企业文化决定企业行为方式[五篇模版]

第一篇：企业文化决定企业行为方式

企业文化对内，是一种管理思想，对外而言，则是消费者和公众可以感知的企业形象。比如，肯德基[微博]在中国倡导和发起的“青少年三人篮球挑战赛”、“早餐、早读、早锻炼”的“三早”活动等，都是在企业服务

通过企业行为，传达肯德基的理念——健康饮食、健康生活。

“在清晰和完整的企业价值导向下，企业才会作出更符合社会利益，也无损于自身形象的行为选择。”北京汪中求精细化管理公司首席咨询师汪中求对《企业观察报》记者说。他是在分析最近发生的一系列企业品牌管理行为时说这番话的。

文化架构决定行为选择

我国知名的水饮料企业农夫山泉，目前正身陷由“标准门”引发的品牌危机中，企业形象遭到毁灭性打击。此，管理学界正在作为案例进行分析，以期能为其他企业提供借鉴。

营销和管理专家张京宏对《企业观察报》记者说，他个人认为，不论事实真相如何，农夫山泉最根本的失误在于：企业在进行品牌管理时，其一系列行为选择显示出企业文化导向是模糊的，或者说有所缺失。起码呈现给消费者和大众传媒的是如此。

“一架飞机跑到时速220公里时它就可以飞起来，一列高铁即使是跑到330公里，它也不会飞起来，原因在于内部结构的不同。”张京宏以此来对本报记者解释企业文化和企业行为规范之间的关系。什么样的文化架构下面就有什么样的行为规范，企业的行为选择也应能说明、诠释其企业的文化和价值观。反之，包括危机管理在内的任何行为失当，往往反映出企业文化架构某方面的缺失或问题。

具体分析农夫山泉的文化理念时发现，农夫山泉把“为生命健康提供产品与服务”提炼为企业核心价值观。把产品质量提高到人的生命健康高度来加以重视，强调质量至上的经营理念。这一点儿也没错，而且与当下中国消费者日益关注食品安全质量问题的语境相契合。但是，对于一家饮料企业来说，保证质量是企业必须承担的责任和理应具备的素质。从“社会公民”的角度来衡量企业，其文化精神如果倡导员工利益、客户利益至上，那么，既包含了企业的质量准则，又能使企业有更清晰的行为指导原则。

农夫山泉“进攻性”的企业文化基因，主导了它的一系列强硬、自大的行为。比如农夫山泉为了推销自己的天然水产品、打压同行，而在社会上大肆散播“纯净水对健康无益”的言论，使得该企业几乎成为“行业公敌”。

此次，农夫山泉称“为了尊严”撤出北京市场的举动，也容易使人产生“只顾自己的尊严，而全然不顾员工、客户的利益”的认识。尽管事实不一定如此，但至少它的种种行为均显示出其企业文化上存在缺失。

消费者对此也有感受。“产品有没有问题，用事实说话就好了。撤出北京市场究竟想说明什么。”北京的消费者周先生对本报记者说。他此前一直在使用农夫山泉桶装水，也很欣赏和相信农夫山泉“大自然搬运工”这一说法，但农夫山泉最近的一系列行动，让他觉得“看不懂”。

用行动说明企业文化

不少企业管理人士认为，企业文化是内部的管理思想，跟外界没什么关系，跟企业销售、品牌管理等更没关系。专家说，这是一种对企业文化错误的、至少是不全面的认知。

企业文化对内，是一种管理思想，对外而言，则是消费者和公众可以感知的企业形象。打个浅显的比喻，一个人有着什么样的内在品质或者文化素养，通过他的言行举止、接人待物，是能被别人感受和认知到的。一家企业有没有文化内涵、有着怎么样的核心价值观，消费者通过企业的产品销售、广告宣传、社会责任、品牌管理等行为，都能感受到。

张京宏说，我国企业在进行企业文化建设时，普遍很重视建立企业的CIS（企业识别系统）。CIS包括三个I：MI，企业的理念、思想等精神特质；BI，企业行为规范、行为识别；VI，企业视觉识别系统。很多企业在内部的管理机制上也开始导入MI，而把更多的力气都花在VI上，设计企业Logo、形象广告，进行媒体宣传，可谓不遗余力。而VI却常常被忽略，甚至有的企业认为，进行慈善捐款就是企业CIS行为体现。

