第一篇：如何打造能显示企业个性的企业文化（共）
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如何打造能显示企业个性的企业文化
企业文化显示企业的个性。优秀的企业文化有利于企业制定和实施杰出的企业战略。企业文化主要通过导向、凝聚、激励、约束、辐射、稳定六大功能为企业带来有形的和无形的收益。导向功能从两个方面发挥作用：一是直接引导员工的性格、心理和行为；二是通过整体的价值认同来引导员工，潜移默化的使员工接受认同本企业的价值观。凝聚功能的作用在于：在特定的文化氛围下，员工通过自己的切身感受，能够产生出对工作强烈的自豪感和使命感，和对本企业的认同感和归属感。这使员工把自己的思想、感情、行为与整个企业联系起来，从而使企业产生强大的向心力和凝聚力，发挥出巨大的整体效应。激励功能的作用体现在良好的企业文化氛围中。员工的成绩被及时肯定，能够引导员工向更大的目标前进。企业文化所形成的无形的、非正式的和不成文的行为规则，能够使员工自觉的接受文化的约束和规范，按照企业的价值观进行自我管理和控制，产生约束作用。辐射功能指企业文化以产品和服务为载体，在企业与社会的双向交流过程中传播到社会，起到了宣传企业、影响社会的效果。稳定功能在于：企业文化一经建立，它所具有的连续性和稳定性会连续持久的在企业员工内心深处发挥作用，既可以降低企业骨干员工的流失，同时也可以减少企业高层变动带来的影响。
许多成功的公司，其领导倡导的价值观、制定的行为标准、常常激励着全体员工，使公司具有鲜明的文化特色，并成为对外的一种
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精神象征。美国当代著名企业管理学大师彼得斯和沃特曼认为，成绩卓著的公司能创造一种内容丰富、道德高尚而且为大家所接受的文化准则，使员工情绪饱满，相互协调和适应，做出不同凡响的贡献。美国著名管理学家詹姆·赫斯克指出，无论是对付竞争对手、为客户服务，还是处理企业内外的关系，企业文化所形成的竞争力，必然带来出色的绩效。
企业所处环境正在迅速发生变化，竞争者越来越激烈，消费者要求得到更高质量和更低价格的商品和服务，这一切都要求企业进行变革，少一些官僚主义和等级制、少一些内耗、变得更灵活一些。实现这些目标需要调整组织结构以适应战略的要求、加强成本控制、规范管理。成功实现变革的根本是实现企业文化的变革。
企业文化发展历程遵循一定的规律。企业的领导人对企业文化的影响是巨大的，他们的价值观直接影响企业的发展方向。在企业创始时期，企业的创始人将个人的价值观引入公司，他们的行为被员工效仿，逐渐形成了企业文化的雏形。企业文化的形成还受到企业中发生的重大事件和经历的重大事件的影响。通过这些事件和对这些事件的处理，人们知道了已有的价值观、理念、习惯做法中哪些对企业有利。于是有利的部分保留下来；不利的部分被摈弃。企业领导经常向下属灌输自己的价值观，企业在进行管理组织设计和制定人力资源政策时也融入本企业文化的精髓，这些做法都强化了企业文化。
随着政治、经济、社会、技术的环境变化得越来越快，已经形成的文化内容也可能变得不适应这些发展变化，表现在内部摩擦严重、精心收集
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企业凝聚力下降、只重视短期行为、员工满意度下降、骨干流失严重、价值观失去作用。失败的企业文化和价值观往往导致企业的失败。企业发现这些症状，就要重新审视和修正价值观，了解企业文化的全部优缺点，通过保持原有文化中有益的因素，加入有益的新文化因素、抛弃那些不能很好为组织服务的陈旧观念和做法来发展文化。并通过组织沟通、培训、绩效考核等措施赢得员工对新企业文化的认可和支持。
企业在进行文化改善时，要通过对企业问题进行诊断确定企业当前存在的主要问题，根据问题确定企业文化改善的方向。要特别注意，企业文化的改善要同经营管理的需要相结合，以改善人的行为为目的。脱离管理谈文化，很容易流于空洞无物的口号和群众文化娱乐活动的形式。企业文化改善的一个普遍误区是不顾企业的现实照搬别人的经验，或引进社会上流行的说法、理念，没有很好地同本企业的实际相结合，所规定的价值观、经营理念、行为准则等没有针对企业存在的具体问题提出，也没有融合本企业文化中的优点，改善的企业文化没有本企业的特色，不能有力地支持企业实施战略和获得竞争优势，造成企业文化的空壳现象。这个误区在改善企业文化时一定要避免。
企业文化的改善方向一般有两个：从社会学的角度，通过改变组织成员之间的人际关系模式提高组织的效率；从管理学的角度，通过提升管理理念和领导力提高企业的经营绩效。
双S立方体企业文化模型是从社会学角度改善企业文化的工具。
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这个模型通过研究人类组织中影响组织效率的两大因素-友好交往性(SOCIABILITY)和行动一致性(SOLIDARITY)的作用机理，提出了一套文化类型的诊断模型和变革文化的方法，为制定有效的企业文化变革方案提供了有效的分析思路，并指出了通用的一些变革要点。
友好交往性是对一个团体中人员之间友谊性的度量，行动一致性是对一个团队中人员建立在共同的任务和利益基础上的合作精神的度量。将这两个因素画成一个矩阵，根据每个因素的高低进行两两组合，便形成了四个类型的企业文化。
