第一篇：企业文化分类
理与电气信息工程
专业：自动化（2）
姓名：李琳琳
学号： 200901071787
企业文化分类
企业文化是企业成员的思想观念、思维方式、行为方式以及企业规范、企业生存氛围的总和。没有企业文化，就谈不上核心竞争力。先进的企业文化能够提高效率，减少费用支出，节约成本，提升品牌含金量，增加产品的价值，从而增强企业竞争力。企业文化的分类是一个被长期争论的问题，从不同的角度出发，可以得到不同的分类类型。
企业文化的分类一直是一个长期争论的问题。把企业文化分为不同的类别，对于实践有着重大的意思，这样可以更加容易地进行企业文化建设，从而加强企业实际上的竞争力。每个企业的企业文化按照一定的结构关系形成各自的企业文化体系。建设企业文化，实际上就是选择占居主导地位的企业文化类别。
从整体上看，企业文化可以分为拜金文化、劳动文化、精英文化3种基本类型。企业文化是企业在商务活动所奉行的价值观、道德观、主体观的统一。从价值观的具体内容看，可以分为赚钱、做事、做人3个不同的要素。从道德观的具体内容看，可以分为损人利己、利人利己、先人后己3个不同的要素。从主体观的具体内容看，可以分为以官为本、以民为本、以我为本3个不同的要素。
1． 拜金文化。所谓拜金文化实际上是以赚钱为目标的价值观，以损人利己为方式的道德观，以以官为本的主体观3者组合而成的企业文化。
2． 劳动文化。劳动文化是以成事为目标的价值观，以利人利己为方式的道德观，以以我为本的主体观3者组合而成的企业文化。
3． 精英文化。精英文化是以做人为目标的价值观，以先人后己为方式的道德观，以以民为本的主体观，3者组合而成的企业文化。
从表面上来看，企业从事的都是商务活动，都是一个资本逐利的过程，所有的行为都是为了赚钱。但是从实质上来看，在看似相同的逐利行为背后，各个企业有着不同的文化结构体系，不同文化结构体系的企业之间其实有着本质上的巨大区别。
每个企业都是由人组成的，人与人是不同质的，因此同一个企业，可以出现拜金文化、劳动文化、精英文化同时并存的局面。但通常都是其中一种文化占居主导地位。企业领导者奉行的企业文化往往就是占居主导地位的企业文化。从这个意义上来说，企业文化就是企业领导的文化。在整个企业界来看，拜金文化在当今所有的企业中占据了主导地位，但以长期和发展的眼光来看，劳动文化将会占据主导地位。
作为企业掌舵人的企业领导者，他们的价值观、道德观决定了企业奉行什么样的企业文化，因此企业领导者的素质在企业文化的塑造上起着非常重要的作用。
在John Kotter和 James Hes－kett所著的《企业文化与业绩》一书中，他们定义了3种类型的企业文化：强式文化、战略配合文化以及适应性文化。
1． 强式文化。强式文化是非常容易被观察到的。企业内的员工都希望拥有共同的价值观，遵循共同的企业经营原则。会计师事务所、律师事务都是非常典型的具有强式企业文化的组织机构。这些组织结构具有一种非常鲜明的风格，或者说是一种非常独特的行为方式。对于企业内部的员工来说，他们从中感觉到的则是一种归属感、认同感和同一感。
Kotter和Heskett认为，仅仅具有强式文化是不够的。他们列举了许多具有强式文化的企业经常遇到挫折的实例：通用电器、JCPenney、Sears等公司在20世纪80年代的经营发展中遭受了重大的挫折。其部分原因是强式文化在一定程度上阻碍了企业文化对外界环境变化能做出的适应性调整。强式文化还会导致企业盲目自大、经营缺乏弹性。当竞争环境发生变化时，这些企业往往会发现自己很难做出及时、有效的调整。
2． 战略配合文化。战略配合文化是企业适应全行业整体状况的一种企业文化。Kotter和Heskett认为在短期范围内，拥有战略配合文化的企业将会比仅拥有强式文化的企业表现出更好的经营效果。但是，他们发现，战略配合文化不能够保证企业在长期范围内的成功。在长期范围内，战略配合文化的企业缺乏相应的长期规划决策能力，容易满足于在当前行业领先的现状。
3． 适应性文化。适应性文化是强式文化，但它能够及时适应市场的变化和需求的变化。适应性文化能够让企业根据面临的不同情况做出迅速的转变。在这方面，软件巨鳄微软是一个很好的例子。微软从最基础的操作系统开始，逐渐垄断了操作系统的市场。但网络化时代即将到来的时候，微软并没有预见到这一趋势，使得其它的一些小的公司在网络浏览器方面占据了先机，但是微软能够在短时间内对其作出反应，把微软自己开发的IE网络浏览器和他们的操作系统Windows捆绑在一起销售，并且解决了在法律方面所面临的一系列问题。牢牢稳固了其在计算机软件方面的领导地位。此外，面对Sony推出的家庭娱乐系统Play Station在全世界范围内的巨大成功，微软在2001年也推出了他们自己的家庭娱乐系统，虽然还比不上Sony,但微软已经在北美和欧洲市场取得了较大的成功，微软的目标是让全世界的家庭都使用它的娱乐系统，甚至想超过Sony,让自己的娱乐系统成为pc一样的标准设备。Kotter和Heskett认为，适应性文化是最好的选择。企业的发展史充分证明了这一点。不能灵活对应市场以及需求的变化的企业，都遭受了沉重的打击，甚至一蹶不振。当今世界在信息化知识化大潮的冲击下，竞争环境的变化速度非常快，而企业能否跟上这个变化，将是企业能否获得成功的决定性因素。
第二篇：企业文化标语分类
励志、激励类标语1、2、3、市场竞争不同情弱者，不创新突破只有出局。心量狭小，则多烦恼，心量广大，智慧丰饶。不自重者，取辱。不自长者，取祸。不自满者，受益。不自足者，博闻。4、5、6、7、8、9、不要等待机会，而要创造机会。成功来自坚持、执着创造奇迹。行动是成功的开始，等待是失败的源头。多一点沟通、少一点抱怨、多一点理解、少一点争执。态度决定一切，细节决定成败。感恩，是一种心态、一种品质、一种艺术，让我们怀着感恩的心对待身边的一切。
10、待同事，要多一份关心，多一份细心，多一份诚心，少一点粗心，少一点浮心，少一点燥心。
11、合格的员工从严格遵守开始。
12、事不三思总有败，人能百忍自无忧。
13、找方法才能成功，找借口只有失败。
14、宁可因高目标而脖子硬，也不要为低目标而驼背。
15、有一分耕耘，就有一分收获。
16、留意多一点，问题少一点。
17、态度决定行为，行为培养性格，性格决定命运。
18、企业文化：1、2、3、4、5、6、7、8、顾客的赞美，是企业最大的财富。观念决定思路，思路决定出路。执行力的关键是细节。强化竞争意识，营造团队精神。超越是否定旧我，不断创新的历程。管理者以身作则，是对员工最好的示范。赢得时间的人能赢得一切。一个人的价值应该看他贡献什么，而不应当看他取得什么。
9、强化竞争意识，营造团队精神。
10、海纳百川，厚积薄发。
11、以人为本，心德为先。
12、坚持诚信，注重业绩，渴望变革。
13、专业进取，尊爱至诚，锲而不舍。
14、企业价值观：
1、2、以质量为生命，以客户为中心。以市场为导向、以网络为基础、以人才为根本、以发展为前提。3、4、5、6、7、8、以市场为导向，客户为中心：
1、2、需要理解的是客户，需要改进的是自己。对客户奉献热诚，为客户着想、急客户之所急，客户的认以质量求生存、以信誉求发展、以管理求效益。人才第一，追求一流，引领变革，正道经营，共存共赢。以人才和技术为基础，创造最佳产品和服务。持续改善企业文化的精髓，迎接变化，用于创新。强化竞争意识，营造团队精神。科技是第一生产力，人才是第一资源。可，是我们事业生存发展的土壤。3、4、5、6、7、8、9、争取一个客户不容易，失去一个客户很简单。以专业、专注的精神为客户创造价值，与客户共同成长。只有不完美的产品，没有挑剔的客户。以客户为关注焦点，努力超越客户期望 服务创造价值、服务赢得尊重、服务打造品牌 客户所需，我们所想；品牌至上，商誉是金 关注客户：从客户出发，为客户服务
