钱能 企业文化1

第一篇：钱能 企业文化1

企业文化

核心价值观

诚心、务实，用人格造产品；执着、进取，把困难当机会；专业、专注，不断追求卓 越；善思、敏行，坚持快速响应；团结、敬业，共同铸就辉煌；

诚信，求真，和谐，创新

认同，参与，权益，共赢

卓越、专注、创新、共赢

企业精神

自强求变厚德求进努力超越追求卓越

创新精神、拼搏精神、奉献精神

迎接变化，勇于创新敬业--专业执着，精益求精

以人才和技术为基础，创造最佳产品和服务

用心才能创新、竞争才能发展

自强不息、产业报国

企业愿景：

投资者成功，经营者受益，社会更和谐

打造行业第一新能源企业

生产一流产品，做一流企业

企业理念

经营理念： 诚信多赢，创新高效，服务社会诚信立足，创新致远立足新起点，开创新局面态度决定一切，细节决定成败聚合点滴，创生无限管理最优化价值最大化

管理理念：

以人为本，管理创新，持续改进假借外力，合作共生

集团化，集约化，精细化，标准化

该说说到，说到做到，做到有效

精益求精，铸造品质典范

管理始于训练，止于训练

人才理念：

人尽其才，共同发展

尊重人才、培育人才、人尽其才

人人都是人才，人人都可成材，尊重爱护使用好人才

企业战略

人才战略：能源集团全面实施人才强企战略，重视人才培养和使用，尊重和保护

员工权益。推进薪酬、福利和保险制度的改革和完善，激励高层次经营管理、技术研发和营销精英人才的建设。加强一线队伍建设和规范用工管理，有效调控用工总量，合理配置

和使用劳动力资源,提供劳动效率。公司拥有完整的人力资源管理系统，在优化人力资源配置，规范人事管理、条人事管理效率、加强员工培训等方面发挥有效作用

市场战略：

品牌战略：

第二篇：达能企业文化手册

企业文化论文

《达能集团企业文化手册》

目录

一、达能（集团）背景...............................................2

（一）达能（集团）CEO的个人简历。...............................2

（二）达能（集团）的过去、现在和未来............................2

1、过去......................................................2

2、现在......................................................3

3、未来......................................................3

二、达能（集团）企业文化内容.......................................3

（一）企业精神文化..............................................3

1、企业理念..................................................3

2、企业价值观................................................4

3、企业精神..................................................4

4、企业使命..................................................4

5、企业信念..................................................4

6、企业宗旨..................................................4

7、企业伦理..................................................4

8、公司口号..................................................4

（二）企业文化制度.............................................4

1、营销管理制度..............................................4

2、经营管理制度..............................................4

（三）企业物质文化..............................................4

1、基本要素..................................................5

2、辅助要素..................................................6

三、达能（集团）企业文化判断、分析及支撑事例（事例）...............6

（一）相关利益者分析............................................6

1、如何看待员工..............................................6

2、如何看待顾客..............................................7

3、如何看待绿色环保..........................................7

4、如何看待社会责任..........................................7

（二）相关事物分析..............................................7

1、对待竞争..................................................7

2、对待失败..................................................7

3、对待员工..................................................7

4、对待团队..................................................7

达能企业文化手册

四、附带支撑材料...................................................7

达能集团企业文化手册

一、达能（集团）背景

（一）达能（集团）CEO的个人简历。

达能集团董事长兼首席执行官：弗兰克·里布

1996至今担任达能集团首席执行官。有谁会认为生产牛奶和饼干能赚大钱呢？但里布恰恰为达能集团的股东们做到了这一点，将一家地区性乳品公司发展成全球巨头。

自10年前接掌达能以来，里布已将该公司从一家地区性的乳品供应商和饼干生产商发展成了一家在全球食品和饮料业具有举足轻重地位的企业。其依云(Evian)瓶装水和达能酸奶酪等已经成为全球知名品牌。里布领导下的达能在销售额方面一直傲视同行，该公司不借助收购就能使自己的销售额年增长率保持在7%至9%的水平。这使得达能的市盈率一直处于高位，要想收购它非得出价大大高于该公司的市价才有可能。里布和他的管理团队在创新方面一直领先于同侪。这从他们近年来一直在大力推广“益生菌”等食品配料上就可见一斑，这些配料中都含有据称有益人体健康的微生物。里布执掌达能以来该公司股票的表现简直没得说了。该股的总回报接近400%，比法国基准股指的水平高出50%。