因为每种因素都可能对企业产生积极和消极两方面的影响，每种文化类型都有积极的和对企业有利的一面，和消极的和对企业不利的一面。这取决于企业如何对文化进行有效的管理。结合企业自身的状况和每个文化类型的特点，就可以确定应该选择哪个文化类型作为改善方向。
丹尼森企业文化调研模型提供了从管理学角度改变企业的经营理念的思路。这个模型总结了十五年间对1000家企业和4000个领导者调研的结果，提出应用四个对企业经营绩效，包括利润率、质量、销售收入增长、创新和员工满意度等有关键影响的企业文化特性、十二个子项，共六十个调查要点来考察一个企业的文化现状。
这个模型揭示了企业管理是一个复杂的矛盾统一体的本质。模型中的上半部分表现的是企业在适应外部环境时关注的要素，下半部分表现的是企业在关注内部管理时关注的要素。由于管理者的精力和注意力有限，往往在关注一方面的时候会忽略另一方面。模型的左半
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部分表现的是企业灵活地适应内外部环境、产生变化的要素，右半部分表现的是企业保持发展方向、策略和手段一致性的要素。这两部分存在着天然的矛盾。
一个企业如果在这四个文化特性上表现都很出色，就会获得高于行业平均水平的经营绩效。如果表现都很差，一定会导致竞争力低下和效益下降。如果在某些方面表现较好，而这些方面又同行业的成功要素相匹配，那么企业会暂时获得较好的经营绩效。但是，要获得长久的竞争优势，企业仍需要在这四个方面平衡发展。
应用丹尼森文化调研模型可以帮助企业确定文化改善的优先顺序和短、中、长期的改善需要和目标；帮助企业制定领导力发展计划来支持企业文化改善的需要。
进行企业文化的改善时，要注意遵循以下几点原则：
1.在现有企业文化的基调上进行改善，考虑文化的连续性和稳定性，避免剧烈的变动使企业难以接受和适应。
企业文化具有相对稳定的特性，在企业中表现为人们做事和习惯性思维的方式。企业文化对人的行为的影响通过两方面的内容起作用，一方面是企业内一系列明确规定的制度和规范；另一方面是人们普遍遵循的不成文的习惯做法。
企业文化通过比较长时间的振荡调整，逐渐与企业领导人的意志、企业发展阶段和外部环境契合而相对稳定下来。员工的行为和思维方式逐渐形成定势。企业文化对于企业的现状而言，具有一定的合理性。因此，在进行企业文化改善时，应该因势利导，保留现有文化
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中合理因素，在现有的文化基调上进行改善和提升，使文化能够符合企业的现状，员工能比较容易地接受新的企业文化。若将原有的文化推翻，建立全新的内容，会使员工和企业在相当长一段时间内感到困惑和无所适从；另外，新企业文化能否与企业的现状相适应，也需要经过实践的检验和调整适应的过程。因此，过激的改善方案给企业带来的风险也较大。
2.企业文化的改善要有前瞻性，充分考虑改善后的文化与企业未来发展的适应性
虽然企业文化应该随着企业的发展和环境的变化进行调整，由于企业文化的稳定性，这种调整应该是长期的、渐变的过程。人们对企业文化的接受和适应也需要较长的时间。因此，在改善企业文化时，不应仅立足于企业的现实来提升企业文化，还应考虑未来几年后企业的发展和环境的变化，使改善后的企业文化不必经过大的变动就能够适应这些变化。
3.借鉴国际国内优秀企业的文化特点，吸收本企业的文化优点，针对当前企业文化和经营管理中存在的问题，形成具有本企业特色的企业文化
成功的企业都有优秀的企业文化。这些优秀的企业文化保证了企业在复杂多变的竞争环境下能够做出正确的决策，并通过产生高度的凝聚力和引导员工的正确行为给企业带来竞争优势。虽然每个成功企业的文化各有特色，但是，认真分析后不难发现，它们也有很多共性的地方。这些共性的因素反映出了企业成功的一般规律。因此，在精心收集
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进行企业文化改善时应该借鉴。
4.企业文化的改善要充分考虑和吸收本企业员工和领导的意见
企业文化需要得到企业员工和领导的认同和接受，才能转化成企业所期望的行动。否则，再好的企业文化改善方案也只是一纸空文。
5.企业文化的改善要融合本民族文化的特点，并符合当前社会的价值取向
企业文化是民族文化的一个亚文化，企业的价值观深深地受到本民族的传统价值观、道德观念、风俗习惯、等级观念、权力观念等的影响。在改善企业文化时，一方面要借鉴西方企业先进的经营理念，做到“洋为中用”；另一方面，要融合本民族的文化特点，使企业文化易于被员工理解和接受。企业文化也应当反映出当前社会的风貌，符合社会价值取向。脱离社会价值取向的企业文化是不现实的，无法得到员工的接受和认同。
企业文化应该具有鲜明的企业特色，要继承和发扬企业的优秀传统和精神财富；语言表述方式上和文化内容都要贴近企业的现实和员工的日常工作。因此，在完成企业文化改善的设计之后，还要将设计要素同企业的优秀传统和精神财富加以融合，用简明易懂的和有本企业特点的语言表述出来。经过这个融合的过程，才最终完成了企业文化的设计。
成功地在企业中进行企业文化改善的核心是对企业文化的内容进行有效的宣传贯彻，使各级员工高度认同和接受企业文化，人们的精心收集