第三篇：关于企业文化的四种分类
关于企业文化的四种分类
在自然界，各物种所具有的活动习性是在长期的生存遭遇中形成的，“物竞天择”就意味着只承认“竞争力”。某管理咨询公司近期向业界推出了《2007-中国企业长青文化研究报告》，该报告的特别之处，是它第一次将挑选出来的34家中国优秀企业，依据它们的公司氛围、领导人、管理重心、价值取向等四方面的文化特征，类比动物界生灵的运动特性而呈现出了具有自然崇拜的四种文化：象文化、狼文化、鹰文化、羚羊文化。解读这份报告可以看到，作者是希望通过分析优秀企业的理念及其在经营过程中的渗透和执行，来展现它们成功的文化轨迹和性格魅力。主要包括：象文化-人本型企业文化；狼文化-活力型企业文化；鹰文化-市场型企业文化；羚羊文化-稳健型企业文化。
一、象文化：尊重、友好 —— 人本型。
象文化在中国企业里表现了这样的特征：企业的工作环境是友好的，领导者的形象犹如一位导师，企业的管理重心在于强调“以人为本”，企业的成功则意味着人力资源获得了充分重视和开发。报告对这类企业文化的代表提供了10家企业，它们是万科、青啤、长虹、海信、远东、雅戈尔、红塔、格兰仕、三九和波司登。
人才是一条理性的河流。万科的综合评分最高，它的创始人王石有着很好的企业威望和社会尊敬度。但对于王石来说，他和万科的文化魅力不在于“个人崇拜”的无以复加，而是公司始终倡导了一种理想主义的价值观与社会责任。同时，万科推出了“培养专业经理阶层，鼓励优秀人才为企业长期服务，提倡健康丰盛的人生和培养正确的职业操守”这样充满人本主义精神的企业人文纲领。人才被认为是万科最重要的资源和核心竞争力。王石提出这个观念时业界还很不以为然，因为在众多房地产公司看来，土地、资金比人才更重要。但在王石看来，人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就会向哪里汇聚。因此，万科很早就致力于成为学习型组织；成为职业经理人当家的公司；竭力打造“阳光照亮的体制”。尊重人，为优秀人才创造和谐、富有激情的工作和人生，是万科成功的首要因素。
重视员工工作以外的角色。雅戈尔这家服装企业，创造了“将所有员工视作
1亲人”的亲和文化：公司先后投资5000万建造了雅戈尔新村让员工安居乐业，尤其是改善外来员工的居住、生活条件；在对待犯有错误的干部、员工时，公司从不严厉批评，而是悄悄将其调到另一个职位上让他去“悟”，为员工创造了自省和提高的公司氛围。
远东则倡导“一人进远东，全家远东人”的和谐内部关系。重视员工在工作和工作以外的不同角色，如：劳动者角色、家庭角色、公众角色、社会角色，真正把员工视为内部顾客；公司还给每一位员工家属寄《远东报》，让他们感受“一握远东手，永远是朋友”的企业理念。
市场占有率=人心占有率。格兰仕的市场拼杀能力业内无不瞠目。在格兰仕，始终有一支能坚持“持久战”的核心团队；数万基层员工的工资一直高于同类企业的平均水平，反映在精神上则是给了全体员工一种归属感；这种归属感还延伸到了经销商。格兰仕一直视经销商为企业直系成员，总会站在他们的角度考虑问题而建立起依存关系。1994年，格兰仕遭遇洪灾后，正是由于全国经销商相助才使企业闯过一劫。董事长梁庆德有一个观点：“市场占有率背后是人心占有率，企业决胜的关键不是品牌，不是技术，而是感情。没有感情，就没有资源，就不能全力以赴去拼搏。”格兰仕今天把“人是格兰仕的第一资本”提到了公司存亡的根本地位，全力推进国际化的人才整合。格兰仕的“仕”，就是人气、士气。
二、狼文化：强者、冒险 —— 活力型。
狼群中有着强烈的危机感，它们生性敏捷而具备攻击性，重视团队作战并能持之以恒。狼性精神，是一种强者精神。报告认为在狼文化特征的企业里，充满活力，有着富于创造性的工作环境；领导者往往以革新者和敢于冒险的形象出现；企业最为看重的是在行业的领先位置；而企业的成功就在于能获取独特的产品和服务。华为、国美、格力、娃哈哈、李宁、比亚迪、复星、吉利，都是中国企业狼文化的典型代表。
进攻性快速扩张。华为十多年奋斗所取得的骄人业绩，堪为中国企业史上独一无二的例子。华为人俨然是一群善于“拼命”的狼。公司有一种强烈的扩张欲望，一旦找到突破口，不惜任何代价也要有所斩获；群狼“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，研发队伍超过万人，营销人员更是每次出征都给自己立下军令状，破釜沉舟，不达目的誓不罢休。华为在今天的国际市场上虽然还算不上足够强大，也不能保证它在强手如云的国际舞台还能纵横多久，所以华为不断强调危机意识，总把自己放在一个攻击者位置，正是这种狼性让华为至今仍在国际化的险途攀登。
同样，国美也将这种争先、冒险发挥得淋漓尽致。快，是黄光裕做事的一个最大特点。有了想法马上就做，发现不对马上就改，日前闪电拿下大中就可见一斑。正是这种敢为人先，敢于冒险的文化，才成就了国美今天中国家电连锁老大的地位。
铁腕式管理强人。至今，董明珠率领的格力电器在销售收入、市场占有率等方面仍一直稳居行业第一。董明珠只做自己认为对的事情，并且认为自己从来没有错，也不许别人说她的错。对手们这样形容她的厉害：“董姐走过的路都长不出草来。”面对国美的封杀和舆论质疑，董明珠铁腕操刀，抛开家电连锁卖场，通过绑定经销商自建渠道的“格力模式”，形成了强有力的渠道控制力，也就能根据实际情况采取灵活的价格政策，从“淡季贴息返利”和“年终返利”，到免费保修6年的售后服务，都闪烁着格力掌门人叫板终端的睿智和远虑。
在狼文化的企业里，领导者无不是强势代表。娃哈哈的重大决策全由宗庆后一人决定和主导执行，公司内部没有副总经理。他的理由是，机会来了就要快速反应、及时决策，没有强势领导就做不成事情。不过，这样的管理风格也导致了外界“爱”、“恨”分明，娃哈哈与法国达能的冲突就是一次总爆发。
“成王败寇”激情创新。从上马锂电池项目摧垮包括东芝、松下、索尼等巨头在内的电池业“日本军团”，到选择香港H股上市乃至力排众议入主秦川汽车实现“电动汽车之梦”，比亚迪掌门王传福都表现了“舍我其谁”的狼性开创。而吉利能取得今天的成功，最主要的因素也仍然在于它的大胆决策和创新。
造轿车也是李书福最大的梦想，认准了就不放弃。在没有得到主管部门许可的情况下他征地850亩，打着造摩托车的幌子筹建汽车工业园。经过一次次奔走呼号，他终于拿到了小客、面包车的生产权。他的信念是：想得到的东西就一定要想方设法去得到，否则就是空想。要主动站在真理一边，坚持实践。鹰文化：目标、绩效? —— 市场型。
具有鹰文化的企业氛围是结果导向型的组织，领导以推动者和出奇制胜的竞争者形象出现，企业的成功也就意味着高市场份额和拥有市场领先地位。这类公司以联想、伊利、TCL、平安、光明、春兰、喜之郎、小天鹅、雨润、思念等公司为代表。
鹰一般扑捕目标。联想文化是典型的目标导向。柳传志时期，以强力执行，极大地支持了以客户为中心的目标导向；以出奇制胜的创新，实现了企业绩效和市场份额的高增长。当杨元庆从柳传志手中接过“联想未来”的旗帜后，虽然联想文化在不断调整，但管理风格始终建筑在绩效导向的基础上，仍然是以做到一个目标再奔向另一个目标的扑捕动作，去获取要跳一下才够得着的高目标。联想最根本的东西没有丢，从大处看世界，对自身永不满足，不断进取。
