第一篇：周长辉战略管理课件教师手册CH10
CHAPTER 10 公司战略：多元化、收购和内部创业Corporate-Level Strategy: Formulating and Implementing Related and Unrelated Diversification 本章大纲SYNOPSIS OF CHAPTER 本章继续讨论公司层战略的问题。通过多元化进入另一个业务是公司层的增长战略。公司被视为投资的组合，多元化则是进一步放大公司独特竞争力的方法。接着讨论了多元化在提高企业赢利能力中的角色，包括转移和巧用竞争力、分享资源、管理多元竞争或巧用组织竞争力。
接下来，我们讨论了相关多元化和不相关多元化以及各种战略的优势和缺陷，还对多元化的局限性进行了讨论，包括对官僚主义成本的详细探讨。本章还揭示了多元化造成价值破坏而不是价值创造的现象。
剩余部分描述了多元化的三种进入战略：内部创业、收购和合资。我们对每一种进入战略的利弊进行了分析，提出了如何提高成功实施战略机会的建议。最后，本章还对多元化的反面――重组，进行了介绍，并描述了当前的几种重组战略。
教学目标TEACHING OBJECTIVES 1.2.3.4.5.6.7.向学生介绍与多元化有关的概念，包括企业为什么追求多元化。描述相关多元化和不相关多元化以及各自的利弊。
描述多元的局限性，特别是官僚主义成本的问题，说明多元化如何导致价值的破坏而不是价值创造。
描述公司层内部创业战略的利益、挑战和实施指导 描述公司层收购战略的利益、挑战和实施指导 描述公司层合资战略的利益、挑战和实施指导 讨论企业为什么要进行重组。
案例：ACE：联合技术公司的致胜秘密
教学要点：UTC采用了多元业务（multibusiness model）的商业模式，这一模式（1）允许每个业务单位追求所在产业的独特商业模式，（2）向每个业务部门提供以ACE系统为代表的公司层支持，（3）运用公司层的财务资源进行收购和剥离来提高企业的绩效。UTC公司的案例说明了公司战略的要素以及它为公司之上不相关业务提供的价值。
Copyright © Houghton Mifflin Company.All rights reserved.Chapter 10: Corporate-Level Strategy: Diversification
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战略行动10.1 3M公司的多元化实践：巧用技术
教学要点：本案例提供了一个例子，说明一家企业如何擅长于巧用现有的竞争力创建新的业务，它的特殊性在于提供了鼓励创新的机制的细节。要求学生说出他们所熟悉的另一家企业如何利用某些或所有3M公司所使用的战略鼓励创新。这样的做的可能结果是什么？
战略行动10.2 英特尔公司的相关多元化
教学要点：本案例描述了一个不大成功的相关多元化故事。尽管英特尔的高管认为自己可以新的领域中发挥竞争力，但企业在通信产业中仍然处于一种较弱的地位。这个案例说明寻找本企业能够成功发挥竞争力的业务是十分困难的。可以利用课堂讨论要求学生为其他企业的相关多元化提出创新性的建议。可以要求学生回答“对于埃克森公司来说，相关多元化的合适对象有哪些？”“迪斯尼呢？”“沃尔玛呢？”。让学生对不同的潜在目标的价值进行辩论，他们会认识到找到这样的目标是很困难的。
战略行动10.3 梅隆银行的收购后难题
教学要点：梅隆银行和波士顿公司之间的问题说明了两家公司文化分歧合并时的困难，以及由此导致的管理层变动对于收购所创造价值的严重破坏。要求学生对梅隆银行提出如何避免或减轻这些问题的建议。
讨论题
1.企业在什么情况下选择相关多元化，在什么情况下选择不相关多元化？以电子产品企业和海运企业为例进行讨论。
如果企业核心业务技能与打算进入的新业务领域所需要的技能具备很大共同点，则相关多元化是一个理想的选择。同时，当资源共享和技能转移的所带来的利益超过实施成本时企业也会选择相关多元化。最后，追求在多点竞争中取胜的企业也会倾向于相关多元化。
选择不相关多元化的理由恰恰相反：业务间缺乏共同点，相关多元化的成本超过了收益，企业不需要进行多点竞争。
以电子产业企业为例，电子学方面的技能是它们的核心能力。因此，电子产业相关多元化的机会很多。相反，管理航运所需要的能力显然与管理其他业务――即使同为运输业务――所需要的能力相距甚远。因此，相关多元化的机会很少，这样的企业倾向于实行不相关多元化。
2.在选择进入新业务的模式时，什么情况下收购是最佳选择，什么情况下内部创业是最佳选择？
当进入壁垒很高，也就是说内部创业的成本很高时，收购是最佳选择。如果企业追求不相关多元化，收购也是不错的选择，因为通过收购可以马上得到有经验的管理队伍，减少学习的成本。第三，当收购企业不愿意投入足够的时间、开发成本和不愿意承担内部创业的风险时，收购是不错的选择。
Copyright © Houghton Mifflin Company.All rights reserved.136 Chapter 10: Corporate-Level Strategy: Diversification 内部创业恰好适合于相反的情景：进入壁垒不高，进入的产业与现有业务密切相关，企业不需要快速行动并且能够承受低成功率。
3.假设IBM公司决定多元化进入移动通信供应商业务。你会建议该公司采用什么样的战略？为什么？
这个问题没有现成的答案。它要求学生提出支持或反对收购、内部创业、合资的理由。在现实中，如果IBM公司决定进入移动通信产业，它很可能采取组合式的进入战略。它可通过（1）收购拥有相关竞争力的企业获得关键的竞争力，（2）与这类企业建立战略联盟（合资）。此外，它也可能运用自己拥有的数字化专有技术创建企业。
4.观察霍尼韦尔公司的业务种类(访问www.xiexiebang.com)。该公司涉足多少种业务？这是一家相关多元化还是不相关多元化的企业？你认为它的多元化战略提高了赢利能力吗？
霍尼韦尔公司经营数百种业务，分为4大类别：航天、汽车和控制系统、特殊材料、运输和动力系统。霍尼韦尔的业务不属于典型的相关或不相关。它们拥有共同的特质，例如对电气和工程专有技术的依赖，但在所服务的顾客细分和使用的制造技术方面则是不相关的。通过将数百种业务归类为4大类型，霍尼韦尔公司能够向每个顾客细分市场提供一大批相关的产品。对于跨部门的业务，霍尼韦尔主要受益于减少公司职能的重复，例如工资支付。霍尼韦尔的规模也有助于增加品牌声誉。最后，霍尼韦尔在一定程度上受益于跨部门的知识共享。
小组练习：邓白氏
教学要点：邓白氏通过剥离多元化的活动以求集中于自己的核心业务。重组的原因之一是邓白氏发现，由于技术的变革，自己的核心业务领域正在遇到攻击。另一个理由是邓白氏的高管对管理多元化的业务组合感到力不从心。
邓白氏公司选择将两家公司出售给股东。当部门赢利并且股票市场欢迎新股时（也就是股市的上升期而不是下降期）拆分是有利的。拆分看来对所有新成立的三个部门都是有利的。股东对拆分的选择没有惟一的答案。仔细观察三家新的企业，你会发现很难找出邓白氏的核心业务：例如，新的邓白氏群体包括财务信息服务和营销信息服务，Cognizant公司和AC尼尔森也同样提供营销信息服务。也许拆分为两家公司，一家专门提供财务信息，一家专门提供营销信息是更理想的选择。
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第二篇：周长辉战略管理课件教师手册CH2
CHAPTER 2 外部分析：识别产业机会与威胁External Analysis: The Identification of Opportunities and Threats 本章大纲SYNOPSIS OF CHAPTER 本章的目的是让学生熟悉塑造企业外部环境的力量，并讨论识别战略机会和威胁的技术。本章的中心思想是，企业如果想要生存和发展，它的管理层必须理解环境因素对战略机会和威胁的影响。
本章一开始定义了什么是产业、部门和市场细分。然后运用波特的五力模型对塑造企业产业环境的力量进行了细致的分析，作者还讨论了第六种竞争力量（互补）。
本章接下来分析了战略群组和移动壁垒的概念。产业演化过程中竞争的变革也得到了讨论。
本章还分析了五力模型内部所固有的局限以及产业的生命周期模型。这些局限并不否定模型的竞争力，只是提醒管理者在应用模型时需要加以考虑。
下面的一节强调了宏观环境变化所带来的战略机会和威胁。最后，本章讨论了近年来许多产业中的全球化趋势。这里的中心目标是证明企业所在国家的因素如何影响企业在全球市场上的的竞争地位和绩效。
教学目标TEACHING OBJECTIVES 1.2.3.4.5.6.7.8.9.强调理解塑造企业外部环境竞争的各种因素的重要性。说明外部环境的变革如何带来战略机会和威胁。
讨论波特五种竞争力量的战略重要性，包括潜在的新进入者、对抗强度、购买者和供应商的力量以及替代品的威胁。
理解第六种竞争力量的兴起――互补品。
理解战略群组和移动壁垒壁垒的概念，突出它们在竞争中的作用。
讨论产业生命周期的概念，包括产业演化的不同阶段以及每一阶段的竞争分析，注意在产业演化过程中对抗和进入壁垒的变化。
讨论五种竞争力量、战略群组和产业生命周期概念的局限性 讨论在广泛的宏观环境中能够影响战略机会和威胁的不同力量。找出导致生产和市场全球化的力量，以及全球化对竞争的影响。
10.强调国家因素与竞争优势之间的关系。
案例: 为什么制药产业利润这么高？
Copyright © Houghton Mifflin Company.All rights reserved.18 Chapter 2: External Analysis: The Identification of Industry Opportunities and Threats 制药产业利润水平很高。高利润率的原因包括需求强劲、新药专利保护以及药品开发和营销需要巨大投资所导致的重大进入壁垒。这一产业由大型的现有企业主导，它们能够承担新药开发的巨大成本和风险，以及开发出新产品之后所需要的巨额促销开支。这些企业的机会包括新的基因科学发现，它们的风险则来自政府可能限制高额的医疗开支。
教学要点：本案例包含了第2章的许多主题，包括竞争力量对产业行为和赢利能力的影响，市场细分和战略群组的概念，以及产来生命周期中竞争的变化。本章和本案例最重要的并且也是出乎学生意料的教益之一，是外部因素对企业绩效的重大影响。许多流行的商业文献强调个别管理者的成就或缺陷，以及其他企业内部的力量。但是，应当向学生指出，外部因素拥有同样强烈的影响力，即使拥有称职的管理者，企业仍然可能由于外部因素而死亡。
战略行动2.1：绕过软饮料产业的进入壁垒
教学要点：进入壁垒可以有效地阻止新进入者，但是这些壁垒也是可以突破的。Cott公司将自己的努力和沃尔玛兴起所带来的产业机会结合起来。进入了一个非常封闭的产业。可以利用这一案例进行课堂讨论，找到其他产业的进入壁垒。另一种组织课堂讨论的方法是要求学生说出其他产业可以从Cott案例中尝到什么。Cott公司是怎样做到降低进入壁垒的，以及如何在其他环境下运用这些战术。
战略行动2.2 早餐麦片产业的价格战
美国的早餐麦片产业一度是利润最高、竞争环境最令人羡慕的产业，需求稳定上升、品牌忠诚明显，与购买者关系（通过杂货店）。更妙的是产业由三家企业主导，其中仅家乐氏一家就占据了40%的市场份额。家乐氏是市场上的价格领导者，其产品每年进行小幅提价，而小型企业则在此后相应提高自己的价格。后来，产业的结构出现了变化，大型的折扣店开始促销廉价的自制品牌，百吉饼和松饼也开始替代麦片成为流行的早餐食品。在压力之下，大型生产商之间爆发了价格战略，结束了为产业带来稳定和利润的默许的价格共谋局面。尽管利润率下降了一半，三大巨头仍然继续将市场份额丢给自制品牌。一度为人羡慕的产业现在变得和其他产业没有什么区别了――竞争、不稳定和利润降低。
教学要点：本案例描述了在竞争压力下产业竞争者打破默许的价格共谋后所出现的悲惨景象。需要向学生解释的是合法的“默许的共谋”和不合法的“限价”之间的区别。本案例所要传达的信息是，一个运营良好的产业，拥有可持续的高水平的赢利能力和竞争者之间的稳定性，是如何在强大的外部力量作用下被瓦解的。一个有趣的讨论题是，“三巨头是否可以采取某些措施修复损害和恢复赢利能力。”如果学生们提出了恢复局面的建议，问他们其他竞争对手会做出怎样的反应。例如，如果学生建议单方面提价，那么问他们竞争对手会做出怎样的反应。学生们也许会吃惊地了解到“将魔鬼放回瓶子”有多困难。一旦信任瓦解，产业将再也无法恢复稳定和繁荣。
学习伴随案例：沃尔玛对供应商讨价还价的能力
