目标成本、合约规划评审（5篇范例）

第一篇：目标成本、合约规划评审

目标成本、合约规划评审会作业指引

会议名称

项目目标成本、合约规划评审会 会议等级

召开时机

扩初版目标成本及合约规划编制完成后 召开地点

地产总部会议室 持续时间

会议目的评审项目扩初版目标成本及合约规划 参加范围

组织部门 地产总部成本管理中心 主持人 成本管理中心总经理 汇报部门 地产总部成本管理中心 决策人 执行总裁/项目公司总经理 会议纪要 地产总部成本管理中心 参会领导/部门 执行总裁、成本副总裁、财务副总裁、营销副总裁、地产总部成本管理中心、财务管理部、规划设计部、营销管理部、项目管理中心、项目公司总经理、成本部、工程部、设计部、营销部、开发部、财务部 会前准备资料

1、《项目目标成本》（讨论版）

（地产总部成本管理中心）

2、《项目合约规划》（讨论版）

（项目公司成本部）

3、《目标成本评审表》 会议决策事项

确定项目扩初版目标成本及合约规划 会议议程

1、地产总部成本管理中心讲解项目目标成本（总成本和各分项成本），项目公司成本部讲解项目合约规划，重点是项目目标成本编制依据、经济指标； 2、集体讨论、审议项目目标成本和合约规划； 3、地产总部成本管理中心总经理发表意见、财务管理部发表意见； 4、地产总部执行总裁确定。

会后输出成果

1、《会议纪要》 2、《项目目标成本》（扩初版，需报批）

3、《项目合约规划》（执行版，需报批）

相关流程

无 备注

1、因目前地产总部尚未形成标准化产品所以扩初版需报地产总部审批； 2、根据确定的目标成本指导限额设计工作； 3、根据合同规划确定项目招标采购计划，以指导后续项目招标采购。

第二篇：成本合约部目标计划分解报告

成本合约部目标计划汇报稿

尊敬的各位领导、各位同事： 大家上午好！

我是成本合约部 孙海峰，很荣幸代表公司成本合约部通过本次大会向公司领导和全体公司同仁做汇报发言！

成本合约部是公司开发建设项目 “建安造价成本控制、工程招标采购及合同管理”的职能部门，肩负着开发建设“成本估算、概算、预算、成本核算以及工程招标、合同管理”的使命。至2011年2月1日的工作目标，将紧紧围绕上述工作职责分解为“园丁名邸、福慧新区、永续.慧园及室外综合管网”四个工作重点，抓好开发建设成本管理的“事前、事中、事后”控制，以达到节约成本、降低造价，提高公司开发收益的目的。部门目标分解如下：

第一 做好招标采购工作，不断提高招标采购水平

招标采购是按照“竞争、择优”的原则，由市场决定供应商承包价格，有效降低建安成本，提高开发收益的一种有效途径。成本合约部下一步招标工作将按照服从服务于项目开发建设整体进度要求，严格执行公司招标管理制度，提高招标工作质量，为达成“较低、合理”的价格选择“优质”供应商目的做好以下工作：

1、做好招标采购的计划管理工作：

根据公司开发建设整体进度要求，制定详细的招标采购计划，明确拟采购项目概况、采购范围、数量、技术要求、市场状况、背景分析及招标采购进度计划。

2、严格执行招标程序，提高招标工作质量：

招标工作质量控制将按照程序规范、严谨细致、充分竞争、事前预测、事中控制、事后总结的工作原则，通过招标文件规范严谨、合同完善、充分竞争、合理低价的方法不断提高招标工作质量。

3、满足项目开发建设进度要求，服从服务于公司总体目标大局

在规定的时间内完成招标工作，满足项目建设整体进度要求。这就要求我们自觉按照公司“招标申请、招标实施、开标、评标、定标”等一整套工作程序，提早规划，完善招标前置条件，进行市场状况调查，建立战略供应商名录等开展工作。

第二条 做好合同管理工作

合同管理是保证工程建设进度、质量，提高公司开发效益的法律保障和重要工具，是成本控制工作的前置条件和重要内容。成本合约部下一步的合同管理工作将按照严格执行公司的合同管理制度，做好以下工作：

