企业文化行为层

第一篇：企业文化行为层

企业文化行为层

企业员工群体行为

企业员工是企业的主体，企业员工的群体行为决定企业整体的精神风貌和企业文明的程度，因此，企业员工群体行为的塑造是企业文化建设的重要组成部分。

有人把企业员工的群体行为塑造简单理解为组织职工思想政治学习、企业规章制度学习、科学技术培训，开展文化、体育、读书以及各种文体活动。诚然，这些活动都是必要的、不可或缺的，但员工群体行为的塑造不仅仅限于此，至少还得包括以下三个方面的内容：

第一，激励全体员工的智力、向心力和勇往直前的精神。在企业中形成一种勤于学习和善于钻研的好风气，为企业创新做出实际的贡献。

第二，把员工个人的工作同自己的人生目标联系起来。这是每个人工作主动性、创造性的源泉，它能使企业的个体产生组合--即超越个人的局限，发挥集体的协同作用，进而产生1+1〉2的效果。它能唤起企业员工的广泛热情和团队精神，以达到企业的既定目标。

当全体员工认同企业的宗旨、每个员工体验到在共同的目标中有自己的一份时，他就会感到自己所从事的工作不是临时的，权宜的，单一的，而是与自己人生目标相联系的。当个人目标和企业目标之间存在着协同关系时，个人实现目标的能力就会因为有了企业而扩大，把这种“组合”转变成员工的个体行为，就会有利于员工形成事业心和责任感，建立起对企业、对奋斗目标的信念。

第三，每个员工都必须认识到：企业文化是自己最可宝贵的资产，它是个人和企业成长必不可少的精神财富，以积极处世的人生态度去从事企业工作，以勤劳、敬业、守时、惜时的行为规范指导自己的行为。

从事企业工作就象从事其他一切经济活动一样，必须有一种精神力量和内在动力去推动。德国思想家马克斯.韦伯把它称之为“经济伦理”、“工具理性”。企业模范人物的行为

企业模范人物是企业的中坚力量，他们的行为在整个企业行为中占有重要的地位。

在具有优秀企业文化的企业中，最受人敬重的是那些集中体现了企业价值观的企业模范人物。这些模范人物使企业的价值观人格化，他们是企业员工学习的榜样，他们的行为常常被企业员工作为仿效的行为规范。

这些模范人物大都是从实践中涌现出来，被职工推选出来的普通人，他们在各自的岗位上做出了突出的成绩和贡献，因此成为企业的模范。

企业的模范行为可以分为企业模范个体的行为和企业模范群体的行为两类。

企业模范个体的行为标准是，卓越的体现企业价值观和企业精神的某个方面，和企业的理想追求相一致。在其卓越体现企业精神等方面取得了比一般职工更多的实绩，具有先进性。他们的所作所为离常人并不遥远，显示出普普通通的人也能完成，可以成为人们仿效的对象。企业模范的行为总是在某一方面特别突出，而不是在所有方面都无可挑剔。所以，对企业模范不能求全责备，不能指望企业员工从某一企业模范身上学到所有的东西。

一个企业中所有的模范人物的集合体构成企业的模范群体，卓越的模范群体必须是完整的企业精神的化身，是企业价值观的综合体现。企业模范群体的行为，是企业模范个体典型行为的提升，具有两面性。因此，在各方面它都应当成为企业所有员工的行为规范。

企业模范可按不同的类型划分。美国学者曾把企业模范人物划分为共生英雄和情势英雄两大类。而情势英雄又被划分出格式英雄、引导式英雄、固执式英雄和圣牛式英雄四类。他们所说的共生英雄，是指优秀的企业创建者，共生英雄是企业模范中的最高层次，因为他们不仅建立了企业组织，而且还缔造了一个能使他们生存并将个人的价值观付诸实践--改变公司经营方式的企业理念，且这种企业理念的影响力不断的被扩大。

从企业模范行为的类型上划分，可分为领袖型、开拓型、民主型、实干型、智慧型、坚毅型、廉洁型。

领袖型企业模范具有极高的精神境界和理想追求，有整套符合社会发展规律的价值观念体系。开拓型企业模范永不满足现状，勇于创新、锐意进取，不断开创新领域，敢于突破新水平。他们具有创新意识，自身充满创新的活力和竞争的意识。民主型企业模范善于处理人际关系，善于发挥大家的聪明才智、集思广益，能把许多小股力量凝聚成无坚不摧的巨大力量。实干型企业模范总是埋头苦干、默默无闻，数十年如一日贡献出自己的全部力量。智慧型企业模范知识渊博、思路开阔、崇尚巧干、常有锦囊妙计，好点子层出不穷。坚毅型企业模范越是遇到困难干劲越足，越是危险越能挺身而出，关键时刻挑大梁，百折不挠。廉洁型企业模范一身正气，两袖清风，办事公正，深得民心，为企业的文明做出表率。上述七类人的行为并不是彼此独立的，只不过是在某方面有突出的表现，因此把它归为某一类型，在现实生活中，不是企业模范既有某一方面的长处，又有另一方面的优点，常常是相互交融的。企业文化的行为层

企业文化的行为层又称为企业行为文化。如果说企业物质文化是企业文化的最外层，那么企业行为文化可称为企业文化的幔层，或称第二层，即浅层的行为文化。见下图：

从上图看：第一层是表层的物质文化；第二层是幔层的行为文化；第三层是中层的制度文化；第四层是核心层的精神文化。

企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。它包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射。

从人员结构上划分，企业行为中又包括企业家的行为，企业模范人物的行为，企业员工的行为等。企业家行为

企业的经营决策方式和决策行为主要来自企业家，企业家是企业经营的主角。企业家是工业革命后资本主义商品经济高度发展的产物。随着生产力和科学技术的发展，特别是机器化生产和大股份公司的迅速成长，企业家队伍日益壮大。企业家是具有卓越才能的人，他们强调长期行为，不断把利润进行再投资，以发展企业。他们善于创新，干实事而不尚空谈；有领导能力，有丰富的想象力、判断能力和坚韧的意志；有监督和管理才能；有丰富的业务知识，善于把握时机做出具有战略意义的重大决策和创新。他们目光远大，不斤斤计较眼前利润的多少，而是注重于对整个企业发展的全局性设想。

成功的企业家在经营决策时总会当机立断的选择自己企业的经营战略目标，并一如既往的贯彻这个目标直到成功。实现这一目标并非一件易事，它要求企业家在制定决策时必须体现宏观性、预见性、创新性、联想性和韧性的统一。