同样，鹰的精神追踪目标也形成了伊利的企业风格。伊利内部一直在代代相传着一个关于狮子和羚羊赛跑的寓言：羚羊跑得慢就会被吃掉，狮子跑得慢就没吃的，这就是优胜劣汰的自然法则。于是总裁潘刚率领伊利，主动承担开拓市场、培养和引导消费者、普及牛奶及营养知识的行业排头责任，并在近年实施二三线市场下沉战略和织网战略，经过两年多大量的基础性工作，伊利在消费者中的品牌价值大大提升。
让绩效彰显本事。TCL的企业宗旨是“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”。其中“为顾客创造价值”是重点，这实际是把市场需求放在第一位，业绩导向在这里就显得非常实在。公司开会，业绩好的单位代表会自动坐在前面，业绩不好的单位代表也会自动地坐在后排。公司鼓励内部创业和企业家精神，从李东生到吴仕宏、杨伟强、万明坚……尽管一路走来磕磕碰碰，总不免有些失败，但每个人及其背后的团队都曾经为TCL的成长树起过强劲的支柱产业。
中国平安是国内最早建立绩效导向文化和“竞争、激励、淘汰”机制的保险企业。平安的内部竞争贯穿到了经营管理的每一个环节。有部门之间的竞争，也有团体之间的竞争；市场占有率、规范管理、改革创新、队伍建设，大大小小的竞赛每年都会如期举行。这让员工在体会压力的同时，也获得了巨大成功。羚羊文化：温和、敏捷 —— 稳健型。
羚羊的品性是在温和中见敏捷，能快速反应但绝不失稳健。这类文化的代表性企业有海尔、中兴、苏宁、美的、汇源、燕啤等企业。由于以追求稳健发
展为最大特征，因此这类企业的工作环境规范；企业靠规则凝聚员工；企业强调运营的有效性加稳定性；企业的成功是凭借可靠的服务、良好的运行和低成本。
不在出奇在执行。海尔的每一步都伴随着创新突破、追求卓越，但是它在实现创新中也强调和合，行王道而非诡道，走稳招而不走险招。当其它家电企业注重抓生产促销售时，海尔砸了冰箱，提出质量口号；当其它家电企业渠道为王，大力发展批发网络时，海尔提出“真诚到永远”，建立了全国服务体系；当某些家电企业试图行业垄断时，海尔走了多元化的路子；向海外发展，海尔选择了自创品牌而非加工制造。稳健发展在海尔文化中，就是靠执行力强作为保障，高层决策可以不走样地落实到最基层；而执行工作的效率是“迅速反应、马上行动”，“日事日毕、日清日高”。国际上成功率很低的流程再造，海尔在3万多名员工、200多亿销售收入规模的基础上，不借助咨询公司，只靠自己的力量就进行了以市场链为内容的全面流程再造，并取得了应有效果。西方管理界最近流行一句话：“战略就是实施”，因为战略制定只是少数人在短期内的事，而战略执行却是多数人长期而为之事。海尔中层干部的个体素质并不是最强的，但以张瑞敏为核心，以海尔文化为基础，就形成了一个最强的组织。
避实就虚，不温不火。同在通信业，但与华为很不同，中兴通讯在近20年的发展中一直低调潜行，只是最近几年才开始显山露水。中兴已经不知不觉地在认同羚羊的品性-温和而敏捷，快速反应而不失稳健。中兴对自己的目标要求是做一个长跑好手。中兴已经将下一拨增长动力集中在了国际市场，并在可控的范围内“冒险”，走一步看好一步。中兴的经营故事可能缺乏传奇色彩，但正是这种不温不火造就了企业的持续成长，使其不但经受了行业低谷的考验，也抓住机遇，巩固和提高了在全球的市场地位和影响。
第四篇：企业文化的分类及典型案例
小谈企业文化的重要性
企划部
阀门行业最早产生与20世纪30年代的意大利米兰，在西方国家接近有70年的历史，属于“夕阳”产业。20世纪80年代，国际上阀门主要生产基地是意大利、日本、德国、韩国和中国台湾。进入90年代后，由于这些国家和地区货币升值，劳动力和土地价格等生产要素成本上涨及环保原因，其在国际中低档市场上逐渐失去竞争优势，转向生产高档阀门和高档卫浴产品（水暖器材），中低档产品逐步转移到欠发达或较落后的国家和地区。而玉环阀门也在这个大环境下应运而生。浙江沃尔达暖通科技有限公司是玉环阀门行业的典型代表。在经历过2007年的经济危机，企业在出口商收到重创，这不得不让我们公司反思之前的营运缺陷，总结这次宝贵的经验教训，在挫折中寻找突破的可能。
为此，我公司在回顾公司历年发展的基础上，着眼够公司未来的可持续发展，寻求涅槃蜕变，最后得出公司营销战略重心从之前的外销向内销调整的策略。而公司转型的关键在于营销渠道的拓展，对于一直玩转外销法则的我公司来说，内销是一个崭新而又陌生的课题，我司现在能做的除了收集上下游产业资料，亲自拜访获取客户资源外，如何让客户感受到我们的诚意和转型的决心是一个亟待解决的难题。
我公司领导认为积极支持建设和发展我司企业文化是未来企业发展的一个必要课程。在分析玉环阀门行业现状和整个阀门行业未来发展方向的基础上，我司还学习和消化了其它企业对于公司企业文化这一块建设的建议和心得，独创了符合并属于沃尔达自己的大量企业文化理念，特别是“润沃天地、卓尔超凡、诚达四海”的产品理念和“生命因奋斗而精彩”的企业理念时刻感染着我们。同时，通过创办沃尔达报和全面更新公司门户网站这两个方式来对内加强企业文化的渲染、沟通和共享，使企业文化能够通过集体的力量得以发展和升华；对外展示、宣扬沃尔达文化和精神，使企业文化成为和上下游客户对话的一个崭新平台，让客户知道沃尔达，了解沃尔达，选择沃尔达，支持沃尔达，宣传沃尔达。
公司的企业文化有着深远的文化底蕴，在行业中起着标杆示范作用，从目前的企业文化形式上，我们可以把它规纳为软文化、网络文化、可视性文化和物质性文化。
一、软文化
软文化是一种企业价值观，一种无形的企业精神，是基于企业自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。它包含企业的人文风貌、制度、理念及公司的意志。公司总经理卓旦春说：“营造企业文化，就是要营造一种亲如一家的文化氛围。”在这种企业文化观念的指导下，坚持整体互动的大氛围，每月出版《沃尔达》报，利用企业报这个载体把企业文化的成果展示给广大员工，把员工的生活、工作点滴感悟反馈给管理层。沃尔达内部报刊的创办这在玉环阀门企业，乃至整个阀门行业都是少见的，这体现了我公司重视企业文化，发展企业文化的决心
二、网络文化
鉴于一般阀门企业的公司门户网站上放置的模块不外乎都是公司简介、产品展示和联系方式，我公司为了在视觉上营造一种特殊的形象感受，在众多的阀门供应商中脱颖而出，给客户留下一个不同的印象，我公司不仅在公司网站上放上企业文化这一模块，总体上向外界介绍我公司的各种运营理念，而且为了能够更加细致地展示我公司的发展动态，我司还在门户网站上特意添加了公司新闻（关于公司活动的）、员工动态、媒体报道、期刊专栏、质量管理、生产流程、解决方案和博客论坛这几大模块，增强外界对我公司细致化、人性化管理的认识和信心。其中质量管理、生产流程和解决方案这几个模块的添置，在一定程度从客户的角度方面抓住了客户对产品质量的重视的心理，为他们的产品购买提供了坚实和强有力的前期保证和指导，充分调动了客户的信任机制。
公司网站的全面更新，由传统的静态页面发展为后台数据库模式的动态页面，并形成综合性强大的门户性网站，实行各部门共同管理，有效提高了信息传递效率，助推了公司信息化发展过程，加强了公司与外部、部门与部门、部门内部人员之间的有效及时沟通。