（二）达能（集团）的过去、现在和未来

1、过去

1966年2月法国两家生产瓶子的玻璃制造企业合并成为BSN公司，其目的就是要从没有回报的瓶子生产转向市场容量更大、不断扩张的大众消费市场，显然瓶子和饮料能结合起来，1970年BSN成为法国知名的啤酒、矿泉水和婴儿食品的制造商。1973年BSN与达能合并，形成法国最大的食品集团，此时达能已在欧洲和全球市场保持快速增长。1979年达能集团营业额达到165亿法郎。80年代达能集团卖掉了玻璃业务，集中发展食品，通过一系列的收购、合资与合作，达能打入欧洲其他国家的市场。1986年达能集团收购了一家在欧洲主要国家有销售网络的饼干公司，进入饼干行业。随着业务在欧洲市场的不断扩展，1989年达能成为欧洲第三大食品集团。

近10年达能的经营重点转向全球化，进入亚洲、拉美等市场。达能酸奶早在1987年就进入中国市场，90年代达能饼干、啤酒、矿泉水相继进入中国市场。

达能企业文化手册

1996年达能就开始向娃哈哈投资，受资金困扰的乐百氏也“接受”了达能，与达能成立了各占50%股份的合资公司。达能以资金实力和品牌优势在中国市场成功地进行了扩张。

1998 年9月1日，法国达能集团与深圳市益力矿泉水股份有限公司组成的合资企业——深圳达能益力泉饮品有限公司，并由实力雄厚的法国达能集团统一管理和经营。合资公司总注册资金为人民币4.12亿元，下辖三个生产基地，分别位于深圳市南山区珠光红花岭、深圳市宝安区石岩镇狮子山和羊台山。

2、现在

总部设于法国巴黎的达能集团是一个业务多元化的跨国食品公司，集团的业务遍布六大洲、产品行销100多个国家。其乳制品、瓶装水和甜味饼干三大主导产品销量均居世界第一。

2009年初，达能鲜乳制品业务以独资企业的形式重新开展业务，所有产品均在中国制造，碧悠和达能酸奶于2009年初在上海和广州重新上市，并于2010年3月在北京上市。碧悠在上海取得骄人业绩，已成为益生菌酸奶的领军产品，并被消费者评选为“促进消化系统健康”的专家。在广州，达能酸奶在同类产品中独占鳌头。旗下品牌包括：碧悠、达能酸牛奶、达高乐。

3、未来

在扣除配股影响后，达能的可持续业务全面摊薄的每股收益按比例同比增长达10%。2009年已经过去，现在达能已全身心地投入到2010年并锁定了未来的发展目标，即继续发展我们的四大核心业务，进一步巩固我们的品牌，不断提升现金流的创造能力, 保持并增强我们的竞争优势。”

二、达能（集团）企业文化内容

（一）企业精神文化

1、企业理念

“达能”集团一向经济和社会双重目标作为公司的经营理念，通过40年的不懈努力，获得了世界食品业中的领先地位。组织观

（1）人才观

2010年初，达能在亚太区推行“伯乐计划”，旨在发掘和培养具有领导潜质的人才骨干，通过加速人才培养来支持集团业务的蓬勃发展，以及与各相关利益者共享集团的宏伟愿景。2010年至2013年，达能计划通过以下三步实行“伯乐计划”：

1.通过全面推广达能独特的企业文化来吸引合适的人才 2.为亚太区培养和发展一百名领导人和一百名骨干力量

3.通过推行“达能领导力行为准则”（CODE）及各项计划措施留住人才

（2）营销观

达能全球化的一个营销策略就是与当地领导性的品牌进行并购、合资或合作，实现达能品牌的本土化销售，并从对当地领导品牌的战略投资中获利。（3）质量观

为了鼓励对营养的研究和提高公众对营养在健康中的重要性的认识，促进在营养学领域的研究来提高食品的质量，达能集团在国际上还设立了“达能国际营养奖”，每两年一次评选出在人类营养研究领域对公共健康做出重要贡献的研究

