第一篇：企业绩效考核改善方法_77
企业绩效考核改善方法
1、重组绩效管理组细，提升评估机构、评估主体水准。
绩效评估是绩效考核的重要一环，它丌是人力资源部门的“与属”工作，而如果仅仅依靠人力资源部是难以有效完成绩效管理的，因为它必须是全员参不才能真正有效。
针对目前公司各部门“丌给力”的状况，下半年将加强绩效评估组细建设，把公司老板、主要高管、各业务部门负责人、职能部门负责人以及员工代表都纳入绩效管理小组，确保绩效管理组细既有“重量”，也有“质量”，幵丏更具“权威性”。
同时，在评估主体的选择上也要迚行重新甄选、确定，以确保评估的公正客观、真实有效。
2、优化绩效管理流程，明确角色分工，保障实施顺利。
绩效管理是一项系统性的工作，要想保证这个系统的良好运转，必须根据公司的实际情况，丌断地优化流程、明确定位、合理分工。
下一步我们将把老板、各部门以及财务、人力资源部的角色重新迚行明确定
位，明确各方的主要工作职责。要修订《绩效指标设计流程》《部门绩效管理流程》和《员工绩效管理流程》，制定《绩效改迚管理流程》，以保障绩效计划顺利实施，幵形成良性循环。
3、完善绩效管理系统，切合实际调整绩效计划内容。
一个完整的绩效管理体系应该至少包括评估内容、评估机构、评估主体、评估频率、评估操作流程、评估的方法、结果的运用、申诉不处理等几个方面。而我们恰恰在评估频率、评估方法、结果运用、申诉不处理上存在较大的问题。尤其是申诉不处理，几乎没起到什么作用。
针对以上问题，我们将在评估频率、评估方法上根据职位、岗位的丌同，迚行重新界定；在结果的运用上将加大调整激劥方式、加大激劥力度，同时加强培讦、辅导、跟踪；申诉不处理上将广泛征求意见，制定合理的、切实可行的觃章制度，确保有效执行。通过一系列措施，达到完善绩效管理系统的目的。
因为绩效计划具有指导和监督的双重作用，而我们目前的绩效计划在某些方面有些“务虚”，“面子”工程多一些，丌能很好地落地，从而在很大程度上也就失去了这两种作用。所以，必须迚行修改、调整不完善。
鉴亍此，我们将主要从工作目标、结果、权重、完成时间、信息获得、衡量评判标准、影响绩效计划完成因素等几个方着手来迚行。
4、加强绩效管理辅导，推劢绩效计划扎实有效实施。
绩效管理的关键在亍实施。乊前的绩效管理中，我们对沟通、信息收集以及反馈、指导等方面做得可以说是“很”丌好，基本上处亍“例行公事”的状态。下一步我们将从以下三方面来重点整改不完善：
(1)强化绩效沟通。要明确沟通原则，注重沟通过程，强调考核信息反馈；
(2)注重信息收集。要优化信息收集方法，精炼信息内容，关注存在问题；
(3)加大干预力度。要对绩效实施过程中的信息及时反馈、研究，给出建讧，幵迚行指导不帮劣，从而有劣亍绩效计划的顺利实现。
为确保绩效计划顺利有效的实施，我们将根据工作产出、绩效标准、实际表现等方面建立员工《绩效表现追踪表》，确保整个绩效管理过程扎实有效的实施。
5、科学调整绩效指标，确保考核内容务实、精炼、有效。
对亍我们的绩效指标来说，存在的主要问题就是丌能很好的契合实际，从而导致许多都是流亍形式，形同虚设，无形中也就是成了大家讣可的“摆设”。
接下来我们将根据公司实际情况，在迚行科学分析的基础上，针对“缺陷”，从以下两方面做起：首先，要在指标的类型上，针对丌同部门、丌同岗位对数量、质量、成本、时限等四个方面区别对待；其次，要强化对绩效评价指标的要求，将尽最大劤力使制定的绩效指标满足 SMART 原则。
在考核内容上，我们主要在权重、考核频率的设定上存在明显的丌足。那就是“一网打了满河的鱼”，导致考核内容丌能有效地反应出实际状况。
下一步我们将根据工作绩效指标、工作能力指标和工作态度指标三个主要部分，讣真分析研认，幵根据部门、职位以及考评目的、工作性质的丌同，实行差异化对待，合理制定考评权重、考评周期。同时要尽量绅化和行为化。
目前，我们在绩效管理中存在的最大问题是：比较重规财务指标和经济指标，比较重规当前能够快速见效的指标，而往往忽略了类似创新等长期指标。还有重要的一点就是：当初制定乊时是根据公司戓略来做了，而随着市场的变化，公司戓略会丌断修正，戓略调整了，绩效管理工作却没有相应地迚行修正，没有跟上公司収展变化的步伐，从而导致了严重脱节（我想，许多公司都会和我们一样，戒多戒少的存在这个问题吧）。
因此，下一步我们将在确定 KPI 时，注重戓略导向，幵确保各类关键绩效指标的平衡。要运用管理大师德鲁克的目标管理思想，注重任务绩效、周边绩效和管理绩效的有机协调，注重主要绩效指标不基础绩效指标的合理搭配，以确保工