三、形象的可视性文化
公司的形象、标语、制度和规范等理念多种内涵元素的可视化体现，集中展示了企业生产经营、改革和发展的新成果，全方位多视角反映了企业特色文化。
这一点从公司大门的文化墙上可以看到其中的缩影：
“沃尔达”脚踏实地、锲尔不舍。这是一种向上的精神，办企业如同做人，要有目标感，而到达目的地的过程则需要人一步一个脚印走出来。只有踏踏实实，亲身实践才能发现问题和解决问题，从而让企业获得长远发展。
“沃尔达”虚心学习国内外优秀企业的成功经验，广泛汲取世界先进开发、生产、管理、技术。向最先进的企业学习，学习别人的经营之道、管理之法，结合企业实际让别人的经验在沃尔达实现本土化。
“沃尔达”恪守信誉、注重声望。企业的社会形象和自身形象是企业形象两个重要组成部分，要提升企业形象必须从信誉入手，内外信誉是一个积累的过程。作为制造业，我们必须注重产品的质量。严把质量关，提升责任意识。明确“卖出去的是产品，买回来的是信誉”的服务意识，我们要从顾客的角度出发，想顾客之所想，顾客在使用时需要的就是我们所要提供的。提前思考，才能走在市场的前面。
“沃尔达”提倡自主创新，挑战行业前沿科技。前瞻性，不仅是对企业的要求，也是对员工个人的要求。对企业而言，只有提前考虑问题，走在市场的前面，才能不被激烈的市场竞争所淘汰；而作为一名优秀员工，如果只有单一的拷贝别人的成果，则永远只能踏着别人的脚步前行。
“沃尔达”致力于环保、节能、高效和人性化、智能化的高度和谐统一。节能、环保和高效，这是我们对环境的承诺，而不仅仅只是响应国家政策的一句口号。而人性化和智能化则代表着先进工业文明的大势所趋。发展不以环境的牺牲作为代价，而是实现两者的高度和谐与统一。
“沃尔达”将逐步确立民族产业地位，成为国际阀门制造和暖通系统工程领域中的知名制造实业和实施机构，从而屹立世界品牌之林。这是沃尔达成立以为就为之奋斗的理想。
四、物质性企业文化
企业文化的具体表现虽然并不直接涉及“经济”二字，但建设和实施这些内容，最终目的都不会离开企业经济目标的实现和谋求企业的生存和发展。“企业是人，文化是魂”，公司始终坚持把企业文化建设当作企业发展的大事来抓，把企业文化融入生经营活动中，深植在每个员工的心里，有力地促进了企业两个文明建设的协调发展，优化了企业管理模式。公司秉承“创造价值，奉献社会”的企业使命，大力倡导建设企业的和谐氛围，培育和谐精神，逐步形成自己独有的文化特色。物质性的企业文化是企业范围内的物质形态所蕴含的文化因素，物质性文化对于人的精神状态的巨大影响与作用是人所共知的。它即是一种文化仪式，又是一种特定的物质性的文化活动。
近年来，公司不断加大物质文明投入，加强基础性设施建设，为员工创造了一个整洁、安全、舒适、优美的生产生活环境。在公司的五楼大型员工活动中心配备了桌球、乒乓球等运动器材、各种棋类及先进的卡拉OK娱乐设备；员工图书阅览室内杂志、报刊、书籍一应俱全，藏书内容涵盖了最新行业信息、各类专业书籍、生活常识、文学、人物传记等诸多类别，激发了员工不断学习的热情。公司每年投入大量资金组织员工的工体文化活动。公司工团委不定期的组织员工去野炊和旅游，使员工可以放松心情，降压平时工作时所沉积的压力，在旅游中的友情接触，更能增加彼此的了解，从而加深凝聚力。同时，公司也定期的举办蓝
球、乒乓球、棋类等体育赛事，不仅强身益脑，更激发了员工拼搏的精神。在全员的共同策划及参与下，公司举办过跨年晚会、五四联谊会、“迎中秋、庆国庆”文体活动、沃尔达2011“和谐之春”联诅晚会等大型的文化活动。通过加强企业的物质性文化建设，增加了企业向心力，并使其不断转化为强大的凝聚力。
总之，企业就像一个人，有躯干和灵魂，没有灵魂的躯干就是行尸走兽。同样，企业缺乏灵魂就只是机器的堆垒，成为制造物品的工具。而正是企业文化促使企业拥有了灵魂，它看不见摸不到，却实实在在存在于企业中，是企业行为规范的准则，更是企业和谐发展的力量。
第五篇：XX企业文化故事案例分类
楷模企业文化故事案例分类
工龄津贴（感恩员工）
我们每隔一年都会给员工一个一百块钱的津贴，很少有厂做得到的，我们现在好多工人，这一个月什么都不做都能拿到五百块钱，因为他做了五年了，这个在别的厂真的很难做到的。
机构、人员精简
楷模公司的组织架构精简明了，管理干部队伍整体素质高，工作关系顺畅，不存在各部门职能交叉、相互扯皮、疏于管理、淡化责任的问题。不像台资厂，人员架构非常复杂。楷模的组织架构就非常的简化，为提高办事效率，一个人担当更多的职责。比如厂长，一个厂长助理兼生管，底下就是车间人员，其它都没有。保安是共用的，行政人员没几个。这是楷模组织架构的一些设计上人员的精简。
厂长负责制
厂长负责制，厂长负责工厂一切，就是要厂长当爹当娘地去把工厂所有事情处理好。厂与厂之间也没有太大的干扰，领导也基本不会干涉，厂长在处理事情的时候也比较没有压力。甚至有时候不用考虑到领导的心情会怎么样。领导本身也不会去说刻意去干涉一些东西。然后我们厂长，甚至可以大刀阔斧去处理很多事情，比较直接，效率更高，不用通过很多手续，请示、汇报等等。比如说我们这个面料不太好，或者说有点问题，在别的工厂都要生产部门，给采购，采购再找谁，我们没有，你要给徐总讲，徐总让你去找供应商，去解决了就行了。我们厂长会去操心木材的价格，哪里好，甚至去外面去买，板材加工板，哪里做得好，哪里做得不好，让他自己去盯。皮布，自己去找，自己去看，小五金配件，徐总说速度最快地不不是去找采购去找别人，而是你自己去找，去看，买回来就行了，厂长负责制这个也是对厂长非常的信任。
爱才
有了人，梦想才能实现。对人才的重视也造就了楷模今天的成功。
徐总非常爱才，他说人如果强了，那么事在人为，其它的都非常棒了，所以我们销售队伍的人员非常棒。比如说2010年这一次招聘，他要求我们销售人员的学历必须在大专以上。假如今天领导要派我们去哪个城市，我们几天就把那个城市的销售业绩大幅度提升，我们就有这个能力，因为我们销售这块做得非常棒，对于掌握顾客这一块非常历害。销售是龙头，销售做起来了，那么后续的事情就好办了。销售的培训做大了，销售有业绩，单就签得多，工厂的生产自然就跟上来了，管理和品质，慢慢也越来越好。刚开始，03年的时候我们的一个工厂，到现在规模这么大，是我们徐总一直强调，他主要抓销售，销售是楷模成功的最主要因素。关注到每一个人
企业从上到下都能关注到每一个人的成长，有了每一个人的成长，自然就有了这个企业的成长，有了每一个人的发展，自然就有了这个企业的健康发展。
徐总的管理很注重人，关注到每一个人，只要你是人才，他就关注到你。很多企业领导不知道自己的员工叫什么名字，但我们徐总都知道，就算你只是个店员他都知道，也许还会给你发个短信鼓励你。所以说他很关注人，关注到每一个人。不仅仅关注他的工作，还关注他的生活，他在这个被关注的团队中他自信、快乐、积极，他就会不愿意离开这个企业，所以我们人员流失也比较少。内部提拔
楷模公司在培养高层干部方面，一般都是从公司内部提拔，而不是去外面招，好多厂家很喜欢去外面招人，总感觉到好像外来的才是好员工。其实有一部份是很好的，但是另外一部份人就不好，有些外面招来的管理干部做几天做不来了就马上跳槽了，然后内部员工他就觉得没有什么上升的机会，所以我们楷模这边所有的管理干部从公司内部提拔，大家都相对有一个目标，员工就会说在楷模做还有上升的空间，对自己有更大的提升，比如大家就会留意，这个主管空着，一定是从我们这些人当中去选择，就形成了特别努力的氛围，比如说跟单员，在另外一个厂还缺一个跟单员主管，他们都知道这一定是从他们跟单员当中产生的，所以每个人都很好地去表现自己，去把它做得更好，才有这个资格去胜任这个岗位，假设如果开了另外一个厂的话，管理干部去外面招，那么是员工的话永远是员工，没有发展空间做了就没有什么意思，那就会去别的公司发展了。楷模用人