达能企业文化手册

者或研究小组并给予奖励。

开放心态:“经营的多样化是财富和机会的源泉。” 热忱向上:“没有极限，只有需要超越的障碍。”

以人为本：“我们决策的中心是关注每一个人，无论他是消费者、客户、员工还是大众市民。”

亲和信赖：“亲近意味着更多的理解，而理解本身就是一种适应的过程。”

3、企业精神

倡导合作与分享的团队精神

4、企业使命

达能以“通过食品，为尽可能多的人带来健康”作为企业使命，履行这一使命为达能实现持续强劲增长做出了重大贡献。

5、企业信念 追求完美、永创第一

6、企业宗旨

达能集团在兼并扩张的过程中特别强调进行文化的整合。达能集团与中国疾病预防控制中心于1998年在北京共同成立达能营养中心（中国）。目前，达能集团已在全球建立了15个达能营养中心，这些中心在任何一个所在国都是一个独立于达能集团运作的非赢利机构，宗旨是与所在国的非商业机构合作，为所在国从事饮食及营养的科技人员与卫生界及教育界的专业人员提供一个交流的场所。

7、企业伦理

论跨国公司的企业伦理问题―以娃哈哈与达能公司并购为例

跨国公司生产经营中存在的伦理问题主要有：生产领域的伦理失范、交换领域中的伦理失范、消费领域存在的伦理失范和售后服务领域存在的伦理失范现象等。导致上述伦理问题存在的主要原因是：跨国公司伦理诉求的狭隘性、投资环境的影响和引进投资国政府官员的不作为等。

8、公司口号

A Little Everyday Goes a Long Way.（二）企业文化制度

1、营销管理制度：

以营养健康为中心，打造强势品牌；不断创新，提高竞争力。

2、经营管理制度： 考核奖惩管理

（三）企业物质文化

企业物质文化往往以实物形式体现，如企业产品、广告和包装等，企业并购后要重新进行战略规划，制定新的产品策略、促销策略等，从而引起新旧物质文化的冲突。

以达能收购乐百氏为例----“拿来主义”与怀疑主义-制度文化冲突。达能收购乐百氏的初衷是希望通过乐百氏的渠道，搭建一个属于达能的销售平台，这个平

2、企业价值观

达能企业文化手册

台不仅销售乐百氏的产品，同时也销售达能的其他产品，包括益力、怡宝、梅林正广和。与此同时，达能又总是在信任与不信任原创业团队间游移，对何伯权等创业元老心存戒备。达能不曾或不曾重视调研和保留乐百氏成功的真正优势，想当然地将乐百氏被达能收购前的直线职能制架构，即按产、供、销划分，全国各地分公司负责销售；改为产品事业部制，将权力分配给成1个总裁和14个总经理，从而分化何伯权等5位创业元老的“5人会议”权力影响。此后采用区域事业部架构，市场按地域划分为5大块：华东、华北、东北、西南、中南（华中和华南），使每一个事业部都变成一个“小乐百氏”，均有一套自己的生产和销售独立体系。事实证明，达能制度下，乐百氏的渠道不是在强化，而是在被摧毁。企业内各自为战，各品类业务仿佛孤军作战，大家都考虑自己的产品怎么做而没有互动交流。果不出其然，2006年9月的架构调整彻底宣告了达能欲将乐百氏变成自己销售平台构想的失败：东北大区被撤销。华东、华北、西南、中南大区虽然名字未变，但划分的依据，不再是区域地理概念，而是产品销售情况。被达能控股92%的乐百氏失去了自己的控制权与经营权。达能既不懂中国市场，也不懂中方员工。在老乐百氏时代，创业家何伯权身上体现出广东民营企业家实干家的个人风格，其骨干也受耳濡目染，企业上下，“创业”、“建渠道”、“抢市场”，是大家一致认同的工作氛围。