从整个社会的经济运行来说，企业是社会经济的细胞，是一个局部，从企业本身来看，它又是一个有机的整体，有着自己的结构与层次。作为企业家，是整个企业的统帅，既要决策，又要指挥。因此，企业家必须统观全局。但若不分巨细，事必躬亲，必会消耗企业家过多的精力而影响他对全局的决策。企业家首先要学会宏观性的思维方式。那些具体的环节和事务，可委托他人或具体职能部门去做。只有有所不为，才能有所为。一个企业总体上的谋划、决策，就要靠统帅--企业家来担任。企业家的决策行为与企业命运是休戚相关的。

军事上把瞄准一个正在前进的目标定位在目标之前的那一段距离叫“提前量”，只有精确的计算提前量，射击目标才会准确。进行企业的决策，也应考虑提前量的问题。美国一名著名的企业家在介绍他的成功之道时说，“我把75%的精力放在考虑未来的事业上，只留下25%的精力处理昨天和今天的事情。”高明的企业领导总是处于高峰是准备应付低潮，企业的开拓方向，经营战略，要随形势而变化，在变化中求生存，求发展。因此，企业家就应当与新闻界、科技界、信息情报界、文化界的人士多交朋友，在社交中获取信息。

在企业决策行为中，创新性是十分重要的。企业家独立自主的经营企业，不仅拥有独立的生产决策权--企业生产什么，怎样生产，为谁生产的基本决策权，而且要对生产要素进行新的组合，要开发新产品，采用新工艺，开辟新市场，获得新原料，建立新组织，所有这些都需要有创新的勇气。

第二篇：企业文化精神层

企业文化精神层

企业文化的精神层

企业文化的精神层又叫企业精神文化，相对于企业物质文化和行为文化来说，企业精神文化是一种更深层次的文化现象，在整个企业文化系统中，它处于核心的地位。

企业精神文化，是指企业在生产经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。它包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和。它是企业物质文化、行为文化的升华，是企业的上层建筑。企业价值观

企业价值观，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。从哲学上说，价值观是关于对象对主体有用性的一种观念。而企业价值观是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断。

这里所说的价值是一种主观的、可选择的关系范畴。一事物是否具有价值，不仅取决于它对什么人有意义，而且还取决于谁在做判断。不同的人很可能做出完全不同的判断。如一个把判断作为本位价值的企业，当利润、效率与创新发生矛盾时，它会自然的选择后者，使利润、效率让位。同样，另一些企业可能认为企业的价值在于致富、企业的价值在于利润、企业的价值在于服务、企业的价值在于育人。那么，这些企业的价值观分别可称为“致富价值观”、“利润价值观”、“服务价值观”、“育人价值观”。

在西方企业的发展过程中，企业价值观经历了多种形态的演变，其中最大利润价值观、经营管理价值观和社会互利价值观是比较典型的企业价值观，分别代表了三个不同历史时期西方企业的基本信念和价值取向。

最大利润价值观，是指企业全部管理决策和行动都围绕如何获取最大利润这一标准来评价企业经营的好坏。

经营管理价值观，是指企业在规模扩大、组织复杂、投资巨额而投资者分散的条件下，管理者受投资者的委托，从事经营管理而形成的价值观。一般的说，除了尽可能的为投资者获利以外，还非常注重企业人员的自身价值的实现。

企业社会互利价值观，是70年代兴起的一种西方社会的企业价值观，它要求在确定企业利润水平的时候，把员工、企业、社会的利益统筹起来开率，不能失之偏颇。

当代企业的价值观的一个最突出的特征就是以人为中心，以关心人、爱护人的人本主义思想为导向。过去，企业文化也把人才培养作为重要的内容，但只限于把人才培养作为手段。西方的一些企业非常强调在职工技术训练和技能训练上投资，以此作为企业提高效率、获得更多利润的途径。这种做法，实际上是把人作为工具来看待，所谓的培养人才，不过是为了改进工具的性能，提高使用效率罢了。当代企业的发展趋势已经开始把人的发展视为目的，而不是单纯的手段，这是企业价值观的根本性变化。企业能否给员工提供一个适合人发展的良好环境，能否给人的发展创造一切可能的条件，这是衡量一个当代企业或优或劣、或现金或落后的根本标志。德国思想家康德曾经指出，在经历种种冲突、牺牲、辛勤斗争和曲折复杂的漫长路程之后，历史将指向一个充分发挥人的全部才智的美好社会。随着现代科学技术的发展，现代和21世纪文明的真正财富，将越来越表现为人通过主体本质力量的发挥而实现对客观世界的支配。这就要求充分主义人的全面发展问题，研究人的全面发展，无论对于企业中的人，还是对全社会，都有着极其重要的意义。企业经营哲学

企业经营哲学，是指企业在经营管理过程中提升的世界观和方法论，是企业在处理人与人（雇主与雇员、管理者与被管理者、消费者与生产者、企业利益与职工利益、企业利益与社会利益、局部利益与整体利益、当前利益与长远利益、企业与企业之间的相互利益）、人与物（产品质量与产品价值、职工操作规范、技术开发与改造、标准化、定额、计量、信息、情报、计划、成本、财务等）关系上形成的意识形态和文化现象。处理这些关系中形成的经营哲学，一方面与民族文化传统有关，另一方面与特定时期的社会生产，特定的经济形态与国家经济体制有关。

企业经营哲学还与企业文化背景有关。一个企业在确立自身的经营哲学时，必须考虑到企业文化背景对企业的影响力。外向型企业、跨国公司、企业跨国经营，更需重视这一点。东西方民族文化传统不同，在企业经营中，从方法到理念上都存在着明显的产以。英美国家的企业受其文化传统影响，崇尚个人的价值--聪明的企业家、诺贝尔奖得主、工资收入悬殊，技能培养自我负责、任意辞职或任意解雇，追求利润最大化。它们崇尚个人奋斗和竞争。在管理中比较强调理性管理，强调规章制度，管理组织结构、契约等。而东方文化圈的企业更强调人性的管理，如强调人际关系、群体意识、忠诚合作的作用；强调集体的价值--企业集团、社会负责技能训练、团队精神、对公司的忠诚、产业发展战略以及推动经济增长的产业政策。一个是以理性为本，一个是以人为本，以情感为本，两种文化传统形成鲜明的对比，从而也形成两种不同的企业经营哲学。

日本在吸取中国文化传统基础上形成的日本式经营哲学已引起了世界的关注，这种经营哲学也直接影响着日本企业运营的绩效。日本企业不仅重视硬的方面即理性主义的科学管理，而且更重视企业形成的共同目标、共同的价值观念、行为方式、道德规范等精神因素。

在东亚文化圈的企业经营哲学中，重视集体精神的价值，每当公司制定发展战略，一定要征求公司集体的意见。在日本企业内，雇员被放在利益相关集体的首位，客户次之，股东则更次之。由于雇员的利益最为重要，日本公司总是设法不断提高雇员的工资以培养雇员对公司集体的忠诚。企业精神