当沃尔玛和其他折扣零售商在20世纪60年代开始兴起的时候，它们都只是一些小型的商店，购买力不高。它们有求于全国性的品牌来吸引客流，但他们只是价格接受者，生产商给他们的折扣也不高。它们降低成本的方法是强调自助服务和郊区开店。像凯玛特这样的折扣商从批发商那里进货。沃尔玛做不到这一点，因为它的店面位于远郊，也无法负担批发商索要的高费用。因此，沃尔玛选择了上市募集资金，以300英里为半径建造分销中心，为区内的商店提供商品库存。由于分销中心向许多商店提供商品中，它可以从大型生产商那里享受较高
Copyright © Houghton Mifflin Company.All rights reserved.Chapter 2: External Analysis: The Identification of Industry Opportunities and Threats 的折扣，然后再以低价的形式将节省的成本返还给消费者。沃尔玛公司持续成长，提高自己的见习力和索要更高折扣的能力。
今天，全美国8%的零售额是在沃尔玛店内实现的，因此它对供应商拥有极大的讨价还价的权力。人们到沃尔玛去不是为了购买品牌商品，他们的目标是低价。这一简单的事实推动沃尔玛公司压低进货价格而将节省的成本转化为更低的价格。
教学要点：本案例讨论了沃尔玛公司的购买力量如何随时间而变化，沃尔玛公司的规模扩大和它的议价能力相互支持。
讨论题
1.在什么情况下，产业内最可能爆发价格战？价格战对企业有哪些影响？企业应当如何应对价格战的威胁？
当产业中具备以下条件时取有可能爆发价格战：产品是大路货、退出壁垒很高、存在过剩产能、合并型产业、需求下降。价格战是一项严重的威胁。销售大路货的企业很难建立品牌忠诚，因此，竞争只能表现为价格。退出壁垒高意味着企业很难通过关闭工厂消除过剩产能，反过来，过剩的产能导致价格削减，因为企业力图激发足够的需求来利用产能和分摊固定成本。在合并产业中，企业间相互依赖，一家企业的降价行为会引发竞争对手的反应，导致价格螺旋形下降。需求下降是产能过剩和价格战的初始原因。如果上述所有条件全部具备，价格战很可能将无法避免。
在这一环境下，企业的生存取决于降低运营成本和建立品牌忠诚的能力，只有这样才能保留客户、创造利润。此外，如果能够达到默许的价格协议或者强调非价格因素，则价格战的危害也许能够减小。然而，随着需求的下降，默许的价格协议将很难得到遵守。最后，如果产能过剩是价格战的主要原因，达成削减产能协议或在合并后削减也是解决问题的方法之一。
2.根据你对美国航空业的了解，讨论波特的五种竞争力量模型。根据这一模型，航空业的竞争程度如何？
潜在竞争者：1979年解除管制的政策降低了进入航空业的壁垒，引发了大量竞争者进入。新的进入行为一直相对频繁。这主要是因为地区性（而非大型枢纽）机场提供降落跑道以及二手喷气客机的过剩供应（租金降低）。
现在企业间的竞争强度：航空旅行是一种大路货产品，差异化的究竟很小。因此航空公司很难建立品牌忠诚。尽管常客计划和对正点和安全的强调有助于建立一定程度的品牌忠诚，但竞争仍然集中于价格。因此，航空产业经常爆发价格战。产业的合并性质以及大型企业间的相互依赖性强化了这一倾向。
1979年之后新的进入者的涌入以及此后在80年代出现的运力严重过剩引发了严重的价格战。从80年代早期直到1990年，破产和合并导致了运力的减少。大型企业间似乎也已经达成了默许的价格共谋，因此各大航空枢纽间航班的价格显著相似。然而，到了90年代，需求的降低再一次将产业拖下了价格战，并且一直持续至今。
购买者讨价还价的力量：多年来，消费者为王是航空产业的特点。产品的性质属于大路货，选择的航空公司却数量众多，因此票价不得不降低。随着航空产业的合并，许多主要航线上往往只有2－3家运营商。通过达成默许的限价，它们可能会逐渐提高许多航班的价格。
供应商讨价还价的力量：从历史上看，劳工在航空产业中享有强大的力量。机械师和飞行员工会强制产业提高工资，导致成本结构高昂。20世纪80年代早期的价格战打击了许多公司中工会的力量，运营成本大幅度下降。然而，一旦产业中竞争压力减小，工会权力还会再度扩大。今天，那些没能成功限制工会权力的企业的成本结构是最高的。
替代产品的威胁：航空旅行的替代产品包括自驾、公路、铁路和水运。这些替代品在速度和舒适性方面都无法同航空旅行相比。“911”事件所引起的安全恐惧一度导致其他旅行方Copyright © Houghton Mifflin Company.All rights reserved.20 Chapter 2: External Analysis: The Identification of Industry Opportunities and Threats 式的兴起（特别是铁路），但这一趋势持续了不到半年。只要航空旅行票价合理，这一竞争力量并不成为威胁。
总之，五力模型认为，航空产业的总体竞争强度将会很高。在20世纪80年代早期，竞争非常激烈。在80年代晚期，主要航线由大型公司垄断，枢纽机场免费降落点短缺，有限的品牌忠诚和默许的价格协定减少了竞争的强度。然而，需求的减少将产业再次拖向严重的价格战。
3.找出一个成长产业、一个成熟产业和一个衰退产业的例子。对于每一产业，给出以下问题的回答：(1)产业内的企业数目和规模的分布；(2)产业的进入壁垒的性质；(3)产业进入壁垒的高度；(4)产品差异化程度。由此可以得到关于每一产业内竞争性质的哪些结论？企业所面临的机会和威胁分别是什么？
学生们的回答可能多种多样。例如，成长产业的例子包括个人电脑产业、计算机软件产业和护理站产业。成熟产业包括汽车产业、航空产业和啤酒产业。衰退产业包括烟草、糖产业和钢铁产业。
成长产业中企业数目众多，相对零散。进入的壁垒主要体现为技术能力，但总体而言并不高。产品差异化水平相对较低。成熟和衰退产业中企业的数目少得多，比成长产业合并程度更高。同时，进入壁垒更高，表现为规模经济和品牌忠诚。产品差异化程度明显高于成长产业。
这些变化表明，改变随着产业从成长向成熟和衰退演化，产业内竞争性质也在发生变化。成长产业的特点是相对较小的竞争压力。成熟产业的特点是强调非价格竞争以壁垒价格战，尽管仍然不时爆发价格战。衰退产业中的竞争取决于衰退的速度和退出壁垒的高度，速度越快、壁垒越高，衰退产业中的竞争越激烈。
总之，随着企业从成长转向成熟和衰退，机会越来越少、竞争越来越大。
4.评估宏观经济因素对未来10年内你所在大学入学人数的影响。这些因素对教授的工作保障和薪水的影响如何？
最重要的宏观环境因素是人口环境。在20世纪80年代和90年代，由于60年代和79年代生育率下降，许多大学入学人数减少。到了90年代后期，婴儿潮一代的子女们开始入学，入学率又上升了。入学率上升意味着对高等教育的需求增加，这会引起短缺。大学得以提高它们的收费标准，小型的、地区性的学校开始吸收过剩的需求。此外，经济衰退推动了成年学生进入大学寻求学位，特别是在商业和其他专业课程方面。从消极方面来看，政府方面的补贴减少了，因为州政府的税收收入减少了。大学在增加供给的同时需要减少支出。许多大学的做法是一面增加教员数量一面减少他们的工资，因此会增加临时性的、附属性的教师和研究生教员。
小组讨论练习SMALL-GROUP EXERCISE: COMPETING WITH MICROSOFT
教学要点：本案例是一个非常出色的说明，在严重不利的环境下，即使最好的产品仍然会陷入失败。尽管在五力模型中的某些力量是有利的――购买者权力较小，缺乏替代品――但其他力量则严重不利，例如进入壁垒极高以及对抗性极强。然而，最重要的因素是缺乏互补品。学生们将会发现，即使创新的操作系统优于微软，但如果缺乏互补的软件（文字处理、数据处理、做图和数据库），新的操作系统仍然无法成功。软件开发商没有激励来为新的操作系统开发软件，而没有充足的软件，产品根本无法立足。
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因此，这家企业的战略目标应当是获得尽可能大的装机量。它可以免费提供操作系统或以象征性的价格将其出售给OEM生产商等，寄希望于软件开发商能够为其开发软件。另一方面，考虑到微软拥有所有必要的互补性资产，与微软合作也是一种选择。
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第三篇：学校教师管理手册
学校教师管理手册
第二部分教师管理（共152页）（94，567字）
第一篇：教师常规管理
工作守则
学校工作安排
教师学期教学进度表
教师学期工作自我评定表
教师排班通知单
教师调、停、代课申请单
教师交接班登记表
教师听课评定表
教师听课记录表
教案检查表
学生对教师评价表A
学生对教师评价表B
学员投诉记录单
助教工作流程
助教每月电访检查表
助教电话教学登记表。
助教电访意见反馈表
传单派发流程
外教管理
教师工作守则
1、全职教师应在带班开始日期的前一周向教学主管提供详尽的教学计划及具体实施事宜并填写《学校教师教学计划表》。
2、全职教师在带班期间应根据教学计划的要求完成额定的工作量(包含教学中所规定的课时数及教学计划所规定的教学目标及内容，具体见教师考评细则）。
3、全职教师应做好必要及充分的课前准备：
(1)确定学生名单及人数，课前备好学生点名册。
(2)课上所需分发的材料应提前至少一天做好打印及复印工作并注明复印名目、数量及用途。
(3)提前三—五天写好每节课的课堂教案(试用期间的教师需写详案）备查。教案在每学期课程结束3天内交至教学主管处。
4、教师须在课前15分钟进入班级做好课前准备工作，迟到者不领当月满勤奖。
5、严格作好学生校内的安全工作：(若有配助教，该部分由助教完成）
(1)教师应在开课的两周内做好学生安全责任状的签名工作，低年级学生要求由家长接送上下课。
(2)教师应做好课上点名工作，并于上课十分钟内将学生出勤情况及时反馈行政人员，无配备行政人员，应在当天内联系缺勤学生的家长问明情况并做详细的记录。
(3)学生在上课中途生病需要回家的，应及时通知家长前来接回。
(4)课堂和课间不得让学生作剧烈危险的活动。
(5)如有发生学生课内受伤的情况，应视伤情的轻重及时就医，并通知教学主管、学生家人和学校领导，共同做好学生医护工作。
6、作好教室的卫生工作：(若有配助教，该部分由助教完成）
(1)在本校区上课的教师，课后负责擦黑板、关灯、关空调、关门；
(2)派往幼儿园或小学分点的教师，课后应安排值日生，负责教室的卫生并关门。
7、课程结束3天内，教师上缴学生评语、课程结束通知书、成绩质量分析表
8、全职教师应自觉维护聘任方(校方）的良好形象、名誉及正常的课堂秩序，保护教具及教学设施，公正、客观地向学生传达校方及教学部的教学方针及思想。
9、全职教师应积极参加教学部组织的相关会议和培训；向学生如实反映教学情况，传达教学部的相关通知。
10、所有教师未经校方允许不得随意调课、专职教师以及经我校培训后上岗的兼职教师不得在校外兼职，不得私自与学员约定上课，所有教务工作均须通过行政部主管的认可，其中请假、调课、停课工作均须填写相应表格。
11、全职教师应积极参加教学部组织的相关教学考核活动以及学校各项活动。
12、全职教师未经允许不得擅自对教学计划的内容自行进行压缩、删减、修改或调整。
13、全职教师不得默许或随意携带外来人员旁听课程。
14、全职教师未经教学部负责人允许不得擅自取拿、使用或转借教学书籍及材料。对于聘任方(校方）所提供的软、硬件资料未经允许不得以任何形式对外使用。
15、全职老师应与市场部配合对前来学校的学生根据他们的水平建议他们上适合的班级，不得将学生介绍到其他个人或培训机构进行学习。
16、全职老师应热情、真诚地对学生服务，尤其对待基础差的学生应给予鼓励，耐心地辅导和交流，绝对不允许另眼相看，不得体罚或变相体罚学生。
17、全职老师有责任做好学生的辅导、补课、作业批改(磁带、书面)测试等教学工作。(若有配助教，该部分由助教完成）
18、对违反以上规定的教师，视情节轻重校方将给予批评、责令改正、扣除薪资直至解除聘任合同等处罚。
19、切实做好学校的商业机密保护：
(1)不得将学校发放的教案、教具、教材、内部材料等透露给其他培训机构或非工作交流范围内的同事。
(2)聘用教师辞职三天内应将所有教材、教案、教具、培训手册、内部资料等属于学校发放给个人的全部资料归还教学主管。
(3)未经学校书面许可，不得在新闻媒体、网络等渠道公开学校的发展规划，内部运作及内部资料。任何时间内诋毁、恶意攻击或破坏学校声誉和利益的行为，都将受到相关法律制裁。
学校工作安排
一月份
1、春季班的招生宣传：发放传单、社区活动等
2、发放课程结束通知单，进行秋季课程的续报工作
3、设计家长成果汇报会
二月份
1、招聘新教师：面试—培训—安排课程
2、寒假班开班：安排适龄课程班级；指定教师授课；家长沟通
3、教师晋级考核
4、年终总结大会
三月份
1、新年大会
2、师资培训：示范课、教学优劣剖析、新课程介绍等