启示：中外企业文化的巨大差异，对跨国公司对于中国企业的并购造成巨大的影响，因而跨国公司并购中国企业后必须进行适当的文化融合。企业文化不是一层不变的，并购操作可以在较短的时间内完成，但文化的融合，和员工对新文化的适应却将是一个长期的过程。这个适应过程的成败很大程度上决定了并购后企业发展的畅阻。

1、基本要素 企业标志及其含义：

dannoe：伊萨克·卡拉索在巴塞罗那生产他的第一批酸奶时，给产品冠以自己儿子的昵称——达能。含义：safety for you and for me！

达能企业文化手册

达能饼干标志，是以一个笑脸为模型，蓝底白字，红色突出微笑，积极向上的理念。

2、辅助要素

继2008年卡夫收购达能旗下饼干品牌之后，原达能三层高钙梳打也将于2009年年底正式加入卡夫品牌，成为太平旗下一员。太平三层高钙梳打包含人体所需的钙、蛋白质和维生素D，并独有“看得见的高维钙层”，食用有助于人体骨骼健康。太平三层高钙梳打有香葱、奶盐、海苔和芝麻四款经典口味。

例如达能饼干的广告词是：美味营养，快乐成长

总部建筑：DANONE VITAPOLE作为达能集团世界唯一的研究和发展中心，是一个全球性的、多学科的、充满活力的新型科研中心，于2002年开始启用。DANONE VITAPOLE担负三方面的任务：研究发展、食品质量和安全。具体包括：为达能集团主要食品生产领域提供最新科技研究成果；在不同国家，由地方研究机构推广研究成果；位于法国的科研委员会拥有1000名职工，其中包括来自全球各个国家的600名研究员和工程师，致力于产品的开发。

三、达能（集团）企业文化判断、分析及支撑事例（事例）

（一）相关利益者分析

1、如何看待员工

员工是企业发展的关键因素 倡导合作与分享的团队精神 促进员工职业发展

达能企业文化手册

创造健康和安全的工作环境

2、如何看待顾客

“达能相信，对所有人而言，从出生到年老，膳食和营养都是提供和维系健康和生命的关键。基于这一认识，达能积极行动，始终以“通过食品，为尽可能多的人带来健康”作为企业使命。关注营养和健康是达能建立品牌的愿景，也是达能鲜乳制品、饮用水、婴儿营养品和临床营养品四个核心业务的重中之重。”

3、如何看待绿色环保 达能计划在欧洲推广以甘蔗为原料的绿色塑料包装，用实际行动证明支持绿色环保事业。

4、如何看待社会责任

达能集团设立“达能生态系统发展基金” 创新实践企业社会责任

2006年，达能集团宣布成立了一个基金, 旨在支持那些既盈利，又注重社会责任甚于赚取利润的商业实践活动。这个基金被命名为“达能共同基金”, 它将主要投资在具有重大社会影响力，又符合达能集团使命的商业项目上。2009年4月23日, 在法国达能集团召开的全球股东大会上, 股东们投票一致通过了成立“达能生态系统发展基金”(Danone Eco-system Fund)的决定。这项总额高达1亿欧元的基金的设立,标志着达能集团在企业社会责任领域里又一次革命性的创新和积极尝试。

（二）相关事物分析

1、对待竞争

谋求同领域竞争对手控制权

2、对待失败

事例：达能并购乐百氏失败

3、对待员工

达能会根据每位员工的不同需要和实际情况，为各个级别的员工提供不同的发展机会，和相应的激励措施。

达能集团以人为本，追求创新。专注于营养和健康，满足消费者的特定需求；充分考虑社会及环境因素；关注口感，使各类产品均能获得消费者青睐；以科学数据作为支持；获得合作伙伴、调研以及科学专家的支持。

4、对待团队

重视团队精神，倡导合作与分享的团队精神

信息共享是大部分公司实现增长的主要因素之一，同时也有利于员工的自身发展。自2003年以来，达能积极倡导合作与分享的团队精神，鼓励员工之间，各分公司之间直接交流，分享成功经验，从而减少了层层上报的繁文缛节。通过倡导合作分享的理念，达能员工之间建立了密切的联系——拥有成功经验的员工得以有效地将成功的模式和经验与需要的员工分享，这也有效的促进了达能进一步实现企业愿景，即成为“发展最快的食品公司”。