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行为方式自觉地符合行为准则的要求。领导者在塑造新的企业文化时起着至关重要的作用，因此，成功的企业领导者要注意做到能够清楚地为企业定出整套的价值观；不断反省价值观，跟上市场、竞争和企业发展的要求；以身作则体现价值观；鼓励他人将价值观运用到决策和行动中；而且要敢于面对并处理对价值观的无知和抵制。经过长期的企业文化贯彻，一般是四到六年的时间，新的企业文化才能转化成企业的灵魂，深刻地影响人们的行为和思考模式，成为企业独有的、无法被其它企业模仿的竞争力的源泉。
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第二篇：如何打造能显示企业个性的企业文化
企业文化显示企业的个性。优秀的企业文化有利于企业制定和实施杰出的企业战略。企业文化主要通过导向、凝聚、激励、约束、辐射、稳定六大功能为企业带来有形的和无形的收益。导向功能从两个方面发挥作用：一是直接引导员工的性格、心理和行为；二是通过整体的价值认同来引导员工，潜移默化的使员工接受认同本企业的价值观。凝聚功能的作用在于：在特定的文化氛围下，员工通过自己的切身感受，能够产生出对工作强烈的自豪感和使命感，和对本企业的认同感和归属感。这使员工把自己的思想、感情、行为与整个企业联系起来，从而使企业产生强大的向心力和凝聚力，发挥出巨大的整体效应。激励功能的作用体现在良好的企业文化氛围中。员工的成绩被及时肯定，能够引导员工向更大的目标前进。企业文化所形成的无形的、非正式的和不成文的行为规则，能够使员工自觉的接受文化的约束和规范，按照企业的价值观进行自我管理和控制，产生约束作用。辐射功能指企业文化以产品和服务为载体，在企业与社会的双向交流过程中传播到社会，起到了宣传企业、影响社会的效果。稳定功能在于：企业文化一经建立，它所具有的连续性和稳定性会连续持久的在企业员工内心深处发挥作用，既可以降低企业骨干员工的流失，同时也可以减少企业高层变动带来的影响。
许多成功的公司，其领导倡导的价值观、制定的行为标准、常常激励着全体员工，使公司具有鲜明的文化特色，并成为对外的一种精神象征。美国当代著名企业管理学大师彼得斯和沃特曼认为，成绩卓著的公司能创造一种内容丰富、道德高尚而且为大家所接受的文化准则，使员工情绪饱满，相互协调和适应，做出不同凡响的贡献。美国著名管理学家詹姆·赫斯克指出，无论是对付竞争对手、为客户服务，还是处理企业内外的关系，企业文化所形成的竞争力，必然带来出色的绩效。
企业所处环境正在迅速发生变化，竞争者越来越激烈，消费者要求得到更高质量和更低价格的商品和服务，这一切都要求企业进行变革，少一些官僚主义和等级制、少一些内耗、变得更灵活一些。实现这些目标需要调整组织结构以适应战略的要求、加强成本控制、规范管理。成功实现变革的根本是实现企业文化的变革。
企业文化发展历程遵循一定的规律。企业的领导人对企业文化的影响是巨大的，他们的价值观直接影响企业的发展方向。在企业创始时期，企业的创始人将个人的价值观引入公司，他们的行为被员工效仿，逐渐形成了企业文化的雏形。企业文化的形成还受到企业中发生的重大事件和经历的重大事件的影响。通过这些事件和对这些事件的处理，人们知道了已有的价值观、理念、习惯做法中哪些对企业有利。于是有利的部分保留下来；不利的部分被摈弃。企业领导经常向下属灌输自己的价值观，企业在进行管理组织设计和制定人力资源政策时也融入本企业文化的精髓，这些做法都强化了企业文化。
随着政治、经济、社会、技术的环境变化得越来越快，已经形成的文化内容也可能变得不适应这些发展变化，表现在内部摩擦严重、企业凝聚力下降、只重视短期行为、员工满意度下降、骨干流失严重、价值观失去作用。失败的企业文化和价值观往往导致企业的失败。企业发现这些症状，就要重新审视和修正价值观，了解企业文化的全部优缺点，通过保持原有文化中有益的因素，加入有益的新文化因素、抛弃那些不能很好为组织服务的陈旧观念和做法来发展文化。并通过组织沟通、培训、绩效考核等措施赢得员工对新企业文化的认可和支持。
企业在进行文化改善时，要通过对企业问题进行诊断确定企业当前存在的主要问题，根据问题确定企业文化改善的方向。要特别注意，企业文化的改善要同经营管理的需要相结合，以改善人的行为为目的。脱离管理谈文化，很容易流于空洞无物的口号和群众文化娱乐活动的形式。企业文化改善的一个普遍误区是不顾企业的现实照搬别人的经验，或引进社会上流行的说法、理念，没有很好地同本企业的实际相结合，所规定的价值观、经营理念、行为准则等没有针对企业存在的具体问题提出，也没有融合本企业文化中的优点，改善的企业文化没有本企业的特色，不能有力地支持企业实施战略和获得竞争优势，造成企业文化的空壳现象。这个误区在改善企业文化时一定要避免。
企业文化的改善方向一般有两个：从社会学的角度，通过改变组织成员之间的人际关系模式提高组织的效率；从管理学的角度，通过提升管理理念和领导力提高企业的经营绩效。
双S立方体企业文化模型是从社会学角度改善企业文化的工具。这个模型通过研究人类组织中影响组织效率的两大因素-友好交往性(SOCIABILITY)和行动一致性(SOLIDARITY)的作用机理，提出了一套文化类型的诊断模型和变革文化的方法，为制定有效的企业文化变革方案提供了有效的分析思路，并指出了通用的一些变革要点。
友好交往性是对一个团体中人员之间友谊性的度量，行动一致性是对一个团队中人员建立在共同的任务和利益基础上的合作精神的度量。将这两个因素画成一个矩阵，根据每个因素的高低进行两两组合，便形成了四个类型的企业文化。
因为每种因素都可能对企业产生积极和消极两方面的影响，每种文化类型都有积极的和对企业有利的一面，和消极的和对企业不利的一面。这取决于企业如何对文化进行有效的管理。结合企业自身的状况和每个文化类型的特点，就可以确定应该选择哪个文化类型作为改善方向。