企业精神是现代意识与企业个性相结合的一种群体意识。每个企业都有各具特色的企业精神，它往往以简洁而富有哲理的语言形式加以概括，通常通过厂歌、厂训、厂规、厂徽等形式形象的表达出来。

一般的说，企业精神是企业全体或多数员工共同一致，彼此共鸣的内心态度、意志状况和思想境界。它可以激发企业员工的积极性，增强企业的活力。

企业精神作为企业内部员工群体心理定势的主导意识，是企业经营宗旨、价值准则、管理信条的集中体现，它构成企业文化的基石。

企业精神源于企业生产经营的实践之中。随着这种实践的发展，企业逐渐提炼出带有经典意义的指导企业运作的哲学思想，成为企业家倡导并以决策和组织实施等手段所强化的主导意识。企业精神集中反映了企业家的事业追求、主攻方向以及调动员工积极性的基本指导思想。企业家常常以各种形式在企业组织过程中得到全方位强有力的贯彻。于是，企业精神又常常成为调节系统功能的精神动力。

企业精神总是要反映企业的特点，它与生产经营不可分割。企业精神不仅能动的反映与企业生产经营密切相关的本质特征，而且鲜明的显示企业的经营宗旨和发展方向的。它能叫深刻的反映企业的个性特征和它在管理上的影响，起到促进企业发展的作用。

企业的发展需要全体员工具有强烈的向心力，将企业各方面的力量集中到企业的经营目标上去。企业精神恰好能发挥这方面的作用。人是生产力中最活跃的因素，也是企业经营管理中最难把握的因素。现代管理学特别强调人的因素和人本管理，其最终目标就是试图寻找一种先进的、具有代表性的共同理想，将全体员工团结在企业精神的旗帜下，最大限度的发挥人的主观能动性。企业精神渗透于企业生产经营活动的各各方面和各个环节，给人以理想、以信念，给人以鼓励、以荣誉，也给人以约束。

企业精神一旦形成群体心理定势，既可通过明确的意识支配行为，也可通过潜意识产生行为，也可通过潜意识产生行为。其信念化的结果，会大大提高员工主动承担责任和修正个人行为的自觉性，从而主动的关注企业的前途，维护企业声誉，为企业贡献自己的全部力量。

从企业运行过程中可以发现，企业精神具有以下基本特征：

1、它是企业现实状况的客观反映。企业生产力状况是企业精神产生和存在的依据，企业的生产力水平及其由此带来员工、企业家素质对企业精神的内容有着根本的影响。很难想象在生产力低下的条件下，企业会产生表现高度发达的商品经济观念的企业精神。同样，也只有正确反映现实的企业精神，才能起到指导企业实践活动的作用。企业精神是企业现实状况、现存生产经营方式、员工生活方式的反映，这是它最根本的特征，离开了这一点，企业精神就不会具有生命力，也发挥不了它的应有的作用。

2、它是全体员工共同拥有、普遍掌握的理念。只有当一种精神成为企业内部的一种群体意识时，才可认作是企业精神。企业的绩效不仅取决于它自身有一种独特的、具有生命力的企业精神，而且还取决于这种企业精神在企业内部的普及程度，取决于是否具有群体性。

3、它是稳定性和动态性的统一。企业精神一旦确立，就相对稳定，但这种稳定并不意味着它就一成不变了，它还是要随着企业的发展而不断发展的。企业精神是对员工中存在的现代生产意识、竞争意识、文明意识、道德意识以及企业理想、目标、思想都具有稳定性。但同时，形势又不允许企业以一个固定的标准为目标，竞争的激化、时空的变迁、技术的飞跃、观念的更新、企业的重组，都要求企业做出与之相适应的反应，这就反映出企业精神的动态性。稳定性和动态性的统一，使企业精神不断趋于完善。

4、它具有独创性和创新性。每个企业的企业精神都应有自己的特色和创造精神，这样才能使企业的经营管理和生产活动具有针对性，让企业精神充分发挥它的统帅作用。企业财富的源泉蕴藏在企业员工的创新精神中，企业家的创新体现在它的战略决策上，中层管理人员的创新体现在他怎样调动下属的劳动热情上，工人的创新体现在他对操作的改进、自我管理的自觉性上。任何企业的成功，无不是其创新精神的结果，因而从企业发展的未来看，独创和创新精神应当成为每个企业的企业精神的重要内容。

5、要求务实和求精精神。企业精神的确立，旨在为企业员工指出方向和目标。所谓务实，就是应当从实际出发，遵循客观规律，注意实际意义，切忌凭空设想和照搬照抄。求精精神就是要求企业经营上高标准、严要求，不断致力于企业产品质量、服务质量的提高。在现代强手如林的市场竞争中，质量和信誉是关系事业成败的关键因素。一个企业要想得到长期稳定的发展，永远保持旺盛的生命力，就必须发扬求精精神。

6、具有时代性。企业精神是时代精神的体现，是企业个性和时代精神相结合的具体化。优秀的企业精神应当能够让人从中把握时代的脉搏，感受到时代赋予企业的勃勃生机。在发展市场经济的今天，企业精神应当渗透着现代企业经营管理理念、确立消费者第一的观念、灵活经营的观念、市场竞争的观念、经济效益的观念等。充分体现时代精神应成为每个企业培育自身企业精神的重要内容。跨文化管理

跨文化管理又称为交叉文化管理，是指企业跨国经营。在这一领域中，企业经营哲学与企业文化背景之间的相互关系显得格外重要。西方国家早已开始了跨文化经营哲学的研究。

随着科技的进步和世界经济的迅速发展，企业跨国经营的国际化趋势不断明显。企业的跨国经营是工业发达国家利用国际资源，壮大经济实力的必由之路。企业跨国经营、跨文化管理孕育了企业跨国经营哲学。管理学大师彼得。德鲁克说过，跨国经营的企业是一种多文化的机构，其经营管理思想基本上是一个把政治、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的哲学思想体系。

跨国经营企业面临的是一个诸多差异之间进行生产经营活动的经营环境，企业经营环境的跨文化差异是企业跨文化管理的现实背景。一般的说，跨国经营企业所面临的经营环境包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。

文化因素对企业运行来说，其影响力是全方位的、全系统、全过程的。在跨国经营企业内部，东道国文化和所在国文化相互交叉结合，东道国和所在国之间以及来自不同国家的经理职员之间的文化传统差距越大，所需求解决的问题也就越多。在跨文化管理中，形成跨文化沟通和谐的具有东道国特色的经营哲学是至关重要的。成功的跨国经营企业在这方面做出了有益的尝试。中国惠普公司探索了一种建立在东西方文化结合基础上的人本管理新模式，用他们的话来说，就是在中国文化和美国文化背景的相互交融中，不断提高外部适应性和内部和谐性。共同的长期战略、互利、相互信任和共同管理是跨国经营哲学的基础。