四、附带支撑材料

第三篇：企业如何建设企业文化——齐齐来抓钱

企业如何建设企业文化——齐齐来抓钱！

东莞一公司全体员工学习抓钱舞，模仿招财猫经典动作，希望讨个好彩头的同时唤醒员工的精神，使员工工作起来更加有冲劲！

周末过后的星期一，如果你还是一副没睡醒的状态呆坐在办办公桌前，就真该好好反思一下了，瞧瞧下面这伙年轻人，都开始如火如荼地“抓钱”了，你比得过吗？

每天早上九点整，在东莞南城财津商务大厦，“东莞市美誉标识有限公司”的办公室都会响起一段动感十足的音乐，全体员工齐刷刷地站起身，跟着节奏一起跳“抓钱舞”。

跳完全套只需4分钟

听说过街舞、肚皮舞，还没听说过“抓钱舞”，这又是哪个舞种呢？在好奇心的驱使下，记者来到该公司亲身体验现场狂热。动感的音乐响起，所有员工纷纷放下手中工作，集中站在会议室里，合着节奏两只手在空中上下左右前后跳起抓钱舞。仔细观察发现，动作并不多，一个动作是手往上做抓钱的动作，同时腰胯随着音乐摆动，还有一个动作类似于招财猫的经典招手动作。跳完这套“抓钱舞”只需要4分钟，虽然有些人动作并不是很娴熟，也不是很连贯，但是这丝毫不影响整体欢快的气氛。

“一首曲子跳下来，人会清醒很多，全身肌肉也能放松并舒展开来。”该公司一个员工说，公司为了让大家打起精神应对一整天繁重的工作，要求全体员工每天上班前齐跳“抓钱舞”醒脑。

抓钱舞取代广播体操

为何工间操选择跳“抓钱舞”？美誉标识相关人员称，如今的都市白领整天坐在转椅上对着电脑忙碌，“亚健康”成了常态，东莞很多公司的工间操也是广播体操，但是公司90%的员工是“85”后，甚至还有大批“90”后，大家嫌广播体操不够时尚、参与的积极性不高。那么能否有一套既锻炼身体，又时尚新潮，可在比较小的空间就地展开的白领工间操？经过查找，一套适合众多年轻白领的新工间操———“抓钱舞”就这样在该公司悄然流行。

如今，该公司的“抓钱舞”已名声在外，有时员工参加外面一些培训活动，还会被点名要求他们当全班的舞蹈领队老师，大家齐齐跳舞来缓解工作的劳累。

第四篇：企业文化决定企业能走多远

企业文化决定企业能走多远

--读TCL董事长李东生先生《鹰之重生》有感

曾在一网站看到过这篇文章，当时认为李东生先生写这篇文章不过是在将其应承担的企业管理责任推给身边人；将其企业管理水平和业务发展速度不能相应并进的无奈召告天下；再则学学《我的第一张大字报——炮打无产阶级司令部》，发动一场企业‚文革‛，让背离其价值观的中高层人头落地。但对于一个在中国家电业驰骋十几年，成功地将一个国家没有投入一分钱的地方小企业，运作成中国电子工业五强的企业家来说，能将受够了的情绪跃然纸上，其自揭家丑的胸怀和深度反思还是让人敬重的。现在，公司有要求高层认真学习该文，并联系我们自身情况反思时，我又有了一些新的认识。

关于鹰的重生问题。说真的，在没读这篇文章之前，我只知道鹰是强者，它勇敢、坚毅、无所畏惧，它翱翔长空，一击千里，却始终不曾想过，在鹰的七十年生命里程中，在其四十岁时，它居然面临巨大生存问题，不重生即等死！进一步了解得知，居然大部分鹰在这一决定将来的痛苦蜕变面前，选择了等待死亡，因为它们经历不了那比死亡更恐怖、更痛苦的重生过程！看来在这点上，鹰和人一样，和企业一样，都只有少数的、优秀的，对自已绝对自信的，才能历尽艰难，战胜自已，走向从生到重生的生命极致境界！

