企业文化决定企业能走多远

第一篇：企业文化决定企业能走多远

企业文化决定企业能走多远

--读TCL董事长李东生先生《鹰之重生》有感

曾在一网站看到过这篇文章，当时认为李东生先生写这篇文章不过是在将其应承担的企业管理责任推给身边人；将其企业管理水平和业务发展速度不能相应并进的无奈召告天下；再则学学《我的第一张大字报——炮打无产阶级司令部》，发动一场企业‚文革‛，让背离其价值观的中高层人头落地。但对于一个在中国家电业驰骋十几年，成功地将一个国家没有投入一分钱的地方小企业，运作成中国电子工业五强的企业家来说，能将受够了的情绪跃然纸上，其自揭家丑的胸怀和深度反思还是让人敬重的。现在，公司有要求高层认真学习该文，并联系我们自身情况反思时，我又有了一些新的认识。

关于鹰的重生问题。说真的，在没读这篇文章之前，我只知道鹰是强者，它勇敢、坚毅、无所畏惧，它翱翔长空，一击千里，却始终不曾想过，在鹰的七十年生命里程中，在其四十岁时，它居然面临巨大生存问题，不重生即等死！进一步了解得知，居然大部分鹰在这一决定将来的痛苦蜕变面前，选择了等待死亡，因为它们经历不了那比死亡更恐怖、更痛苦的重生过程！看来在这点上，鹰和人一样，和企业一样，都只有少数的、优秀的，对自已绝对自信的，才能历尽艰难，战胜自已，走向从生到重生的生命极致境界！

想想我们经历创业已步入稳健成长的企业，进一步发展必然面临诸如项目公司走向品牌企业，家族式管理步入职业化专业管理，一人公司升格股份制企业等重生关，我们能一次甚至数次经历改革的痛苦，顺利重生吗？如果我们对自已能力欠缺绝对把握，对未来欠缺足够信心的话，大家共同奋斗的路又怎么可能走远？

事实上，任何公司做到一定时间，做到一定规模以后，就会很自然的产生独特的企业文化，无形的文化又会自然而然的衍生一层层无形的网，将企业的方方面面慢慢固定。网虽无形，却最至阴至柔，难于突破。

李东生先生团队管理理念中‚宽以待人、包容‛一直是其高悬的金字招牌，结果不想经年累月未曾修正的文化却产生了公司的懒和贪，成为其组织涣散的重要诱因；忠实地执行‚授权给人，就要信任人，就不能越级去指挥‛，这一管理上的金科玉律，结果又成就了TCL的诸侯文化；老板到底如何驾驭规模不断扩大的企业？各种流行的管理学说、理念与方法太多，毫无定律，也更让人无所适从。其实，这不是TCL所特有的，而是所有公司都面临的难题，我想也包括我们。

企业要能根深叶茂、永续发展，我认为就必须用先进的企业文化来影响企业，必须去除企业文化中的劣根性才行，毕竟任何事物都有两面性，文化又何偿不是如此。

企业里的‚老板文化‛、‚派系文化‛深深地影响着中国企业。TCL的诸侯势力在其它企业里也非常普遍，这犹如中国

分久必合合久必分的几千年历史，帝王和诸侯，贯穿了整个历史发展的主线，做为商业王国的企业和国家在这一点上又高度的相似。企业内部为什么会形成诸侯文化而难以克服？为什么会形成许多盘根错节的小山头和利益小团体，从而毒化企业的组织氛围呢？这一切和作为企业最高领导人的老板的文化以及过度集权是很有关系的。‚诸侯‛和‚山头‛越多的组织，也越说明了这个企业不够开明。当其他人不能很好的通过正常途径实施管理行为或团队中有弄权者的时候，就会出现争取各种企业资源，拉帮结派，通过隐性的帮派力量将自已推向位高权重的现象，这就是小山头和小团体产生的原由。其实，权力欲是人的正常欲望，尤其对于企业高层管理人员而言，没有足够的权力，不足以行使职权，也不足以通过正常的管理途径管理团队。比如二级公司总经理，一方面要他发挥潜力，真正为企业负起责任，另一方面又多方制衡，不予充分授权，要淋漓尽致的发挥其人力资源作用怎么可能？诸葛亮在出山时索要象征皇权的刘备佩剑，因为没有这个授权他连关、张二人都管不了，何谈驾驭这个庞大的团队？很多人说授权后的监督很重要，其实被授权人的品质如何才是关键，因为监督总是滞后的，大汉天子中有句台词‚这些个贪官，我是怎么杀也杀不退啊‛说的也是这个道理。用兵如神的孔明，在街亭一战上用错了人，他将权授给了他错爱却不可大用的马谡，而堪当大任的王平却只是监军，最后权力错用，监督失效，招致了失败。其实，不管什么事业，什么组织，最根本的问题还是人的问题。