丹尼森企业文化调研模型提供了从管理学角度改变企业的经营理念的思路。这个模型总结了十五年间对1000家企业和4000个领导者调研的结果，提出应用四个对企业经营绩效，包括利润率、质量、销售收入增长、创新和员工满意度等有关键影响的企业文化特性、十二个子项，共六十个调查要点来考察一个企业的文化现状。
这个模型揭示了企业管理是一个复杂的矛盾统一体的本质。模型中的上半部分表现的是企业在适应外部环境时关注的要素，下半部分表现的是企业在关注内部管理时关注的要素。由于管理者的精力和注意力有限，往往在关注一方面的时候会忽略另一方面。模型的左半部分表现的是企业灵活地适应内外部环境、产生变化的要素，右半部分表现的是企业保持发展方
向、策略和手段一致性的要素。这两部分存在着天然的矛盾。
一个企业如果在这四个文化特性上表现都很出色，就会获得高于行业平均水平的经营绩效。如果表现都很差，一定会导致竞争力低下和效益下降。如果在某些方面表现较好，而这些方面又同行业的成功要素相匹配，那么企业会暂时获得较好的经营绩效。但是，要获得长久的竞争优势，企业仍需要在这四个方面平衡发展。
应用丹尼森文化调研模型可以帮助企业确定文化改善的优先顺序和短、中、长期的改善需要和目标；帮助企业制定领导力发展计划来支持企业文化改善的需要。
进行企业文化的改善时，要注意遵循以下几点原则：
1.在现有企业文化的基调上进行改善，考虑文化的连续性和稳定性，避免剧烈的变动使企业难以接受和适应。
企业文化具有相对稳定的特性，在企业中表现为人们做事和习惯性思维的方式。企业文化对人的行为的影响通过两方面的内容起作用，一方面是企业内一系列明确规定的制度和规范；另一方面是人们普遍遵循的不成文的习惯做法。
企业文化通过比较长时间的振荡调整，逐渐与企业领导人的意志、企业发展阶段和外部环境契合而相对稳定下来。员工的行为和思维方式逐渐形成定势。企业文化对于企业的现状而言，具有一定的合理性。因此，在进行企业文化改善时，应该因势利导，保留现有文化中合理因素，在现有的文化基调上进行改善和提升，使文化能够符合企业的现状，员工能比较容易地接受新的企业文化。若将原有的文化推翻，建立全新的内容，会使员工和企业在相当长一段时间内感到困惑和无所适从；另外，新企业文化能否与企业的现状相适应，也需要经过实践的检验和调整适应的过程。因此，过激的改善方案给企业带来的风险也较大。
2.企业文化的改善要有前瞻性，充分考虑改善后的文化与企业未来发展的适应性
虽然企业文化应该随着企业的发展和环境的变化进行调整，由于企业文化的稳定性，这种调整应该是长期的、渐变的过程。人们对企业文化的接受和适应也需要较长的时间。因此，在改善企业文化时，不应仅立足于企业的现实来提升企业文化，还应考虑未来几年后企业的发展和环境的变化，使改善后的企业文化不必经过大的变动就能够适应这些变化。
3.借鉴国际国内优秀企业的文化特点，吸收本企业的文化优点，针对当前企业文化和经营管理中存在的问题，形成具有本企业特色的企业文化
成功的企业都有优秀的企业文化。这些优秀的企业文化保证了企业在复杂多变的竞争环境下能够做出正确的决策，并通过产生高度的凝聚力和引导员工的正确行为给企业带来竞争优势。虽然每个成功企业的文化各有特色，但是，认真分析后不难发现，它们也有很多共性的地方。这些共性的因素反映出了企业成功的一般规律。因此，在进行企业文化改善时应该借鉴。
4.企业文化的改善要充分考虑和吸收本企业员工和领导的意见
企业文化需要得到企业员工和领导的认同和接受，才能转化成企业所期望的行动。否则，再好的企业文化改善方案也只是一纸空文。
5.企业文化的改善要融合本民族文化的特点，并符合当前社会的价值取向
企业文化是民族文化的一个亚文化，企业的价值观深深地受到本民族的传统价值观、道德观念、风俗习惯、等级观念、权力观念等的影响。在改善企业文化时，一方面要借鉴西方企业先进的经营理念，做到“洋为中用”；另一方面，要融合本民族的文化特点，使企业文化易于被员工理解和接受。企业文化也应当反映出当前社会的风貌，符合社会价值取向。脱离社会价值取向的企业文化是不现实的，无法得到员工的接受和认同。
企业文化应该具有鲜明的企业特色，要继承和发扬企业的优秀传统和精神财富；语言表述方式上和文化内容都要贴近企业的现实和员工的日常工作。因此，在完成企业文化改善的设计之后，还要将设计要素同企业的优秀传统和精神财富加以融合，用简明易懂的和有本企业特点的语言表述出来。经过这个融合的过程，才最终完成了企业文化的设计。
成功地在企业中进行企业文化改善的核心是对企业文化的内容进行有效的宣传贯彻，使各级员工高度认同和接受企业文化，人们的行为方式自觉地符合行为准则的要求。领导者在塑造新的企业文化时起着至关重要的作用，因此，成功的企业领导者要注意做到能够清楚地为企业定出整套的价值观；不断反省价值观，跟上市场、竞争和企业发展的要求；以身作则体现价值观；鼓励他人将价值观运用到决策和行动中；而且要敢于面对并处理对价值观的无知和抵制。经过长期的企业文化贯彻，一般是四到六年的时间，新的企业文化才能转化成企业的灵魂，深刻地影响人们的行为和思考模式，成为企业独有的、无法被其它企业模仿的竞争力的源泉。
第三篇：企业文化打造企业核心竞争力
企业文化打造企业核心竞争力_对策