想想我们经历创业已步入稳健成长的企业，进一步发展必然面临诸如项目公司走向品牌企业，家族式管理步入职业化专业管理，一人公司升格股份制企业等重生关，我们能一次甚至数次经历改革的痛苦，顺利重生吗？如果我们对自已能力欠缺绝对把握，对未来欠缺足够信心的话，大家共同奋斗的路又怎么可能走远？

事实上，任何公司做到一定时间，做到一定规模以后，就会很自然的产生独特的企业文化，无形的文化又会自然而然的衍生一层层无形的网，将企业的方方面面慢慢固定。网虽无形，却最至阴至柔，难于突破。

李东生先生团队管理理念中‚宽以待人、包容‛一直是其高悬的金字招牌，结果不想经年累月未曾修正的文化却产生了公司的懒和贪，成为其组织涣散的重要诱因；忠实地执行‚授权给人，就要信任人，就不能越级去指挥‛，这一管理上的金科玉律，结果又成就了TCL的诸侯文化；老板到底如何驾驭规模不断扩大的企业？各种流行的管理学说、理念与方法太多，毫无定律，也更让人无所适从。其实，这不是TCL所特有的，而是所有公司都面临的难题，我想也包括我们。

企业要能根深叶茂、永续发展，我认为就必须用先进的企业文化来影响企业，必须去除企业文化中的劣根性才行，毕竟任何事物都有两面性，文化又何偿不是如此。

企业里的‚老板文化‛、‚派系文化‛深深地影响着中国企业。TCL的诸侯势力在其它企业里也非常普遍，这犹如中国

分久必合合久必分的几千年历史，帝王和诸侯，贯穿了整个历史发展的主线，做为商业王国的企业和国家在这一点上又高度的相似。企业内部为什么会形成诸侯文化而难以克服？为什么会形成许多盘根错节的小山头和利益小团体，从而毒化企业的组织氛围呢？这一切和作为企业最高领导人的老板的文化以及过度集权是很有关系的。‚诸侯‛和‚山头‛越多的组织，也越说明了这个企业不够开明。当其他人不能很好的通过正常途径实施管理行为或团队中有弄权者的时候，就会出现争取各种企业资源，拉帮结派，通过隐性的帮派力量将自已推向位高权重的现象，这就是小山头和小团体产生的原由。其实，权力欲是人的正常欲望，尤其对于企业高层管理人员而言，没有足够的权力，不足以行使职权，也不足以通过正常的管理途径管理团队。比如二级公司总经理，一方面要他发挥潜力，真正为企业负起责任，另一方面又多方制衡，不予充分授权，要淋漓尽致的发挥其人力资源作用怎么可能？诸葛亮在出山时索要象征皇权的刘备佩剑，因为没有这个授权他连关、张二人都管不了，何谈驾驭这个庞大的团队？很多人说授权后的监督很重要，其实被授权人的品质如何才是关键，因为监督总是滞后的，大汉天子中有句台词‚这些个贪官，我是怎么杀也杀不退啊‛说的也是这个道理。用兵如神的孔明，在街亭一战上用错了人，他将权授给了他错爱却不可大用的马谡，而堪当大任的王平却只是监军，最后权力错用，监督失效，招致了失败。其实，不管什么事业，什么组织，最根本的问题还是人的问题。

另外，很多企业以‚丛林法则‛取代企业文化，这也是错误的。无论是李东生因为一个重生的老鹰而豁然开朗，从温和的放任管理者要做回强权的‚鹰派‛领导者，还是华为的‚狼文化‛，总能看到一些企业在用‚丛林法则‛来注解文化。但无论是鹰还是狼，都毕竟是低级的动物，它们仅以生存为第一目的，其对目标的追求都是赤裸裸的，甚至是血腥的，这对于初期还没挖到第一桶金的企业来说尚可理解，但发展到一定规模后的企业还以此为文化，那就一定做不成世界一流。因为，鹰或者狼之类的文化，都是反潮流和反文明的。以华为为例，尽管被众媒体捧为模范，但是加班却累死了人，人没变成狼却变成了鬼，又算得上什么好文化？在历史的潮流中，这些所谓的‚文化‛如不回归文明的体系，我想它们都不可能得到保留。其实，这些‚文化‛早已是被西方文明丢弃的过气管理文化。李嘉诚先生在长江商学院演讲时说‚我们中国人有一句话‘人善治之’，事实上我是依靠西方的管理模式，不然也难发展到52个国家，但是其中做人的道理，我自己是中国人，是保留有我们中国好的文化，这个人情味永远都是存在的‛。