在新形势下，企业跨国经营已经成为中国经济发展的一个重要趋势，进行全球的投资以实现资源的有效配置，可以充分而有效的利用国际市场，参与国际竞争，提高国际竞争力。我国的海外企业与国外企业在不同文化层面上的相互渗透和融合的过程中，不但要通晓东道国、所在国、当地国情、民情，不同地区、不同民族各不相同的风俗、文化习惯，而且还要在与不同文化背景的人打交道时，将上述跨国经营、跨文化经营的理念灵活的运用于企业运营、企业谈判、企业涉外交往的各个领域之中。

第三篇：企业文化理念层设计

企业文化理念层设计

企业文化设计的实质是构建企业的目标文化，并以之作为今后企业文化建设的方向和标准。进行企业文化理念层设计，就是按照有关的程序总结，提炼或确定理念层的各个要素并表达出来，使之构成一个完整的理念体系。企业文化理念层的设计既是企业目标文化设计的首要任务，又是设计的重点和关键。

计企业文化理念层，应遵循下述主要的原则。

 实践性原则。企业文化的理念层要素，不是企业的领导者脑海中凭空臆造出来的，而是在借鉴企业外部先进理念的基础上对企业长期经营管理实践的经验总结和理论概括，是对具体实践的升华和超越。

 个性原则。企业自身的特殊性决定了企业在群体价值观经营管理方针，思考和处理问题的方式方法，团体风气等方面的特殊性，对这些特殊性总结，提炼的结果必然形成企业 文化理念的个性特色。持久性原则。企业文化理念层是企业经营管理的航标，应该能够在今后相当长的时间内具有生命活力，而不是瞬间的，短暂的“昙花”一朵。企业文化要有持久的生命力，就要求目标企业文化的理念层设计必须站在历史的高度，时代的高度，充分吸收当今一切最先进的社会思想文化观念，而且要能够把握社会前进的脉搏，预见企业未来的发展趋势。

企业文化理念层的设计内容，具体包括设计企业目标与愿景、企业价值观、企业哲学、企业经营理念、企业管理模式、企业精神、企业道德、企业作风等。

一．企业目标与愿景。

目标是组织或个人在一个时期内通过努力而获得的成果。

企业目标是指在一定时期内，企业生产经营管理活动预期要达到的成效或结果。

1.企业目标的设计步骤。

 企业内外环境和条件分析。

正如孙子所说的“天时、地利、人和”，在设定企业目标之前必须首先弄清楚企业所处的外部政治环境、经济环境和文化环境等社会环境状况，竞争对手，合作者等利益关系者的情况，以及企业自身的状况和未来可能达到的状况。只有对这些决定企业生存发展的内外环境有一个全面、准确的把握，才能实事求是地确定实现的企业目标，做到“知己知彼，百战不殆”。

 设定企业的最高目标与愿景。

企业的最高目标是全体员工的共同追求，是全体员工共同价值的集中体现。只有确立了最高目标，才能够确定整个目标体系，确定企业的其他理念层要素。企业的奋斗目标，往往是企业的最高决策层根据企业内外环境条件而提出的，是主要领导者和整个决策层的战略决心的集中反映。

 设计企业的多个目标体系。

 方向组合：企业是社会组织任何企业的奋斗目标都不是单一的目标，而是在多个目标方向上的目标体系。

 层次组合：按层次划分为战略目标、管理目标和作业目标。

 结构组合：按企业组织结构划分为企业目标、部门目标和员工个人目标。 实践组合：按时间划分为长期目标、中期目标和近期（短期）目标。

2.企业的内外环境和条件分析。

企业是环境的产物，内外环境和条件是企业赖以生存和发展的土壤。

 企业所处的经济环境、政治环境、文化环境等整个社会环境的分析。

 产生和行业发展状况分析。

 竞争者、合作者、销售商及其他利益关系者分析。

 企业内部因素分析。

3.设定企业的最高目标。

新中国成立后建立的很多国有企业，更是把国家兴旺作为企业的最高目标。如，大庆油田的“为中国人民争气”，大庆石化总厂的“爱我中华，振兴石化”，天津达仁堂制药厂的“振兴中药，造福人民”，等等。今天，许多中国的企业同样如此，长虹集团把“产业报国，民族昌盛”作为自己的最高目标。等等。由此不难看出，成功的企业总是把对国家，社会的贡献作为企业的最高目标。只有树立崇高的目标，才能够把企业组织和员工的追求聚合起来形成合力。

4构建企业的多目标模式。

(1).企业是经济组织，又不仅仅是经济组织，它还是社会组织，是社会的一个细胞。企业除了经济活动和经济动机外，同时存在着社会活动和社会动机，因而企业肩负着一定的社会责任和社会义务。

(2).从单一目标模式转向多目标模式。

企业目标设计时必须根据企业的使命和最高目标，并结合自身实际，相应地构建出由不同方向的奋斗目标组成的多目标体系。

5设计企业愿景。

(1).企业愿景是指企业全体员工所接受和认同的共同愿景。

企业愿景与企业目标既有共同点，又不完全相同。一方面，企业愿景在根本上讲属于企业目标的范畴。另一方面，企业愿景同企业目标的一般含义相比较，又有所区别。企业目标通常是由企业决策层和管理层所制定的，较少考虑员工个人目标；而企业愿景则是建立在员工个人愿景的基础上，是个人愿景与组织愿景的有机结合，更好地体现了以人为本的现代管理思想。

(2).设计和建立企业愿景。

这一过程往往包括以下要点：

 把个人愿景作为共同愿景的基础。





 按照自下而上的顺序。反复酝酿不断提炼和充实。注意说服和沟通。

二．企业价值观。

企业价值观，又称做企业共同价值观或者群体价值观。企业价值观是在企业创业和成长过程中形成的，为企业经营管理者和员工群体所持有的，对经营管理具有规范性作用的价值观念体系。

企业价值观是企业目标定位的坐标原点，也是引导生产经营以及企业一切行为的无形的地图，因此它是构成企业文化理念层的一个最重要元素对其他理念层要素都有很重要的影响。设计和形成企业价值观，也就成为企业文化设计和建设的基石。

 价值观的构成和作用。

价值观包含五个要素：主题定位、（社会）规范、（社会）秩序和信念、实践方式、价值本为。

企业价值观的影响因素。

(1)员工的个人价值观。

(2)企业家价值观。

(3)社会价值观。



1)