放眼全球，为什么有的企业长盛不衰,做成“百年老店”；而有的企业只是成功一时、昙花一现？在经历过2008年金融海啸之后，还有多少企业依旧巍然屹立？这时“企业核心竞争力”这一概念就进入我们的视野。2005年壳牌石油公司的一项调查发现：1983年初名列财富杂志500强排行榜的公司,有三分之一已经销声匿迹，也即大型企业平均寿命不到四十年,约为人类寿命的一半。同年的英国经济学家情报社《展望2010年》调查报告也显示,当前全球67%的公司是基于核心竞争力来推动竞争优势的,到2010年这一比例将达到85%，这充分说明了核心竞争力对于一个企业的重要性。如今越来越多的企业高层都将企业核心竞争力写入自己的成功法则，那么究竟什么是企业核心竞争力、怎样提高核心竞争力就是摆在我们面前最现实的问题。
一、不同视角下的企业核心竞争力
企业核心竞争力最初是由美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德和伦敦商学院教授哈默尔于1990年在哈佛商业评论上发表的论文《企业核心竞争力》中提出的，就是一种可以增强企业竞争力的学识。可以说，他们二人提出了一个很有价值的概念，却给了一个极不严密的定义。正因为定义的不严密由此产生了许多派别，如企业战略、技术、资本、质量、渠道、客户、品牌、速度、创新、组织方式、管理制度、知识产权、人力资源、企业文化、学习能力等等，都曾被人定义为企业核心竞争力。现在在我国流传较为广泛的就是北大光华管理学院院长张维迎教授所提出的核心竞争力需具有“偷不去，买不来，拆不开，带不走对策，溜不掉”的特点。其实不难发现真正符合以上“5个不”的要素寥寥无几，有人说企业核心竞争力就是要有团队学习能力，但仅仅有团队学习能力就能保证企业长期立于不败之地吗？有人说执行力就是核心竞争力，但如果企业经营决策本来就存在问题，那岂不是执行力越强就会死的越快吗？有人说自主知识产权就是核心竞争力，但是由于国内产权制度的不够完善，你的软件经常面临被盗版的尴尬，这明显不符合偷不去这一特点。有人说人力资源就是核心竞争力，但这是以人才不流动为前提的，现在跳槽者比比皆是，这也不符合买不来这一特点。还有人说核心竞争力是技术、是客户，但技术是可以被带走的，客户也是可以溜掉的，所以综上所述，只有企业文化较为符合以上“5个不”的特点，这才是企业核心竞争力的源泉。
二、企业核心竞争力的关键在于企业文化
随着社会经济的发展和人们对核心竞争力的深入研究，企业文化对于企业核心竞争力的重要性也越发的凸显出来。为什么说企业核心竞争力的关键在于企业文化，这是源于企业文化本身就包含着张维迎教授“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”的这5个特点：
1、企业文化的偷不去。这是指别人要想模仿你是很困难的事情，优秀的企业文化都是企业或组织在自身发展过程中形成的以自身价值观念为核心的独特文化管理模式，他是社会文化与组织管理相融合的产物，是一个优秀企业的灵魂所在发表论文。优秀的企业文化是很难被复制的，他的生长是需要特定的土壤、养分、和光照的。就如同南桔北枳，生搬硬套别人优秀的企业文化以运用到自己企业里结果只能是产生四不像，给企业带来副作用。这种情况在前些年学习海尔文化思潮中表现得特别突出对策，大批的中小企业犹如雨后春笋般的套用海尔集团先进的企业文化及管理模式，他们以为凭借这些貌似取得的真经就可以使自己的企业也能像海尔一样焕发勃勃生机，殊不知他们没有领悟到企业文化偷不去的特性。
2、企业文化的买不来。这是指企业文化是企业自身一种无形的资源，是不能以任何方式、在任何地点购买来的。通常人们认为人才或者客户是企业的核心竞争力，但这些是以人才和客户的不流动性为前提的，你可以高薪诚聘，别人也可以付更高的价格把你的人才挖走。企业文化就不同了，他是企业宝贵的精神财富，说企业文化是企业的非物质文化遗产一点也不为过，任何人也不可能以多高的价格把企业文化买走。
3、企业文化的拆不开。这是指企业文化是精神与物质的统一、是理念、价值观与规章制度的统一、是管理理论与管理方法的统一。企业文化本身就包含着物质文化与精神文化的内容，他在发挥作用的过程中很自然的就把思想、理念、生产经营等工作结合在一起了，并且管理理论与管理实践相结合，使得带有强制性的具体管理升华为员工自觉基础上的自我约束，使得员工的价值观和信念、领导者的抱负、工作重点和企业追求的目标达到统一。所以企业文化在“拆不开”这一特点上得到了切实的体现，其他任何一种资源在这一特性上都是无法比拟的。
4、企业文化的带不走。个人的才能、技术，企业的组织形式这些都是可以带走的，而企业文化是最具组织性与纪律性的。身价高的人才是可以随意跳槽的，因为他拥有专业的知识技能以及优秀的概念性技能，但是如果他想把原来优秀的企业文化也带走那是绝不可能的。当前我国企业文化研究存在的一大误区就是“崇洋”现象，往往以为聘请一些欧美、日本知名专家就可以带来先进的企业文化，企业文化是带不走的，即便带走也不意味着就能在中国生根发芽，我们的文化与欧美、日本有着很大的区别，欧美以科学为本，日本以人为本，我国以精神为本，所以我们现在真正需要的是开发挖掘自己的企业文化，而不是寄希望于国外专家带走其先进文化。
5、企业文化的溜不掉。有一种说法是企业文化的“落地生根”对策，这就是指企业文化是企业在自己的经营管理实践中、市场开拓中、创新发展中所生发、所凝结、所形成、所积淀起来的，一旦形成必将根植于企业这片土地上。企业文化不是停留在文本之中，不是仅仅贴在墙上、写在纸上、说在嘴上，而是深深根植于广大员工的心灵深处，无时无刻不在影响着广大员工思维方式、行为方式、行为自觉、行为规范、行为习惯的。可以说企业文化是企业之中最稳定的因素，组织结构的升级，领导班子的更替，管理模式的变化都较容易落实，唯独企业文化的改变、抽离是最难实现的。