1、及时沟通，做好合同谈判工作

已招标项目，将按照对应招标文件要求，紧密联系招标合同规定的原则进行合同谈判；未招标项目，按照及时沟通，多家比较、参照市场惯例，尽力争取合同有利条件，服从和满足整体工作目标的原则进行合同谈判。

2、做到起草合同文本严谨、细致，逻辑清晰，界面清楚并严格执行合同评

审制度

为此我们将加强法律法规和合同管理理论、方法学习，不断总结，以使合同文本的起草力争做到严谨、细致，规范、标准；工作中参考相关主管部门标准合同文本及标杆房地产企业合同文本，形成公司自己的标准合同文本文件。

3、做好合同交底及合同跟踪工作

合同签订后将进行合同交底，全面陈述合同背景、合同工作范围、合同目标、合同执行要点、特殊情况处理，合同风险防范等，形成书面交底记录。

我们将安排专人进行合同跟踪，坚持合同台账制度，严格付款管理和结算管理，为公司开发项目质量、进度、成本控制工作提供支持。总之，合同管理是提高公司整体管理水平，增加开发收益，防范

开发建设风险的一项重要的工作，我们将朝着不断完善公司合同管理制度、程序、内容、方法，提高合同管理水平，逐步建立基于合同管理的成本控制制度、程序、方法的方向扎实工作，不断进取。

第三做好成本控制工作

我们深知成本控制水平的高低，直接影响公司开发建设成本和公司开发收益水平。当前公司开发建设园丁名邸项目一期多层、福慧新区项目23栋楼进入竣工验收冲刺阶段，室外综合管网施工全面展开，慧园项目开工建设，成本控制工作将按照园丁名邸、福慧新区项目“后期核算”、室外综合管网“过程控制”、永续.慧园项目“事前预算”三个重点开展工