 企业价值观的设计原则和步骤。设计原则。与企业最高目标相协调。与社会主导价值观相适应。充分反映企业家价值观。

 与员工的个人价值观相结合。

2)设计步骤。

 在分析社会主导价值观的基础上，根据企业的最高目标，初步提出的核心价值观表述并

在企业决策层以及管理层和员工代表中进行反复的讨论。

 确定企业的核心价值观以后，进一步酝酿提出企业的整个价值观体系。

 把企业价值观（体系）与企业文化各个层次的其他要素进行协调，并作文字上的提炼，形成全面、准确的企业价值观表述。

 在员工中广泛宣讲和征求意见，反复进行修改，直到为绝大数员工理解并得到他们的支

持为止。

 企业价值观的更新。

企业价值观的更新实际上就是在原有价值的基础上，进行重新设计。

A.更新的前提和时机。

a)当企业的最高目标发生重大改变的时候。

b)当企业所处环境发生重大变革的时候。

c)当企业的主要业务领域、服务对象、管理模式等发生改变的时候。

B.更新的方法。

更新企业价值观，首先要对企业内外环境进行分析，找到原有价值观与企业新的最高目标，社会环境以及企业运行等不相适应的地方；其次，在保留企业价值观标书中仍适应新情况的部分的基础上，按照前述价值观设计的步骤进行增补；最后，将新的企业价值观表述与原有表述进行对照，并通过向员工宣讲和征求意见，然后最终确定。

三．企业哲学设计。

1.企业哲学的内涵和基本问题。

企业哲学必须要回答的基本问题是“企业与社会的关系”，“企业与人的关系”等，企业的答案就是企业哲学的内容，企业哲学属于企业观的一部分。

2.企业哲学的来源分析。

a)企业家自身的哲学思维，特别是其世界观，人生观和价值观。

b)企业英雄模范人物和优秀群体的世界观，人生观和价值观。

c)多数员工共同的哲学思维和他们的世界观，人生观和价值观。

d)社会公众的世界观，人生观和价值观等哲学思维及其他企业的经营哲学。

四.企业经营理念设计。

1.中国国内对于“企业经营理念”的众多阐释，主要可以概括为广义和狭义两类。广义的泛指企业文化的理念层次，包括企业目标、价值观、企业精神、企业道德、企业作风、企业管理模式等。狭义的一般是指在企业哲学和企业价值观导向下，企业为实现最高目标而确定的经营宗旨，经营发展原则，经营思路等。

2.企业经营理念的设计方法。

a)确定企业经营理念的表达范围和重点。

企业首先必须确定经营理念的表达范围—是强调经营宗旨，经营发展原则，还是经营的政策方针，还是都包括在内。

b)确定企业经营理念的表达结构

分为外在和内在两个方面：内在的经营理念表达方式主要是指企业的经营行为规范，它是对企业经营理念的行为表达。经营理念结构的外在部分是企业文化理念层的内容，而内在部分则是制度行为层的设计内容。

确定企业经营理念的表达内容。

每一个企业都有自己独特的经营理念。只不过有些企业已经升华为用词语表示的格言或c)口号，而另一些企业却还是只是表现为某些领导人的思想、风格或局部认识。

3.企业宗旨的设计与更新

企业宗旨是企业经营理念中通常都有的一个组成部分。

设计企业宗旨，一般要阐明企业增值活动，产品或产业，客户或市场，企业的贡献。设计企业宗旨，是从企业内外环境出发对企业存在使命的阐述，而当内外环境发生变化，特别是当自身的事业发生重大改变时，企业宗旨也随之进行修改或更新。

五.企业管理模式设计。.企业管理模式的类型。

从企业管理理论的发展历史来看，大体分为经验管理模式、科学管理模式和文化管理模式。

从企业管理的外在特征和领导方式出发，可以分为鲨鱼式管理模式、嘎裨鱼管理模式以及海豚式管理模式。

从管理职能及其关系的角度，可以分为A管理模式、C管理模式，等等。

2.企业管理模式的设计方法。

 管理模式的影响因素分析。

(1)企业价值观。

(2)

(3)

(4)

(5)工作形式和劳动结构。员工的群体结构和差异性。企业的组织型式和体化程度。管理职能中控制职能的比重和方式。

(6)分配方式和报酬标准。

(7)冲突的宽容度。

(8)风险承受度。

(9)系统的开放度。

 企业管理模式的设计原则。

 以工作价值观为导向，从企业实际出发，是设计企业管理模式的基本原则。企业管理模式的确定。

(1)与企业文化理念层的其他要素进行协调。

(2)建立与之相适应的企业制度体系。

(3)接受企业管理实践的检验，并在实践中不断完善。

六.企业精神设计。

1.设计企业精神的原则。

设计企业精神，首先要尊重广大员工在实践中迸发出来的积极的精神状态，要恪守企业

共同价值观和最高目标，不背离企业哲学的主要原则，要体现时代精神，体现现代大生产对员工精神面貌的总体要求。

2.企业精神的设计方法。

(1)员工调查法。

(2)典型分析法。

(3)领导决定法。

(4)专家咨询法。

3.现代企业精神的原则。

我们北方车辆集团有限公司的企业精神：创新奉献，务实开放。

国内外一些优秀企业所具有的企业精神总结一些有：

(1)实事求是精神；

(2)团结协作精神；

(3)开拓创新精神；

(4)牺牲奉献精神；

(5)勇于竞争精神；

(6)艰苦奋斗精神；

(7)爱岗敬业精神；

(8)追求卓越精神；

(9)感冒奉献精神；

(10)超越自我精神。

七.企业道德设计。

1.企业道德规范体系的设计原则。

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 符合中华民族的优秀传统道德。符合社会公德及家庭美德。突出本行业的职业道特点。

2.确定企业的道德的步骤和方法。

第一步，确定企业的行业性质，事业范围，了解本行业组织或其他企业制度的有关职业道德

要求，这是设计符合企业特点的道德体系的必要前提。

第二步，考察企业的每一类具体工作岗位，分析其工作性质及职责要求，在此基础上分别提

出各类岗位最主要的道德规范要求。

第三步，汇总这些岗位的道德规范，选择出现频度最高的几条作为初步方案。

第四步，根据已经制定的企业目标、企业精神、检查初步方案与已有理念是否符合，有无重

复，不符合的要更正，重复则可去掉。

第五步，在管理层和员工代表中征求意见，看看是否最能反映企业事业发展对员工道德的要求，并反复推敲后确定。

3.中国企业的道德体系。

1）忠诚。2）无私。3）勤劳。4）节俭。5）团结。6）廉洁。7）自强。8）礼貌。

9）遵纪。10）守信。

八.企业作风设计

1.企业作风设计的“三部曲”。

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对企业风气现状作全面深入的考察。对企业现实风气进行认真区分。结合企业内外环境，确定独具特色的企业作风。