另外，很多企业以‚丛林法则‛取代企业文化，这也是错误的。无论是李东生因为一个重生的老鹰而豁然开朗，从温和的放任管理者要做回强权的‚鹰派‛领导者，还是华为的‚狼文化‛，总能看到一些企业在用‚丛林法则‛来注解文化。但无论是鹰还是狼，都毕竟是低级的动物，它们仅以生存为第一目的，其对目标的追求都是赤裸裸的，甚至是血腥的，这对于初期还没挖到第一桶金的企业来说尚可理解，但发展到一定规模后的企业还以此为文化，那就一定做不成世界一流。因为，鹰或者狼之类的文化，都是反潮流和反文明的。以华为为例，尽管被众媒体捧为模范，但是加班却累死了人，人没变成狼却变成了鬼，又算得上什么好文化？在历史的潮流中，这些所谓的‚文化‛如不回归文明的体系，我想它们都不可能得到保留。其实，这些‚文化‛早已是被西方文明丢弃的过气管理文化。李嘉诚先生在长江商学院演讲时说‚我们中国人有一句话‘人善治之’，事实上我是依靠西方的管理模式，不然也难发展到52个国家，但是其中做人的道理，我自己是中国人，是保留有我们中国好的文化，这个人情味永远都是存在的‛。

一家企业的伟大与否，不取决于它短暂的业绩，而取决于它的文化。只有胸怀宽广的企业，才能厚德载物，驾驭人才，在容忍个人缺点的同时能更好的发挥个人所长，由于个人与企业目标一致，而又真正能做到人尽其用，也就没有拉帮派、结山头的土壤了，也唯有这样的企业，才能在全球化的过程中取得长期的胜利。李嘉诚先生还说‚领袖领导众人，促动别人自

觉甘心卖力；老板只懂支配众人，让别人感到渺小‛。人类社会之所以长期发展与存在，首先是因为它尊重人性，而伟大的企业，也无一不是建立在这点基础之上的。这也是高建华可以写书《笑着离开惠普》，万明坚却只能哭着离开TCL的分别。

(题注：2006年长信控股实施企业文化战略，公司要高层读李东生先生的‚鹰之重生‛并写出读后感，属领命而作，但个人观点如文章所言，十分不屑很多企业让员工学狼、狗、蚂蚁等等之动物精神，资本已经够脏了，人学动物实非大道。）

第二篇：企业文化，能支撑海尔走多远

企业文化，能支撑海尔走多远

企业文化作为企业能否实现可持续发展的关键因素之一，一直是海尔集团建设的重点。经过18年的发展，海尔集团已经形成了具有自己特色的企业文化。企业文化的某些优秀部分曾经支撑了集团的高速发展，而随着时间的推移和竞争环境的变化，企业文化的某些方面已经成为制约海尔集团进一步发展的障碍。分析海尔文化，指出其中不合时宜的部分，一定对海尔集团和广大正在“从优秀走向卓越”的中国企业大有裨益。

短期文化：过度追求指标

海尔集团在将“敬业报国，追求卓越”的企业精神转化为可执行的各项指标的时候，其中很重要的一项指标就是进军世界500强，而衡量世界500强的核心指标之一就是销售额。因此，追求销售额就成为海尔集团的最终目标（至少从企业员工的角度看是如此）。这可以从两个方面反映出来：第一，销售人员的薪酬完全跟指标挂钩。这一点本无可厚非，但是配合第二方面，却发生了质的变化。第二，销售人员的晋升、淘汰完全取决于指标的完成情况所体现出来的排名。在完成指标的情况下，一切都好办，比如可以从集团申请更多的广告费、业务费、政策费等。若连续三个月完不成指标，则职位直接下降一级。若对各个产品的销售额进行横向排名，连续三个月排在最后一名，则就地免职。