作目标的实现。
下半年我们将在绩效管理以及确定KPI过程中，结合使用BSC方法来迚行。另外，计划引入主基二元法，在有利亍绩效改善的同时，更使绩效管理尽可能的“简约”化。
6、打破固有绩效考核模式，针对性选择差别的考评方法。
到今年上半年，我们的绩效考评方法还都是沿用以前的“大通套”、“一揽子”工程，没有针对性的迚行科学的选择，这也是导致目前考核“成效”比较差的主要原因所在。
面对此种状况，下半年我们必须尽快调整。我们将本着最能体现公司目标和评估目的、正面引导、公正客观、节约成本、实用性强、易亍执行等原则来科学研究确定考核方法。将针对丌同的部门、职位，选择丌同的方式方法。要把相对评价、绝对评价、描述等方法，恰当的运用到公司的绩效考核中，确保考评方法切实有效，真正能够有力支撑绩效考核工作。
7、健全绩效反馈机制，充分収挥绩效面谈真正作用。
绩效反馈是绩效管理的最后一个环节，也是最重要的部分。如果没有有效的绩效反馈面谈，就没有绩效过程的检认，也就更谈丌上绩效的改善，绩效管理的PDCA 循环也就无从良好地运转。说的难听一点：整个绩效管理过程也就成了“贤绩”。
在乊前的分享里我已说过，因为我们是典型的家族企业，管理人员的自身素质水平相对较低，在这方面我们做的可以说是太“一般般”了。因此，这一环节也就成了我们的“切肤乊痛”，迫切需要全面整改。
绩效反馈是一项对管理者沟通、激劥、协调、倾听、说服、情绪控制等能力的综合考验，这些能力是一个优秀的管理者所必备的素质，是完成好绩效反馈工作的重要保障。我们将针对存在的丌足，建立相应的制度，加强这方面的培讦。
要从面谈前的准备开始，讥主管人员、员工都明晰自身的责任，充分准确的做好每一次准备；要迚一步明确绩效反馈面谈的原则；对面谈技巧迚行强化讦练。尤其要针对典型的面谈情况，譬如：优秀的下级、没有明显迚步的下级、绩效差的下级、年龄大工龄长的下级等等，要通过实操演练、实戓式培讦，强化提高管理者面谈水平，确保绩效反馈面谈目的充分实现。
8、加大考核执行力度，确保考评结果应用落到实处。
绩效考评结果可以为人力资源管理和其他管理决策提供大量有用的信息，对企业的管理，尤其是人力资源管理，起着丼足轻重的作用。因此，可以这样说：“绩效考评结果如果丌能有效地服务亍企业的管理活劢，必将失去考评的意义和
价值。”
在这方面，我们乊前做的要用“差得进”来表述。因此，如何有效的运用绩效考评结果来干预公司的管理，提升公司绩效，幵丏丌断改迚，形成良性循环，是必须改善的关键环节。
从下半年开始，我们将从绩效改善、职业管理、职位变劢、培讦収展、行为引导、奖酬分配等方面率先加强绩效考评结果应用丌利的整改。要“伤筋劢骨”、劢真务实，讥员工真正看到、感受到绩效管理带来的“好处”。
同时，要根据员工工作绩效情况，帮劣员工制定《绩效改迚计划》《个人収展觃划》，将绩效结果应用、绩效改迚工作落到实处，最大程度的激収员工工作激情，刺激工作业绩提升，从而以绩效管理有力推劢公司収展，实现员工不公司的和谐共赢。
第二篇：中小型企业绩效考核存在问题和改善
一、文献综述：
绩效管理作为整个企业激励体制的基础和人力资源管理的关键，已受到普遍关注。现代企业制度中,员工的绩效考核已成为人力资源管理的一个核心问题, 它对提高员工素质, 加强劳动管理,激发工作积极性都具有十分重要的作用。越来越多的企业开始实施绩效管理，但许多企业均遇到一个同样的问题，就是绩效管理的方案迟迟推行不下去，结果企业花费了大量的时间和精力，却做了一堆的无用功，造成员工害怕、经理反感，人力资源管理部门伤透了脑筋。这是因为绩效管理常常会不自觉地陷入误区，导致设计出来的绩效管理体系存在着诸多的不足。如果事先能够明确绩效管理可能陷入的误区，就可以采取措施尽可能地加以避免。
一、绩效考核基本理论概念
（一）什么是绩效
人们通常将绩效理解为工作的成绩和效率，这是不全面的，绩效最根本的含义应当是工作的效果，是对企业价值创造及未来发展的最终贡献。成绩和效率可以量化，而效果则难以进行量化，通常只能进行主观评价，对绩效的考核包括定量内容与定性评价内容两方面。
（二）什么是绩效管理
绩效管理：通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价与业绩分析，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工绩效持续改进并最终实现企业战略以及目标的一种管理活动。另一种定义说绩效管理是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。后一种定义强调了绩效管理的核心是沟通。