第四篇：麦当劳企业文化的三个层

麦当劳企业文化的三个层

麦当劳企业文化是一种家庭式的快乐文化，强调其快乐文化的影响，和蔼可亲的麦当劳大叔、金色拱门、干净整洁的餐厅、面带微笑的服务员、随处散发的麦当劳优惠券等消费者所能看见的外在的麦当劳文化，麦当劳创始人雷·克洛克认为，快餐连锁店要想获得成功，必须坚持统一标准，并持之以恒地贯彻落实。

当你光顾麦当劳快餐店的时候，就会遇到穿着整洁，彬彬有礼的脸孔笑面相迎。“麦当劳叔叔”向你招手微笑，逗你发笑，使顾客享受到一种温暖的家庭的欢乐气氛。儿童们甚至把餐厅当作乐园，当作是属于自己的世界。

麦当劳企业文化主要有：物质文化、制度文化、精神文化。

1、物质文化层

和蔼可亲的麦当劳大叔、金色拱门、干净整洁的餐厅、面带微笑的服务员、随处散发的麦当劳优惠券等消费者所能看见的外在的麦当劳文化。

麦当劳大叔是友谊、风趣、祥和的象征，他总是传统马戏小丑打扮，黄色连衫裤，红白条的衬衣和短袜，大红鞋，黄手套，一头红发。他在美国4－9岁儿童心中，是仅次于圣诞老人的第二个最熟悉的人物，他象征着麦当劳永远是大家的朋友。

金色拱门：麦当劳的企业标志是弧形的“M”字母，以黄色为标准色，稍暗的红色为辅助色，黄色让人联想到价格的便宜，而且无论什么样的天气里，黄色的视觉性都很强。“M”字母的弧形造型非常柔和，和店铺大门的形象搭配起来，令人产生走进店里的强烈愿望。

2、制度文化层

餐厅制定了规范化的行为标准，员工们严格按标准的程式运转。麦当劳创始人雷·克洛克认为，快餐连锁店要想获得成功，必须坚持统一标准，并持之以恒地贯彻落实，麦当劳将他的行为规范概括为四条：

就在第一家麦当劳餐厅诞生后的第三年，克洛克就制定出了第一部麦当劳营运训练手册(Q&TManual)，该手册详细记载麦当劳的有关政策、餐厅各项工作的程序和方法。在总结经验和吸取最新管理成果的基础上,公司每年都要对该手册进行修改和完善。40多年来,营运训练手册已成为指导麦当劳运转的“圣经”。

公司还制定了岗位观察检查制度，把全部工作分为20多个工作站。每个工作站都建立了岗位观察检查表(Station Observation Checklist,SOC), 详细说明该岗位职责及应注意事项等。新员工进入公司,要接受岗位培训,包括看岗位标准操作录象带,进行有专人辅导的操作练习等。管理者要对员工的实际操作情况进行跟踪,员工的岗位完成情况要记入岗位观察检查表。据说这样做的目的,一方面有利于总结经验,追求科学完美的管理境界;另一方面,通过检查员工的岗位观察检查表,可以进行考核,决定录用、升降和奖惩。

麦当劳管理人员都有一本袖珍品质参考手册(PocketGuide),上面载有诸如半成品接货温度、储藏温度、保鲜期、成品制作温度、制作时间、保存期等指标,还有关于机器设备方面的数据。有了这种手册,管理人员就可以随时随地进行检查和指导,发现问题及时纠正,保证产品质量能够达到规定标准。

为提高管理人员自身的素质,为餐厅培养高级管理人才,公司设计了一套管理发展手册(MDP),该手册实际上是具有麦当劳特色的餐厅管理教科书，即结合麦当劳的实际情况，讲解餐厅管理的方法，同时给出大量案例，要求经理们结合实际工作来完成。当管理人员掌握了一定的理论与实践知识后，还要系统学习一些相应课程，如基本营运课程、基本管理课程、中级营运课程、机器课程。在完成上述学习后，要想担当餐厅经理，还必须到美国汉堡大学进修高级营运课程。

3、精神文化层

麦当劳能成为世界上最成功的快餐连锁店，就在于有一套独特的经营理念，正是凭着这套经营理念，使麦当劳走向一个又一个辉煌。简单说，麦当劳的经营理念可以用四个字母来代表，即Q、S、C、V。具体说，Q代表质量(quality)、S代表服务(service)、C代表清洁(cleanliness)、V代表价值(value)。这一理念是由麦当劳的创始人雷· 克洛克在创业之初就提出来的。几十年来，麦当劳始终致力于贯彻这一理念，说服一个又一个的消费者来品尝他的汉堡。

Q（质量）：为保证食品的独特风味和新鲜感，麦当劳制定了一系列近乎苛刻的指标。所有原材料在进店之前都要接受多项质量检查，其中牛肉饼需要接受的检查指标达到40多个；奶浆的接货温度不超过4℃；奶酪的库房保质期为40天，上架时间为2小时，水发洋葱为4小时，超过这些指标就要废弃；产品和时间牌一起放到保温柜中，炸薯条超过7分钟、汉堡超过10分钟就要扔掉。

S（服务）：麦当劳提倡快捷、友善和周到的服务。麦当劳餐厅的侍应生谦恭有礼，餐厅的设备先进便捷，顾客等候的时间很短，外卖还备有各类消毒的食品包装，干净方便。餐厅布置典雅，适当摆放一些名画奇花，播放轻松的乐曲，顾客在用餐之余还能得到优美的视听享受。有些餐厅为方便儿童，专门配备了小孩桌椅，设立了“麦当劳叔叔儿童天地”，甚至考虑到了为小孩换尿布问题。麦当劳餐厅备有职员名片，后面印有Q、S、C三项评分表，每项分为好、一般和差三类，顾客可以给其打分，餐厅定期对职员的表现给予评判。

C（清洁）：走进麦当劳餐厅，你会感觉到那里的环境清新幽雅、干净整洁。麦当劳制定了严格的卫生标准，如员工上岗前必须用特制的杀菌洗手液搓洗20秒，然后冲净、烘干。麦当劳不仅重视餐厅和厨房的卫生，还注意餐厅周围和附属设施的整洁，连厕所都规定了卫生标准。麦当劳老板认为，如果一个顾客在用餐之后，走进的是一个肮脏不堪的洗手间，很难想象他下次还会再光顾这家餐厅。