3、社区大规模春季宣传活动
四月份
1、设计暑期班课程和招生简章
2、安排五一、六一停课
3、策划六一节宣传活动
五月份
1、暑期班的宣传：发放传单、社区活动等
2、六一节目设计和排练
3、招聘新教师：面试—培训—安排课程
4、教师教学质量抽查及教研探讨
六月份
1、六一活动组织安排
2、发放课程结束通知单，进行暑期课程的续报工作
3、设计家长成果汇报会
4、落实暑期班报名情况并确认授课教师
七月份
1、暑期班开班
2、夏令营开营仪式
3、设计秋季班课程和招生简章
4、秋季班的宣传：发放传单、社区活动等
5、教师教学质量抽查及教研探讨
八月份
1、夏令营闭营仪式
2、发放课程结束通知单，进行暑期课程的续报工作
3、设计家长成果汇报会
4、教学擂台赛
5、招聘新教师：面试—培训—安排课程
6、教师晋级考核
九月份
1、师资培训：示范课、教学优劣剖析、新课程介绍等
2、社区大规模秋季宣传活动
3、国庆课程安排
十月份
设计寒假班课程和招生简章
十一月份
1、寒假班的宣传：发放传单、社区活动等
2、策划圣诞节宣传活动并组织排练
3、教师教学质量抽查及教研探讨
4、元旦停课安排
十二月份
1、圣诞、元旦晚会策划活动
2、设计寒假班课程、招生简章
3、统计结班班级，家长交流沟通
第四篇：战略管理课件上没有的
一、战略要素(Strategic Essential)
战略要素概述
战略要素是指对企业的战略目标设定、战略方案选择及战略组织实施有重大影响的一些因素。对战略要素的分析与选择，直接影响到企业的发展前途。
战略要素是构成企业战略的基本成分。伊丹敬之认为战略的构成要素包括产品和市场机制、业务活动领域和经营资源机制。Collis 和 Montgomery 指出战略要素是资源、业务、结构及体制和过程、公司远景、目标与目的。
战略要素剖析[1]
通常来说，从创业开始就应该制定长远战略规划，其中既有清晰的战略目标和独特的战略手段、又有正确的成长方式和循序渐进的战略步骤，缺少其中任何一个要素，都可能会使创业企业因缺乏方向感而不可避免地出现短期行为或管理的无序。即使你认为在竞争市场中，尚未解决生存问题而过多地去思考长远的发展是不现实的，而试图替自己找一些机会主义的理由，但是，至少有一点你还没有明白，那就是有战略将肯定比没有战略要生存得久一些，尽管执行战略时要有耐心和具有毅力。
战略目标告诉企业什么该做，什么不该做。做正确的事远比正确地做事来的重要，方向都错误的事情，即使如何地合乎标准，它始终是一个错误。资本拥有者总会有其喜好，或个人倾向，我们称其为价值观。李彦宏当初开创百度时，他希望在中文搜索领域里像google那样有一番作为，所以他去网罗一些与自己有共同喜好的能人志士共同开创自认为正确的事业。他没有介入传统制造业或房地产等行业是因为他认为这不符合自己的人生志向，同样也不会激起伙计们的兴趣。因为他们都有共同的人生志向才走到一起来的，我们称之为股东的普遍价值观。希望做到中文搜索领域里的老大位置，同时让跟随自己的员工或股东都能实现自己的人生抱负，也让所有使用中文的网民都能解决用中文搜索的实际问题等等，从而构成了百度的企业使命。企业使命驱使着企业要不断努力，并正确地朝着既定的方向前进，同时也在约束着企业不可心有旁骛而专心致力于已经选择的行业或环节。然而，难以衡量的企业使命可以引领企业朝一定的方向走，但不足以验证企业一个时期的经营业绩，因此要将企业使命进行总结或概括出可以衡量的定性和定量目标，这就是企业的战略目标。如果只是笼统地概括了企业长远的发展目标，仍然不能考核企业内所有成员的成绩，那么战略目标还应进行分解。今年什么目标、明年什么目标，营销部什么目标、财务部什么目标等都应十分清楚，这就是战略的目标体系。
战略手段就是竞争战略，它告诉企业应该用什么手段去实现已经确立的目标。一般而言，一个目标都有许多可以选择的实现手段，但是，手段选择正确与否，将严重影响着目标是否及时和高效地实现，选择不当甚至会使企业尚未实现目标的时候就已死亡，而所谓的长远目标就成了心中永远的遗憾。尽管战略手段不像数学领域里那样有一个统一的定义和称谓，但这依然不会影响
企业选择战略手段的积极性和正确性，只要企业内部对自己的战略手段有一个统一的认识并严格落实就够了。迈克·波特提出的三种竞争战略，以及笔者提出的两种竞争战略：品牌化战略和价值链截取战略，已经被许多企业所实践，但在浩瀚的商务世界里应该还有挖掘不尽的战略手段，相信很多企业是不能用普遍接受的理论来准确定义已经在实践的战略手段，但这也不会影响企业的实施和产生的效果，因为企业上下已经有了一个统一的认识，不存在理解和实施上的分歧。百度的竞争战略到现在为止还没有人来总结，很显然，这丝毫没有动摇其实现战略目标的信心。笔者认为，百度从创业开始就专注于满足中文网民的搜索要求，并十分注重搜索的快捷和便利，那么笔者试着总结为“客户价值战略”。相信百度现在或者将来都将以这种战略来实现既定的战略目标。
成长方式就是规划出企业成长的途径，就是匹配竞争战略手段的具体环境和模式，成长方式也叫成长战略。毫无疑问，选择了竞争手段还应为如何落实这样的手段选择一种相匹配的企业成长方略。因为实现目标的手段必须要在合适的环境、合适的资源和合适的经营思路中方能准确和有效实施。没有合适的环境，选定的竞争战略手段将必定无用武之地；没有合适的资源，选定的竞争战略手段将必定无法发挥应有的威力；没有合适的经营思路，选定的竞争战略手段只会助长企业渐渐偏离既定的发展方向。百度选择“客户价值战略”为竞争战略，为了落实或为了让这样的战略手段发挥作用，他选择了专业化的成长战略途径，就是始终专注于中文搜索领域。外部环境为市场空缺，企业内部环境为专业化的人才和统一的价值观，这些都非常支持已经选定的竞争战略；集所有人才和技术力量、市场资源和现金资本将“客户价值战略”发挥到极致；企业股东和员工的普遍价值观早已说明，企业应该专注于中文搜索领域，这又非常吻合“客户价值战略”的经营观念的匹配要求。
战略步骤就是规划出实现发展总目标的进程或节奏。目标分解成为一个目标体系后，就应该有一个先后实现的顺序和体现轻重缓急，将所有分解后的子目标都在同一时间实现是不可能的。战略步骤规定了企业今年实现什么目标，明年实现什么目标，或者三年后又要实现什么目标，这些子目标必须是总目标下的子目标，而且是为实现总目标或后一个子目标的实现奠定了基础；同时，为了最大限度地利用企业已有资源，这些子目标还应该是尽力利用现有资源所能实现的，而不是提前配置那些到关键时候才配置的资源所实现的；首先实现的子目标，它还有一个作用，就是能够鼓舞士气。因此，这个首先实现的子目标应该是相对比较容易实现的，因为首战告捷远比那些现金奖励更能产生企业凝聚力。
千万别不在乎企业发展战略，你的企业想要发展和谋求更大的利益就必须要有一个清晰的战略，同时，所制定的战略中还必须包含企业使命、战略目标、竞争战略、成长战略和战略步骤等战略要素。否则，如同一台配置不齐全的汽车是难以行驶在复杂的道路上的。当然，如果你仅仅是把企业当作一单生意来做，那么这不需要战略，凭着感觉去做就行了。
二、竞争战略
“竞争战略之父”迈克尔·波特，他的书可以在很多商学院学生、大学教授、公司的首席执行官、甚至国家领导人的书架上找到；他的“竞争和战略”理论已经或者正在被全球大部分的国家和企业深入研究；他的学术成果被美国国内的经济会议以及众多世界性的经济学术论坛列为正式的、重 2
要的讨论议题。正如英国的《经济学人》杂志对他的评价：如果有人能把管理理论变为令人尊敬的学院派原则，这个人就是迈克尔·波特。
企业战略是一个战略体系。在这个战略体系中，有竞争战略、发展战略，技术开发战略、市场营销战略、信息化战略、人才战略，还有其它战略。不要把竞争战略等同于企业战略，竞争战略只是企业战略的一部分。
战略的本义是对战争的谋略，引申义是谋略。谋略是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。竞争战略是对竞争的谋略，发展战略是对发展的谋略，什么战略就是对什么的谋略。
谋略的本质特征有四个：一个是整体性、一个是长期性、一个是基本性，一个是计谋性。竞争战略就是对竞争中整体性、长期性、基本性问题的计谋，发展战略就是对发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。
波特的竞争战略
波特的竞争战略波特的竞争战略理论可以从五个方面理解：五力模型、三大战略、价值链、钻石体系、产业集群。
1．五力模型
迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。在其经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”，认为决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”，企业在拟定竞争战略时，必须深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
波特认为，这五种力量通过影响价格、成本和企业所需要的投资直接决定了产业的盈利能力，而决定竞争的因素包括产业增长、周期性生产过剩、产品差异、商标专有、信息的复杂性、公司风险、退出壁垒以及竞争者的多样性。其中住何一种力量都由产业结构或产业基本的经济和技术特征决定，对于潜在进入者来说。存、在规模经济、专卖产品差别、商标专有性、转换成本、资本需求、分销渠道以及绝对成本优势等进入壁垒，而购买者要受到买方的集中程度相对企业的集中程度、买方信息、后向整合的能力等因素的限制，供应商则会受投入差异、替代品投入的现状、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量相关的成本等因素的制约，威胁替代品的因素是替代品的相对价格表现、转换成本和客户对替代品的使用倾向。在市场供给与需求不断变化和相互调整的过程中，产业的结构决定了竞争者以何种速度增加新的供给，而入侵壁垒则决定新的入侵者是否行动。[1]
2.三大战略
企业的市场环境就是空前激烈竞。如何在竞争中求发展,是每个企业都在思考的课题。根据迈克尔·波特教授的竞争战略理论，企业的利润将取决于：同行业之间的竞争，行业与替代行业的竞争，供应方与客户的讨价还价以及潜在竞争者共同作用的结果。
以航空公司为例说明。先分析去年以来的竞争形势:亚洲金融危机,始于1997年7月的泰国，席卷东南亚，直扫韩国、日本及台湾、香港等地，迅速波及全球的亚洲金融风暴，给世界航空业蒙上一层弥久难消的浓厚阴影，使中国恢复不久的民航业，又再次陷入混沌与迷茫中。高速公路建成，火车的一次又一次地提速，使客户的选择余地变大；而航油、航材的以再提价,给民航业带来极大威胁。为争夺客源，争夺市场份额，民航以多等级舱位和多种票价为措，不惜低价倾销,极大地损害了航空公司的切身利益。
竞争战略就是一个企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守行为。流行的战略是降价,既打到对方,也损害自己,形成负效应,进入恶性循环。正确的竞争战略为:
1、总成本领先战略(Overall cost leadership)
2、差异化战略又称别具一格战略(differentiation)
3、集中化战略又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略(focus)
第一种战略就是最大努力降低,通过低成本降低商品价格,维持竞争优势。要做到成本领先，就必须在管理方面对成本严格控制，尽可能将降低费用的指标落实在人头上,处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的利润。在与竞争对手进行竞争时,由于你的成本低,，对手已没有利润可图时,你还可以获得利润。你就主动,你就是胜利者。
第二种战略是公司提供的产品或服务别具一格，或功能多,或款式新,或更加美观。如果别具一格战略可以实现，它就成为在行业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位，利用客户对品牌的忠诚而处于竞争优势。
最后一种战略是主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。其前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争对手，可知该战略具有赢得超过行业平均水平收益的潜力。
3．价值链