楷模用人的标准是：有品德无能力——培养，没能力没品德——不用，没品德有能力——绝对不用。给他目标，并充分授权
我们有几个直营店，西安、成都、上海、东莞，这几个直营店，那么直营店有直营区总监，徐总有一点很好，就是充分授权，不干涉每个区域总监的一些决策，但是会给他一些建议，会告诉他要这么做，那么在当地，就会管得非常好。因为楷模文化里，我们很认同徐总说的话，当一个人给你干活的时候他是非常累的，但是如果这个人是给他目标在干活的话，他是非常轻松的。我们在管理的时候也有这么一句话，三流的企业用待遇留住人才，二流的企业用情感留住人才，一流的企业用目标留住人才。我们是有强烈的目标在这里，所以，我们这群人都过得非常快乐，因为我们有很清晰的目标，确定目标后，朝这个目标做就行了。这个目标是人生规划，比如我们会写个五年规划，五年人生规划，第一年你要做到什么是店长啊，第二年就做到经理，拿股分，以后出去的话还可以创业，这就是目标。所以这个企业给他们目标，他们知道在这个企业是最能够让他最地实现他的目标，在别的企业不可能这么做。残酷的淘汰制——一票否决权
我们有员工不合格的时候，他不想走，但是我们也有残酷的淘汰制。比如说，我们新员工要转正，他的顾问就有一票否决权。如果说新员工的顾问全部觉得他可以通过了，他就可以转正了，只要有一票说不行，就不能转正，继续做试用期，再近期观察你，如果他的各方面状态都令他的顾问不满意，顾问或者经理大家一起开会觉得不行就无法继续用他了。
做人先做事，做事先做人
这是最基本的，能够在楷模做下去的，一定是个好的，品质优异的人。如果他品质不好的人，在楷模厂百分之百是做不下的。我们以前也从外面请过厂长，很好的管理人员，说不定在某一方面比我们这些人强多了，但是为什么做了一段时间后就做不了呢？或者是做一年。第一点就是最大的可能就是这个人在品质方面有某些方面的问题，比如责任心不强、贪小便宜等。我们徐总在这方面强调得特别历害，所有的人一定一定要是品质好的人，只要你是个好人之后就不怕什么事情做不了。所以第一条就是品质问题；
第二还是勤奋，不能说比较难做，因为楷模的人员特别是管理干部比较精简，一个萝卜几个坑，比较没有什么空余的人，就说你不够勤劳就会觉得很累，有的人刚进到我们楷模厂就会觉得特别累，为什么呢？因为他在别的厂懒散惯了，因为有些岗位，你不做有他做，他不做有别人做，觉得是无所谓。但是在我们楷模厂平时都很少有人去扎堆聊天，去玩儿。这个勤奋方面是比较好的。
第三是从长远考虑，我们有目标，不计较一时的得失，这一点也比较重要。我们楷模厂的待遇并不是说在所有家具行业当中最好的，为什么大家能够呆下去呢？最重要的一点，通过我们徐总的培养，熏陶，我们觉得一个人的长远目标比较重要，我们并不是讲一下子就成暴发户了，而是跟着楷模跟着徐总来锻炼我们的能力，锻炼我们的水平，只要我们能力高了，水平高了，工资也就上来了，就算哪天你不在我们厂工作了，去别的厂，也很容易地就拿到高工资了。业务总监钱文贵说，我经常跟大家开会都是这样讲，我说你们在楷模工厂，并不是说你们拿得到最高工资的人，但是你只要在楷模厂做一年，去别的工厂应聘跟单员，百分之百是在所有应聘人当中最出色的人，人家只要听到在楷模跟过单的，一定会要的，并且他不会多加思路去考虑要的人，为什么呢？人家只要能在楷模厂呆下去，跟单员一定是最勤劳的，一定是最刻苦的，除了这两条，一定是最有责任心的，如果连这三条都不具备，百分之百在楷模呆不下去。所以说只要他能够在楷模厂做了一年之后两年之后，然后去跳槽另外一家家具厂，另外一个部门去做事，他百分之百都能够做下去的，因为我们工厂平常就训练他的性格，所有的人包括所有的厂他们都知道我们厂是有责任心的，做事的方法。他们都很乐意要我们楷模的人。这条确实真的是实实在在的。
正直
我们这个工厂很多员工，来自五湖四海的，各个地方的都有。这里面包括总经理李震的老乡，甚至说厂长或者董事长的亲属，但是在工作当中大家都是平等一致的，如果说他个人在工作中出现一些问题，不管是品质还是劳动技能，必须是平等的。甚至说对亲戚的要求更严格些，要求会更苛刻些，这方面是很明显能看出来的。不提倡玩政治
在某些企业就有这种情况，老板坐在那里高高在上，训斥员工，员工很怕见老板，包括厂长，包括副总经理，见老总就跟躲猫一样。他们就很有压力，每次一见面一接到老板的电话，糟糕，手里在接的时候心里面已经在打鼓了，糟糕，糟糕，不知道什么事，变成一个过敏，或者是说恐惧怔。而我们楷模就是没有这样的。就是大家处理什么事情，做事就是做事，把事情做好就可以了。老板和气，有理念，不批评员工，懂得分享，员工也和谐，即使他们物质上有一些不足，但他们心里面信任，情感上依存，愿意追随，这个层面反而更多一些。这是这个企业一个最高负责人的一个魅力，这对企业来说是最核心的东西。诚信、信任
诚信。我们很多东西都是厂长自己去买，很多工作，不一定特指说是买东西，但这也是一方面。有很多东西我们都是放手让他去做，甚至比如说工厂的整个的管理，整个的管理都交给厂长，或者交给我（总经理），交给某个人，我们不会做过多的干预呀，只要是正常的工作我们都会支持。当然这一方面一定是建立在有优秀的素质的情况下。忠诚
忠诚和能力是相互的。
忠诚是说这个人本身具备的东西，但是能力呢，实际上就讲楷模的一些领导，包括一些基层的领导，主管，包括我们厂长，他们能力刚开始都不是很强，所以说忠诚跟能力，一个是变的，不断在变的。
比如说郭厂长，他在来楷模的时候，他就是一个打样的师傅，甚至说连管理都算不上，因为工作做得好，能力也慢慢在提升，然后就做主管，其实做主管刚开始他也是很吃力的很费力的，甚至我们也不是说发掘一个人才一样是个宝贝，很满意，也不是，但是我们徐总这一点做得非常好，他看中的是这个人未来的东西，是发展的眼光去看。他觉得，比如说郭厂的例子，他觉得，现在虽然很多疏漏，很多不足，但这些东西跟他做的好的东西比，可能这些不足的地方不是那么可怕，不是那么地致命。反而他的长处和优点是企业很需要的，就比如说务实，敬业，包括他的技术比较专业，就像徐总讲的，他像个教练，专家一样，他能指导别人，我们发现他这方面的长处，他的能力慢慢地就可以去胜任了，这是个变量的。而且在楷模的环境下，我们的能力是不停地在变的。心往一处想，劲往一处使
不管怎么样，人是最重要的。我们所有的管理干部，包括那个员工都是这样的，忠心，这个比较好的。大部分人都是从基层做起来的，对徐总啊，对楷模啊，都是比较有感情的，大家做事，心往一处想，劲往一处使，做得比较好，功效比较大。所以说能够做到现在这样。团结、齐心
兄弟同心，齐力断金。
楷模人很团结，齐心协力做工作。任何时候任何地点有危急、紧急的事情，没有员工会躲，没有员工会让，没有员工会等，第一时间去做。
比如说有火灾，或者下大雨发水了，不管是早还是晚，都会有很多员工来，厂长带队，厂长带头去抢险，这个时候楷模人团结一致，齐心协力，没有人会推当的，这一点楷模一直以来都做得不错。勤奋
勤奋是成功的基础。