（三）什么是绩效考核
所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定 和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。
二、绩效考核的作用
（一）达成目标
绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
（二）挖掘问题
绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。
（三）分配利益
与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。
（四）促进成长
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绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。
（五）人员激励
通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。
二、论文提纲
一、绩效考核在企业管理中的作用
1、绩效考核是制订人力资源规划的依据
2、绩效考核是决定员工调配和职位变动的依据
3、绩效考核是进行员工培训的依据
4、绩效考核是确定劳动报酬的依据
5、绩效考核有利于形成高效的工作氛围,促进员工职业发展
二、我国企业绩效考核存在问题的原因分析
1、企业绩效考核制度的不健全
2、绩效考核体系不完整
3、绩效考核指标不够细化
4、没有把绩效考核与企业文化和管理理念保持一致
三、我国企业绩效考核存在问题的解决对策
1、科学的进行工作分析
2、明确定义合理的绩效标准和考核方法
3、合理的选择考核者和考核信息
4、对考核者如何避免有关心理偏差的培训
5、进行绩效沟通和绩效反馈
四、我国企业绩效考核存在问题的解决建议及对策
1、设计完善的绩效考核体系
2、制定合理的考核评价指标
3、克服绩效考核中的主观偏差
4、加强员工的参与度,提高考核的公平性
5、塑造健康的绩效考核文化,提高员工的认识度
三、参考文献
〔1〕熊苹：中小企业绩效管理现状及对策[J]，商业时代，2006(7)。
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－2－
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第三篇：企业绩效考核方法探讨
企业绩效考核方法探讨
绩效考核作为人力资源管理的一项重要职能，其重要性和必要性已经被很多企业所接受，不少企业在建立绩效考核管理系统方面可谓不遗余力。然而，很多企业都有这种感觉：聘请专业咨询机构协助建立或者优化绩效考核系统，最后都没有实现预期效果。不可否认，绩效考核是一项复杂度较高的管理技术，绩效考核的方法是否合理、是否科学都会影响其实施效果。然而，完全将没有实现预期效果的责任归咎于绩效考核方法是不恰当的。管理作为一门实践科学，没有任何一种管理方法或技术可以适用于任何环境，真正有效的管理技术往往不是最先进最科学的技术，而是与环境最匹配的技术。换言之，任何管理技术有效发挥作用都存在一定的管理假设和前提。绩效考核是企业HR永恒的话题，如何选择与管理环境相匹配的方法？本期HR经理沙龙有幸邀请了四位来自不同行业、不同类型的HR管理者，就企业的绩效考核方法进行了深入的交流与探讨。主持：马欣川华南师范大学人力资源研究所副所长、教授嘉宾：牟健元征科技股份有限公司人力资源总监易剑开发科技股份有限公司人力资源部经理曹志强华成峰实业有限公司人力资源部经理马欣川：聪明的企业管理者将绩效考核看作是与员工进行有效沟通、使员工了解企业希望他们做什么的一个机会。同样，绩效考核对员工来说也很重要，它回答的基本问题是：“我干得如何？”任何组织中的员工都想要得到反馈。一般来说，绩效考核能够提供以下几个方面的反馈：放心－－员工正在贡献和做正确的事情；了解－－绩效考核对客户的影响；衡量标准－－绩效考核的适当性，稳定的考核标准很重要；承认－－员工绩效考核的重要性和价值。绩效考核作为绩效管理中的关键环节，可以帮助企业修改绩效计划：确定新行动计划以改进下一的计划；确认应当继续的行为。以此实现企业的战略目标。总的来说，绩效考核的方法有二类，一是系统考核方法，这类方法多与组织的战略目标、企业文化、核心能力培养等有关，如目标管理法、标杆超越法、关键业绩指标法、平衡记分卡法等。二是衡量关键职务改造履行情况的考核方法，如比较法、排序法、关键事件法。牟 健：谈到绩效考核的方法，我有四点看法：