作，以扎实的工作达成结算工作无差错，过程成本控制严格、细致，预算价格合理、准确，有效降低工程造价的工作目标。

下面我宣读成本合约部目标分解个人工作计划及标准

1、园丁名邸27号楼桩基招标工作责任人：孙海峰

工作标准：招标文件起草规范、严谨，无差错 ；招标程序符合法律、法规要求和公司招标管理制度；招标结果竞争充分、综合评

价较好、价格较低；招标进度满足公司整体进度要求。

2、园丁名邸园林绿化工程招标工作责任人：孙海峰

工作标准：工程量清单计算准确、招标文件起草规范、严谨，无差错 ；

招标程序符合法律、规范要求和公司招标管理制度，招标结

果竞争充分、综合评价较好、价格较低，招标进度满足公司

整体进度要求。

3、园丁名邸一期多层施工合同签订工作责任人：宋振非

其中：

3.1 前期典型楼盘预算资料整理及形成造价指标分析表宋振非负责

3.2 对预算文件审核、进行造价分析和汇总决策孙海峰、房兆晴

3.3汶上县类似工程市场价格调研孙海峰负责，夏总支持

3.4 合同谈判孙海峰、宋振非负责，夏总支持3.5合同签订宋振非负责 孙海峰支持工作整体要求：高效、严谨、价格合理

4、园丁小高层项目合同 签订责任人：宋振非其中：

4.1 明确设计图纸内容，成本项目分解合约部全体员工

4.2 跟踪造价咨询公司出具工程量清单及预算文件，提供材料暂定价格和

进行交底宋振非负责

4.3召开专题会议研究合同结构和合同价格形成办法孙海峰负责

4.4合同谈判孙海峰负责 夏总支持

4.5合同文本的起草及签订合同宋振非负责

工作整体要求：形成明确清晰的成本项目分解，工程量清单计算准确，预算价格合理，为合同签订提供依据，形成可行的合同价格形成办法，及时签

订合同。

5、慧园9#、11#、13#楼施工合同签订孙海峰负责工作标准：进度满足要求，及时签订。

6、慧园三栋回迁楼和指挥部签订置换合同孙海峰负责 陶总支持工作标准：按照预定目标签订合同，和指挥部合同谈判完成是前置条件。

7、慧园监理合同签订责任人：孙海峰工作标准：合同文本严谨细致、规范，进度满足要求。

8、慧园项目施工合同签订责任人：孙海峰其中：

8.110/12/15号楼明确设计图纸内容，成本项目分解房兆晴负责

8.2多层公馆明确设计图纸内容，成本项目分解宋振非负责

8.3安装专业图纸明确设计图纸内容，成本项目分解刘波负责

8.4跟踪造价咨询公司出具工程量清单及预算文件，提供材料暂定价格和

进行交底宋振非房兆晴负责

8.5召开专题会议研究合同结构和合同价格形成办法孙海峰负责

8.6合同谈判及合同签订孙海峰负责、夏总支持

9、园丁名单、福慧新区综合管网工程施工过程成本控制及跟踪

责任人：刘波

工作标准：严格执行合同，及时解决施工过程中涉及的合同跟踪、工程

量认定、成本控制工作，做到工程量准确，结算价格合理、无差错。

其中：

园丁名邸项目雨污排水管道工程量签证及成本结算宋振非负责福慧新区项目雨污排水管道工程量签证及成本结算房兆晴负责

10、福慧新区开发建设后期签证结算及全过程成本资料梳理房兆晴负责工作标准：理清福慧新区开发项目全过程成本资料，明晰成本项目和合同文件，做好竣工结算审计 准备工作。

以上是成本合约部 部门工作计划综述及个人工作计划目标分解情况，我深知，这个计划和目标文件还不完善，还存在很多问题，我们将根据公司领导要求，及公司相关部门工作计划情况进行调整。

尊敬的各位领导、各位同仁，在公司开发建设的“永续.园丁名邸”、“福慧新区”项目竣工验收的攻坚阶段，在“永续.慧园”项目全面开工的历史时刻召开本次大会，我深知这是一次“统一思想、振奋精神、凝聚力量、迎接攻坚高潮”的动员大会，更是一次圆满完成公司“目标计划”的动员大会，我们深感“任务光荣、责任重大”，今天，我愿代表成本合约部全体员工郑重承诺：我们将把光荣的使命转化为工作的动力，把严格的要求变成实现目标的行动；严格遵循“严谨、细致、诚信、务实”的执业准则，扎实工作，勤劳苦干，圆满完成预定目标。

汇报完毕，谢谢大家！

成本合约部 孙海峰

2010年11月26日

第三篇：合约规划

房地产开发公司合约规划管理知识点：

1、合约规划是指项目目标成本确定后，对项目全生命周期内所发生的所有合同大类、金额进行预估，是实现成本控制的基础。合约规划也可以理解为以预估合同的方式对目标成本的分级，将目标成本控制科目上的金额分解为具体的合同（合约规划是指将目标成本按照“自上而下、逐级分解”的方式分解为合同大类，进而指导从招投标到最终工程结算整个过程的合同签订及变更的一种管控手段。“合约规划”将成本控制任务具体转化为对合同的严格管控，实现了对“项目动态成本”的有效管控）

2、对目标成本进行合约分解的方法多为“量价分离原则”和“经验值”，同时结合项目情况和投资收益指标，制定项目各控制费项可能发生的合约及预计金额，并推演出每一个合约付款条件，分解为合约的付款计划，进而形成项目的整体资金规划

3、合约规划余量指在做合约规划时，肯定有部分费用不明确，用规划余量来标明暂时不能明确的费项，并作为费项的“蓄水池”，随着实际签订合同的变化而变化。规划余量的总额反应了目标成本控制的松紧度。针对规划余量设定每一个费项的预警、强控范围，便可作为后续项目成本控制的基础。

4、合约规划如何指导合同的签订和执行？

1）合同签订环节

签订合同时，由专业部门根据项目实际情况拟定合同，明确合同金额、付款时间、付款方式，进而形成项目成本支付计划。同时，将合同付款与项目计划中的工作项或工作成果进行绑定，保证合同付款不会与实际工程的完工情况不符，避免合同款项超付的问题。

在合同签订审批环节，必须对照合约规划，并考察费项规划余量，通过预警、强控指标进行对应管控，且不允许重复被其它合同选择，这样防止重复计算已发生成本，解决已发生成本虚高的问题。

合同签约审批时会存在两种情况：①合同金额<规划金额

需经办部门针对金额差距阐述原因，并对差距金额后续使用方式做出判断：合同费用节约，相应金额进入费项规划余量，可调配给同费项其余合同，并出具费用节约单；合同范围变更，后续仍需签订额外合同，则相应金额编制为另一个合约规划；合同金额压缩和风险规避，后续合同会产生相应变更，则需要为合同编制预计变更。