凡是楷模的人，领导和员工，都是认真真，努力干好一件事情，不怕吃苦，踏实工作，勤奋学习的。楷模很少有那种坐在办公室里面一坐一整天，或者上班时间出去做别的事情，也很少有扎堆去聊天，玩游戏的现象。在楷模所有的员工从上班到下班，都在做事，管理人员也都在生产第一线，了解具体事情。假如你不够勤劳就会觉得很累，有的人刚进到楷模公司会觉得特别累，因为他在别的公司懒散惯了，你不做有他做，他不做有别人做，人多了职责不明确就互相推委。实干、务实
楷模踏踏实实走过的这几年，一步一个脚印，每个脚步都不是虚夸的，所有的管理干部也都一直在提升自己的品质，每个月都有总结经验，发出客户评议表，收集整理后去改善，公司内部是练得比较扎实的，不是拼命地把市场扩大，内部却是个空的，有的公司可能只创品牌不设工厂，然后给别人加工，慢慢地就把品牌搞砸了，楷模公司就是说外发加工是特别少的，基本上是通过工厂把自己内部的事情整理的很好。创新
创新，楷模的创新应该大家都是有目共睹的，我们从简单的一个品牌发展到大普、大术、拿铁、圣萝莎、楷模100，包括家纺，就是因为有了这种创新精神，才自创这么多品牌，徐总本来就是一个很有创新精神的人，所有的产品基本上都是他慢慢去想，去设计出来的。我们管理干部也是，积极地引入ISO体系，请老师来给我们培训，其实这真正就是一个创新创新精神，我们就是说打破我们工厂原有的陈规，能够想到去引进新的东西进来，这一点也就是说我们楷模工厂水平高的方面。我们务实，体现在内部，可能就是说你的水平，或者新东西，不是很强，就是工厂为了补这点，很多东西从外部引进，老师，还有管理理念，平时当中潜移默化地改变我们，改变我们管理干部的观念，或者管理水平，这也是一个创新的方面。责任
海尔刚开始做品牌的时候，第一批品牌冰箱不行，海尔的张瑞敏指挥工人把这批冰箱砸掉了，工厂损失很大，但是当时初步取得了很多的信任。楷模公司刚开始开厂的时候，也遇到此类的事情。
2008年，楷模沙发热销中的产品，有几位消费者反馈在使用中发现抱枕出现了“跑毛”现象，公司高层对此反馈非常重视，为能让消费者的利益得到充分、合理的保障，经董事会研究决定立即启动了羽毛抱枕全部召回计划，对所有抱枕中的内胆布套全部给予免费更换。其更换内胆套的费用在200万元以上。像这种因为个别消费者的局部现象勇于承担责任，并召回全部系列产品的计划，在国内家居行业中尚属第一起。楷模用实际行动体现了其“以顾客为中心，以品质为生命，以诚信为宗旨”的企业精神，让消费者也看到了“以人为本，以和为贵，以德为范，以信为立”并不是空喊的一句口号。
那段时间后，经销商对楷模更有信心了，楷模公司有责任心，出了什么事一定会解决的。这件事当时在全国所有的家具厂都是轰动效应的，跟海尔一样的，企业有责任心，包括我们今天，经销商给楷模人打电话说，我为什么当初看中楷模的品牌呢？就是看中了楷模的责任心，所以才有信心去买楷模的品牌，这就是一个企业责任心的问题。楷模人崇尚艰苦——不请客吃饭
谈事情就是谈事情，把事情做好就行了。这是楷模人经常挂在嘴边的一句话。楷模的同事之间、主客之间不爱请客吃饭，谈事情就是谈事情，没有那种多余的时间的浪费，没有多余的金钱的花费，时间也节省了，事也认真谈好了。比如说在华为，“我请你吃个饭，吃个炒粉”，他们早期是这种文化。楷模在请客吃饭这种风气上比较少，更多的是提倡艰苦朴素、勤俭节约，不浪费不奢侈，提倡踏踏实实做楷模人，认认真真做楷模事。无空调办公室
无管理干部餐
楷模人喜欢做踏实的楷模人，艰苦奋斗精神任何时候都不丢不弃。楷模公司是奋斗和奉献的地方，要一丝不苟地做好自己的本职工作，不好高骛远，不奢侈浪费。所有厂长、主管办公室都非常简单，没有冷气，没有专车，没有干部餐，从老总到厂长，到主管，到员工，到清洁工，到保安，甚至包括老师，同一个饭堂吃同一锅饭菜。吃苦耐劳
吃苦耐劳是楷模人所应该具备的基本的优良品质之一。从楷模的工作中看，大凡受到领导重视、得到同事尊重、在岗位上得到提升的，莫不是那些工作上能吃苦、踏踏实实、肯于从小事做起的真正的优秀人才。
作为楷模人。不仅要把“吃苦耐劳”这一宝贵财富记在心上，更要将其落实到自己的工作中，沉下心来，从一个个平凡的岗位上干起，扎扎实实，从一件件细小的事情做起，不畏艰辛，不辞劳苦，坚持下去。
楷模的管理干部，不管是工作场地的条件，还是说工作的强度，都比较艰苦一些。我们所有的主管都没有办公室，就在现场一张桌子，就在长厂的旁边一张桌子，也没有助理。但是这对大家的提升和进步有很大的帮助，因为他负责的东西很多，操心比较全面，这样锻炼一段时间以后进步很大。比如郭厂长，他在到楷模之前在别的工厂也做了很多年，但是他到楷模的时候也就是一个打样的师傅，就是做主管的时候大家就都觉得还有很多不足的地方。但是也就这么几年，短短三年的时间四年不到，他就管了这么大的一个事业。如果说可能的话，再做几年，我们现在一厂任厂长，他们管的东西，他们手里掌握的资源，不管是人数，工作场地，采购的权力和数量，可能比他过去服务过的公司等级数量级还要大。
楷模人能吃苦
楷模刚开始办厂的时候工厂条件有限，没有宿舍，在离工厂整整一公里的地方租了一个厂住宿，所有员工都是早晨上班走一公里，中午下班下走一公里，回去吃饭，下午上班走一公里，下午下班再走一公里，晚上加班的来回又两公里，一天六公里，几乎每天如此。当时公司也没有车，整个都是走，工人就说，来你们这上班还得买一双好鞋，那不鞋都走烂了。但当时，就是在这样的情况下我们都能走过来，那时候是工厂发展打基础打的最好的时候。谦让
销售的过程是团队合作，报酬是以个人业绩计来记算的。但是单个计报酬，我帮了你我有什么好处呢？
市场部张淑芳经理说，这个就是我们的企业文化。我们是相互让单子，相互让，相互谦让，我们从来不会说这个单是我的，不会争，而是相互去谦让。第一个谁叫进来的，我帮助你，那就是你的。谁先叫进来他这个单就是谁的。我们会帮助你，你要是连这点气魄都没有，那我企业怎么改变啊？这胸怀很重要。徐总也一直跟我们讲，你不要去追逐金钱，而要让金钱去追逐你。我们很认同这句话。说实话，我们店长都不是冲着这个钱来这个楷模的，平常他们花钱也很大方，他们会帮助新员工签单，会给新员工让单子，因为新员工来了他需要信心，如果他没开单，他的业绩不高，他会不想干下去，但是我们为了留住他这个人，会给他让单子，会帮助他签单。只要顾客一进来，我们都会一起上去把这个顾客拿下来。这是事实，这个我们从来不争。简单、听话、相信、照着做
苏格拉底曾经教他的学生做过一件最简单的事情：每天前后甩手一百次。上百个学生中在一年后还坚持的人就只剩下一个人：柏拉图。
成为了伟人不见得是因为做了多少惊天地泣鬼神的伟业，简单的事情重复做，谁都能做却不是每个人都持之以恒地做完整，成就的大小不是能力问题而是想法的大小。对于伟人成功，相信它并且照着成功者的经验做就可以复制成功。坚持
有这样一支优秀的销售队伍，与董事长徐国芳的性格有很大的关系。徐总是一个非常能坚持的一个人，比如说现在很多人在效仿楷模培训，效仿楷模的一些管理，一些模式，但是从来不会说做得比我们好，那是因为徐总一直在坚持，坚持每年的销售队伍的扩展，培训。好学、进取
徐总给全国经销商讲课培训的时候举过例子，他说他厕所也放了有书。他说真的一定要看书，一定要学习，坚持不懈地学习，就是任何的时间段都可以利用上。
楷模大多数管理干部是从员工提拔起来的，技术比较单一，有些岗位，他不见得很懂，所以要好学，要有这方面的能力，能上升到管理，有些他可能没有做过，有些也许他做过但可能跟楷模的要求不太一样，所以需要他们好学，能够领悟得到厂长啊，或公司给他们的一些要求，或者说他们要具备的一些能力。这是学习这方面。