波特的竞争战略研究开创了企业经营战略的崭新领域，对全球企业发展和管理理论研究的进步，做出了重要的贡献。以竞争优势为中心将战略制定与战略实施二者有机地统一起来是波特企业竞争战略理论的又一创新。在他看来，竞争优势是任何战略的核心所在，每一基本战略都涉及通向竞争优势的迥然不同的途径以及为建立竞争优势而采用战略目标景框来框定竞争类型。竞争优势源自企业内部的产品设计、生产、营销、销售、运输等多项独立的活动。这些活动对企业的相对成本地位都有贡献，同时也是构成差异化的基础，实施竞争战略的过程实质上就是企业寻求、维持、创造竞争优势的过程。因此，分析竞争优势的来源时，必须要有一套系统化的方法，来检视企业内部的所有活动及活动问的相互关系。为了系统识别和分析企业竞争优势的来源，波特提出了“价值链”这一重要的理论概念。
价值链就是一套分析优势来源的基本工具。它可将企业的各种活动以价值传递的方式分解开来，借以了解企业的成本特性，以及现有与潜在的差异化来源。企业的各种活动既是独立的，也是互相联结的。企业应该根据竞争优势的来源，并透过了解组织结构与价值链、价值链内部的联结，以及它与供应商或营销渠道间的联结关系，制定一套适当的协调方式，而根据价值链需要设计的组织结构，有助于形成企业创造并保持竞争优势的能力。公司的价值链进一步可与上游的供应商、下游的买主的价值链相连，构成一个产业的价值链。
波特认为：“每一个企业的价值链都是由以独特方式联结在一起的九种基本的活动类别构成的。”具体是指内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务五种基本活动和采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施四种辅助活动。一个企业与其竞争对手的价值链差异就代表着竞争优势的一种潜在来源。对此，波特强调指出：“企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。”显而易见，波特的“价值链”理论对于我们全面加强企业管理，大幅提高企业竞争优势具有现实的启发意义。
4．钻石体系
在企业竞争的成功上，国家扮演了重要的角色。因此，波特将他的研究延伸到了国家竞争力上。针对这个主题，波特提出“钻石体系”(又称菱形理论)的分析架构。他认为可能加强本国企业竞争优势的因素包括：
生产要素：是指一个国家将基本条件(如自然资源、教育、基础建设)转换成特殊优势的能力，如高度的专业技巧与应用科技。例如，荷兰的花卉业很发达，原因就在于它在花卉的培育、包装及运送上具有高度专精的研究机构。
需求状况：是指本国市场对该产业所提供产品或服务的需求数量和成熟度。例如，日本因为地狭人稠，其家电都朝小型、可携带的方向发展。日本国内市场拥有一群最挑剔的消费者，这使得日本拥有全球最精致、最高价值的家电产业。
企业的战略、结构和竞争对手：企业的组织方式、管理方式、竞争方式都取决于所在地的环境与历史。若企业所在地鼓励创，新，企业就会有竞争力。另外，当地若有很强的竞争对手，也会刺激企业不断地提升与改进。
相关产业和支持产业表现：一个产业要想登峰造极，就必须有世界一流的供货商，并且从相关产业的企业竞争中获益，这些制造商及供货商形成了一个能促进创新的产业“族群”。例如，意大利有领先世界的金银首饰业，就是因为意大利的机械业占领了全球珠宝生产机械60％的市场，而且意大利回收贵金属的机械也领先全球。
钻石体系是一个动态的体系，它内部的每个因素都会相互影响，同时，政府政策、文化因素与领导魅力等都会对各项因素产生、很大的影响，如果掌握这些影响因素，就能形成国家的竞争优势。
5．产业集群
区域的竞争力对企业的竞争力有很大的影响，波特通过对10个工业化国家的考察发现，产业集群是工业化过程中的普遍现象，在所有发达的经济体中，都可以明显看到各种产业集群。产业集群是指在特定区域中，具有竞争与合作关系，且在地理上集中，有交互关联性的企业、专业化供应商、服务供应商、金融机构、相关产业的厂商及其他相关机构等组成的群体。不同产业集群的纵深程度、和复杂性相异。
许多产业集群还包括由于延伸而涉及的销售渠道、顾客、辅助产品制造商、专业化基础设施供应商等，政府及其他提供专业化培训、信息、研究开发、标准的机构，以及同业公会和其他相关的民间团体。因此，产业集群超越了一般产业范围，形成特定地理范围经内多个产业相互融合、众多类型机构相互联结的共生体，构成这一军区域特色的竞争优势。产业集群发展状况已经成为考察一个经济鬣体，或其中某个区域和地区发展水平的重要指标。
产业集群的概念提供了一个思考、分析国家和区域经济发展并制定相应政策的新视角。产业集群对经济增长，企业、政府和其他机构的角色定位，乃至构建企业与政府、企业与其他机构的关系方面，都提供了一种新的思考方法。产业集群要求政府重新思考自己的角色定位，要求政府专注于消除生产力成长的障碍，强调通过竞争来促进集群产业的效率和创新，从而推动市场的不断拓展，繁荣区域和地方经济。
产业集群从整体出发挖掘特定区域的竞争优势，突破了企业和单一产业的边界，着眼于一个特定区域中，具有竞争和合作关系的企业、相关机构、政府、民间组织等的互动。这样能够从一个区域整体来系统思考经济、社会的协调发展，来考察可能构成特定区域竞争优势的产业集群，考虑临近地区间的竞争与合作，而不仅仅局限于一些个别产业和狭小地理空间的利益。
与以往的研究相比，波特的理论贡献在于对产业组织经济学与企业竞争战略的创新性兼容。他认为一个产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争力的相互作用，而其中每种作用力又受到诸多的经济技术因素和特征的影响，五种竞争作用力共同决定着一个产业的竞争强度和最终利润潜力，其中最强的一种或几种竞争作用力占据着统治地位并对一个企业战略的形成起着关键作用。在此基础上，波特提出了三种可供选择的竞争战略：总成本领先战略、差别化战略和专一化战略，实施这三种战略需要不同的资源和技能，同时还存在着程度不同的风险。继产业结构分析之后，波特详尽阐发了关于企业竞争战略理论的另一个重要方面——竞争对手理论分析模式。这主要包括如下三个方面内容：一是如何辨识竞争对手；二是如何分析竞争对手；三是如何把握竞争对手的市场行动信号。对于我国许多面临市场激烈的竞争而又试图保持相对竞争优势的企业来说，波特的许多精辟论述和分析技巧则具有很强的现实针对性和操作借鉴意义。
概括起来，波特的竞争战略理论的基本逻辑是：
(1)产业结构是决定企业盈利能力的关键因素；
(2)企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量(即产业结构)，以改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势(低成本或差异化)；
(3)价值链活动是竞争优势的来源，企业可以通过价值链活动和价值链关系的调整来实施其基本战略。
企业竞争战略的确定
企业的竞争战略如何确定,要根据企业所处环境与企业本身的具体情况而定,没有一成不变的格式。受过正规训练的国民党将军打不过农民出身的共产党将军,原因前者的框框太多,后者根据实际情况而变。一些学者认为,企业所处环境为“不确定时代”,有众多难以预料的变化给企业造成前所未有的困难。
因此，企业目前的许多观念和战略思想都应进行相应的调整。他们认为,企业已经很难按照自己的意志去按部就班的实施制定好的战略计划，由顾客意志（满意程度及需求变化等）引发的不确定因素常常会让企业措手不及。同时，科技的迅速发展会使科技含量较多的产品生命周期缩短，更新换代加快。而信息技术的广泛应用使消费者的信息量激增，造成对某一品牌的专注程度明显下降。这些无疑都会给企业的营销活动及长远战略带来不少麻烦。不过，与此同时我们应当看到这种不确定性也加剧了行业内的竞争，使新兴企业打破旧格局，迅速崛起的可能性大大增加。在这种情况下，各个企业无论是为了保持领先的优势，还是力争后来居上，都无一例外地面临着重新调整在竞争中的行为和观念的问题,因此，应不断加强企业战略的研究与调整。
菲利普·科特勒教授在《市场营销管理》一书中所举雀巢公司竞争策略,已经突破了传统的三种竞争策略，全方位出击，适应了不确定时代的竞争战略要求:
1、了解顾客
雀巢公司通过坚持不懈的市场营销研究和搜集信息来研究自己的顾客，包括最终消费者和交易的情况。在全球遍布着20家雀巢自己的研究开发机构。由于通过广泛的消费者偏好调查研究，雀巢公司发现不同地区人们的口味是不同的，因此它在日本所售产品与在欧洲和北美所售产品就不一样。
2、长期展望
雀巢公司花大气力分析任何一个可能的市场机会并据此研制出最佳食品，然后努力使之成为一项成功的长期投资项目。为了进入中国市场所进行的长期谈判就可以看出其耐心程度。在长达13年之久的对话之后，才被获准进入中国的黑龙江省。而雀巢公司在日本市场所作努力从其投资上便可见一斑，因为它在那里投入的资金相对于其目前的业务要更多一些。现在它在日本雇用了2300人，经营4家工厂，并且还有20家合作生产企业。
3、产品革新
雀巢公司是一位积极的产品革新者。它在亚洲地区所聘用的首批食品技术专家便是当地精于家庭、餐馆烹饪的厨师。然后再将食品制造提高到大规模生产的水平，将其分解、加工成方便、耐久不坏的形式，这些技术在到达生产厂家之前已达到完善的程度。同时，它还对研究开发人员进行2至3年的培训，并且与其他的雀巢机构互相交流提高。
4、质量策略
雀巢公司所设计出的是超出一般水平的优质产品。而且产品一经推出，雀巢公司便长期不懈地致力于改进、提高产品质量。例如，亚洲人开始逐渐地反感人造调料而倾向于天然调料，因此雀巢公司便不惜花费研究预算的25%来开发出一种肉类调料，这种调料可以通过诸如发酵这样的生物过程提取出来。
5、产品线延伸策略
雀巢公司生产不同规格、不同形式的品牌来满足消费者的不同偏好。这样可以使雀巢品眚在货架上占据更我的空间，从而防止了竞争者入侵未被占领的市场。例如在泰国，它将其熊牌浓缩牛奶加以改进，又开发出了新的加密熊牌浓缩奶。由于在热带国家蜂蜜是一种不常见的食品，产品的这一延伸策略收到了很大成效，年销售增长达到了15%。
6、多品牌策略
在每一市场中，雀巢公司都要从其11个战略品牌组合中的8000多个品牌中挑选出2至3个品牌。此举旨在降低风险并将攻击力集中。因此其中只有750个品牌在多于一个国家的范围内使用，而其中超过10个国家的品牌只有80种。雀巢公司不相信品牌生命周期的说法，正如其市场营销副总裁所说：“一个精心策划的品牌将使我们受益终生”。
7、大量广告
在创造消费者的强烈品牌意识和偏好方面，雀巢公司从不吝惜花钱。它为其在每个市场上所挑选的2至3个品牌大做广告，使之很快享有较高的市场份额。在韩国，自从本世纪50年代以来，克拉夫通用食品公司一直居于市场垄断地位。当雀巢公司进入后，仅用7年便夺去了35%的市场份额，这主要依靠大规模的广告战。
8、具有进取心的销售人员
雀巢拥有一支高水平的销售队伍，他们能够卓有成效地争取到货架空间，并与零售业客户在现场进行展销和促销活动。例如在泰国，超级市场销售在1989年只占其城市销量的8%，但到了1994年就一跃成为45%。因此雀巢公司彻底更换了销售队伍，授予他们新的称号--红热销售突击队。这支力量由掌握熟练英语的大学毕业生(甚至包括MBA)构成，其成员在瑞士总部接受最新的货架管理技术培训，然后由他们负责向诸如马可罗公司(雀巢在泰国的最大客户)这样的超级市场集团和超级商店进行销售工作。
9、卓有成效的销售促进
雀巢公司因地制宜，及时改变其在其他地区很成功的销售促进策略，在亚洲市场接连打了几场漂亮的促销战役。例如，它通过由希腊雀巢公司研制出希克品牌，一种流行于泰国的冷饮咖啡，从而成功地进行了夏季咖啡的促销活动。与此同时，雀巢咖啡也在尽量减少使用促销活动，转而依赖广告来建立长期的消费偏好。
10、良好的合作关系
雀巢公司坚信要想在亚洲取得成功，贸易伙伴是一个重要因素，因此它一贯与它们保持亲密的关系。雀巢公司在日本首先使用了销售网点推销活动，而这一策略它早已在其他地区使用了。同时它还把一部分促销活动转由一定的销售渠道和批发商来组织。在日本，雀巢公司完全与当地的批发零售系统融为一体，而丝毫没有西方公司的特色。为了与泰国的超级市场建立牢固关系，它向它们提供了最新的库存管理系统，如“尼尔森太空人”系统，并教给它们如何使用。
11、竞争强硬
由于雀巢公司进入亚洲的多数地区都比其他公司更早一步，因此在竞争上更占优势。它肯花费巨额资金阻止那些新兴挑战品牌进入市场，使之无法立足。例如，在马来西亚，一家当地企业所生产的以商店名为品牌的土豆片要比雀巢的马吉品牌便宜约25%。为了报复，雀巢公司在马来西亚东部采取了削价20%的策略。
12、生产效率高
雀巢公司之所以在营销方面成为一家成功的大企业，这与其在生产制造方面的高超技艺是分不开的。该公司在生产运行方面投入巨额资金以保持其成本在同行业中最低。
13、拥有自主权的地区经理