对上面的这种做法形成制度并且长期执行，就使得海尔集团的“短期文化”逐步形成了。只要客户能回款，营销人员就不太关注网络规划，因为网络规划与布局的效果要经过一段时间才能体现出来，谁都不敢保证自己明天是否还在这个岗位上。短期文化直接体现于每月月底为了完成销售额指标而虚开发票的情况。短期文化在营销部门表现比较明显，在其他部门，例如：研发、生产、财务、人力资源等部门也存在相似的情况，甚至有些部门为了完成指标而不惜弄虚作假。

通用电气公司尽管也对员工设定了很高的目标，但是在业绩考核方面却不仅以是否实现了目标为标准，而是将指标与去年同期比较，若没有完成指标，会充分考虑造成指标没有完成的原因，是环境因素还是个人问题。如果是个人问题，分析该员工与以前比较是否有较大的进步，并且以正面奖赏的形式对员工在成长的过程中遭遇的挫折进行鼓励。如果员工一犯错误就对其进行惩罚，员工以后就不敢轻举妄动了，这样对创新精神是一种抹杀。因此，通用电气的高指标是一种激励手段而不是考核标准。

个人主义，忽视团队文化建设

在个人主义与团队建设方面，海尔集团明显选择了前者。个人主义的形成，也是长期的制度建设的结果。

在海尔集团，每一个岗位、每一位员工都挂具体的指标。没有指标考核的岗位是不需要设立的岗位，没有指标考核的员工是不需要雇用的员工。指标为不同部门的人员以及同一部门内部的不同员工之间的竞争考核提供了依据。每月的月度例会对不同部门相同级别的人员进行考核。对本月业绩好及业绩差的员工，分别从其个人优秀及较差的角度进行案例剖析，并分别在《海尔报》、《海尔新闻》报道以及在显著位置张贴等形式鼓励或批评个人的行为，而不是从团队的角度进行考核激励。同时，在周例会、日例会上，要对同一部门内部的每位员工进行优劣方面的考核激励。因此，海尔集团内员工就形成了这样的价值观念：只要我个人将我自己的工作做好了，我就会得到奖励、晋升，集团不会考核我的团队合作方面的能力。

在海尔集团实行以市场链为基础的内部市场化运作模式后，更加剧了这种价值观念在员工心目中的地位。市场链将集团内部的不同流程作为上下工序进行处理：下道工序是上道工序的客户，对上道工序的质量起到闸口作用，并且上道工序所得到的薪酬直接受制于下道工序对其产品以及服务质量的评价。这种做法客观上讲可以提高上道工序的质量，但负面影响也很明显：第一，上下道工序之间的人员关系很紧张；第二，加剧了员工的部门分割意识，将自己部门以及自己的工作作为最高目标，而不会考虑团队合作问题。这种“个人主义文化”在新产品开发方面表现很突出：新产品开发只是产品开发部的事，营销部门以及生产部门的员工很少坐在一起讨论，导致许多新产品并不是消费者所真正需求的，进而导致资源浪费。

骂人文化，减低员工忠诚度企业文化建设成功的一个显著标志，就是企业能够将自己的价值观成功地转化为员工的价值观念。在这方面，海尔集团所做的努力是明显不够的。第一，过长的工作时间使得员工几乎没有自己的时间（一般情况下，一周工作六天半，每天早九点到晚九点是很正常的）。第二，过长的工作时间来源于过大的工作压力，在员工与企业的价值观念一致并且受到尊重时，员工对于这种工作方式没有什么怨言。但是，在长久的制度建设以及过大的工作压力下，海尔形成了一种“骂人文化”。在员工日益关注个人价值的实现以及受到尊重的今天，“骂人文化”使得刚加入集团的大学生在学到海尔管理的内核后，纷纷离开企业。集团无法将企业的核心价值观念与员工的价值观念相融合。非式群体文化加剧了这种趋势，无论是老员工还是新员工在一起聊天的主题总是抱怨海尔的负激励、高压力以及领导的骂人。对于这种非正式群体文化，没有任何部门进行管理，因为没有任何一个部门挂这项指标。导致这种非正式群体文化与企业的核心价值观念相背离。