其实，包括危机管理、品牌管理在内的各种企业行为，都是在完成企业CIS的建设和积累。“企业形象识别是由企业的文化基因决定的，就像我们之所以长了一张自己的脸而不是别人的脸，是由每个人体内不同的基因决定的一样。”张京宏说。文化基因决定了企业的形象识别度，企业形象识别度又是靠企业行为来建立和积累的。

比如，肯德基[微博]在中国倡导和发起的“青少年三人篮球挑战赛”、“早餐、早读、早锻炼”的“三早”活动等，都是在通过企业行为，传达肯德基的理念——健康饮食、健康生活。公众通过接触和参与这些活动，对肯德基的企业形象更趋了解，甚至产生崇拜和依赖。尽管肯德基是“垃圾食品”的声音不绝于耳，但肯德基仍然有一种强大的吸引力，使人们经常忘记汉堡薯条的高热量之忧，而涌向肯德基。

“危机管理就是最好的企业形象建设和宣传途径，很多品牌总是在危机管理中使自己的文化理念、形象进一步得到彰显。”汪中求说。我们经常说一个人“危机中方显英雄本色”，企业其实也如此。公众对企业的质疑，有时其实是企业展示文化理念、树立企业形象的平台，所谓化危为机就是这个意思。

客户至上要成为文化信念

记者梳理资料时也发现，一些企业在应对公众质疑这样的行动时，除了向公众报道事件进展外，就是在不厌其烦地阐述企业的理念和举张。如高露洁公司2005年在中国市场上遭遇“牙膏中可能含有致癌物”的质疑，时任高露洁亚太区总裁高仕亚一边迅速主持新闻发布会，一面在不同场合强调品牌的核心价值。他说：“在高露洁，我们的工作不仅仅是销售牙膏。如高露洁在全球开展了很多宣传口腔健康的活动，这些都体现了我们最根本的价值观——关心我们所处的社会以及生活在这个社会中的消费者。”事件平息后，高露洁在中国消费者中的知名度反而更高了。

对此，汪中求分析道，“欧美跨国公司中有一种很重要的文化值得我们学习，那就是‘客户永远是对的’的文化信念，以此作为企业各方面的行为规范”。

汪中求以麦当劳[微博]、肯德基等“洋快餐”企业为例，他说，麦当劳多年来一直面临着是“垃圾食品生产者”的指责，但麦当劳从来没说“你们说的不对”，他们只是强调，我们不能满足所有顾客的需求。麦当劳的逻辑是：对于不需要高热量的人，汉堡薯条可能是多余的，对需要热量的人它就是必须的。我们的错误在于，我们目前不能满足所有客户的需求。

汪中求分析认为，“客户永远是对的”，这句话我们的企业现在也喜欢这么讲，但往往把它具象化，而在成熟的欧美公司那里，它就是文化信念。媒体或消费者任何质疑或指责，也许是我今天做不到的，但这并不证明客户就是错的。媒体也是客户，是特殊的客户。

在“客户永远是对的”的这一文化信念指导下，企业往往表现出很大的包容性。比如沃尔玛在欧美市场一直在执行“无条件退货”原则。美国的沃尔玛超市门前经常有一个大盒子，放着一些七八成新的鞋子、衣服等物品，供人们随意拿取，这都是消费者退回来的。“这些消费者里很难说没有无理取闹的人，但商家体现出极大的包容性，尽可能揽下自己可承担的责任。”汪中求说。以此，它也就在社会上倡导一种信任文化，就是不管你真实的想法究竟是怎么样的，总之我相信你退货一定有你的理由。

“没有任何一家企业经得起挑剔，但是企业作为社会公民，应以身作则，用实际行动向社会展示正向的社会价值观。”而且，“不是企业自己要提倡什么，而是要和社会一起去提倡什么。”汪中求说。