雀巢公司在管理上采用了地区负责人拥有决策自主权的系统构架。在全世界雀巢公司拥有约100名这样的经理，每人只全力负责其所辖地区的事务。雀巢公司的经理人员在全球各地区间不断地流动，在其回到亚洲的那些不发达国家任职之前，要从欧洲或日本带回新的营销战术。美国公司的经理通常在亚洲的任职不超过3年，而雀巢公司派驻亚洲的经理则要工作4至5年。比如，雀巢公司在曼谷的咖啡加工厂的弗利皮诺经理将被派驻印度尼西亚去管理一家工厂。就这样，雀巢公司通过亚洲地区经理之间的跨国交流而不完全依靠将人才外驻来加强管理。因此，在公司内部，培训显得尤为重要。
企业竞争战略优势的创建及评价
1.战略优势创建的基本构想
竞争战略是在企业总体经营战略的导向下，为创建相对于竞争对手的战略优势而开展活动的规律体系。竞争战略是企业总体经营战略的重要组成部分，而战略优势又是竞争战略的核心。无论是霍尔(W·K·Holr)的从“价格与质量”二者之中取得竞争战略的优势，还是波特(M·E·Poter)的以“全部低成本指导原则、产品的差异化、集中优势重点攻关”来维持和提高企业在行业内的竞争战略优势，都是界定在企业——行业、产品——市场的范围，来考虑企业以创建区别于其竞争对手的战略优势而展开竞争的。然而，当今面临经济全球化的大环境、大趋势，一个企业要在与众多的国内外的竞争对手进行的同台竞争中取胜，企业以往成功的战略优势将难以胜任，而代之以更强调从形成竞争战略的公司、顾客和竞争对手三个主体角色的“战略三角”逻辑关系角度出发，来创建公司强于竞争对手的具有独特性、持久性的新的战略优势。而这种新的战略优势的成功在很大程度上却取决于公司与顾客需求变化之间能否保持一种动态的优于竞争对手的协调。据此，企业创建战略优势可从以下几个方面进行基本构想：
第一，在企业的经营理念上，必须由满足顾客需求提升到向顾客提供价值。企业最大的财富莫过于它的忠诚顾客，因而企业之本就在于为顾客提供价值。这是当今企业经营理念的重大转变，与以满足顾客需求的经营理念相比较，其内涵仅仅是满足顾客的需求和向顾客提供最佳的服务是远远不够的，企业应考虑如何将其优势与既定的目标，顾客的需求和需要相匹配，即向顾客提供卓越的价值，这是创建战略优势的源泉。
第二，要以优势资源为核心设计企业竞争战略优势创建的格局。资源竞争理论认为企业是以自己的资源与其竞争对手争夺顾客，资源是最关键的战略因素。然而，新的竞争条件下一个企业的竞争优势并不是与其对资源的占有量成正比的，而取决于优势资源的拥有量，优势资源决定新赢家。例如，美国规模并不大的西南航空公司得意于它的主动、实惠、风趣服务，而制胜了西北航空和联合航空等大航空公司。为旅客的特色服务就是一种特殊资产，企业拥有的相对于竞争对手的特殊资产就是优势资源。它可以是有形的，例如黄金地段、先进生产线等；也可以是无形的，例如专有技术、特殊技能、先进管理方式、知识产权、商业秘密、名牌商标、良好的公众形象等。因此，企业应将自己的事业从立足于产品转向立足于优势资源。这是创建战略优势的根本。
第三，让顾客了解、认识公司的战略优势，从而吸引顾客的注意力，以锁定顾客。公司既要客观地宣传自己的竞争战略优势，更要注重宣传媒体的创意特色，以致顾客感知到这种优势而产生注意力。进入信息时代，随着因特网的使用激增，“注意力就是货币单位”，吸引顾客的注意力是创建战略优势的关键。
第四，不断提高资源，保持战略优势。提高资源意味着将自己原来已做好的要做得更好，不断提高资源的质量。因此，企业应持续投资，使优势资源不断升级，并采取有效策略发挥优势资源的最大效用，以保持战略优势。这是创建战略优势的真谛。
2.以优势资源为核心的战略优势创建格局
近年来，不少曾经堪称优秀的企业领略到了竞争的失败。导致企业失败的原因繁多，但其中一个最重要的原因是这些企业大都只着力于单一战略优势的创建，势单力薄，当然难敌整合战略优势的进攻。以优势资源为核心的战略优势创建格局就是一种整合战略优势的设计。这种格局是以企业的优势资源为核心要素，再与企业使命、竞争领域两项关键战略要素整合为一个有机整体，构成战略优势金三角，面对竞争环境的变化进行战略优势的适时转换，就能超越竞争对手。
(1)定义企业的使命
企业的使命是什么？这是战略优势格局设计首先必须明确的。例如：顺风空调净化设备有限公司从激烈的市场竞争中悟出其存在的理由是满足用户对“净化空气”的需要，而不是空调设备这种产品。因为纯净的空气将是用户持久不变的需要，是用户购买空调设备的价值取向。为满足用户的这种价值取向，近年来研究开发出“绿色风”系列空调净化设备，使公司得到长足的发展。因此，完全可以将企业存在理由定义为企业的使命。即企业希望未来成为一个怎样的组织？企业要为其顾客提供什么样的价值？有何战略优势能比竞争对手向顾客提供更好的价值？等等。定义企业的使命并确其涵义是设计战略优势创建格局的指导思想与方针，明确了上述企业使命的定义及其内涵，才能够规范战略优势的创建并确保战略优势的有效发挥。
(2)正确选择竞争领域
20世纪70年代末期，日本的企业在激烈竞争的环境中成功地渗透到世界市场的事实，除了日本文化上的特色外，就是他们巧妙地选择了能充分发挥自己战略优势的竞争领域。因此，正确选择竞争领域或项目是创建战略优势格局的重要基础。这主要从以下几个方面进行思考：
1)企业经营领域的反省。主要是通过分析企业当前的经营领域或考察即将进入的新经营领域，明确企业从事什么事业？顾客是谁？提供什么产品？市场的地理区域？主要竞争对手及各种制约因素？等等。然后,回答经营范围多大为宜？是否继续保持现有的经营领域？新的经营领域是否适合自己的战略优势的有效发挥？等等。
2)企业竞争地位的评价。即是将公司的各种关键战略因素进行分类，并与竞争对手进行比较；寻找出竞争领域中的成功与失败的战略因素有哪些等，来正确评价公司现有的竞争地位。具体可运用SWOT矩阵结构图法、SPACE战略地位变量组合图解法等手段进行定性与定量相结合的科学评价。
3)选择有利的竞争领域或项目。竞争地位的比较只是对公司与竞争者之间竞争实力的一个度量，更重要的是公司的优势竞争地位要与选择的经营领域相匹配，即在所选择的经营领域或项目中要能建立起明显的战略优势，这样在竞争中就可稳操胜券了。在有利的竞争领域中创造了战略优势，反过来，战略优势又强化了优势竞争地位，而进入了一个良性循环，确保战略优势的持久。
(3)合理地分配与协调优势资源
对企业有限的有形、无形资源中的优势资源进行合理的分配与协调是创建战略优势的核心内容。
首先，对企业资源的价值进行评估，确定优势资源。通常，经营者都为拥有众多的资源而自豪。然而在现实中并不是企业的每项资源都是难能可贵的，有的资源能为企业创造战略优势，而有的资源却不能。因此，必须从战略角度出发，以优于竞争对手和市场需要为标准，并与其它竞争要素综合权衡，客观评估。本公司何种资源最有价值，何种资源能持久发挥，何种资源是独家拥有等，进行分类、测试，确定优势资源。也许企业的每一项资源都不具有很高价值，但通过有效的协调和培育能够使其成为优势资源。
其次，优势资源的保持。在瞬息即变的市场竞争中，企业不仅要拥有优势资源，更重要的是如何保持优势资源。然而，优势资源往往难以持久，但只要企业积极进取和不懈努力，集中投入，不断提高优势资源的质量和数量，比过去做得更好完全是有可能的。保持优势资源可从两个方面着手：一是通过对优势资源不断进行投资与更新，提高其等级来保持优势资源。例如夏普公司60年代电视机和收音机技术是它的优势资源；为了保持自己的优势资源，实施逆向整合，研究、发展特殊半导体、电子计算器；到90年代初发展液晶显示器、摄像机；30年来每提高一次优势资源的等级，就显著地增强了自己的战略优势。二是通过发挥优势资源达到最大效用来保持优势资源。发挥优势资源的渗透与幅射能力，扩大竞争领域。例如，长虹品牌深受广大消费者青睐，长虹公司将这种无形资源优势从彩电业延伸到通讯业、空调业等，使优势资源在市场上达到最大效用，而一直处于行业竞争的领先者地位。
最后，优势资源的有效分配与协调。现实中每个企业一般都有自己的优势资源，为什么有的企业兴旺发达，有的企业捉襟见肘呢？这里有一个对自己的优势资源管理的艺术问题，即合理分配与协调。一般可考虑以下几种分配与协调方式。
(1)集中优势资源。集中优势资源于某一与其相匹配的竞争领域，制定专业化的产业发展战略，不断投入、培养、保持、提高这些优势资源，就能创建战略优势而使公司立于不败之地。联想集团、北大方正等企业所以能在市场竞争中获得成功，正是因为它们审时度势，了解自己的竞争领域，集中优势资源于专业化的产业发展战略的结果。相反，巨人集团将自己的优势资源分配给非相关领域的发展，盲目扩大战线，而走向了消亡。
(2)转移优势资源。当公司现有的优势资源不能得到最大效用之时，就要寻求明智的再分配。将优势资源转移到与之相匹配的事业上，这是通过优势资源的外转移以创建战略优势。另外，公司经营的经验、方法、技能等是公司的无形资源优势；然而这些优势资源大都保存在管理人员的脑子里，往往得不到充分的发挥；因此，将管理人员在公司内各部门之间转换，乃至与其它企业转换，就可将这些无形的优势资源转移到公司各部门及其它企业，发挥最大的效用，这是通过优势资源的内转移以创建战略优势。
(3)共享优势资源。近年来企业CTMS集成系统、远程工作、虚拟公司、电子商务等先进的经营模式为企业创造了强大的竞争战略优势，其根本就在于知识、信息等优势资源的共享所起到的举足轻重的作用。科技是第一生产力，它将成为未来企业的核心优势资源，让其在公司内充分共享，则将创造出爆发性的战略优势。
3.战略优势创建的三元评价模式
一种卓越的战略优势的创建，通常始于创新的构想，即创意，再加上企业常年不懈的投资建立、保持和提高优势资源，同时还要经受与竞争对手争夺顾客的较量考验，才能看得到战略优势所带来的效果，这是一个较长时期而又复杂的过程。面对不确定的未来，创建的战略优势效果如何？这无疑增加了战略优势创建效果评价的难度，采用传统评价技术进行评价并不能提供满意的答案。未来的确是不确定的，但企业为顾客服务，向顾客提供价值的使命却是不会改变的，创建的战略优势是否有价值，也只有顾客的评价最具说服力。因此，基于顾客的观点，以顾客为中心，同时与前述创建战略优势基本构想相匹配，以价值(Values)、吸引力(Attraction)、持久力(Lasting-Power)三个主要因素即可建立起战略优势创建的三元(VAL)评价思考模式。
(1)价值(Values)
当今市场竞争中成功的企业认为企业经营的过程是向顾客提供价值的过程。“顾客想购买的东西，他认为有„价值‟的东西，才是决定性的”。因此，能向顾客提供的价值是衡量战略优势创建的首要标准。价值的评价可以从以下几个方面思考：(1)有与特定顾客需求相匹配的优势资源；(2)有提供给顾客价值的具体内涵；(3)比竞争对手向顾客提供的价值更高。
(2)吸引力(Attraction)
在市场竞争中，顾客决定了企业的命运。因此，为实现企业经营的目的就要创造顾客。为创造顾客所创建的战略优势只有真正为顾客所感知、所接受，受到顾客的青睐，能锁定顾客，才具有吸引力。吸引力是评价战略优势创建的核心标准。吸引力的评价可从以下几个方面思考：
第一，有体现战略优势的令人可信赖的证据。具体可测试：(1)替代性，即在一定时期内不被竞争者所替代的战略优势；(2)独特性，即特有资产，竞争者无法模仿的资产；(3)价值比，即与竞争对手为顾客提供的价值比较。
第二，向顾客传递价值的方式。例如，以一定的形式向顾客陈述公司的使命；战略优势的客观宣传，如媒体选择、广告创意、定位及表现形式等。
第三，顾额对公司战略优势的感知度。如果顾客没有注意到公司某种战略优势就根本谈不上吸引力，谈不上锁定顾客。
(3)持久力(Lasting-Power)
企业有一定的优势资源，也有创建战略优势的机会，超越竞争者并不难，但战略优势要持久地超越竞争对手是需要有持久力的。持久力是评价战略优势的关键标准。持久力的评价可以从以下几个方面思考：
(1)企业在竞争中要持久地领先竞争对手一步。主要通过考察与竞争对手的竞争态势来进行评估。
(2)优势资源提高的速度与等级。主要考察建立优势资源的投资及投资回报率等；
(3)审视公司优于竞争对手的竞争地位。
(4)突出重点战略优势，为顾客所永久记忆。例如顾客把“海尔”与品质和形象联系在一起。
(5)创造新的战略优势。战略优势创新是持久力的灵魂，不断创造新的战略优势又在为顾客提供了新的价值，从而永葆战略优势的青春活力。
在当今市场竞争节奏快速化的环境中，战略优势愈来愈重要，没有战略优势的企业，将面临着被市场竞争淘汰的风险。因此，创建战略优势，创建以优势资源为核心的战略优势，才能超越竞争对手而使企业长盛不衰。
竞争战略与发展战略
企业不仅需要竞争战略，也需要发展战略。这就像部队一样，不仅需要谋划打仗，而且需要谋划发展。这还像体育一样，不仅需要谋划比赛，而且需要谋划发展。
企业不能只竞争不发展。竞争靠竞争力，竞争力靠发展。如果部队素质太低，无论怎样打仗都难以取胜。如果企业素质太低，无论怎样竞争也难以取胜。