第三，“赛马不相马”的用人机制为年轻人提供了广阔的舞台，许多年轻人以很快的速度登上了较高的管理岗位。但是，职位越高，压力越大，自尊心受到的打击就越大。同时，由于在培训方面海尔主要靠的是师徒制，其他方面的投入非常少，因此年轻人认为，当他们在海尔没有什么可以学习并且整天在领导的“骂人文化”笼罩下，感觉不出个人价值的时候，就会选择跳槽。近年来，海尔的中高层频繁跳槽就是对员工忠诚度低的一个较为真实的反映，如较早的空调销售公司总经理叶军、较近的空调销售公司总经理、山东销售事业部长刘德辉、空调顾客服务部长王新民以及最近华北二部销售事业部长赵瑞杰的离职等。

优秀人才的频繁离职，会产生三方面的效果：一方面，这些人员大部分跳槽后就职于其他家电企业，做高级管理工作，因此他们会从海尔集团带走许多老部下，从而引起人才流失的连锁反应；另一方面，流失的人才会运用海尔的成功经验逐渐培养自己所就职企业的核心竞争力，从而使海尔与竞争对手的差异逐渐缩小，并且这部分人员由于很熟悉海尔的劣势，因此他们会主动规避海尔不成功的做法；第三方面，优秀人才的频繁流失，海尔集团内部就会逐渐形成“庸才沉淀”的人才文化，长此以往，将会使集团缺乏可持续发展的人才基础。

投诉文化，轻视顾客满意度

顾客满意度是由企业所提供的商品或服务水准与顾客事前期望的关系所决定的。因此，要使顾客的满意度得到持续不断的提高，需要从两个方面入手：一是掌握顾客的期望；二是要从产品与服务两个方面入手。

海尔集团目前做得较好的就是服务，确切地说，在安装服务方面做得比较好。这一点可以从海尔集团对服务供应商以及售后经理的考核指标方面得到证实。服务供应商的主要考核指标是：用户满意率、多次维修率以及24小时服务到位率，即在安装的过程中用户的满意情况、当电器出现故障时重新修好所需要的次数以及服务的准时性。而衡量上述三个方面的执行效果的信息来源于电话中心所接收到的顾客投诉信息以及话务员的电话访问情况。售后经理的主要考核指标是对投诉信息的处理量及速度，若对投诉信息处理不及时，也会遭到投诉。因此，无论是售后经理还是服务供应商都以自己不被投诉作为最高工作目标，形成了典型的“投诉文化”。当售后经理培养新人的时候，会教导新人：只要你不被投诉，就会拿到全额工资。因此，长期以来，“投诉”文化就绷紧了每一位售后人员的神经。

所以，无论是售后经理还是服务提供商都没有动力去调查顾客到底期望得到什么服务以及所需要的服务随着时间的推移而不断变化的情况，更不用说去调查顾客对产品的满意情况。因此，这种畸形的“投诉文化”正在不断地侵蚀着海尔的竞争力。

卖点炒作，轻视广告文化建设

尽管不同广告的最终目的均是通过提高品牌的美誉度进而达到提高销量的目的。但是，不同的广告策略却带有深深的企业文化烙印。

一个不争的事实是，中国的家电企业普遍没有自己的核心技术。因此，长久以来，海尔的广告策略遵循下面的两个原则：第一，从炒作的内容来看，以炒作外观及附加功能为主，炒作的卖点变化很快，一年甚至更短的时间就更换炒作卖点，并且卖点的提炼很少考虑消费者是否真正需要这方面的功能；第二，采用高密度及高频率对某一卖点进行反复炒作。这种做法，在中国处于物质缺乏、追求数量及品质的时代是无可厚非的，但是对于今天追求感情及追求高附加值所带来的满足感的消费者，这种做法却有些不合时宜了。因为消费者的知识越来越丰富，他们越来越需要从广告中得到情感方面的满足。频繁地更换卖点逐渐使消费者无所适从：海尔的核心技术到底在什么地方，是质量还是服务抑或是技术？进而对海尔的品牌产生信任危机。

单赢倾向：经销商始终游移

在对待经销商方面，海尔由于品牌的强大仍然延续了在短缺经济时代的文化传统。更多的时候是将经销商视作“借助海尔品牌发财的工具”。同时，受指标压力的影响，只要经销商能回款，对于经销商所要求的政策都能答应，但是在政策的兑现方面，却很缓慢，给经销商造成一种“忽悠”的感觉，这种感觉一直伴随着经销商从成长到成熟的过程。还有，在建立网络的问题方面亦没有充分考虑经销商的利益。因为建立新的网络有回款，为了这笔回款，即使两个网点的距离不超过50米也可以建立。因此，集团没有与经销商形成利益共同体，经销商的忠诚度不断下降，尽管集团很重视终端的建设，但是，缺乏经销商的支持，终端的建设效果会大打折扣。