在这里不得不提到的一个经典案例就是“蒙牛的奇迹法则”，在《蒙牛内幕》一书中这套法则被详细归纳为二十五个方面，并对每一个方面都做了阐述。蒙牛1999年创业诞生，但它创业起步地却是在呼和浩特市公园南路附近特别偏僻的一座破旧的六层民宅，并且是底层的两居一室，53平方米，200元一月，但它却从这里开始创造了奇迹，靠着这具有魔力般的二十五个法则，用七年时间的发展实现了销售收入超过百亿元大关。蒙牛的这二十五个法则之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，是因为他已经成为了蒙牛人共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则，这无疑已经形成一种蒙牛文化，这种文化不折不扣的贯彻到蒙牛组织运行的每一个活动中的每一个细节里，因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。蒙牛的这二十五个法则，在使蒙牛员工创造出惊人的效率和效益的同时，也得到了产品客户、商务伙伴的支持和信任，也得到了国家政府的支持和信任，甚至在遇到竞争对手的不正当竞争，给他们的发展造成危机时，国务院总理也给予了高度关注对策，批示提供行政司法支持……核心竞争力就这样形成了，奇迹也就这样发生了。蒙牛的这套完备而又笃行不悖的游戏规则是独一无二的，是任何其他企业都无法用金钱买卖，交易获得。是真正符合“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”这五个特点的。
三、构建具有核心竞争力的企业文化
蒙牛的奇迹带给我们的启示是一定要构建具有核心竞争力的企业文化，随着企业文化的研究日趋成熟和深入，我国企业界、学术界在理论和实践上都取得了显著地研究成果，那么我站在前人的肩膀上，旨在对构建具有核心竞争力的企业文化做一点意见与建议，希望起到抛砖引玉的效果。
1、首先要根据企业的实际情况进行文化定位，每个企业的基本条件不同，所形成的文化也就各具特色。在这里摒弃面面俱到，我们从大多数优秀企业文化中提升出三种文化定位：（1）憎恶浪费，崇尚高效，创造一种规范化、低成本的企业文化；（2）鼓励个人想象力、成就感，创造一种渴望创造未来这一思维方式的企业文化；（3）具体而专业的服务，创造一种提供个性化的服务和建议，努力发展深切、持久的顾客关系的企业文化发表论文。当然，文化定位的类型只是一种理论上的抽象和概括，在现实经济生活中，可能并不存在单一的与上述任何一种类型完全的重合，更多可能是相互交叉、相互渗透。这就要求企业在进行文化定位时，要根据其实际情况，进行具体分析，构建文化的实质是文化自生对策，而不是文化硬套。
2、依旧要处理好同构建社会主义和谐社会的关系。企业作为社会的一份子，其文化建设必然折射出整个社会的精神文明建设的成就。同时构建社会主义和谐社会作为一个大的宏观文化，必然对企业文化（微观文化）产生制约。可以想象，如果每个企业都具有一套属于自己的优秀的企业文化，不仅对企业自身有利，更重要的是我们的社会主义精神文明建设会有质的飞跃。
3、塑造人性化的企业文化。“人性”是一个很重要的核心，他决定着员工的兴趣、态度、忠诚、积极性、持续性、创造性、道德、意志、观念与企业命运的“个性品质”。人性化管理即是指在充分认识人性的各个方面的基础上，按照人性的原则去管理，利用和发扬人性中有利的东西；同时对于人性中不利的一面进行抑制，弱化其反面作用。人性化的企业文化可以从制度与人性相结合、共性与个性相结合、“社团式”管理、“生活化”工作这些方面来加强。
4、开展企业文化的未来研究。面对信息化、网络化、全球化、国际化的趋势不断加强，现代企业的文化也随之不断的冲撞与交融，中国企业的国际化已经是一种不可逆转的趋势，因此我们必须重视企业文化的未来研究，努力培养企业文化的包容性、开放性、时代性、精炼性等特点。企业同时要根据社会政治、经济、文化等方面的变化不断赋予企业文化新的含义。
如今企业文化作为一种文化现象，可以说每一个成功的公司，都必须是优秀的企业文化作为后盾。提升企业核心竞争力的关键在于培育优秀的企业文化，诚然形成自己独特的优秀的企业文化并非易事，他需要企业几代领导及员工共同的探索与努力。
第四篇：打造企业和谐美的企业文化（本站推荐）
党的十六届四中全会从加强党的执政能力角度，明确提出把构建社会主义和谐社会作为党执政的主要目标。实现社会的和谐发展，首先需要构建和谐企业。全国电力改革之后的两年多时间里，对发电公司来讲，尤其是象*******这样的独立发电公司来讲，具体表现在市场风险日益加大、企业资产负债率高、低成本竞争日益加剧、燃料价格持续上涨、电煤供应紧张等实际矛盾。这些矛盾的存在直接导致了发电企业整体为微利经营，甚至个别企业是亏损经营。2005年初*****经历了经营班子换届调整，紧接着第一季度，由于煤价大幅度上涨等因素，公司经营业绩一度下滑，亮出了预警灯。但是即使在这样的情况下，公司内部各项工作有条不紊，员工心里都安然若素，直到5月1日的煤电价格联动政策出台，没有因为企业的人事变动和暂时面临的挫折而发生任何人心离散现象。目前，公司正在平稳度过困难时期，经营形势良好，大家的工作激情和热情比以前更为高涨。至此，我们更加坚信：******特色企业文化，已经在******人心里深深扎根，并产生了强大的向心力和凝聚力。