企业不能脱离发展搞竞争，也不能脱离竞争图发展。部队没有只打仗不训练的，也没有只训练不打仗的。企业也一样。在竞争中发展，在发展中竞争，这是先进企业的成功之道。
发展战略虽然与竞争战略有联系，有共同点，但毕竟是两种不同性质的战略。竞争战略着眼于怎样竞争，而发展战略着眼于怎样发展。竞争战略着眼于怎样打胜仗，而发展战略着眼于怎样为打胜仗创造条件。
因为发展战略与竞争战略的性质不一样，所以发展战略与竞争战略的根据也不一样。竞争战略侧重于搞市场及竞争关系等分析，而发展战略侧重于搞发展基础、发展矛盾、发展条件及发展机遇等分析。
发展战略与竞争战略的要素也不一样。竞争战略的要素是竞争内容、竞争对手、竞争策略、竞争手段等，而发展战略的要素是发展方向、发展步骤、发展重点、发展措施等。
别认为企业发展不需要谋略。发展方向不能偏，发展步骤不能乱，发展重点不能多，发展措施不能软。这些都是企业发展中的整体性、长期性、基本性问题，不认真谋划是绝对不行的。
许多企业重视竞争战略，轻视发展战略，这是一种偏见。这种偏见如果得不到克服，企业就得不到全面、协调、可持续发展，反过来也影响竞争战略的制定与实施。
许多企业对发展战略重视不够，与迈克尔·波特的影响有关。迈克尔·波特的竞争战略虽然很高明，但是不能代替其它的企业战略。读了《竞争战略》就认为企业只有竞争战略，这与盲人摸象差不多。
三、专一化战略
专一化战略(Market focus/focus strategy)，也称集中化战略(集中策略)、目标集中战略、目标聚集战略、目标聚集性战略
专一化战略概述
专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与差别化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一领域中心思想的崭新焦点。
专一化战略的前提思想
这一战略依靠的前提思想是：
公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。
但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。
波特在《竞争战略》中还对三种通用战略实施的要求进行了详细的分析，并—一列举。
波特认为，三种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。这样的公司缺少市场占有率，缺少资本投资，从而削弱了“打低成本牌”的资本。全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努力。而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起差别化或低成本优势，更会有同样的问题。徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力；而相继采用三个战略，波特认为注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。
同时波特也认为，采用“专一化战略”的结果是，公司要么可以通过满足特定群体的需求而实现差异化，要么可以在为特定群体提供服务时降低成本，或者可以二者兼得。这样，企业的赢利潜力会超过行业的平均赢利水平，企业也可以籍此抵御各种竞争力量的威胁。但是，“专一化战略”常常意味着企业难以在整体市场上获得更大的市场份额，该战略包含着利润率与销售额之间互以对方为代价这一层含义。
波特的竞争战略研究开创了企业经营战略的崭新领域，对全球企业发展和管理理论研究的进步，都做出了重要的贡献
专一化战略的主要形式
专一化战略有两种形式，即企业在目标细分市场中寻求成本优势的成本集中和在细分市场中寻求差异化的差异集中。
专一化战略的核心
这种战略的核心是取得某种对特定顾客有价值的专一性服务，侧重于从企业内部建立竞争优势。专一化战略的实施首先表现在提供咨询服务上，要做到人无我有、人有我精、人精我专，掌握主动权。
专一化战略特点及优势[1]
(一)专一化战略特点
专一化战略是指企业以某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一个地区市场为主攻目标的战略思想。这一战略整体是围绕着为某一特殊目标服务，通过满足特殊对象的需要而实现差别化，或者实现低成本。专一化战略常常是总成本领先战略和差别化战略在具体特殊顾客群范围内的体现。或者说，专一化战略是以高效率、更好的效果为某一特殊对象服务，从而超过面对广泛市场的竞争对手，或实现差别化，或实现低成本，或二者兼得。例如，专为石油开采油井提供钢棒扳手的企业，就是通过钢棒的充足库存、广泛分布服务网点，甚至提供直升机送货服务而成功地实行了专一化战略。
(二)专一化战略优势
(1)以特殊的服务范围来抵御竞争压力。专一化战略往往利用地点、时间、对象等多种特殊性来形成企业的专门服务范围，以更高的专业化程度构成强于竞争对手的优势。例如，位于交通要道或人口密集地区的超级商场具有销售优势；口腔医院因其专门的口腔医疗保健服务而比普通医院更吸引口腔病特别是牙病患者。企业选择适当的产品线区段或专门市场是专一化战略成功的基础。如果选择广泛市场的产品或服务而进行专门化经营，反而可能导致企业失败。例如，口腔、牙齿每天都直接影响人们的生活，人们感觉深刻，但口腔、牙齿的毛病一般不致造成生命危险，患者愿意接受这种专门化服务；而人体其他系统互相牵连，治疗中往往需要全面诊断，专门化的治疗就不再具有优势。又如，肯德基家乡鸡、麦克唐纳汉堡包快餐连锁店满足了工作节奏快、休息时间短的职员或家庭以及旅游者的饮食需要，而迅速发展这一专门市场。
(2)以低成本的特殊产品形成优势。例如，可口可乐就是利用其特殊配方而构成的低成本，在饮料市场长期保持其竞争优势。这一优势的实质是差别化优势，能同时拥有产品差别化和低成本优势则一定可以获得超出产业平均水平的高额利润。
(3)以攻代守。当企业受到强大的竞争对手全面压迫时，采取专一化战略以攻代守，往往能形成一种竞争优势，特别是对于抵抗拥有系列化产品或广泛市场的竞争对手明显有效。例如，挪威的造船业难以在整体上与欧、美、日等实力强大的造船企业匹敌，则几种选择制造破冰船而大获成功。另外，针对多品种糕点企业的广泛市场，专营的蛋糕店常能成功占有一席之地。
(三)专一化战略条件
专一化战略一般是集中一点进攻对手的弱点，或是通过专有的业务活动方式以低成本形成对竞争对手的优势，要获得这方面的优势需要具备以下某些条件：
拥有特殊的受欢迎的产品。如可口可乐、Dynasty于白葡萄酒。
开发了专有技术。如专有的胶粘接技术形成了稳定的车辆减震器市场；瑞士手表以其高质量的生产技术始终控制着名贵手表市场。
不渗透的市场结构。由于地理位置、收入水平、消费习惯、社会习俗等因素的不同，将形成专门化市场，这些市场之间的隔离性越强，越有利于专一化战略的实施。例如，专为大型建筑物提供中央空调系统的远大中央空调集团形成了专一化战略优势。
不易模仿的生产、服务以及消费活动链。例如，为顾客开辟服装专门设计、定制服务的服装企业将拥有自己的专门化市场。
当然，上述构成专一化的战略条件需要企业去寻找和创造，已具备专一化战略优势的企业仍须不断改善自身的地位或巩固已有市场。
专一化战略的风险[1]
(一)容易限锚获取整体市场份额
专一化战略目标市场总具有一定的特殊性，目标市场独立性越强，与整体市场份额的差距就越大。实行专一化战略的企业总是处于独特性与市场份额的矛盾之中，选择不恰当就可能造成专一化战略的失败。与这一对矛盾相对应的是企业利润率与销售额互为代价。例如，为愿意支付高价的顾客而进行专门设计加工服装的企业，将失去中低档服装市场。有很多企业为了获得专一化优势的同时又进入了广泛市场，这种矛盾的战略最终会使企业丢失其专有的市场。
(二)企业对环境变化适应能力差
实行专一化战略的企业往往是依赖特殊市场而生存和发展的，一旦出现有极强替代能力的产品或者市场发生变化时，这些企业容易遭受巨大损失。例如，滑板的问世对旱冰鞋的市场构成极大的威胁。又如，投入成本较高的夜总会等娱乐场所，专为高收入阶层或特殊顾客群服务而获取高利润率，当出现经济萧条或严格控制公款消费时，这些娱乐性企业则亏损严重。
(三)成本差增大而使专一化优势被抵消'
当为大范围市场服务的竞争对手与专一化企业之间的成本差变大时，会使针对某一狭窄目标市场服务的企业丧失成本优势，或者使专一化战略产生的差别化优势被抵消。因为这种成本差的增大将降低买方效益或者降低买方使用替代品的转移成本，而使专一化市场与广泛市场之间的渗透增大，专一化战略所构成的成本优势或差别化优势则会逐渐消失。例如，过多的依赖广告宣传效果而形成自己市场的产品，如化妆品、保健用品等，容易被面对普通用户的产品借助于专一化产品的广告宣传的高投入而获益的入侵。
专一化战略与其他战略的联系[1]
专一化战略实质上是针对不同的顾客群或专门的特殊市场而采取的成本领先战略或者差别化战略。或者说，专一化战略是以成本领先战略和差别化战略为基础的竞争战略，在特殊市场中形成成本优势或者差别化优势。这三类战略的关系或区别如图所示。总成本领先战略与差别化战略在很多地方是相互矛盾的，而专一化战略又是以这两种通用战略为基础，能否正确地分析企业所处的竟争环境即产业竞争结构，寻找其战略优势，合理选择、使用竞争战略，加强其优势和竞争能力，是企业成功的关键。若采用专一化战略的企业既能拥有差别化优势；又能在扩大市场规模而实现低成本时不抵消差别化，使这一对矛盾的战略恰到好处地揉和在一起，这个企业一定会极其成功。如可口可乐公司、Microsoft公司等企业就是典型的成功实行专一化战略的例子。
但是，任何一个实行专一化战略的企业总是或从差别化战略人手，或从总成本领先战略人手，逐步形成企业的专一化战略，这才是成功的途径。若一个企业不断徘徊在这几类战略之间则是很危险的，最终会使企业处于极不利的战略地位。前面已经多次强调，差别化战略与总成本领先战略之间存在矛盾性，在还没有利用某种通用战略而形成企业的优势地位之前，任何企业都不可能将差别化和总成本领先融合在一起。过早地这样做或者在几种战略之间徘徊，会使不同战略的优势互相抵消，企业必须特别注意这一点。
专一化战略的案例分析
案例一:我国管理咨询公司实施专一化战略的探讨[2]
19世纪末，咨询业在美国破土萌芽。国外管理咨询业已经发展成为一个成熟的行业。我国目前管理咨询业正处于成长阶段。我国管理咨询公司面临的主要任务就是要确定一个适合自身的 18
竞争战略，其核心就是能够形成有特色的盈利模式，拥有自己的核心竞争力，从而形成管理咨询公司的专一化优势。
一、目前我国管理咨询业存在的问题
我国管理咨询业兴起于2O世纪8O年代。发展至今，虽然正在逐步地走向完善，但也存在着许多问题。笔者认为，处于成长中的管理咨询业存在着一个根本问题，就是缺乏自己的竞争战略模式，即在宏观上缺少一套为其确立发展思路和指明方向的竞争战略。由此所引起的问题主要体现在以下四个方面：
1.行业内部定位模糊，品牌知名度低
我国的咨询业有一个奇怪的现象：我国有十大策划家，却没有让业内人士脱口而出的咨询企业我国的咨询企业数以干计，却至今没有一家是众望所归的管理咨询权威。众所周知，麦肯锡擅长战略而埃森哲精于IT。而国内很多管理咨询公司对业务没有明确定位划分，未能形成自己的品牌。
2.市场同质化严重，未以客户需求为中心
管理咨询业提供的咨询内容相似，过程雷同。众多企业花费了大量人力、物力、财力，却得不到预期的效果。究其原因，主要是管理咨询公司忽视了客户的多样化需求，盲目采用最流行的战略、ERP、CRM、电子商务等，甚至没搞清客户到底存在什么问题就上项目，这严重损坏了管理咨询业的声誉，并已经影响到了管理咨询业的生存和发展。
3.管理咨询能力有限，缺乏核心竞争力
目前，管理咨询业整体水平不高，鱼龙混杂。虽然我国咨询公司数量较多，但咨询公司有效供给能力不足，管理咨询能力有限，往往难以满足客户的需求。此外，我国管理咨询公司缺少自己的专长业务，没有形成自己的核心竞争力，在与国际知名咨询服务结构竞争中，大多处于劣势。
4.国际知名企业的入驻，导致市场竞争目趋激烈
科尔尼、麦肯锡、埃森哲、波士顿、罗兰·贝格等国际型咨询公司相继进入中国，未进入中国的大型国际咨询公司也跃跃欲试。这些公司都有经营了几十年的品牌，它们在客户心目中建立了很高的信任度、美誉度乃至忠诚度，具有极强的竞争力。
二、专一化战略及其核心内容
专一化战略，也称集中化战略，最先是由美国著名的企业战略学家迈克尔·波特于l980年提出的。专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。