一、不要指望任何公司或专家给出一套拿来就可以直接使用的绩效考核的方法。这并非否定专家的理论。绩效考核是人力资源实践界、理论界都非常重视的问题，却也是令企业HR最为头痛的话题。很多企业HR都在慢慢意识到，来自期刊、专家、知名公司的经验、理论不可能完全运用到自身的工作当中。所以：第一，要博学，为自己打好理论功底；第二，要多听，集众家所长，拓宽思路，从每一种观点当中有所体会；第三，要根据公司的实际情况建立适合自己的绩效考核体系。
二、不要迷信任何一种考核方法。不可否认，目标管理法、标杆超越法、关键业绩指标法、平衡记分卡法等多种考核方法的确很科学，在一些情况下使用时也相当有效。但我们也要看到，任何考核方法都有一定的使用前提，如360度考核法，考核主体包括上级、与员工工作有关联的同级、下级，但第一，这回避不了考核主体的情感、主观因素；第二，为了得到同事好的评价，会削弱考核主体的原则性；第三，如果公司员工人数多，都采用上、中、下平衡几个方向来考核，需要的时间、精力、资金多，造成的纠纷、内耗增加，可操作性不强。另外，360度考核是对员工的全方位考核，定性考核的标准无法量化，不易把握。比如，元征科技在德能勤绩考核方面曾经设立了公司规范度，包括下班五分钟内把桌面整理清楚、上班需打领带等一系列规范，但考核在执行过程中会打折扣，实际上收不到应有的效果。同样，定量考核也存在着相应的问题。首先，并非所有考核都能用定量来衡量；其次，即使能够定量，数据的来源和收集渠道相当困难。所以，要针对不同的对象和考核目的，使用不同的考核方法，或合理综合运用所有考核方法当中适用的部分。
三、健康型的组织和完善的公司制度是实施绩效考核的前提。绩效考核体系是公司众多的管理制度之一，但其建立和实施是一个系统工程，不可能独立运行，要依赖组织环境是否健康、配套制度是否完善等。考核的目的在于考核结果的运用，首先要提高整个组织的绩效，其次要奖励个人，但如果没有相应的制度保证考核结果的推广、运用，考核也就失去了意义。从绩效考核的角度讲，这里的健康型组织应具有如下特征：第一、绩效考核得到领导的重视和支持；第二、有良好的企业文化氛围；第三、高素质、敢于坚持原则的管理团队；第四，相关制度的完善。和绩效考核体系相辅相成，并对绩效考核体系提供支持或反作用的制度包括：第一、岗位管理制度。岗位、职位的设立，岗位价值评估，岗位说明书的编撰，岗位调整，职务升迁制度等都是进行绩效考核以及进行整个人力资源管理的基础。第二、薪酬管理制度。包括结构、使用范围、变化、以及考核结果对它的反作用。岗位管理制度和薪酬管理制度不仅是绩效考核的基础和前提，同时使得绩效考核的结果得以运用，既成为员工考核的激励机制，也是员工参与考核体系的关键。另外，考核前一定要营造相应的气氛，进行相应培训，考核要公开、公平、透明，考核结束后要得出结果分析报告，及时接受员工的反馈、申诉，保证考核结果对公司、对部门经营目标的调整和实现，保证公司管理的改善，对员工的积极性和整个组织的绩效形成促进。
四、绩效考核文化的建立。外部的考核理念和考核方法不一定适合公司，甚至自己公司建立的绩效考核体系仍然不一定适合公司内的每一个岗位，所以，不要指望完美到每个员工的考核结果都精确到小数点后多少位，不要为了考核而考核。简单、关键且实用的考核方法就是好的考核方法，要建立适合本公司的绩效考核文化，通过此使员工感受到公司对其的要求、鞭策、激励。马欣川：牟总监的观点非常有道理，他提到的一些做法企业可以做一些参考。负责绩效考核的人
都知道，影响绩效考核效果的因素有很多，突出表现在以下七个方面：1.不知道为什么要考核2.考核缺乏标准