无论如何，海尔集团是很多国内企业学习的榜样，是一家有品牌、有文化的知名企业。但是，经济在飞速发展，企业的市场环境在不断变化，海尔的企业文化到底能够支撑海尔走多远？这依然是一个问题。

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第三篇：境界有多高能决定企业走多远

联想集团创始人 柳传志

“IBM征服了世界，却没有征服中国……柳传志领导的联想不仅征服了中国，而且征服了世界。”法国经济部部长克里斯蒂娜·拉加德在颁奖时这样评价柳传志和他的联想。

台下的柳传志只是笑笑，他的业界地位自然不需要这样一个异域的奖杯来增加重量。

几天后，站在北京“中国企业竞争力”论坛的讲坛上，当主持人问及他对“境界”一词的理解时，柳传志侃侃而谈。

境界的高度

总结联想今天的成功，柳传志归结为目标坚定、方向清晰。“为了实现某个目标的情况下，有时可以妥协；但总目标本身，一定要坚定。”在柳传志看来，制定战略的高度是企业境界的内容之一。

柳传志说，境界包含两重含义：一是做人的态度，二是看问题的高度，这两重含义就构成了境界。

“在联想真的需要我复出的时候，我觉得我应该出来，这是我的做人态度使然；后来经过大家共同努力集团转危为安，这是与我们看问题的方法，对企业管理规律的研究分不开的，这大概就是所谓境界使然。”

如果评选改革开放30年中对中国商界影响最大的中国企业家，联想的创始人柳传志必然是最热门的人选之一。为什么柳传志能赢获商界的集体尊崇？

国际化、接班人和企业产权应该是衡量当下中国企业发展的关键所在，国内很多千亿企业只解决了这三个问题中的一个或两个，柳传志却通过“拐大弯”的方式一一做到了。

冯仑观察，柳传志抓住了中国经济体制转轨的每一个时机，而且火候把握得特别好。特别是在产权、体制等问题上，他比较有耐心。

作为几乎经历了改革开放全过程的第一代企业家，柳传志深知，低头拉车的同时，抬头看路的重要性。

在柳传志看来，境界为上有多重含义，战略高度就是所谓的境界。企业在制定战略的时候站得高、看得远也是境界为上。过去的联想为今天的布局奠定了基础，并使联想后续发展更加顺利。

私心了无

上一届“世界企业家奖”得主是在日本享有“经营之父”美誉的京瓷株式会社的创始人稻盛和夫。从精神境界的维度观察，柳传志与稻盛和夫有相似之处。

稻盛和夫一向宣扬的经营理念就是“动机至善，私心了无”，这一点柳传志也非常认可。

冯仑曾这样评价柳传志：在联想发展历程中，联想内部也有一些是非矛盾，柳传志是怎么做的呢？“有人要钱我就把钱给他，要房子我就把房子给他，要车就把车给他。”柳传志把利益都给别人，自己得到的是继续领导这个企业的资格。归根结底是因为柳传志“在道德上完美，不贪、不争。”

在总结自己身上最具中国特点的特质时，柳传志说：可能我替员工、替人家想的多一点。每当我跟合作者在一起的时候，我都去想怎么让他们成为主人，调动他们的积极性。在柳传志的人生观里，诚信、名誉远比金钱更重。

稻盛和夫说过：在企业里，经营者被授予极大的权力，但是，这种权力的行使，应该是为了保护员工，为员工创造幸福。而不可以用来压制员工，不可以用来满足经营者个人的欲望。作为经营者，自己要率先垂范带头实践这种哲学，不断努力提升自己的人格。如果这样做，企业就一定能发展，而且能够长期持续繁荣昌盛。

身为联想集团董事局主席、联想控股有限公司总裁兼董事长，柳传志的财富在富豪榜上排不上号，柳传志个人的股权只有2%。

柳传志舍得给员工花钱，给他们长期激励，这一点往往很多民营企业老板做不到。柳传志说，这个账很容易算清楚，企业付出的只是小部分，从中换取的是更大的部分，因此，实际上最后更得益的还是股东。