据其理论，专一化战略有两种形式，即企业在目标细分市场中寻求成本优势的成本集中和在细分市场中寻求差异化的差异集中。
这种战略的核心是取得某种对特定顾客有价值的专一性服务，侧重于从企业内部建立竞争优势。专一化战略的实施首先表现在提供咨询服务上，要做到人无我有、人有我精、人精我专，掌握主动权。提出在管理咨询业实施专一化战略，蕴含着两方面的含义：一是指管理咨询公司应在业内建立与竞争对手的不同的服务优势，形成自己特有的专长；二是指管理咨询公司应向客户提供专一化的服务，解决同一类客户的问题。
三、在管理咨询业实施专一化战略的途径
1.定位专一化
竞争大师迈克尔·波特在《竞争论》中承认，其战略思想动力来自于定位。本文讲的定位，一是指管理咨询公司明确定位业务范围，提升公司在某一领域的专业化水平。二是定位服务对象，比如中小企业。我国的中小企业，如合伙企业、高新技术企业等等近几年来发展飞速，它们都有迫切的管理咨询需求。国内管理咨询机构可利用了解我国国情，熟悉国内企业的运作、管理，成本低、收费便宜等方面的优势，更多地关注中小企业成长，把他们发展成为稳定的客户群。
2.专注特长业务，打造强势品牌，培养核心竞争力
管理咨询公司不应涉入所有的业务，认为自己无所不能，而是要找准自己的专长业务，对其进行深挖掘，力争做到专、精、深、强，打造出自己的核心能力。只有企业拥有了核心竞争力，才能在同行的竞争中立于不败之地，在企业界留下良好的口碑，才能树立公司形象，逐渐形成自己的品牌优势。
3.以客户为中心，加强与客户的联系，建立信任关系
调查表明，有45%的企业更愿意把管理咨询公司当做朋友。所以管理咨询公司应以客户为中心，应持对客户负责的服务态度，把企业的问题看作自己的问题，切实从企业的利益出发，帮助企业解决难题，在给企业带来价值的同时，实现自身价值的增值。而且在双赢的同时，与顾客结成长期合作伙伴关系。例如：麦肯锡奉行“客户利益高于一切”，北大纵横将其咨询价值观归结为“服务战略、适应变化、尊重现实、顾客导向”。
专一化战略可以帮助管理咨询公司吸引客户，建立信任，形成客户品牌忠诚，最终提升管理咨询公司的核心竞争力。然而专一化战略的实施有可能导致企业的管理成本提高、客户市场范围缩小。但是，我们不能因噎废食，就目前管理咨询公司面临的窘境以及进一步发展来看，专一化战略的采用是一个不错的选择。扬长避短的同时，合理采用专一化战略会为管理咨询公司带来更多的发展机遇。
案例二：格力空调的专一化战略[3]
格力空调是唯一一家坚持专一化经营战略的大型家电企业，著名财经杂志美国《财富》中文版揭晓的消息表明：作为我国空调行业的领跑企业，格力电器股份以7.959亿美元的营业收入、0．55亿美元的净利润，以及6．461亿美元的市值再次荣登该排行榜第46位，入选《财富》“中国企业百强”，成为连续两年进入该排行榜的少数家电企业之一。不仅多项财务指标均位居家电企业前列，而且在2002年空调市场整体不景气的情形下，格力空调的销售实现了稳步增长，销量增幅达20％，销售额及净利润均有不同程度的提高，取得了良好的经济效益，充分显示了专一化经营的魅力。
波特曾经指出“有效地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴”的战略原则。指出了“如果企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散”的战略后果。正因为如此，许多企业在商战中选择和确定了自己的专一化发展战略，并且运用这种发展战略取得了明显的经济效益。格力就是一个这样的企业。
格力的专一化战略并不是“一篮子鸡蛋”的战略。把专一化战略当成“一篮子鸡蛋”的战略完全是一种理论上的糊涂、逻辑上的混乱。近年，当不少厂家都在为产品的出路犯难，甚至为吸引消费者的眼球不惜祭起降价大旗的时候，格力向北京、广州、上海、重庆等大中城市投放了一款高档豪华的空调新品——“数码2000”，它以其智能化的人体感应功能、安全环保的一氧化碳监测功能和独具匠心的外观设计，受到了各地消费者特别是中高收入阶层的空前欢迎，掀起了一轮淡季空调市场少有的抢购热潮。
缘何在众多空调降价之时，价格昂贵的格力“数码2000”却能在淡季热销?就因为格力“数码2000”已经不再是“一篮子普通的鸡蛋”。它的过人之处在于采用了世界独创的人体感应和一氧化碳感应两项新技术，使空调步入了感性化时代，具有了智能化和环保两大优势。当你推开家门，不用动手，空调就会自动开启，徐徐凉风或阵阵温暖随之而来；您忘记关空调或房间没有人活动时，空调会自动关机；空调还能感知室内有毒气体——一氧化碳的含量，当其即将达到危害人体健康的浓度时，会自动连续不断地发出阵阵蜂鸣般的警报声，提醒您注意打开门窗通风换气，以降低“煤气中毒”现象的发生。不仅如此，该产品还将“彩色背光液晶显示技术”、“塑料外观电镀镶件技术”以及“直流变频技术”等国际领先技术在世界上首次运用到了格力“数码2000”上。凝聚了众多新技术的“数码2000”这款新品，历经5年的技术攻关潜心研究和360多天恶劣环境的可靠性试验，不仅功能卓越、外观精美，而且其稳定性技超群雄。
事实雄辩地说明：面对空调市场混乱无序的竞争，一贯坚持专一化经营的格力，不仅产品已涵盖了家用空调和商用空调领域的10大类、50多个系列、500多种品种规格，成为了国内目前规格最齐全、品种最多的空调生产厂家，形成了业内领先的主导优势，而且充分地显示了10多年来，该企业的专业化技术积累、雄厚的技术开发实力和经济效益再增值的潜在能力!
如果说格力在经营上取得了骄人的成绩，那么首先是格力在发展战略上取得了成绩。这种成绩突出的表现在他们对专一化战略认识上的深刻，贯彻中的坚定和实践中的准确把握。
案例三：EMC的专一化战略[3]
EMC集团在中国地区从2000年第三季度开始发飙，增长率一直保持在1oo％以上，2001年的业绩此上一年增长了近200％。2002年2月份以来，EMC开始剑走偏锋，在全国十几个大
中城市开始一场“永不停顿”的商业路演，向一些知名的金融、电信、制造业、政府推销EMC的存储理念。这是一场非常艰难的战役，EMC面对的是几支强硬的力量，如IBM、HP、康柏、SUN，相对于竞争对手而言，EMC的遥遥领先得益于它的专一化战略。
“专注”或者说是“专一”在EMC眼里已经成为一个最重要的规则，在EMC中国总裁郭尊华看来，包括IBM、惠普、SUN、康柏、日立在内的同行，由于进入中国时间比较早，产品面广，在知名度方面都比EMC占优势。与这些lT巨头相比，EMC算是一家小企业，它的总人数是1．6万人，而IBM是50万人，思科也有3万人。但EMC只专注于存储，这也是它制胜的法宝之一．但是．弱点也不可避免，由于它没有其他的资源来补充、协调——康柏可以将存储产品绑在服务器上一起销售，并利用原有的销售渠道——EMc则不具有这样的资源优势。
EMC的专一化战略具体体现在下面的几个方面：
(1)专一于做存锗产品
回顾EMC的历史我们不难发现，由于它专一于存储，使得它曾4次引领存储产品的发展趋势。第一次，硬件时代。1990年推出的Symmetrix存储系统，将存储带入了硬件高速发展的时代。Symrnetrix是一套智能信息存储系统，基于由小型商用硬盘驱动器组成的阵列。EMC是第一家提供这种产品的公司。1995年，EMC又对Symmetrix技术进行拓展，推出了第一个独立于平台的存储系统，能同时支持所有主流计算机操作系统。第二次，软件时代。从1994年起，EMC开始将大量精力投入到软件性能上．并干当年推出了symmetrixRemoteDataFaciIity(SRDF)镜像软件，将存储带进了软件时代。现在，EMC已经拥有20多种创造性的软件方案，包括PowerPath、TimeFinder和EMCControlCenter，并成为世界上最大而且成长速度最快的软件公司之一。第三次，网络时代。2000年，EMC将注意力转移到网络化信息存储发展趋势上，EMC又推出了SAN＼NAs的解决方案与产品系列，为网络存储的发展带来了动力。用户可以通过它，将不同的存储设备、交换机、集线器和服务器组建成一个易于管理的单一信息基础架构。第四次，管理时代。2001年末，EMC针对企业用户需要投入更少的人力、完成更多工作的现状，推出了AutllS战略，即自动信息存储AutomatedlnforrnationStorage方案，满足企业用户对系统管理简便性的迫切需要。这是一个具有跨时代意义的自动信息存储战略，将存储提升到了重视管理的层面，为用户提供了“自动、简化、开放”的存储环境。
(2)独特而专一的服务链
ENC在服务上一直推崇的是“成本中心”的服务理念。衡量利润中心的标准首先是它能否获利，一旦企业的经营情况不好，就会转变其经营模式、压缩成本甚至取消该部门；但如果将服务作为成本中心，则即便是正在削减劳动力、不动产、存货方面的成本，但公司仍然会对客户服务部作一如既往的投入。
EMC在服务上的程序一般是这样的：首先和客户交流，了解他们的需求，将反馈交给研发部门，生产出客户需要的产品。同时，EMC还会培训面对客户的员工，比如销售队伍和系统工程师们，使他们更有能力为客户提供咨询和意见，更有能力为客户解决问题。而且，EMC还将员工的薪金与客户满意度挂钩，如果满意度达到了某一水平，员工就能得到相应的奖金。EMC 22
还为客户服务部门设定了标准，比如到达客户处的限定时间等等。EMC有一个逐级上报的体制，如果出现问题，会根据系统逐级上报，最高可以上报到EMC总裁兼CEO那里。
EMC非常专注于存储领域，从未分心旁鹜过。一直到现在，EMC的市场开拓力量和开展的服务都百分之百地集中在这个领域，研发资源的投入也是专注于此，投资比几个对手的总和还要多。
在EMC的企业文化里，关于战略的解释是：不仅在于知道做什么，更重要的是，知道应该停止做什么。
四、进入壁垒进入壁垒(Barriers to entry)或竞争绝缘层(competitive insulation)
什么是进入壁垒
进入壁垒是影响市场结构的重要因素，是指产业内既存企业对于潜在进入企业和刚刚进入这个产业的新企业所具有的某种优势的程度。换言之，是指潜在进入企业和新企业若与既存企业竞争可能遇到的种种不利因素。进入壁垒具有保护产业内已有企业的作用，也是潜在进入者成为现实进入者时必须首先克服的困难。
芝加哥大学经济学家施蒂格勒指出，进入壁垒可以理解为打算进入某一产业的企业而非已有企业所必须承担的一种额外的生产成本。进入壁垒的高低，既反映了市场内已有企业优势的大小，也反映了新进入企业所遇障碍的大小。可以说，进入壁垒的高低是影响该行业市场垄断和竞争关系的一个重要因素，同时也是对市场结构的直接反映。
形成壁垒的原因
形成壁垒的原因很多，主要有：
规模经济
必要资本量及埋没费用
产品差别
绝对费用
政策法律
既存企业的战略性阻止行为等等。
（1）由规模经济形成的进入壁垒。
企业在取得一定市场份额前，不能以最低成本生产。单位产品成本最低时的最小最佳规模（单位生产成本最低时的最小产量）占市场规模（产业需求量）比重很大的产业，往往集中度很高，也是垄断程度较高的产业。新企业的进入不仅需要大量的投资和较高的起始规模，而且难于站稳脚跟。
（2）必要的资本量壁垒。必要的资本量是指企业进入某一产业时最低限度的资本数量。必要资本量越大，筹措越困难，壁垒就越高。
（3）埋没费用壁垒。如果在企业能够筹集资金进入，并且在进入早期遭到失败后，能够将设备、厂房按接近于原值的价格卖给其他企业，那么必要资本量的巨额化不能成为强大的壁垒。但如果按比较低的价格出售，或只能转卖一部分设备，剩下的不可能回收的资金称为“埋没费用”，因此，埋没费用的大小成为进入壁垒的重要因素。
（4）产品差别形成的进入壁垒。产品差别对企业产品的销路和市场占有率有很大的影响，当由产品差别（设计、广告等）形成的成本对新厂商更高时，产品差别才成为进入壁垒。消费者对差别化产品的心理上的认同感颇深。对于原有企业来说，他们在广告宣传上只保持原有的力度或稍加改变即可，无需花费巨额的支出。但对于新企业，万事需从头做起，在解决了设计和制造方面的难点之后，还要想方法使公众相信新企业的产品与众不同，这无疑要比原有企业花费更多的广告和设计费用。例如在汽车和家用电器行业里，原有企业建立了区域性或全国性的推销网和服务网，新企业要建立与之相匹敌的系统不是一朝一夕能做到的。因此原有企业的产品差别程度便成为一道进入壁垒。
（5）绝对费用形成的进入壁垒。既存企业一般都已占有一些稀缺的要素和资源，购买这些要素和资源所付费用是很大的，这就是绝对费用。相对于新企业，既存企业在绝对费用和资源占有方面有很大的优势，包括对资源的占有、技术、销售渠道和市场的垄断，以及对本行业的专家和技术工人的拥有等各个方面，因而生产、经营和研究开发的成本相对比较低。