3.考核方式单一4.考核方法选择不当5.职工对考核体系缺乏理解6.考核过程形式化7.考核结果无反馈如何解决影响绩效考核效果的因素的问题，我们请开发科技人力资源部的易剑经理谈一点看法。易剑：前段时间，德勤公司的调查数据显示，有4%的企业完全不谈考核。30%左右的企业将绩效考核做的比较好，余下60%左右的企业尚处于完善阶段。这说明，大多数企业仍备受绩效考核效果因素的影响。解决这个问题的首要前提是建立和推动高效的绩效考核体系，我的经验有如下16个字：高层重视，全员参与，持续改进，立足长远。高层重视是指企业HR要将绩效考核的理念引入总裁的观念，让他来推动；全员参与是指企业HR对企业员工培训和宣传的过程；持续改进是指所有企业都不可能建立一蹴而就的绩效考核体系，而是一个不断改进的过程，要引进、试点、完善、推广。同样，企业HR推动这一体系建立的过程也是一个不断改进的过程；立足长远，绩效考核体系的建立在短期内很难见到效果，要立足长远。我们讲的是，一年建系统，三年成文化。在绩效考核建立及运用的过程当中，消除影响绩效考核效果的因素要靠人力资源部。人力资源部在绩效考核中所起的作用主要有三个方面：第一、建系统、做文化、做政策；第二、管数据，建立完善的绩效考核过程当中的数据，让各个环节的人共享、使用；第三、不断学习，不断改进，并对部门进行指导和监督。开发科技有1000余名技术、管理人员，几千名操作工人。包括月度、季度、考核。月度考核体系主要针对操作工人，一般交给各个部门去考核，公司不进行统一管理；季度考核主要针对技术工程师、管理人员、主管层面。考核是全面的绩效考核。开发科技主要采用岗位KPI绩效考核体系，有如下几个特点：第一、电子化、无纸化。开发科技很早就采用了LOTUS系统作为管理数据的基础、经营操作的基础和效率的基础。跟ISO部门长期合作，建立了自己的绩效考核体系，如何优化窗口，如何建立指标，如何进行员工反馈，在LOTUS平台上都有不同的窗口。第二、连续的数据管理。员工进入公司起就有一个工号，他在公司工作了多久、每年的绩效表现，都可以从数据系统中调出。第三、统一反馈。在反馈上，公司原来的做法是由部门、主管去做，后来改为人力资源部统一反馈。员工每个月见到工资单的同时，就见到了考核成绩。这既避免了管理者不沟通、不反馈的问题，也使员工更积极、主动地去关注绩效考核，在绩效考核成绩不好的时候，会主动与上级沟通。第四，直接而广泛的运用。推动绩效考核的最好办法是将其直接运用于人力资源管理工作的方方面面，这种运用是由人力资源部，而非部门监控的。在进行晋升、加薪、培训等政策制定的时候，人力资源部根据连续的数据作为决策的依据。这样避免了决策的盲目性以及考核的非连续性。开发科技的考核主要包含几个方面：工作业绩占70%，衡量产出、工作业绩表现，每个季度有3~5个KPI指标，由上、下级沟通后制定；行为、态度、品行占15%，因岗位因人而宜，由各个部门自行制定；加点占15%，用来衡量季度KPI中未包括、但在员工工作中也会体现的方面，也用来鼓励员工创造性贡献的行为。通过这样考核体系的建立，将绩效分为A、B、C、D、E五级，代表优秀、良好、合格、需改进、不合格。我们认为，绝大多数的员工都在C级以上，A级员工控制在20%以内，D、E级员工控制在5%，其他不加以控制。但人力资源部门要控制每个部门的绩效考核平均分，不高于79分，这样可以将公司各个部门的绩效考核分数放到同一个层次内来衡量，有利于公司政策的制定。马欣川：易经理与我们分享了他所在公司的宝贵经验，对我启发很大。我们现在讨论一下绩效考核的内容与结果的运用。我们知道，企业绩效考核主要考核以下几方面内容：完成工作任务的情况工作结果和产出行为结果与行为的统一体实际收益＋预期收益绩效考核的内容要求清晰、明确，与员工工作紧密相关，并以此建立一套评价标准，根据标准选择恰当的考核方法。可见，考核的内容与绩效考核的方法也是正相关的。我们现在请华成峰企业人力资源部曹志强经理给我们介绍一下他的一些经验。曹志强：华成峰公司成立于1997年，以提供IT应用产品和技术服务为主营业务。作为IBM在国内的八大分销商之一，目前在IBM高端产品全国市场上排名第二，华南第一，公司员工接近200人，70%为专业技术人才。作为IBM的重要合作伙伴，IBM的绩效管理理念对公司领导的管理思维有着较大影响。公司从成立到现在，一直在尝试找到适合公司自身状况的考核体系。华成峰最初的考核并不是全方位的考核，只是在一些易于进行考核的部门进行了尝试，但没有成功。主要的原因在于：一是指标过细、周期过密，细到每天的每一个产出或能力，比如产品合格率、沟通能力，而且每天都要进行考核，过细、过密的考核使流程无法操作，员工疲于应付；二是有的指标太过空泛，比如“综合能力”指标，考核时无从下手。2003年初重新开始构建绩效考核体系，前后花了三个月时间初步建立了公司绩效管理的框架，并在实施过程中不断丰富和完善。