V（价值）：所谓价值，就是说要价格合理、物有所值。麦当劳的食品讲求味道、颜色、营养，价格与所提供的服务一致，让顾客吃了之后感到真正是物有所值。同时，麦当劳还尽力为顾客提供一个宜人的环境，让顾客进餐之余得到精神文化的享受，这是无形的价值。

第五篇：集团企业文化行为识别系统浅论

集团企业文化行为识别系统浅论

2006年，宜昌港务集团通过吸取现代企业文化建设的精髓，深入挖掘，探索出了极其具有特色的企业文化系统，即“水文化”、“服务文化”、“人本文化”。同时，建立了集团企业文化理念、行为、视觉识别系统，这是宜昌港百年来第一次系统的，有规划性的建设属于自己的企业文化，是百年港口的一件盛事，也是进一步向职工思想、现代化管理、规范职工行为和企业经营的更高境界迈进的实事。

那么，在宜港集团全面发展的时期，做为企业文化的三大系统之一的行为识别系统，在具体表现的层面来反映企业文化建设的成效，它具有怎样的意义，有什么特点，能起到什么作用，这是值得我们认真探讨的。

一、行为识别系统的意义所在行为，即受思想支配而表现在外的活动。识别，即辨别、辨认。行为识别系统，就是通过约束行为来反映思想的过程，实现思想与行为的统一。集团通过提炼一系列的行为准则，建立一个独立的，又与企业文化本身紧密结合的行为识别系统，实现了与企业文化的核心内容的高度统一，其意义是十分重大的。

1、行为识别系统是集团历史的精炼和升华

企业文化不是靠编出来的，而是通过一个企业不断积累，不断提炼，最终水到渠成的。行为识别系统做为企业文化的重要组成部分，同样不是简单的订立规范，而是出于员工身边，出自员工之手，是一个企业发展的历史。

集团行为识别系统同样如此，通过提炼港口在行为识别上的精华，集团提出了生动形象、好记好背，务实管用、实践行强的识别系统，它的语句精炼上口，内容丰富全面、覆盖面广、针对性强。更重要的是，它凝聚着港口百年历史的精粹。

例如全体员工的行为准则“干好每天工作，用心每件事情”，这样一条准则的背后，是无数老员工的心情耕耘：汇洋公司夏松桥同志扎根港口30多年，做为我港的一位老标兵，无论是早年当装卸工、调度员、调度主任，还是现在任安全生产部经理，几乎天天都与码头现场生产打交道，几乎没有完整地休息过一个节假日，他就像一头老黄牛，不知疲倦的整天奔波在码头上，将自己的一生默默地奉献给了港口。

再比如专业技术人员行为准则“求是、求精、求管用”，背后闪现的是港口专业技术人员实实在在，精益求精的身影：交通部金锚奖得主、人事部交通部劳动模范、长航系统科技带头人、宜港集团总工程师、工程技术专业的领军人殷启山，扎根港口几十年，他凭着过硬的专业理论和丰富的实践经验，在港口工艺改进和推进技术进步方面，作出了突出贡献，累计完成技术改造和攻关项目1100余项，为企业节约资金600余万元，在宜昌地区乃至长航全线享有很高的声誉。2003年茅坪客运码头客运缆车刹车装置因没有国家标准、没有任何可以借鉴的经验，成为部级科研课题。殷启山同志在经过缜密思考和市场调研后，反复进行现场观察和实物测量，认真进行图纸绘制和数据验算，终于完成了客运缆车断绳保护装置方案，经过空载和重载实验，运行效果安全可靠。

每一条准则背后，都有一群闪光的身影，正是百年宜港厚重的历史积淀，造就了不同于一般企业的企业文化，而行为识别系统，正是集团历史的精炼和升华。

2、行为识别系统体现了集团企业文化与港口建设的关系

行为识别系统从集团的各层次的岗位入手，精炼了行业的行为规范，融合企业文化的精神，通过简短的描述及说明，兼容并蓄的提出了有创造性、有针对性的行为准则。这些准则，既是港口建设中企业文化的反映，也是企业文化本身对港口建设提出的具体要求，两者相互促进，最终形成统一。例如，全体员工行为准则“干好每天工作，用心每件事情”，具体的要求是“敬业爱岗、勤奋学习、不断提高、努力创造”，实际上这就是港口建设希望员工所达到的高度，如果能够使员工遵照这个准则，认真努力地做好每天的工作，尽心尽力地完成每件事情，那么在港口建设上是一个成功，在员工行为上体现集团企业文化，也就实现了用企业文化来推动港口建设，从港口建设来反映企业文化的目的。

集团企业文化的行为识别系统是根据工作性质的不同来订立行为准则的，之所以要按工作性质来划分，是因为在港口建设中不同的工作的侧重点是不一样的，例如高管人员的行为准则“做正确的决策，做员工的典范”，就体现了在港口建设中高管人员的代表性，侧重于高管人员工作性质中的责任感和使命感，而专业技术人员行为准则“求是、求精、求管用”，则侧重于专业技术人员工作性质中的实实在在讲求科学。按工作性质来订立而不是其他，体现了港口建设各个层次的行为特点，也体现了企业文化对港口建设的解读与反应。

集团企业文化的行为识别系统还包括了对党员的行为规范要求，宜昌港是一

个有百年历史的老港，而共产党员是这个港口中特殊的群体，也是宜昌港建设历史中的旗帜和主力，面对港口建设历史上的艰难困苦，共产党员总会挺身而出。集团党委专门在行为识别系统中订立党员行为规范，正是对新时期港口建设中，共产党员应该怎样做提出的要求，也体现了企业文化对港口建设有针对性的要求。

2、行为识别系统实现了集团理念的具体化

企业行为文化是企业文化体系的重要组成部分，它既是独立的一个行为系统，也是理念识别系统的动态展示，是理念识别系统的具体化表现。理念系统是集团企业文化在精神层面上的提炼和总结，而行为识别系统则把精神层面的理念转化为具体的活动要求，实现与理念相统一的行为，能够很清楚的识别，从而达到企业文化在思想与行为上的一致。

理念系统中的企业宗旨“兴港昌宜，服务社会”，是整个企业文化的精髓所在，而综观整个行为识别系统，就是围绕这个宗旨来对员工行为做出要求，不论是营销人员行为准则“以市场为岗位，以诚信揽业务”，还是服务人员准则“热情周到，规范有素”，都是企业宗旨的具体表征，都是为实现持续稳定地发展港口，繁荣港口，为宜昌和三峡区域以及长江流域的经济繁荣做出贡献，服务社会，回报社会。整个行为识别系统的订立，体现了集团理念的社会责任感和家国天下的包容心，是集团立足于企业，而高于企业本身的一种立场。