产业报国

作为上世纪80年代崛起的中国第一代企业家，柳传志和他的同龄人一样，具有强烈的产业报国的情怀。

在中关村融科资讯中心联想控股总部，宽敞大厅里，一面墙镶着大块的蓝色玻璃，上面嵌着龙飞凤舞的繁体字“以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在每个行业拥有领先企业、在世界范围内具有影响力的国际化控股公司”。这是柳传志定下来的联想控股的愿景。

柳传志说：产业报国是我的第一愿景。如果能做好，就真的实现了产业报国。

柳传志生活比较简单，好读历史传记，每每读了好书，就喜欢把作者请来一起就书中的观点进行交流。其心中情怀可见不仅仅限于联想、商界。

第四篇：向前走，能走多远走多远美文

有师徒两位僧人，从很远的地方去灵山朝圣。一路上一边乞食一边赶路，日夜兼程，不敢稍有停息。因为在行前，他们发了誓愿，要在佛在佛诞日那天赶到圣地。作为僧人，最重要的就是守信、虔诚、不妄语，何况是对佛陀发的誓愿呢！

但在穿越一片沙漠时，年轻的弟子却病倒了。这时离佛诞日已经很近，而他们距灵山的路还有很远。为了完成誓愿，师父开始搀扶着弟子走，后来又背着弟子走，但这样一来，行进的速度就慢了许多，三天只能走完原来一天的路程。到了第五天，弟子已经气息奄奄，快不行了，他一边流泪一边央求师父：“师父啊，弟子罪孽深重，无法完成向佛陀发下的誓愿了，并且还连累了您，请您独自走吧，不要再管弟子，日程要紧。”师父怜爱地看着弟子，又将他背到背上，边艰难地向前行走边说：“徒儿啊，朝圣是我们的誓愿，灵山是我们的目标。既然已经上路，已经在走，灵山就在心中，佛陀就在眼前了。佛绝不会责怪虔诚的人，让我们能走多远走多远吧……”

这则故事是一位年逾古稀的老居士讲给我的。

他说，他年轻时经商，在商海中搏命，赚了一些钱，挣下了一份产业。这中间，有失败有成功，有笑声也有眼泪，但自己无论怎样努力，却总是离家人的期待和自己的*望差很远。后来，一个偶然的机会，读到这则师徒朝圣的故事，大受感动之后，翻然悔悟。他说其实每个人都是朝圣者，都有自己的目标和誓愿，由于各种客观和主观的原因，并非每个人都能达到目标和实现誓愿，尽管每个人的目标和誓愿都不相同。其实只要你上了路，向目标靠近，你就已经到达了，因为每个人的灵山都不一样。关键是你要整装上路，要向前走！能走多远走多远……

第五篇：中药能走多远—抗疟记观后感

中药能走多远——抗疟记观后感

上世纪末一场席卷全国的抗疟药青蒿素的研究**激励鼓舞中多少中医人，然而一个问题也随之而来中药能走多远，离国际化的路到底有多远？

作为中药专业的学生，这次观看抗疟记可以说是感触颇深。无论是对在天目山药用植物学实践中所采集过的标本黄花蒿的熟悉，还是中药在国际上的发展对于我来说都是值得我深深思考的。

而影片或者说这次历史事件本身带给我的震撼是无可比拟的。20世纪60年代疟疾大肆流行，疟原虫对王牌抗疟药氯喹产生抗药性，恶性疟成为世界性棘手难题。中药青蒿为菊科草本植物黄花蒿的干燥地上部分 青蒿素 结构式是我国发现的第一个植物化学药品，也是中国唯一被世界卫生组织认可的按合成药研究标准开发的中药。青蒿素类抗疟药物的发现是全球抗疟药物发展史上继奎宁之后的又一里程碑，它是在科研计划组织下，全国多部门、多学科尽心协作、相互配合取得的重大成果，是继承发扬我国传统医药宝库的成功范例。但可惜的是由于我国早期没有知识产权保护意识，上世纪70年代末，青蒿素刚刚研制成功，便将核心技术公诸国内外。青蒿素虽然研制成功了，但它毕竟只是初级产品，距离现代药品的标准还有很大的距离。国外各大制药公司根据青蒿素的研究成果和技术，不惜投巨资从事青蒿素的深层研究，并迅速占领了国际抗疟药品市场。但是谁也不能否认青蒿素的成功是人类医疗史上的一个里程碑，没有“523”项目的系统工程，世界的抗疟药很可能还会在含氮杂环化合物中摸索。