笔者在发电企业从事党的思想政治工作已经多年，深知建设个性企业文化的重要意义，深知只有以人为本，建立企业与员工的“心灵契约”，才是最深的企业文化，才有了永葆青春、永具活力的源泉。一个成熟的企业不要得益于一时，也不要苦恼于一时，只要能赢得员工的心，就是能赢得最终胜利的企业。我们的企业文化，就是要搭建企业与员工的“心灵之桥”，使所有的员工对企业充满热情与希望。实践证明了，******的企业文化是使我们的企业成为有希望的企业。2000年底，公司认真总结和回顾近十年的建设历程，继承提炼了当代******人十年来艰苦创业的优良传统和勇于拼搏的西柏坡精神，确立了以人为本的******特色的企业文化。近五年来，我们将其与创建国家电力公司一流火力发电企业中心工作结合在一起，精心倡导，努力培育，并在职工中广泛宣传阐释其中内涵。现如今，“*******” 的企业哲学已经成为全体员工的共同的价值观念，成为了企业的精神支柱；“****************” 的企业行为体现了******人自尊自强、自觉自省、自我激励与自我约束的精神追求与精神境界；“**********”的企业使命成为了******人工作生活的心灵起点和内在动力，体现的是******人的“爱心”，更是长期以来形成的一种高尚、美好、善良、和谐的企业 “心灵契约”。下面，笔者仅以打造******特色企业文化过程为例子，谈几点粗浅的看法和感受：
一、以人为本，实施人性化员工管理，体现人文关怀。员工管理虽然表面上看是人的管理问题，即人力资源的问题，但是员工的关系管理得如何，也体现了企业管理者对自身企业文化的把握和定位，关系到一个优秀的企业文化建设的成败。
1、开展劳动人事改革，提高人本文化。“上下一心，其利断金”。企业的核心目标是追求经济价值，而员工也需要为温饱而奔波。建立企业与员工同生存，共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。建立一套科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系确实是企业能否吸引人才，留住人才的关键。******在注重人力资源管理、职工思想教育、群众文化建设等多种方面开展以人为本的文化建设。特别是公司在“人尽其才、各就其位”的思想指导下，制定了《劳动人事制度改革实施意见》、《岗位技能水平考试管理办法》、《岗位工作业绩考核管理办法》、《职工竞争上岗管理办法》、《突出贡献员工奖励管理办法》等一系列旨在提高员工提高专业技能、提高竞争意识、提高职工贡献率的制度环境，营造人本文化。
2、与国际接轨，创造先进的管理文化。管理是保证企业正确发展、长久生存的必要手段。管理思想和管理体系形成了企业的管理文化。******在企业建设与发展中，在以技术标准、管理标准、工作标准为核心内容的管理框架的基础上，抓住“管理”这一根本，以全新的观念，强化企业现代化管理，实施ISO9000质量管理体系、岗位、技术、工作实行标准化管理，安全、检修、管理等各项工作强化了过程管理和服务意识，做到了人人有事干，事事有人管，每项工作符合pDCA循环要求。结合ISO14000环境管理体系及OHSAS18000职业健康安全管理体系在内的“三位一体”贯标工作已经渗透到公司的各项工作的环节之中。3．挖掘文化载体，凝聚员工感情，共建企业的“心灵契约”。心理契约并不是有形的东西，但企业清楚地了解每个员工的需求和发展的愿望，并尽量予以满足，自然员工也会为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求和愿望。几年来，公司注重在挖掘企业文化载体上下功夫，使企业文化建设深入民心，丰富员工生活，提高员工的生产积极性。通过文化艺术节、运动会以及各种文体比赛、文艺演出等，活跃员工生活，给他们提供施展才华的机会。通过对员工岗位、技术、业务及企业文化的培训，提高他们的知识水平，培养现代企业员工应有的情操。公司充分发扬企业民主，进一步完善职代会制度，保障员工参政议政的民主权利，搞好厂务公开，民主监督，提高企业行政的透明度。几年来，公司职代会有权有责，凡企业重大决策、发展规划、福利方案和涉及员工生产、生活的重大事项，必须经职代会审议，且一经审定，坚决执行。公司利用宣传载体，通过各级主页、网络平台、视频新闻等，使员工对公司的经营状况、经济效益、管理水平、发展前景等及时进行了解。如针对2005年第一季度公司遇到的经营上的困难，公司领导及时采取多种方式和员工如实进行交流和沟通，不仅取得了广大员工的谅解，大家还积极出谋划策，为企业排忧解难。
二、以人为本，推动企业健康、和谐、可持续发展。“健康、和谐、可持续发展”是党中央提出的科学发展观，而对企业而言，首先应该考虑的是企业如何实现可持续发展。坚持可持续发展，实现企业与社会、与环境、与员工的和谐共融；坚持以人为本，让发展的成果惠及每个企业员工，只有这样，企业才能走上文明健康的发展之路。******义不容辞地承担起“健康、和谐、可持续发展”的历史使命，充分认识企业发展对资源和环境带来的压力，增强自我约束意识，坚持贯彻“节约资源，保护环境”的方针，倡导“清洁生产、源头控制，综合利用、循环经济”的环保理念，实施了一系列环保治理工程，实践着企业“建设家园、奉献社会”的崇高诺言。