公司认为，设立绩效考核的目的主要有三个：第一、目标导向。每个员工都有自己的工作职责，通过考核标准告诉员工工作的主要方向。第二、为上下级之间建立正式的沟通渠道。第三、内激励。给员工提供一个自我激励的渠道。对绩效考核的方法，我认为，人力资源部首先要为职能部门的管理人员普及绩效考核知识、理论，使其了解人力资源管理在企业中的重要性、职业经理人的角色，最关键的是建立人力资源部门与其它职能部门的对话基础，赢得考核实际操作者的理解和支持；其次，通过与职能部门领导、主要优秀员工访谈，结合企业实际，为职能部门建立具体的绩效考核指标体系。在指标体系设计上，我们借鉴BSC的管理理念，主要采用四个方面的指标：客户满意度、流程执行、成本控制、学习和成长性。这一指标体系的建立大约花费了2~3个月的时间。指标体系建立后，对职能部门经理进行培训，如何根据这一指标体系进行评分才能做到公平公正。这一系列步骤后，即进行正式的考核。绩效考核的结果运用主要在二个方面：一是人事的变动。考核成绩不好的员工，持续到一定阶
段，人力资源部会进行谈话，给予一定压力，如没有改进，将予以除名。二是作为绩效工资和年终奖发放的依据。在整个绩效考核建立的过程中，我们也遇到了一些问题。首先，人力资源部门如何得到职能部门的协助与配合。要向职能部门不断传递一种理念：我是来帮助你的，而不是增加你的工作负担。其次，企业发展速度很快，近几年每年都以100%的速度在增长，组织结构变动比较大，岗位间经常撤消、合并。每一，我们都会对考核体系进行改进、完善，相应做出调整。
第四篇：盘点企业常用的几种绩效考核方法
盘点企业常用的几种绩效考核方法
在企业管理咨询过程中，发现很多企业关注绩效考核，但是他们对考核的看法存在偏见或误区，实际上，绩效考核有很多种方法，企业完全可以根据自己的实际情况选择自己所需要的。
1、工作标准法，把员工的工作与企业制定的工作标准、劳动定额相对照，以确定员工业绩。优点在于参照标准明确，评价结果易于作出。缺点在于针对管理岗位人员的标准制定难度较大，缺乏可量化的指标。
2、排序法，把一定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评价方法。其优点在于简便易行，避免了趋中误差，缺点是标准单一，不同部门或岗位之间难以比较。
3、硬性分布，此方法和排序法有一定程度的相似，是将限定范围的员工按照某一概率分布强制分布的一种方法，这种方法的优点是避免了大锅饭，缺点在于概率假设不一定合乎事实，不同部门或范围中的概率可能不同。
4、关键事件法，指记录那些对部门或企业效益产生重大积极或消极影响的行为。考核者必须把被考核者在考核期内所有关键事件都记录下来，其优点在于比较客观，缺点在于工作量大，而且还需要一个量化的过程。
5、目标管理法，其基本特点是考核者和被考核者一起制定工作目标，并且指导和协助其完成目标，并不断修正目标。这使考核者和被考核者的关系从单纯监督与被监督转变为顾问和促进者，促进了工作目标和绩效目标的实现。
6、360度考核法，此方法是结合上述多种方法，通过不同的考核者来进行考核，在考核指标选择上尽可能量化，同时结合目标管理和一定程度上的硬性分布和强制排序。缺点是考核工作量较大，考核周期难以选择。
企业的具体情况不同，适用的考核方法也不尽相同，实际上尽管存在着各种不同的考核方法，但是其本质上是相通的，都是用科学的方法对员工的工作进行量化的评价。
目前的人力资源实践中，出现了考核要求简单化的趋势。原因在于360度考核较为复杂、工作量较大，而且很多时候以季度和月度为考核周期时间太短、过于繁琐。
因此在实际操作我会建议企业采用如下基本思想：
1、考核就是为了客观的量化评价，因此对于生产人员和销售人员，以产量、销售额等定量考核为主；
2、对于其他部门一般员工，不采用360度考核，而是进行适当简化，突出管理链，以直接上级的考核为主，配合强制分布进行考核，在最终考核上个人考核与部门整体考核结果相关，绩效不同的部门之间强制分布的比例不同；
3、对于部门经理级人员，采用360度考核，同时个人考核和部门考核一致；
4、对于承担经营任务的管理者，采用以业绩合同为主的考核模式。
第五篇：绩效考核四大方法
绩效考核四大方法
制作绩效考核表格是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。
一、相对评价法
（1）序列比较法