一家企业的伟大与否，不取决于它短暂的业绩，而取决于它的文化。只有胸怀宽广的企业，才能厚德载物，驾驭人才，在容忍个人缺点的同时能更好的发挥个人所长，由于个人与企业目标一致，而又真正能做到人尽其用，也就没有拉帮派、结山头的土壤了，也唯有这样的企业，才能在全球化的过程中取得长期的胜利。李嘉诚先生还说‚领袖领导众人，促动别人自

觉甘心卖力；老板只懂支配众人，让别人感到渺小‛。人类社会之所以长期发展与存在，首先是因为它尊重人性，而伟大的企业，也无一不是建立在这点基础之上的。这也是高建华可以写书《笑着离开惠普》，万明坚却只能哭着离开TCL的分别。

(题注：2006年长信控股实施企业文化战略，公司要高层读李东生先生的‚鹰之重生‛并写出读后感，属领命而作，但个人观点如文章所言，十分不屑很多企业让员工学狼、狗、蚂蚁等等之动物精神，资本已经够脏了，人学动物实非大道。）

第五篇：退休人员去世后,家属能领哪3笔钱

退休人员去世后，家属能领哪3笔钱

随着社会的进步，越来越多人意识到社保的重要性，因此，许多人会在工作期间都会给自己购买养老保险，希望退休以后的生活能得到基本的保障。那么退休人员去世后可以领多少钱？退休人员死亡补助的发放标准是什么呢？我们一起来看下

一、可以领取退休人员养老金个人账户里的余额。需提交资料：（1）《养老失业保险死亡待遇申请表》;（2）申请人身份证原件及复印件一份;（3）《殓葬证》、居民死亡医学证明书、死亡注销户口证明、法院宣告死亡书原件和复印件等材料之一;（4）申请人与死者具有法定继承关系的证明（结婚证、户口簿、公安机关出具的直系亲属关系证明、公证书、委托办理出具委托公证书等材料之一），如单位代办的，同时提供单位证明;（5）死者如有供养直系亲属，申办人需提供相关部门出具的供养关系证明：①机关、事业单位的由市（区）人力资源和社会保障局出具证明;②其他的出具司法公证书;③供养直系亲属是已满十六周岁的普通学校（含职业高中）学生的，还需提供学校出具的在册证明。（6）殡葬部门的丧葬费收据（;7）申请人银行存折原件和复印件（单位代办的，死亡待遇发到死者生前领取养老金的存折）。办理程序：申请人带齐所需资料到社保基金管理中心办理，经审核，材料齐全、符合条件的，即来即办。打印《离退休人员死亡待遇核定单》，第三联给申请人，并告知申请人10个工作日后到银行取款。

二、可以领取一笔丧葬补助金

三、可以领取一笔抚恤金如：《广东省企业职工假期待遇死亡抚恤待遇暂行规定》职工（含离退休人员）因病或非因工负伤死亡，发给丧葬补助费，供养直系亲属一次性救济金（或供养直系亲属生活补助费）、一次性抚恤金。丧葬补助费的标准：3个月工资（月工资按当地上社会月平均工资计，下同）；供应直系亲属一次性救济金标准：6个月工资；一次性抚恤金标准：在职职工6个月工资；离退休人员3个月工资。已参加社会养老保险的离退休人员死亡，由当地社会保险机构按养老保险有关规定发放待遇；在职职工因病或非因工负伤死亡，除有规定纳入社会保险支付的地方外，由企业按上述标准发给死亡抚恤待遇。丧葬费如何领取？

1、企业退休职工在家死亡的亲属带上户口本，死者身份证，医保两证一卡（卡要全部消费掉，卡交上去，就不发回来了），火化大厅开据的三张收据到死者单位调档。

2、你可以拿着死者的火化证、盖有印单的收据、个人档案、身份证到社会保险公司专门的办理丧葬的办公室结算。