在“社会公民”导向下，我们的企业文化建设也应补上“客户永远是对的”这一课。

第二篇：管理者行为决定企业文化形式

管理者行为决定企业文化形式，并对文化产生重要影响。企业管理者在文化建设中居于主导地位，管理者不断通过正式或非正式的沟通，传达企业的价值观与理念。总的来说，管理者要以身作则，率先垂范，努力使自己的行为成为企业价值观的载体。根据企业管理者在公司的职责分工及定位，我们可以从高层管理者，中层管理者及基层管理者三个层次展开分析，探讨企业管理者在进行企业文化建设中的定位问题。

管理者行为决定企业文化形式，并对文化产生重要影响。企业管理者在文化建设中居于主导地位，管理者不断通过正式或非正式的沟通，传达企业的价值观与理念。总的来说，管理者要以身作则，率先垂范，努力使自己的行为成为企业价值观的载体。根据企业管理者在公司的职责分工及定位，我们可以从高层管理者，中层管理者及基层管理者三个层次展开分析，探讨企业管理者在进行企业文化建设中的定位问题。

高层管理者作为企业文化建设的总设计师，倡导者，秉承跨越沟通的重大事项，在诸多场合需发挥精神领袖的作用。

设计师：由于高层领导在企业中所处的特殊地位，他们对企业的理念和行为具有较大的影响。一般说来，企业文化理念，离不开领导者的总结、归纳和加工。企业高层领导者在萌发构想、提炼升华、形成等过程中起到总设计师的作用。

倡导者：建设企业文化，要求领导者成为企业文化的积极倡导者，把握企业文化的内涵和实质。作为倡导者，需要坚定自己内心的信念，要把企业的使命、愿景、价值观等时刻铭记在心中，以实际行动倡导企业文化。领导者不应满足于一般性号召，不应只是通过文告和集会才向员工倡导，而是利用一切机会，通过一切手段去倡导企业文化。

中层管理者是企业文化建设的传扬者，发挥以身作则，积极培训、指导部属的作用。传扬者：建设企业文化，要求领导者成为员工的示范者，被认同的对象、模仿的榜样，做到表里如一。领导者需要做到言行一致，忠实于自己的承诺，带头践履文化价值理念。作为企业文化的传播者，需要领导事事做员工表率，不以善小而不为，不以恶小而为之。指导者：建设企业文化，要求领导者成为团体和员工个人的指导者。团队和员工在文化建设过程中常常会遇到困惑和问题、冲突与挫折，对新的文化价值观会感到难以适应，对旧的思想观念，风俗习惯会感到难以摆脱。因此，领导者应当帮助团体和员工，给予他们及时而有力的指导。作为中层管理者，需要善于集中员工的经验和智慧，用员工自己成功的经验去指导员工，提高员工，解决员工中存在的问题。

基层管理者，更多的担任培育的角色、一线指导员，他们在企业文化建设中做到学以致用。培育者：建设企业文化，要求一大批企业文化的培育者，需要营造有利于企业文化骨干成长的条件，藉此获得参与各类文化活动的机会，扩大文化视野。企业可以因人而异地发挥企业文化骨干作用，发挥其特长。在交往互动中，亲自给员工以指点、开导、启发和感染。变革者：基层管理者，最能深刻感知环境变化，真正做到学以致用，需要新的价值观念、思维方式和行为方式来推动企业文化的变革，不断保持创新与进步。当管理者发现环境的变化要求企业需要新的价值观念、思维方式和行为方式时，必须积极地推动企业文化的变革，使企业文化不断创新与发展，确保企业文化与外部环境要求以及自身发展要求保持一致。

总的说来，领导行为决定文化形式。在企业文化建设过程中，领导的性格、气质、能力、个性倾向等方面决定的领导行为对企业文化的方向、内容都有很大的影响。企业领导者不仅要经常设想如何面对未来，适应千变万化的市场情况而稳步前进，作为优秀的领导者还要从实际出发，从长期战略方面思考，确定企业未来发展的方向和目标。在这个过程中，必然带来企业文化的相应改变。