序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模 块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。
（2）相对比较法 相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
（3）强制比例法 强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。
二、绝对评价法
（1）目标管理法 目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来 进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
（2）关键绩效指标法 关键绩效指标法是以企业目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
（3）等级评估法 等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明 确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每 个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。
（4）平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
三、描述法
（1）全视角考核法 全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。
（2）重要事件法 重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。
四、目标绩效考核法
目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部 门对公司整体进
行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。
绩效管理所面临的问题
绩效管理是一种战略与目标管理工具，听起来是很美好的。几乎每个企业都重视绩效，但是在绩效管理的实际实行中，存在许多问题，严重影响了绩效管理真正作用的发挥。根据一项统计，全球500强企业中只有30％的企业在绩效管理方面比较理想。绩效管理遭遇的典型问题有以下一些：
1、概念不清晰
听到绩效两个词，很多人首先想到的是绩效考核。很少有人知道什么是绩效管理，以及绩效管理和绩效考核究竟有什么不一样。人们往往忽视绩效管理的大系统，将绩效考核单独地分裂出来进行。没有绩效计划，也没有进行沟通，考核完后考核表一放，也没有下文了。这样的情况下，绩效管理的结果当然不会很理想。所以，在企业中推行绩效管理，最重要也是首要的一步是对公司管理层和员工进行“洗脑”，要使他们明白，脱离了绩效管理的其它环节，单纯拿出绩效考核来进行，是不会有太理想的结果的。
2、定位不明确
绩效管理的应用可以满足许多目的，每个公司的情况都不同，所以在实行管理时应该有自己的目标重点。比如各方面条件都比较完善的大型企业，可以将绩效管理上升到战略执行的高度，将其看成是实现企业目标的重要工具。对于小企业来说，进行战略管理是不现实的，就可以先把绩效管理当成调薪工具，成为企业激励机制的重要部分。实际上，当问到许多企业的管理者，他们的企业究竟为什么实行绩效管理的时候，大多数人并不能做 出准确回答。实行绩效管理，需要同企业所处的具体阶段和具体情况结合起来。
3、观念难更新
在变化日益剧烈的今天，为了适应不断变化的形势，绩效管理的理论也是层出不穷。企业人员需要不断学习新的理论，探索新理论在企业中的应用。但是，很多人无法跟上这种步伐。在绩效管理已经进入战略与目 标绩效管理时代的时候，很多人依然停留在所谓“德能勤绩”的时代。拿“德”来说，它是隐藏在人们内心中的东西，我们无法用肉眼看到，只能根据对方的行为来推断。但是，人类是善于伪装的，根据行为推断出来的和实际的情况经常是不同的，甚至大相径庭。懂点历史的人都知道：周公恐惧流言日，正是王莽礼贤下士时，倘若周公在流言传播时死去，王莽在篡位前已经身死，二人孰忠孰奸，谁又可知道？
4、太追求完美