而理念识别系统中的企业目标、企业精神、企业价值观、企业经营理念、服务理念，无不在行为识别系统中一一闪现，例如企业精神“做人如锚 做事如帆”，“如锚”，要求的就是员工“干好每天工作，用心每件事情”，要求专业人员“求是、求精、求管用”，“如帆”，要求的是中层管理人员“创新高效地执行，协调顺畅的管理”，要服务人员“热情周到，规范有素”。再例如企业服务理念“我们更专业 我们更细致 我们更努力”，要求的就是高管“做正确的决策，做员工的典范”，要生产操作人员“尊规章、细操作、保质量、创高效”。

如果说理念是基础，那么行为识别系统就是基础上的大厦，基础再牢固，只有在上面盖出高楼才是起到作用，而大厦再漂亮，没有基础终究会倒，所以，集团企业文化两大系统之间的统一和呼应，是集团实现卓有成效的企业文化战略的根本。

二、行为识别系统的特点

一个好的行为识别系统，应该具有独特性、包容性、针对性等特点，集团提出的行为识别系统，充分反映了这些特点，并具备了区别与社会上其他企业文化的特质，实现了港口企业文化从行为识别上的易读性，彰显了宜昌港做为百年老企业的个性与活力。

1、独特性

现在社会上的很多企业都提炼了企业文化，而在行为识别系统上，更多的是对岗位的具体要求，如文明用语、劳动纪律、着装等。行为识别的本质是能够通过行为识别企业与众不同的文化气息，而不是规范，在这一点上，宜昌港的企业文化从工作层面不同来订立行为识别系统，具有其独特一面。

解读集团企业文化的行为识别系统，重要的是目的，就是每个工作层面所要反映出的是什么，例如专业技术人员行为准则，其目的就是要专业技术人员在工作中反映出一种“求是、求精、求管用”的风貌，用这样的风貌来体现集团的企业文化，而不是死板的提出要遵守规范，出错率要降低到多少，要实现什么职称多少人等这样的硬性要求。文化，是一种气质，而从行为上识别，更不能用条条框框去限制，而应该是自然的一种反映，这正是集团行为识别系统的独特所在。

2、包容性

很多企业文化的行为识别系统很全，从《工作人员行为标准》到《员工着装规范》，动辄厚厚一本，甚至比部队的条例要求的还要细致，但是企业文化的行为识别系统不应该是这样，如果不能用精炼的文字概括性的包容下企业文化，不如取消行为识别系统这个称呼，改叫企业行为规范算了。宜港集团企业文化的行为识别系统做到了以点带面，对行为准则的提炼精辟而简短，具有很高的包容性。

宜港集团可谓家大业大，部门多，岗位多，有搞设备的，有搞基建的，有搞服务行业的，但行为识别系统对不同岗位的员工的行为准则只是简短的一句话“干好每天工作，用心每件事情”。仔细品位这十二个字，恰恰将对港口所有岗位的要求涵盖其中，并且不空洞，完全包容了企业文化的精神所在。

3、针对性

集团企业文化的行为识别系统针对的不是岗位，而是工作的性质，对性质不同的工作行为准则，要求合理，目的明确，具有很强的针对性。

例如中层管理人员行为准则，针对的是集团各职能部门负责人、下属公司部

门负责人，提出的准则是“创新高效地执行，协调顺畅地管理”，中层管理人员是企业各项政策、计划、任务的执行者，必须高效地执行上级领导的决策并能创造性地开展工作；同时作为部门管理者，也要做到横向协调，纵向顺畅，有效地进行管理，从针对的人群，提出的准则到具体的要求，融会贯通，一气呵成，既不拖泥带水，也不挂一漏万，充分体现了集团企业文化的针对性。

三、行为识别系统的作用

行为反映思想，行为促进思想，集团的行为识别系统不仅仅是企业文化的具体化反映，同时对港口建设也有着巨大的作用。

1、行为识别系统为企业带来巨大的经济效益和宝贵的战略发展前景

从企业文化精炼成文开始，通过集团不断的对企业行为文化进行建设和推广，不仅使企业文化根植与每个员工的心中，也使宜港集团在竞争日激的市场中站稳了脚跟，争到了有利的起跑点。

两年来的财务报告和统计报表显示，企业的经营指标顺利完成，主营收入逐年增加，发展的阶段性目标连续实现，港口的吞吐量和吞吐能力得到快速提高，员工的收入稳步增长，战略发展规划更是充满诱惑力和可操作性，百年老港已逐步成长为一个现代化物流企业。

近两年所取得的成绩，得益于集团企业文化的推广，而企业文化推广最直观的反映，就是行为识别，正是企业文化的行为识别系统潜移默化的改变了集团员工，实现了员工自身的思想和意识逐步与企业宗旨、精神和理念的接轨，从自身的行为上反映出了企业文化的内涵，从而形成了和谐、高效、顺畅、愉快的工作氛围，逐步形成了集团全体员工务实进取、团结创新、和谐奋进的良好局面。

2、行为识别系统实现了团队力量的质变

优秀的企业文化，就好象高楼大厦的基础，坚不可摧。而其表象——员工的行为，是行为识别系统是否起到作用的检验标准。

集团企业文化行为识别系统的重点是解放思想、转变观念、提高素质，而不是简单的规范，它除了对员工行为提出了一种近似于形而上学的要求，更将提高员工工作能力和水平为主要内容，从而对员工形象进行了重新塑造。

通过行为识别系统的推广，从一线员工到各层管理人员，每一个员工都自觉地意识到自己的行为要求，使自己的一言一行都反映出集团企业文化的特质和内涵。而这种针对工作性质划分的行为识别系统，更加清晰的确定了每个人在企业

中所发挥的作用，提高了集团员工的大局意识、协作精神和服务精神，使每一名员工融入到集团这个大团队中，充分发挥能动性，朝着集团既定的目标奋勇向前，也使集团凝聚成一个无坚不摧的团队，从本质上与推广企业文化之前的集团发生了根本性的改变。

3、行为识别系统推动集团打造品牌、彰显活力

行为识别系统是推进树立企业品牌的有效途径。当今，市场已进入了“品牌化”时代，打造独具特色的品牌，构建具有特色的企业品牌文化体系尤为重要。在港口企业品牌建设中，要给港口注入人文内涵，建设人文港口、平安港口；给港口注入生态、绿色的内涵，建设和谐港口、生态港口、环境友好型港口；这一系列因素的综合提升，都离不开行为识别系统。

港口品牌成功与发展的过程，实质上也是港口企业行为识别系统是否运转正常的表现，行为直接反映企业的文化，文化决定企业员工的行为，通过行为识别系统，改变了港口做为老国企的一些不良作风，真正与市场接轨，实现了品牌的树立，彰显了宜昌港在企业文化推动下的活力。