第三篇：企业文化决定企业沟通模式

企业文化决定企业沟通模式

沟通是否畅通，是企业管理水平高低的一项软指标。沟通模式的形成、塑造和显现是由什么决定的呢？笔者认为：它是由企业文化所决定的，以下从两个方而进行简单扼要的阐述：

1、没有沟通就没有企业文化

企业文化之所以能够为人们所感知，就是因为它存在于人们的交往和沟通过程中，离开了沟通，人们不可能知道何为该企业的价值观？何为该企业的经营理念？也不可能知道何为该企业的道德准则？何为该企业的形象？

企业文化在人们的沟通中形成，企业文化在人们的沟通中传播，企业文化在人们的沟通中演变，企业文化在人们的沟通中发挥其无所不在的影响。

可以这样说：无论是企业在处理内外关系、还是纵横向的工作进程都渗透和融会贯通着沟通的信息和企业文化的意识。

2、企业文化决定企业沟通模式

任何企业都有其企业文化，尽管这些企业文化有积极的和消极的、民主的和专制的、强有力的和软弱的之分。

传统的专制企业文化产生的沟通模式是命令自上而下传达，下级被动地听命于上级。沟通基本上是纵向和单词的，横向之间没有有效的沟通。

民主的企业文化则产生上下级之间平等的双向沟通。下级能够参与上级的决策，上级能够倾听下级的声音，决策发挥集思广益的作用。

企业文化还能够创造一个沟通的气氛，那种不尊重个人尊严和人格的企业文化，那种不信任员工的企业文化，人们在沟通过程中总会心有余悸，不会畅所欲言，不会讲出自己真实的看法和想法，企业从员工处得到的信息是不真实的甚至是歪曲的，根据错误的信息作出的决策是非常有害和危险的。

那种尊重员工、信任员工的企业文化，员工则会畅所欲言，将自己真实的看法、想法讲出来；企业由此可以得到真实而客观的信息与反馈情况，做出适时的正确决策和解决问题的方案。对管理者而言，发现这种沟通优势正是要从企业文化的丝丝扣入和达至从无形到有形的运用。

第四篇：企业文化决定企业成败

企业文化决定企业成败

企业领导者的修养直接关系到企业的生死兴衰。据统计，世界上1000家破产倒闭的大企业中，有850家与企业领导决策失误有关。美国研究企业倒闭问题的学者阿乐德·曼曾指出，从30年代到80年代的日本企业倒闭的原因在管理者方面的占90%。这一个定律同样能用到中国企业的发展过程中，而管理者领导决策的最重要影响部分往往就是企业文化。

在第14小组所分析的美的公司就可以印证这一点。2007年是美的的拐点，可以说美的的“赛马制”企业文化把美的打造成了一个“商战机器”式的企业，但是由于时代变革，随着节能环保、专利保护、个性等意识进入到社会公众，当“自媒体”越演越练，美的作为一家公众公司终于意识到光靠技术模仿、价格战、营销战等最终伤害的将是企业自身和自己好不容易建立起来的品牌。07年，美的终于迈出了这么重塑企业文化那一步。自美的企业领袖——何享健的思维有所改变以后，美的出现在公众视野里变得有些可爱了，其可持续发展的理念确确实实提升产品质量、创新科技水平、树立服务标杆。虽然其“赛马制”的企业文化依然存在，甚至于与其新企业文化的冲突在方方面面存在，但管理者总能站在延续新企业文化的角度将其巧妙化解。行至2013年9月，美的终于荣登中国白色家电第一的宝座。

让我们回过头再看看近年来风头正旺的三星集团，凭借电子产品，三星俨然已经从最初的家电及OEM生产厂商转变为一家高科技公司。但是殊不知三星和美的的发展之路有着异曲同工之妙。早年的三星集团同样以模仿起家，但由于它具有强大的学习能力和执行力，在垂直产业链上拥有较强的竞争力。熟悉三星集团及其企业领袖的人可能或多或少知道早年三星集团具有韩国黑社会背景，但是

作为一家需要成长发展的企业，拥有黑社会文化必然是不能走远的，更不能成为真正意义上的国际化企业。当三星在跨越100亿美元时，问题出现了，同样也是质量问题、创新能力问题。“思则变、变则通、通则久”，三星的变革也是始于其企业文化的改变，总裁李健熙提出了“为人类社会做出贡献”的企业文化，正是在这样正面的文化导向下，三星的业绩一路高歌，直到今日在通讯设备领域独占鳌头的地位。