狼性文化
我们讲究一个狼性文化。狼队，狼性。销售员跑到酒店去签单。
晚上十一点多的时候跑到酒店去签单。我们开始跟顾客说，我们跟你们送水果，提了一贷水果上去，然后顾客就说，看你从远处过来我们给你送点当地水果，然后就跟他聊，聊着聊着就聊到家具，那他就说那你能不能家具给我便宜点，他就讲，我们计算机就从包里拿出来给他算，算着算着，然后定单本就拿出来算，然后顾客就说你们不是来送水果的，定单了嘛，当天晚上顾客就实再不好意思了，我们跟他聊了两小时，一点多了，定了九万多，把钱给我们交了。我们如果不这么做，他第二天就不会来了，就回去了，我们还跑到机场去的呢。我们不会放弃任何机会，因为企业最大的浪费是顾客资源的浪费。坚持
狼性文化，讲究一点“企业最大的浪费就是顾客资源的浪费”，所以我们在有限的客户资源中绝对不浪费。比如说有的顾客我们会让他给我们留个邮箱，就留个邮箱，我们跟踪三个月，让顾客回来签单，有的顾客就是不肯留电话，说啥都不肯，今天确实不能定，因为是他一个人过来看，就留一个邮箱，然后我们就长期三个月给他发祝福短信，发邮件，发图片，发产品图片，接着发一些问候，比如说今天下雨啊，开车当心啊，都给他发。然后三个月顾客也不回，但是我们坚持发，员工坚持发，三个月过去以后，估计顾客也出差回来了，然后带他老婆过来看，他老婆也不喜欢，说这个风格不好，那个又不喜欢，说看上另外一家，然后就跑到别家去看。我们的员工也很懊恼，当时没办法，就是又去给他发信息，说买不买都没关系，多了解下，然后跟他讲我们的好处在哪里，因为已经讲不了了，只能发短信告诉他我们好处在哪里，到中午又给他们叫饭，让他们过来吃饭，因为这个地方吃饭比较困难，给他们叫饭，但其它家都不会这么做。饭钱当然我们导购员自己出，绝对不会让顾客出的。就是快餐，十几块钱这样。顾客中午要吃饭，他又找不到吃饭的地方，所以就回来了。但是吃完饭以后，你想他吃完饭以后他怎么样也要多看一会吧，就说他会不好意思，他给钱我们也不会要。那看多了以后，再加上我们的配合又好，气氛又好，基本上就能在我们家签单，一签就一大单。
楷模培训
支持营销、支持培训
楷模人特别是管理干部不提倡享乐主义，楷模公司把收入的主要部分都投入到再生产，再扩大生产，让工厂健康持续地发展成长。另一部份也都用到刀刃上去，投入到经销商和员工每年两次的培训，而不是用来置办特殊的高档的办公品，或其它享受。每年抽出营销总额利润的百分之四十到五十用来专门支持营销培训，每年两次把经销商请到公司来，提供吃、住，灌输他们前沿的营销理念。营销培训
只要在楷模培训过的人，很多人会觉得累，因为我们的培训是实实在在的培训，拓展训练、实景模拟，真的是学到知识的人。有个连云港的老板培训完后跟楷模的业务总监说，他一定要在家里锻炼一段时间后再来楷模，因为他在楷模的培训是扎扎实实的培训，很累，但是必需要学习，他说他去别的家具品牌培训的时候基本上就是吃吃喝喝两三天就完了，没有学到东西。员工培训
为提升员工的素质和技能，及培育内部人才的需要，楷模采用各种方式对员工进行有目的、有计划的的员工培训，使员工不断的更新知识，开拓技能，改进动机、态度和行为，更好的胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。
请外部的企业培训顾问、老师进楷模，每周二对企业员工进行素质培训和技能培训，每年春节的时候，选出优秀员工，管理干部，部份的老员工，组织旅游及培训学习，如海南的“
之旅”，井冈山“红色之旅”，桂林“精神之旅”，上海“情商之旅”等等。每年都会投入一部分到员工培训中，培养员工的情感情操，培养员工团队协作的意识，给员工一种荣誉感、归宿感、自豪感，从而慢慢形成楷模固有文化，对建成员工可以终身依靠的企业目标有很大的帮助。管理学院
公司创办管理学院，与著名企业咨询公司联手合作，对楷模员工进行培训，打造一流的管理和团队。
预见市场
要看到未来，这是楷模公司董事长常常对他的员工说的一句话。2004年楷模还是一个厂的时候，楷模人都觉得这个厂都这么大了，各部门人员也够用了，不招工，也不备仓库。但是徐总就很有预见性，他就说“下半年我们这个厂房一定是不够用的，马上要想别的办法做厂房”，结果当时所有人都有意见，认为做了厂房以后一定是多余的，包括李总经理，没有一个理解徐总的，直到到了下半年的时候，原来的厂房真的就不够用了，新厂房用上了。如果当时徐总没有预见性，要临时找厂房的话很难找，提前准备好了，要厂房马上就有不耽误生产。包括品牌设计的款式，所有的人都猜它不好卖，但徐总就预见它这个产品一定会好卖，过一段时间这个产品真的就很好卖，所以说，楷模人都很佩服徐总，徐总提出来的方式，我们都会认真地去贯彻执行的。品牌扩展
时机把握的好是很重要的。当只有楷模一个品牌的时候，也只有一百多家店的时候，徐总就已经在扩展大普的品牌和大术的品牌了，一般人是很难理解的，这个厂都还没成功就开第二个厂第三个厂，觉得好像徐总有点不是脚踏实地，到现在楷模人才理解，当时比较容易创造品牌，扩展品牌是把握时机，如果等到市场不景气，金融危机，房地产也不景气再去创造品牌是很困难的，所以说徐总比较有开创性。口碑相传
徐总是个内敛、低调的人，他很少主动通过媒体去打广告，不提倡把钱放到广告费用上，而是通过好的品质和服务口碑相传，不通过广告效应一样地能把楷模的规模扩大，大家觉得楷模很好，才来找楷模，慢慢地走到今天。
让经销商确实赚到钱，这一条也是非常重要的，因为只有经销商赚到钱之后才能够形成无形的影响力，引导经销商跟着楷模去做楷模的品牌，并不是和别人去到处吹捧，卖狗皮膏药一样到处打广告。注重市场营销
楷模市场营销工作在所有家具行业里面是做得最系统的，其中销售培训是行业的先河。培训在其它工厂一直以来都有，但他们更多的是建立在理论和表面上面，楷模公司的销售培训则是细到现场的工作，细到对待某一个客户、某一个产品，细到每一个细节具体的做法。
销售是成功的最主要因素——庞大的销售队伍
2003年徐总来到厚街办厂，之后从原来的一个厂迅速成长到现在的九个厂的规模，最主要的成功因素归于优秀的销售队伍。有些人这么认为，说，如果有你们这么一支销售队伍，没有卖不好的产品，所以销售是楷模能走到今天最主要的原因。
楷模无淡季
淡季来临的时候，对于强者来说是机会来临的时候。市场萧条，商场冷清，生意冷淡，别的家具店关灯，我们开灯，整个商场只有五个顾客，我们一定要有三个顾客在我们店落单，商场的大门是为我们开的，到商场大门口去请顾客进店。
每年的六月份，七月份，说实话很多企业都认为是销售淡季，但我们的业绩一直都非常好，2010年六月，我们有一百多万的单店面积，一个店四百多平米，现在业绩做到一个月一百二十多万了，销售业绩遥遥领先。雁过拔毛
雁过拔毛就是顾客今天来这里必须要让他把钱留下来，必须让他在这里签单，是这个意思。
雁过拔毛，这是我们楷模的精神，也是楷模的企业文化，只要是顾客来店里我们一定会让他签单，不签单就不会让他走，雁过来就要留下毛。才能让他走。
雁过拔毛是以前在西安他们以前最早开始做店的时候别人送给他们的一个词，说你们真的是做到雁过拔毛，大雁飞进来就必须把一根毛给留下才能让他走，我们就是这样子。
那么客人买的最轻的一根毛是什么？
我们有饰品啊，饰品都可以卖。一个杯子也可以卖，我们都跟顾客讲了，除了人不卖跟场地不卖，其它都卖。我们连那个装饰材料都可以卖给他啊。
感动顾客——道歉的卡片和绿植