②合同金额>规划金额

同样需经办部门阐述金额差距原因，并对缺口金额寻找解决方案：如果是合同范围变更，就调整相关的合约规划金额，补充为本合约规划金额；如果是原先预

算不足或外部环境变化导致的合同成本增加，需查找规划余量，并从规划余量中划拨金额作为补充，同时出具项目成本超支单。

2）合同执行环节

在合同执行环节，当进行变更申报时，需要预审变更金额（设计变更、现场签证），并与签订环节中的预计变更对应，确保变更在可控范围内，超出部分金额由规划余量划出。

当变更实施完成后进行施工确认阶段，核定是否完成、实际完成的工程量，将变更金额纳入项目成本。

最后，分析变更产生的原因及变更导致的成本分布，即进行有效成本与无效成本的情况分析。

3）合同付款环节

首先，根据工程形象进度，对“已完工”部分的工程量进行审定，反映工程的实际完工“产值”，并作为制定付款申请的重要依据；其次，梳理代扣代付和其他扣款，为款项支付提供依据；再次，根据合同付款条件及实际完工产值，修订付款计划，形成项目级付款计划；最后在付款计划范围内完成付款申请，并完成款项支付。

5、合约规划的优化及调整

针对尚未签订的合同，由于实际业务的变化，可能导致项目合同未必按照原先规划的思路进行签订，那么项目成本经理需要定期对合约规划进行调整。此时工作情况主要有两种：

◆ 将原先打包的大类合约规划分解为更明细的合约规划；

◆ 由于项目实际情况发生变化，合约后续的范围将发生交叉，需要将多个合约规划进行调整，重新明确每一个规划的金额及发生时间

6、合约规划”理论模型下的成本管理，具备三大优点：（1）关注成本的重点发生变化，从原来关注成本核算点转变为关注会引起成本变化的每个业务节点，如合同、变更、结算、付款等，真正起到对引起成本变化的业务流程进行实时把控；（2）管理层下达成本管理指标变得更加科学、容易、符合实际，一线业务口的工作标准化程度提高，工作量减少，操作简单，反馈意见直接明晰，各个业务口都能以“合同—合约规划”产生的信息流和管理流进行运作和管控，让成本管控措施有效落地；（3）可以有效实现对各项目成本的事前和过程控制，项目动态成本实时反映，动态清楚，一目了然。