不同国度的同类企业的几乎如出一辙的成长发展道路，似乎都是在佐证着企业文化的强大。而反观90年代空调业的老大春兰空调，我们不仅扼腕叹息，春兰空调的落寞不是因为其产品质量，也不是因为其品牌宣传不够到位，而是企业文化的延续，今天我们依然无法厘清春兰空调的企业文化到底是什么，其企业文化依然无法清晰的贯彻到管理者的日常思维和日常工作中。这似乎又在告诉我们企业文化的重要性。

一个国度的繁荣昌盛需要文化的支撑，比如古巴比伦、古埃及、古印度，一个企业的发展壮大也需要文化的支撑。当然随着时代的变化，企业文化不能一成不变，而是要适应潮流，融合现代文明，取其精华、去其糟粕，最终形成适合自身鲜明的、无可替代的企业文化。

第五篇：企业文化决定企业能走多远

企业文化决定企业能走多远

--读TCL董事长李东生先生《鹰之重生》有感

曾在一网站看到过这篇文章，当时认为李东生先生写这篇文章不过是在将其应承担的企业管理责任推给身边人；将其企业管理水平和业务发展速度不能相应并进的无奈召告天下；再则学学《我的第一张大字报——炮打无产阶级司令部》，发动一场企业‚文革‛，让背离其价值观的中高层人头落地。但对于一个在中国家电业驰骋十几年，成功地将一个国家没有投入一分钱的地方小企业，运作成中国电子工业五强的企业家来说，能将受够了的情绪跃然纸上，其自揭家丑的胸怀和深度反思还是让人敬重的。现在，公司有要求高层认真学习该文，并联系我们自身情况反思时，我又有了一些新的认识。

关于鹰的重生问题。说真的，在没读这篇文章之前，我只知道鹰是强者，它勇敢、坚毅、无所畏惧，它翱翔长空，一击千里，却始终不曾想过，在鹰的七十年生命里程中，在其四十岁时，它居然面临巨大生存问题，不重生即等死！进一步了解得知，居然大部分鹰在这一决定将来的痛苦蜕变面前，选择了等待死亡，因为它们经历不了那比死亡更恐怖、更痛苦的重生过程！看来在这点上，鹰和人一样，和企业一样，都只有少数的、优秀的，对自已绝对自信的，才能历尽艰难，战胜自已，走向从生到重生的生命极致境界！

想想我们经历创业已步入稳健成长的企业，进一步发展必然面临诸如项目公司走向品牌企业，家族式管理步入职业化专业管理，一人公司升格股份制企业等重生关，我们能一次甚至数次经历改革的痛苦，顺利重生吗？如果我们对自已能力欠缺绝对把握，对未来欠缺足够信心的话，大家共同奋斗的路又怎么可能走远？

事实上，任何公司做到一定时间，做到一定规模以后，就会很自然的产生独特的企业文化，无形的文化又会自然而然的衍生一层层无形的网，将企业的方方面面慢慢固定。网虽无形，却最至阴至柔，难于突破。

李东生先生团队管理理念中‚宽以待人、包容‛一直是其高悬的金字招牌，结果不想经年累月未曾修正的文化却产生了公司的懒和贪，成为其组织涣散的重要诱因；忠实地执行‚授权给人，就要信任人，就不能越级去指挥‛，这一管理上的金科玉律，结果又成就了TCL的诸侯文化；老板到底如何驾驭规模不断扩大的企业？各种流行的管理学说、理念与方法太多，毫无定律，也更让人无所适从。其实，这不是TCL所特有的，而是所有公司都面临的难题，我想也包括我们。