我们去年上海，有段时间缺货缺得很历害，就是整个上海缺班诺餐椅一千二百把，当时我们是怎么做的？因为我们工厂有货，先给经销商发，最后再给中间商发，最后就上海缺了一千二百把，当时就给每个顾客打电话，我们跟他们讲，先给他解释我们是什么情况，到后面我们又写了很多道歉的卡片，还买了一批绿色植物，导购员和送货师傅去每家每户送这些道歉的卡片和绿色植物。然后绿色植物有碰到顾客不在家里，我们会给他放到门口，或者给他打电话告诉顾客放到他门口或者说放到保安室，或者说放在他家窗台什么，然后这个事情就因为这个举动，顾客也很感动，很多顾客都没有投诉过。就是我们一家家去拜访，一家家去解释。为了感动顾客
我们会做一系列让顾客感动的事情。比如说，顾客今天说这个电视柜不太好，或者怎么样。我们就会说，你别动，我们给你搬过来，把另外一个电视柜搬过来，我会把全场给他搬个遍，顾客就说，别搬了别搬了，我们就说没关系没关系我给你搬，搬那些家具的都些女孩，汗流浃背的，东西又重，整个沙发电视柜都给他搬过来，我们就让他坐在这里别动，然后我们就搬过来给他看，就是在现场。顾客说那个电视柜我不喜欢，这个沙发我不喜欢，那个床我不喜欢，别动，我给你搬过来。反正就是让他不要走。就是想尽办法搬给他看。他觉得这个电视柜不好，没关系，再给你搬过来；他觉得茶几不好，没关系，再给你搬过来。就是为了让顾客感动。最后顾客感动得价格都不好意思跟你谈了。就是为了感动顾客。
到顾客家量尺
一般的，顾客会说，这个家具家里放不下，别家导购这么做，就说，你带图纸了没？没带。没带，哦，那你明天把图纸带过来给我们看。我们绝对不这么做。
我们就说如果不知道尺寸，没关系，我去你们家量尺，我帮你量，我们都是专业量尺的。然后要跟他去他家量尺。顾客就说，不用了。没关系，我们很专业的，你看我们这个是免费的，然后我们就会在旁边问，你家在哪，如果说不方便带我们过去的话我们自己坐公交车过去或打的过去，给他量尺。量完尺后，我们有些顾客心里就非常感动了，然后我们就给他现场演示，或者说我们就坐着顾客车过去给他量尺，带了定单没有，尺带了没有，一起过去，然后在顾客家里把单签了。
请吊车搬家具
当初，我们刚进来开厂没几个月的时候，我们发了一件货到西安去了，客户这一件是电视柜，那个电视柜两米四长，从门里面是没办法弄进去的，所以说我们一定要从二楼窗户里面弄进去，当时客户就说可以退单的，只要给一点点补偿，对我们工厂是没有多大损失的，但是徐总却专门请了一个吊车，当时来说，请吊车的钱可能超过那个家具的钱，但我们还是给客户吊上去了，所以，自从那件事之后，那个小区里的所有人都很喜欢买我们楷模的产品，其实他也就无形之中做了一个广告。这样的事情是不仅有责任心而且看得比较远。他说我宁愿亏本，我只要在这件事亏本的时候就无形之中做了一个广告，我用吊车吊进去一定会有很多人围观，只要有人在这小区附近围观了之后，慢慢大家就传播开来了，楷模做事很有责任心啊，确实为顾客着想的，通过这件事让顾客感动。
注重品质
楷模有专门负责品质的人员，也有专门的品质体系，品质体系当然很重要，但是它只是一个事后的，是一个监督的过程，实际上真正起决定作用的还是生产体系。而且往往这两个工作部门之间会有工作上的矛、冲突，处理不好也会给工作带来些障碍。楷模更多的还是依靠生产部门去提升和改善品质。每个月要求有客户品质反馈，一个是服务的质量，一个是产品品质，现场提出的问题或者意见就是最真实、最可靠的，根据他们提的问题逐步完善服务和品质。在销售现场的问题反馈和在生产线和品质体系品质队伍反映的问题同样的重要。注重服务
楷模公司注重服务，一方面是对经销商的服务，另一方面是工厂的客户的服务，再一方面是对客户的客户，也就是终端客户。楷模重视和倡导这三方面的服务，并且积极地、实际地落实到最细的工作当中。
对经销商的服务——细致、实战、持续的营销培训
楷模的营销在终端的、店面的，面对客户的销售上，进行每年两次细致、实战、持续的营销培训，全国的经销商、店长、优秀员工，他们聚集在一起共同学习新的东西，互相交流、分享好的经验，我们坚持去做培训，而且这类培训做得很细致，很务实，很实际，也就是实战的东西多一些。
例如，因为商场的店员对生产不是很清楚，给客人讲产品时显得不够专业，让店员到工厂来了解产品的生产流程、生产工艺、机器设备、原材料等，让他们明白这是怎么做的，我们为什么这么做，这么做的好处，这样他面对顾客时说服率更高，把产品的真正有价值的内涵讲给顾客，给顾客更全面细致的服务。
对经销商的服务——店面装修，从十万到四万
2004年，在楷模的产品刚面世的时候，商场装修、设计很漂亮，但实际上装修费用很低，低到没有一个人相信。为什么这么做呢？当初就考虑到经销商的服务之一，产品刚面世，并不像今天这样这么有影响力，所以这方面的投入成本尽可能的低，让经销商生存的空间尽可能最大化。四万元的装修费，很简单的装修材料，水泥块、红砖头、简单的木条、石棉瓦的墙，设计一些格段，不需要太多的成本，人工费用也比较低，我们卖场做得也很漂亮。我们更多的是从设计，颜色的搭配，立体的几何造型，都是跟别人不一样，但成本最低，经销商才承担得起，开店压力很小，当时一个店装修需要十万元左右，我们就为他们省了很多钱。保姆一样的服务
客户是上帝，楷模人的服务是保姆一样的服务。这是公司为了更好地服务经销商而特别制定的一条措施，真正为客户解决难题。因此，楷模的跟单员从一开始就比其它公司的跟单员承担的更多，要求每一位跟单员负责10个店，从客户下单的那一刻开始，每一位跟单员就像保姆一样跟踪产品的生产和客户的要求，一路服务客户。虽然这样做的成本比较大，但是服务水平提高了很多，相对来说它是一对一的，所有的经销商，只要和经销商有关系的所有事情，我们的跟单员去把它贯彻到底。卖货时有人，售后服务时不会找不到人。在楷模公司任何一点小小的事情，直接找跟单员，然后通过跟单员想办法去沟通解决就可以了，这样对经销商有很大的好处。因此有些经销商就讲，为什么做楷模而不做别的品牌呢？就是有时出了问题处处哭诉无门，互相推委，这样的服务让每个经销商都产生心凉的感觉。而楷模的服务窗口很多，所有人都这么认为的，楷模营销水平和服务水平特别棒，是一流的。打败仿品
模仿我们楷模的也很多，但是就算他们模仿我们也一点也不怕，其实也希望有仿品，因为徐总说了，就是要有对手，才会让自己强大，我们员工也是，如果说看到有哪家家具跟我们有点类似，或者说有的沙发跟我们家很像的，员工就会说两个月后就让他彻底关门，我们就说好，就是不会让他签一个单，员工就有这种心理，然后就会激发员工的斗志。以前我们这里有三家仿品，现在一家都没有了，别人也不敢做楷模的仿品了。做不下去了。他们也许也怕了，我就记得这个后面这个位置，招商招了好多次，招进来，前一家就是问那个前面那家是哪一家，然后那个招商的就说是楷模，然后那个人就说，楷模我就不做了。他不敢在这里做。我们是主动性销售，不管在那个对面还是那个过道上我们都会把顾客叫过来。别家的导购员都是坐着等顾客进去了，才开始给人家看，或者跟他后面走，我们不会的，我们在门口就开始叫顾客，把顾客叫进来，不光是我们的门口，别的地方的过道上的顾客我们也会让他叫进来。还有我们叫得很热情很大声，就是在对面的过道都听得见。边叫边动。“你好，可以了解下全楼卖得最好的一家楷模家居”，或都说“全楼最具设计理念大普家具”，还有“国内最顶级的欧式家具大术”。一旦出现仿品，我们就会以我们楷模人的性格，绝对不会让它长久呆下去，绝对让它两个月就关门。
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