7、基于合约规划的三代动态成本过程控制

（1）第一代 特点：以财务部门为成本主导，做实付款的成本核算

（2）第二代特点：以“财务部门+成本部门”为主导，聚焦合同管理，成本发生后通过拆分来核算成本。

（3）第三代特点：以“成本部门+财务部门”为主导，基于“目标成本+合约规划”管控动态成本，兼顾成本控制、成本核算、成本做帐、资金计划管理。

8、合约规划对成本管理带来的价值：

（1）通过“合约规划”保障以目标成本来控制成本发生。

（2）打通“成本与计划联动”，实现动态现金流管理的基础。

（3）实现成本的分级管控。

（4）责任成本真正落地，变“指标考核”为“合约（合同）考核”。

（5）支撑合同标准化、采招标准化。

（6）解决成控人员有权不敢用的问题。

（7）提高成本管理人员的工作效率和工作效果

9、影响合约关系和合约范围的因素：

（1）政府或垄断部门的规定或市场习惯

（2）业主方项目管理的特点、项目本身的特点

（3）对成本的要求

（4）对品质的要求

（5）对责任和效率的要求

（6）设计图纸和技术要求

（7）工程进度

（8）公司所面临的市场情况和市场地位

（9）承包商的条件和心态

10、合约规划模板填写注意事项说明：（1)目标成本：同成本管理体系定义的目标成本。

（2)合约规划金额：合约规划总额应同目标成本总额相同

（3)已签约金额: ①编制目标成本时：指已经签订合同金额

②项目开发过程中：指各合同累计签约金额，各城市公司相关部门发生合同事项时应及时送交合约规划编制部门，以便及时进行合同信息更新，掌控项目合约整体规划情况。

（4)结算金额:合同结算完毕应及时填写结算金额。

（5)规划余量: ①未结算合同：余量=规划金额—已签约金额。

②结算合同：余量=规划金额—结算金额。

（6)合同工程范围、内容、界限划分等尽可能清晰准确的描述。

（7)发包方式：按总包、分包、政府指定、其它四种分类填写

（8)签约方式：按邀请招标、议标、询价、直接委托四种分类填写。

（9)定标原则：应按照成本管理体系规定，选择合适的定标原则

（10)合同形式：按固定总价、可调总价、固定单价、可调单价、其他等分类填写

（11)付款方式：尽量填写详细付款节点、时间及比例。

第四篇：目标成本规划解析

目标成本规划解析

本文深入分析了目标成本规划法所体现的战略性成本管理思想，认为目标成本规划的中心问题是如何设计和传递各种成本压力。本文的分析还表明，虽然邯钢经验与目标成本规划在某些具体做法上具有很大的相似性，但两者之间是具有本质性区别的。

【关键词】目标成本规划邯钢经验

随着全球性竞争的日益加剧以及商品市场因消费者的个性化需求而进一步被细化，企业要想生存，就必须擅长开发新型的并能满足消费者质量与功能方面需求的产品。能够确保这种产品的开发并获取足够利润的手段就是采用目标成本规划。目标成本规划的英文全称为Target Costing，国内有学者将其译为成本策划或成本企画，也有人称之为目标成本法。我们认为，前两种叫法忽视了目标（target）的地位，而后一种称谓又混淆了Costing与Cost的语意。目标成本规划于二十世纪八十年代被日本企业广泛采用，大大增强了日本企业的国际竞争力。二十世纪九十年代开始，该方法开始被欧美的企业所引进，并引起了欧美学者日渐浓厚的研究兴趣。1995年之后，我国学者对目标成本规划也开始给予关注，做了许多介绍和分析，并有学者认为邯钢经验的出现标志着我国也存在运用了目标成本规划的案例。我们认为，邯钢经验与目标成本规划虽然存在许多偶合，但邯钢经验决不等同于目标成年规划。为说明我们的观点，本文拟对目标成本规划进行更深入的解析，并以此为基础对邯钢经验与目标成本规划进行比较。

一、目标成本规划的基本原理

目标成本规划从本质上看，就是一种对企业的未来利润进行战略性管理的技术。其做法就是首先确定待开发产品的生命周期成本，然后由企业在这个成本水平上开发生产拥有特定功能和质量的并且若以预计的价格出售就有足够盈利的产品。目标成本规划使得“成本”成为产品开发过程中的积极因素，而不是事后消极结果。企业只要将待开发产品的预计售价扣除期望边际利润，即可得到目标成本，然后的关键便是：设计能在目标成本水平上满足顾客需求并可投产制造的产品。

在日本，企业已经不再把目标成本规划看成是一项独立的工作，而是整个产品开发过程中的一部分。由于产品的开发是企业内部事宜，决定了在运用目标成本规划时可以存在许多不同的具体做法。但是，目标成本规划的共性又是什么呢？为了得到这个答案，美国管理会计学家库珀和斯拉莫得对运用目标成本规划较为成熟有效的七家日本公司（包括丰田和尼桑公司）进行了为期数月的考察，在经过高度提炼和规范之后，将目标成本规划的过程划分为如图1所示的三个部分（Cooper andSlanmulder,1999）

第五篇：成本合约部工作计划

2014年成本合约部工作计划

整体工作任务及目标：建立健全控制性组织架构，按成本控制模式建设团队，建立合同风险机制、询价审价机制、采购成本控制机制、动态成本控制机制、结算审核定案机制为核心的成本管理体系，确定预算编制、过程洽商审核、材料认价、付款审核、立项成本测算主体、销售面积计算、招标配合及合同签订的成本管理体系。

1、定期组织部门员工相互学习交流，熟悉新工艺、新规范及专业性较强的行业，熟悉设计图纸内容、工程量清单内容及合同履约条款，做好知识储备，以利于开展本职工作；

2、参与公司项目规划、项目总进度计划及工程投资概算编制工作；

3、参与讨论工程发包方案，如发包方式、发包内容、设计文件优化及施工费用市场价格估算等；

4、深入工程施工现场，做好跟踪审计工作；

5、做好与相关职责部门的工程投资概算及设计方案优化工作；

6、配合公司总部完成工程竣工审计及竣工结算工作；

7、按照部门职责及内部员工岗位职责要求，及时准确的完成部门本职工作，并做好对本部门员工职业道德的监管工作；

8、及时完成公司领导安排的其他工作