企业要能根深叶茂、永续发展，我认为就必须用先进的企业文化来影响企业，必须去除企业文化中的劣根性才行，毕竟任何事物都有两面性，文化又何偿不是如此。

企业里的‚老板文化‛、‚派系文化‛深深地影响着中国企业。TCL的诸侯势力在其它企业里也非常普遍，这犹如中国

分久必合合久必分的几千年历史，帝王和诸侯，贯穿了整个历史发展的主线，做为商业王国的企业和国家在这一点上又高度的相似。企业内部为什么会形成诸侯文化而难以克服？为什么会形成许多盘根错节的小山头和利益小团体，从而毒化企业的组织氛围呢？这一切和作为企业最高领导人的老板的文化以及过度集权是很有关系的。‚诸侯‛和‚山头‛越多的组织，也越说明了这个企业不够开明。当其他人不能很好的通过正常途径实施管理行为或团队中有弄权者的时候，就会出现争取各种企业资源，拉帮结派，通过隐性的帮派力量将自已推向位高权重的现象，这就是小山头和小团体产生的原由。其实，权力欲是人的正常欲望，尤其对于企业高层管理人员而言，没有足够的权力，不足以行使职权，也不足以通过正常的管理途径管理团队。比如二级公司总经理，一方面要他发挥潜力，真正为企业负起责任，另一方面又多方制衡，不予充分授权，要淋漓尽致的发挥其人力资源作用怎么可能？诸葛亮在出山时索要象征皇权的刘备佩剑，因为没有这个授权他连关、张二人都管不了，何谈驾驭这个庞大的团队？很多人说授权后的监督很重要，其实被授权人的品质如何才是关键，因为监督总是滞后的，大汉天子中有句台词‚这些个贪官，我是怎么杀也杀不退啊‛说的也是这个道理。用兵如神的孔明，在街亭一战上用错了人，他将权授给了他错爱却不可大用的马谡，而堪当大任的王平却只是监军，最后权力错用，监督失效，招致了失败。其实，不管什么事业，什么组织，最根本的问题还是人的问题。

另外，很多企业以‚丛林法则‛取代企业文化，这也是错误的。无论是李东生因为一个重生的老鹰而豁然开朗，从温和的放任管理者要做回强权的‚鹰派‛领导者，还是华为的‚狼文化‛，总能看到一些企业在用‚丛林法则‛来注解文化。但无论是鹰还是狼，都毕竟是低级的动物，它们仅以生存为第一目的，其对目标的追求都是赤裸裸的，甚至是血腥的，这对于初期还没挖到第一桶金的企业来说尚可理解，但发展到一定规模后的企业还以此为文化，那就一定做不成世界一流。因为，鹰或者狼之类的文化，都是反潮流和反文明的。以华为为例，尽管被众媒体捧为模范，但是加班却累死了人，人没变成狼却变成了鬼，又算得上什么好文化？在历史的潮流中，这些所谓的‚文化‛如不回归文明的体系，我想它们都不可能得到保留。其实，这些‚文化‛早已是被西方文明丢弃的过气管理文化。李嘉诚先生在长江商学院演讲时说‚我们中国人有一句话‘人善治之’，事实上我是依靠西方的管理模式，不然也难发展到52个国家，但是其中做人的道理，我自己是中国人，是保留有我们中国好的文化，这个人情味永远都是存在的‛。

一家企业的伟大与否，不取决于它短暂的业绩，而取决于它的文化。只有胸怀宽广的企业，才能厚德载物，驾驭人才，在容忍个人缺点的同时能更好的发挥个人所长，由于个人与企业目标一致，而又真正能做到人尽其用，也就没有拉帮派、结山头的土壤了，也唯有这样的企业，才能在全球化的过程中取得长期的胜利。李嘉诚先生还说‚领袖领导众人，促动别人自

觉甘心卖力；老板只懂支配众人，让别人感到渺小‛。人类社会之所以长期发展与存在，首先是因为它尊重人性，而伟大的企业，也无一不是建立在这点基础之上的。这也是高建华可以写书《笑着离开惠普》，万明坚却只能哭着离开TCL的分别。

(题注：2006年长信控股实施企业文化战略，公司要高层读李东生先生的‚鹰之重生‛并写出读后感，属领命而作，但个人观点如文章所言，十分不屑很多企业让员工学狼、狗、蚂蚁等等之动物精神，资本已经够脏了，人学动物实非大道。）