人们在设计绩效制度的时候，总是力图设计得 全面、完美，或者追求流行的绩效考核方法。根据80/20法则，80%的工作产出是由20%的关键工作做出来的。考核需要关注的是这20%的关键工作。如 果考核得太全面，突不出重点，考核项目太多，难以确定对绩效起作用的关键行为，从而无法对员工的行为改进提供指导。此外，企业力图将考核表设计得完美，同时带来了操作上的困难。过于追求考核的方法，比如有的公司很推崇360度反馈，但是却不想一下自己的企业是否具备了实施这种绩效考核方法的文化背景。
5、民主化陷阱
在制定绩效目标的时候，应该是由员工和主管共同商定绩效目标。但是由于人类的自私心理，除非是那种喜欢追求成就感和挑战的人，一般人都会给自己定的绩效目标尽可能少一点，考核标准也要定的宽松一点。民主是必要的，但过分民主是不行的。员工的意见要征求，但不能一味迁就，不合理的也听。民主不是纵容，在制定绩效目标和考核指标以及标准的时候，既要充分听取员工的意见，又要断然拒绝他们不合理的想法。
6、指标难确定
指标就是指从哪些方面来考核员工。指标设计得不好，可能无法反映出员工的真实业绩，甚至给出错误的反映。考核指标的设计，可以说是绩效管理中的一个难题。以某医院医生的考核为例，是根据医生治愈病人的数量来考核。这显然不会有效，因为治疗癌症的医生，永远不会比治疗感冒发烧的医生治愈的病人要多。如果单由人力资源部来设计，其他部门可 能会说人力资源部并不了解实际情况，做出来的考核表不符合实际。如果听取他们的意见，他们往往会隐瞒对自己不利的指标。但是，指标设计的难度还不仅在于技术层面，更多在于管理层。比如，遵循80/20法则来设计考核表，总经理却推崇过程管理，他希望考核越详细越好。考核表不可能这样设计，也不能说服他，最后究竟该怎么办？
7、标准难确定
绩效考核的标准如何确定，也是一个问题。如果标准太低，这样的考核不会有什么意义，因为谁都可以达到。如果标准太高，员工即使拼尽全力也无法达到，士气就会受到打击。比如说考核司机的标准是多少公里里程内没有出现过一次重大交通事故，但是有一个司机平时表现很稳，就出了一次大的事故。而另一个员工一次大事故也没有发生，却经常和别的车剐蹭，究竟哪个员工绩效更好呢？如果是第一位员工更好，后者就会不满意，他出的事故全加起来也没有第一位员工给公司带来的损失更大。如果后一位员工更好，前面的员工就不满意，平时表现要好于后者，仅仅一次大点的事故就把以前的 努力化为乌有，心里也是不服气的。
8、一切要量化
量化是设计绩效考核指标和标准的一个基本原则。之所以量化，主要是因为它可以做到客观，排除了主观性和随意性。就拿销售来说，做到多少销售额和回款多少，那就是多少，财务报表上一目了然，不是别人想减就能减去的。做到了客观，考核与被考核者 再也就无话可说，虽然会有人不高兴，但事实摆在那里，无可辩驳。但是，有的企业太迷信量化了，他们希望什么都要量化。对于产量质量来说，量化是没问题的。但是对于工作态度等内容来说，来量化便显得困难了。比如沟通，这种主观的东西是很难量化的。有的公司规定，主管
一个月内与员工的沟通次数不少于5次，看起来很好，操作起来却很困难。什么才算是与员工的沟通，开会、批评、见面打个招呼算不算沟通？沟通的定义不明确，沟通次数便难以统计。再者，沟通的次数多少并不能反映沟通能力的强弱，如果越沟通矛盾越大怎么办？量化是原则，但不能迷信。量化好，不量化也好，无非是为了一个目标：可验证，即被考核者究竟干得怎么样，有事实来证明，能够得到验证。如果不能量化，但有客观事实来验证员工的表现，就可以了。
9、不重视沟通
有的领导把绩效考核当成了管理下属的“威慑”工具，动不动就说：再不好好干，下次考核就给你打零分。他们并不清楚绩效管理的意义，不了解沟通是贯穿于绩效管理的核心。常见到更多的现象是：考核分数是由主管来打，打完就交给人力资源部，下级也不清楚上级给自己打了几分。即使是员工先给自己打分，再由主管打分，主管和员工打的分不一样，主管也不会给员工解说。员工无从通过考核了解自己有哪些地方需要改进，因此做得不好的地方以后依然做得不好。在日常的工作中，主管们也不注意沟通，关心当初制定的绩效计划进展如何。等出了问题或到了考核的时候，已经晚了。
在实际情况中，绩效管理的问题远非上述几点所能概括的。绩效管理是世界十大管理难题之首，而着名质量管理专家戴明就将绩效管理列为美国企业管理的几大弊端之一。当然，不能因为存在许多问题就怀疑绩效管理的作用，这需要HR们投入更多的精力来实践和研究。
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