三、构筑企业良好的形象，推动社会环境的和谐发展企业与社会的关系首先是服从与服务的关系，同时一个企业对社会的贡献，还体现在对社会义务的履行程度上，体现在能否实现企业员工、股东与社会的和谐共赢。一个良好的企业文化形成，是一个漫长不断积累的过程，打造******和谐美的企业文化，已经得到了公司各方利益的相关者和广大员工的认同，强有力地激发了大家在******发展壮大的进程中焕发出更大的创业热情与创新精神，有效地增强着企业的核心竞争力，促进了企业增添生机和活力。我们有理由相信，在以和谐为主题的企业文化感召下，一定能够使******公司走向新的辉煌！
第五篇：打造企业和谐美的企业文化
党的十六届四中全会从加强党的执政能力角度，明确提出把构建社会主义和谐社会作为党执政的主要目标。实现社会的和谐发展，首先需要构建和谐企业。全国电力改革之后的两年多时间里，对发电公司来讲，尤其是象*******这样的独立发电公司来讲，具体表现在市场风险日益加大、企业资产负债率高、低成本竞争日益加剧、燃料价格持续上涨、电煤供应紧张等实际
矛盾。这些矛盾的存在直接导致了发电企业整体为微利经营，甚至个别企业是亏损经营。2005年初*****经历了经营班子换届调整，紧接着第一季度，由于煤价大幅度上涨等因素，公司经营业绩一度下滑，亮出了预警灯。但是即使在这样的情况下，公司内部各项工作有条不紊，员工心里都安然若素，直到5月1日的煤电价格联动政策出台，没有因为企业的人事变动和暂时面临的挫折而发生任何人心离散现象。目前，公司正在平稳度过困难时期，经营形势良好，大家的工作激情和热情比以前更为高涨。至此，我们更加坚信：******特色企业文化，已经在******人心里深深扎根，并产生了强大的向心力和凝聚力。笔者在发电企业从事党的思想政治工作已经多年，深知建设个性企业文化的重要意义，深知只有以人为本，建立企业与员工的“心灵契约”，才是最深的企业文化，才有了永葆青春、永具活力的源泉。一个成熟的企业不要得益于一时，也不要苦恼于一时，只要能赢得员工的心，就是能赢得最终胜利的企业。我们的企业文化，就是要搭建企业与员工的“心灵之桥”，使所有的员工对企业充满热情与希望。实践证明了，******的企业文化是使我们的企业成为有希望的企业。2000年底，公司认真总结和回顾近十年的建设历程，继承提炼了当代******人十年来艰苦创业的优良传统和勇于拼搏的西柏坡精神，确立了以人为本的******特色的企业文化。近五年来，我们将其与创建国家电力公司一流火力发电企业中心工作结合在一起，精心倡导，努力培育，并在职工中广泛宣传阐释其中内涵。现如今，“*******”的企业哲学已经成为全体员工的共同的价值观念，成为了企业的精神支柱；“****************”的企业行为体现了******人自尊自强、自觉自省、自我激励与自我约束的精神追求与精神境界；“**********”的企业使命成为了******人工作生活的心灵起点和内在动力，体现的是******人的“爱心”，更是长期以来形成的一种高尚、美好、善良、和谐的企业“心灵契约”。下面，笔者仅以打造******特色企业文化过程为例子，谈几点粗浅的看法和感受：
一、以人为本，实施人性化员工管理，体现人文关怀。员工管理虽然表面上看是人的管理问题，即人力资源的问题，但是员工的关系管理得如何，也体现了企业管理者对自身企业文化的把握和定位，关系到一个优秀的企业文化建设的成败。
1、开展劳动人事改革，提高人本文化。“上下一心，其利断金”。企业的核心目标是追求经济价值，而员工也需要为温饱而奔波。建立企业与员工同生存，共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。建立一套科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系确实是企业能否吸引人才，留住人才的关键。******在注重人力资源管理、职工思想教育、群众文化建设等多种方面开展以人为本的文化建设。特别是公司在“人尽其才、各就其位”的思想指导下，制定了《劳动人事制度改革实施意见》、《岗位技能水平考试管理办法》、《岗位工作业绩考核管理办法》、《职工竞争上岗管理办法》、《突出贡献员工奖励管理办法》等一系列旨在提高员工提高专业技能、提高竞争意识、提高职工贡献率的制度环境，营造人本文化。
2、与国际接轨，创造先进的管理文化。管理是保证企业正确发展、长久生存的必要手段。管理思想和管理体系形成了企业的管理文化。******在企业建设与发展中，在以技术标准、管理标准、工作标准为核心内容的管理框架的基础上，抓住“管理”这一根本，以全新的观念，强化企业现代化管理，实施ISO9000质量管理体系、岗位、技术、工作实行标准化管理，安全、检修、管理等各项工作强化了过程管理和服务意识，做到了人人有事干，事事有人管，每项工作符合PDCA循环要求。结合ISO14000环境管理体系及OHSAS18000职业健康安全管理体系在内的“三位一体”贯标工作已经渗透到公司的各项工作的环节之中。3．挖掘文化载体，凝聚员工感情，共建企业的“心灵契约”。心理契约并不是有形的东西，但企业清楚地了解每个员工的需求和发展的愿望，并尽量予以满足，自然员工也会为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求和愿望。几年来，公司注重在挖掘企业文化载体上下功夫，使企业文化建设深入民心，丰富员工生活，提高员工的生产积极性。通过文化艺术节、运动会以及各种文体比赛、文艺演出等，活跃员工生活，给他们提供施展才华的机会。通过对员工岗位、技术、业务及企业文化的培训，提高
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