（6）由法律、行政规制（管制）造成的进入壁垒。所谓法律、行政进入壁垒是指为了保证资源有效配置，采取立法形式指导和干预企业进入行为，调整企业关系的公共政策。从现象上看，无论行政性壁垒还是法规性壁垒都要使用一定的强制手段，这是它们的共同之处。在某些行业内存在的实业许可制、认可制，使得其他企业进入的可能性变得很小。例如煤、电、水等行业的垄断性经营就属于此类，而关税、非关税壁垒这些由国家制度形成的贸易障碍是难以用降低成本或增加广告等促销费用的办法来克服的。
（7）既存企业的战略性阻止进入行为。原有企业为了巩固自己在市场上的地位，采取各种对策以阻止和威慑新企业的进入。在卖方高度集中的寡头垄断产业中，原有企业互相协调，把利润率限制到自己产业中相当于进入壁垒高度的程度，采取有效的阻止进入政策，并相应地采取一些阻止进入的行动，如一次性降低价格，重新获得或强化绝对费用壁垒中原有企业的优势。
进入壁垒是由多个因素结合而成。但即使进入壁垒很高，如果在相当长的时间内，该产业的利润率和需求成长率都很高，那么也会诱发进入。
进入壁垒与退出壁垒的关系矩阵
进入壁垒与退出壁垒的关系矩阵，它也是行业分析的一个重要方面。
从图中可以看出：从行业利润的角度来看，最好的情况是进入壁垒较高而退出壁垒低，在这种情况下，新进入者将受到抵制，而在本行业经营不成功的企业会离开本行业。反之，进入壁垒低而退出壁垒高是最不利的情况，在这种情况下，当某行业的吸引力较大时，众多企业纷纷进入该行业；当该行业不景气时，过剩的生产能力仍然留在该行业内，企业之间竞争激烈，相当多的企业会因竞争不利而陷入困境。
进入壁垒的利与弊
从经济上分析，进入壁垒是一把“双刃剑”：一方面进入壁垒的存在引起价格扭曲，造成社会福利损失；另一方面进入壁垒存在又具有正效应。进入无壁垒的、原子型的完全竞争市场结构，尽管从理论说可以达到社会福利的极大化，但它却是以资源配置效率的牺牲和产品效用的损失为其代价的，而具有一定高度的进入壁垒，则可以提高社会资源的配置效率和社会产品效用，这表现为：
（1）完全竞争市场的前提条件之一是产品具有均质性。这种均质产品显然不能满足现实社会具有多样化的需求，造成社会产品总效用的损失。在一般的情况下，产品差别壁垒越高，产品越具有多样化的异质性，所实现的社会总效用就越多。
（2）无进入壁垒的完全竞争市场的另一个前提是市场结构以原子型的小企业为主体，而原子型企业是与规模经济相冲突的。特别是对于规模经济显著的部门来说，相互竞争性的小企业充斥市场，其结果往往只会降低生产的效率。因此进入壁垒的存在，可以阻止低效率小企业进入市场，提高产业集中度，使社会获得规模经济收益。
（3）企业进入或退出市场，其实质就是资源重新配置的一种方式。在其它条件(如资源转移的空间跨度、时间长度和埋没费用率)既定的情况下，资源配置成本与资源转移频率呈正相关关系。进入壁垒的提高，潜在进入企业进入市场难度随之增大，只有实力强大、技术力量雄厚的企业才有能力超越障碍进入市场，而一旦进入后就在经营活动中具有相对的稳定性，从而大大降低资源重新配置的成本，提高资源配置的净收益。
进入壁垒的举例分析
一、行政性垄断壁垒
以电信业为例，2000年9月25日国家颁布了《中华人民共和国电信条例》。该条例共制定了8项重要管理制度：电信业务经营许可制度、电信网间互联调节制度、电信资费管理制度、电信资源有偿使用制度、电信服务质量监督制度、电信建设管理制度、电信设备进网制度和电信安全保障制度。该条例虽然首次允许私营企业经营互联网信息服务等电信增值业务，但又规定：经营基础电信业务，经营者应为依法设立的专门从事基础电信业务的公司，且公司中国有股权股份不少于 51％。该条例不仅规定了电信业进入的门槛，还规定了电信资费的价格。这种带有计划经济色彩的行政型行业垄断导致社会福利损失很大。据估计，一张ＩＰ电话卡即使对折出售，电信部门还能赚到15倍的利润。中国电信ＩＰ电话国内长途实际成本仅为0.08元，实收0.3元；国际长途实际成本为0.6元，但目前按 4.8元收取。这种高利润，从经济学的角度来看，会吸引很多的其他低利润行业的企业转到电信行业中来，但实际情况却不尽相同。由于国家对该行业过多的行政干预，使其形成了较高的行业行政壁垒，使其他企业和社会力量难以进入这一领域进行公平竞争，结果必然会造成产品质次价高，并限制行业的发展，对整个服务业发展也带来不利影响。
二、规模经济壁垒
规模经济是影响市场结构的重要变量，规模经济的产量与市场需求的相对规模决定了一个市场所能容纳的厂商数量。规模经济越大，则在一定的市场需求下，能容纳的厂商就越少，市场的集中度就越高。
测量产业市场壁垒高低的规模性指标，主要包括：经济规模与市场总规模的比例、必要资本量、产业和企业专利特许数量、销售金额占经济总成本的比重等。日本著名经济学家植草益提出了利用经济规模障碍高低来测量产业进入壁垒的方法：
规模障碍系数ｄ＝（最优规模／市场容量）×100％
植草益提出的测量标准是：当ｄ＝10％25％时，该产业为高度规模经济障碍；当ｄ＝5％9％时，该产业为较高规模经济障碍；当ｄ＜5％时，该产业为中等或较低程度规模经济障碍。
第二种测量方法是利润率水平指标。贝恩提出的测量分类标准是：当销售价格比平均费用高10％时，新企业仍难以进入的行业，是高壁垒产业；当销售价格比平均费用高6％8％时，新企业仍难以进入的行业，是较高壁垒产业；当销售价格比平均费用高4％时，新企业仍难以进入的行业，是中壁垒产业；销售价格高于平均费用1％2％，新企业就容易进入的行业，是低壁垒产业。
从黑龙江省服务业来看，规模经济壁垒在垄断型服务行业的表现较为突出；在当前经济发展中，一个地区仅靠发展传统的餐饮娱乐性服务业，是很难对经济发展发挥较大带动作用的。一些新兴行业因经营特点，本来就需要一定的规模经济性，如果政策上对各种民间资本的进入加以限制，将加剧这种壁垒的作用，阻碍其本身及整个经济的发展。
三、必要资本量壁垒
必要资本量是新企业进入市场所必须投入的生产经营资本。不同产业的必要资本量因技术、生产、销售等方面的要求不同而有较大差异。必要资本量越大，筹集资本的难度也越大，新企业进入的资本“门槛”也越高。以黑龙江省金融保险业为例，金融保险业以资金作为资本，该行业需要的资金数目远远大于其他行业。能进入该行业的企业必须有充足的资金实力作为后盾才能够运作。
表1.2002年黑龙江省金融机构资产状况表 单位:万元
资料来源：2002年《黑龙江金融年鉴》
从表1可以看出，黑龙江省金融业的资产额全部超过10亿元，工商银行的资产额更是超过1000亿元。也就是说，如果其他企业要想进入该行业，资产总额至少要达到过亿元。这么高的资本量壁垒可能是中小企业所望尘莫及的。
而电信业本身属于资本密集型和知识密集型行业，决定了其拥有较高的资本壁垒的同时也拥有较高的技术壁垒。如宽带接入技术实用化以ＡＤＳＬ为代表的ＸＤＳＬ技术，以其客观理性、低成本，并依托国内现有的庞大固定电话用户线资源，成为主要运营企业主推的宽带接入方式。采用以太网承载技术的ＶＳＤＬ技术，是用于为用户相对密集的地区提供短距离的高速数据介入业务，已逐渐引起业界的重视。为了挖掘现有网络的潜力，更好地提供增值业务应用，各大电信运营企业都在积极进行各类增值业务网络技术的开发或应用，如ＩＰ视频、ＭＰＬＳＶＰＮ、浏览媒体等。可以说，在这个行业中，谁率先拥有了最新的、最优的技术，谁就拥有了竞争市场份额的法宝。而其他企业若要进入该行业，这些专利、技术就是一道难以逾越的鸿沟。
而相对于上述行业，社区服务业、餐饮娱乐业等等，这些行业所需的资金、技术都相对较少，因而新企业进入该行业的壁垒就相对较小。
四、区域壁垒
区域壁垒是指，由于行业所在的区域经济、教育文化程度、交通条件、历史原因等外在的自然原因和社会原因所造成的行业进入壁垒。相对来说，直辖市、省会城市、经济特区同其周围的市县相比经济发展速度要快一些，行业也相对较为齐全，行业转型的机会较多，相对的进入壁垒也比经济落后地区低。
第五篇：2010年考前辅导《财务成本管理》第一章 战略与战略管理课件及讲义(二)
2010年考前辅导《财务成本管理》第一章 战略与战略管理课件
及讲义
（二）第二节 企业的使命与目标
（本节）知识结构介绍
一、企业存在的理由
企业存在的理由有两大类：
1.营利。首要目的是为所有者带来经济价值，应追求股东价值最大化。2.非营利。首要目的是提高社会福利、促进政治和社会变革。
明确企业存在的目的对于战略管理规划至关重要。企业目标由高层领导和管理人员制定，制定时他们首先需要回答一些基本问题，例如他们的企业是什么、业务范围是什么，并由此决定未来发展方向。企业使命应当集中在客户的基本需求以及如何满足这些需求方面，而不是描述企业目前所提供的产品和服务。这是因为，环境变化和创新可能会使这些产品和服务变得多余，但企业所满足的客户需求将会长期存在，并且需要以其他形式加以满足。【例题2·单选】
对于以营利为目的而成立的组织，其首要目的是（）A．为所有者带来经济价值B．建立市场份额和降低成本
C．利润最大化D．提高社会福利和促进政治和社会变革【答案】A
【解析】以营利为目的而成立的组织的首要目的是为所有者带来经济价值，追求股东价值最大化。
二、确定企业的使命
战略规划的第一步是确定公司使命并将其在公司使命陈述中加以明确。企业使命是要回答“我们的企业为什么要存在”的问题。企业使命不是对企业经营活动具体结果的表述，而是企业开展活动的方向、原则和哲学，所以是高度概括和抽象的。
企业使命和目标的层级结构
1.在企业使命和目标的层级结构中，主要目标的制定对于支持和完成使命至关重要。
2.主要目标是向特定利益相关者所做的目标说明，如对股东或雇员公布的企业目标。
3.主要目标可以进一步分解为一系列的业务目标，通常包括立即执行的利润或销售目标。子目标还可以再进一步细分为各个业务单位或部门的各种短期目标，如每个季度需要的订单数量等。
三、企业使命的要素
企业使命至少应当具备以下五个要素：
1．反映企业定位，包括盈利方式、企业的社会责任以及市场定位的企业价值。2．有导向作用。明确的企业使命能够指明企业未来的发展方向，为有效分配和使用企业资源提供一个基本的行为框架，避免向某些严重偏离企业发展方向的领域进行投资，从而做到方向明确，力量集中。
3．说明业务范围，即生产什么产品、在哪个领域经营。4．有利于界定自身的企业形象，加深客户对企业的认知。5．企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力。
四、企业使命陈述
企业使命陈述是一个正式的书面文件，是对企业使命的明确陈述。使命陈述是企业内部沟通企业价值观、定位和经营目标的有效方式，以协调利益相关者的行为，支持企业的战略和宗旨。
使命陈述的作用包括三个方面：
1．提供一个企业监控的基础，如企业的生存目的、竞争地位和独特的能力以及企业经营方式；
2．向利益相关者传递企业的经营哲学及理念，树立企业形象；3．反映企业的核心价值观。
例如，柯达公司的使命陈述为：“向顾客提供捕捉、保存、处理、输出和传播影像的解决方案”，这是一种以顾客为导向的陈述，它专注于顾客的需求，而不是用来满足这些需求的某一特定的产品形态（或解决方案），比如化学成像方法。因此，这一使命有助于柯达公司转向数码影像技术，从而取代基于化学成像方法的传统业务。
五、确定战略目标
1．与企业使命不同的是，战略目标要有具体的数量特征和时间界限，一般为3～5年或更长。
2．战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准。
3．在确定战略目标的时候，通常使用一套被称作SMART的基本原则。它是五个英文单词首个字母的缩写。
S（Specific）—具体，目标清晰明确M（Measurable）—可计量，目标可以量化A（Attainable）—可行，目标可以达到R（Relevant）—相关，目标与使命一致
T（Time-Based）—定时，目标必须有明确的完成期限 SMART原则：
S（Specific）：明确性，所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。M（Measurable）：衡量性，就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。
A（Attainable）：可实现性，目标是要可以让执行人实现、达到的。R（Relevant）：相关性，是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。
T（Time-Based）：时限性，目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。要根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求。
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