青蒿素的成功无疑激励着很多中医中药研究工作者，开发了中药进军国际市场的道路。中药也能有确定的有效成分，有明确的化学式和提取方式。证明了中药不只是复方—这一中国人才信任的方式走进中国人民的生活，也能有单一确定的化学成分走进国际人民的生活。青蒿素的成果是里程碑，是全中国医药工作者智慧的结晶，是一面后人高举的旗帜。那么青蒿素过后呢？留给我们的是思考。思考为什么青蒿素最终的结果只能是尽管我国在青蒿素研究上打了漂亮的一仗，在国际科研中遥遥领先，但在国际市场上却一败涂地，尴尬地沦为外国制药公司的原料生产地。由于经济及其他原因，该项科研成果只在国内申请了专利，而国外的专利权则卖给了瑞士诺华公司。大范围的国际专利申请和新药注册的是诺华，我国制药企业只能充当原料生产者的角色，制剂最终还是由诺华设在中国的工厂生产；中国制药业还是没有实现用自己的创新药在国际市场赚大钱的梦想，获取的还是微薄的原料加工费。印象深刻的是国际组织对于中国药厂的几度检查均不合格，那句你根本不知道这两个烧杯哪个是用过的哪个是干净的场景还有中药不停寻求国际认可的场景一直盘旋在我的脑海中。中药是不是药？中药在国际市场上能走多远？

曾听过一个关于中药在英国市场影响力及发展前景的讲座。讲座中提到中药在国际上的地位仍是在西方主流市场，中国的中药尚未获得“名分”，只是以保健食品或另类疗法的身份出现，而并非真正意义上的药品。在国际市场上，中成药只占3%~5%的产值，而且大都处在低端市场。

而近几年来，中药在国际上的发展前景也趋向乐观，目前,一些国家将中药纳入到传统药或植物药进行管理,在制定标准与管理政策方面与我国开展多方面的合作。中国医药保健品进出口商会、中国中医科学院与英国药典委员会合作,在2012年将完成20多个中草药的药品专论起草与复核工作。我国药典委员会与美国药典委员会合作,于2010年已完成了22个中药饮片美国药典专论的起草。欧盟、法国也已完成部分中药饮片专论。

面对光明的前景中药的发展也面临着严峻的挑战。传统中药的缺点是，物质基础不明确、在分子和细胞水平上的作用机理不清、药物生产的质量不能很好的控制等等。这些原因限制了中药的发展，影响了中医药在世界的普及推广。而且相对于现代化学药,目前传统药在国际市场显然处在一个混沌的恢复与发展时期,传统药没有统一的全球传统医学理论,没有统一的全球传统药标准,各国也没有统一的海关编码,没有统一的统计口径,没有统一的管理模式,产业产品界定模糊,发展鱼龙混杂。在一些国家,纳入传统医药管理的甚至还有巫医、巫术等。中医药进入国际市场,如不进入现代医学管理体系,就有可能进入乱象环生的所谓“传统医学”的丛林地带。重温青蒿的研究历史，我们要在此基础上对其药理、化学成分、生物合成、类似物合成等方面进行充分挖掘、开发，为传统中药现代化开发提供指导性的典范作用，提高中药在世界上的地位，从而使传统中药走向产业化、现代化，充分发挥其经济效益和社会效益。

明明是我国几千年来的传统瑰宝却给日韩等符合国际标准的“洋中药”抢占了国际市场。中药国际化必须要转换思维,首先要走出国门、和国际接轨,并走向规范、高端。同时中药国际化更呼唤科技创新。作为新一代的爱国中医青年不得不思考，自己能为中药国际化做些什么，为保护我们国家的知识瑰宝做些什么。“我们要一手抓中医药的保存和继承，一手抓中医药的现代化研究。”——上海中医药大学校长、中科院院士陈凯先在多个场合提出，一手抓中医药的保存和继承，一手抓中医药的现代化研究。我认为继承传统中医文化，学好理论知识，开拓思路，打破传统中药的思维方式，勇于创新，为中药在国际道路上走的更远做出自己的贡献。

2010431008

陈轶倩