以被剪羊毛，这就体现出订阅制的特点——每年保有用户中几乎所有用户都贡献营收。最近一个比较新的例子是T.Rowe Price持股，Baillie Gifford看好的直觉外科公司（NasdaqGS:ISRG）的达芬奇微创手术机器人。机器人本身对应打印机，机器人上的微创手术刀对应打印机油墨，其在使用一定次数后被强制报废，是人为制造的耗材。从财务指标看，直觉外科公司目前的手术机器人保有量约为4202台，每台机器人每年给公司贡献的耗材收入约为76万美元，仅耗材一项就给公司贡献了24.6亿美元营收，占比为56%。

那么对于不以耗材和售后服务为主要收入来源的企业，该如何践行订阅制的思想呢？以iPhone为例，第一个问题或许可以通过将iCloud账号变成iPhone的“钥匙”，用户必需订阅iCloud才能使用iPhone；第二个问题可以通过类似“以旧换新”的方式，公司回收老的手机后给订阅用户交付新的手机。

由于本文篇幅与笔者能力的限制，该问题尚有很多需要回答的细节，也具有比较大的想象空间，留待有兴趣的读者思考或者付诸实践。