第一篇：浅谈企业文化中之行为
浅谈企业文化中之行为
企业文化或称组织文化（Corporate Culture or Organizational Culture)：是一个组织 由其 价值观、信念、仪式、处事行为 等组成的其 特有的文化形象。EBU的企业文化是属于多元化的，多元化的企业是最具创新力的但又比较难管理的，如何让不同的文化能中西合璧、融会贯通、互相包容、取长补短的在一起取决于每一个EBU的员工做出的努力，同时才能促进了公司的发展和延续。企业文化的价值观的树立及信念的力量来自EBU的高级董事，文化行为的层层推广则来自中层管理团队及每一个EBU的员工，推广的过程是需要时间的积累和沉淀的。
如何让企业文化做到以人为本变 ？怎样的企业文化可以让企业最终获利——以绩效为导向？这是需要通过全体员工的行为来执行的。
1.以人为本，就应该先认识这群人群——我们的员工80后的比例最多以后会面临90后的人群，我们来研究一下80、90后人群的特征:
1.工作上的总体表现
1.1.易接受新事物
容易接受新事物和充满激情活力是“80、90后”求职者最可取之处，也是最为宝贵的财富。
1.2.眼高手低缺乏经验是绊脚石80、90后在职场中对自己过于自信，做事不愿从小处着手，容易投机、不善于团队合作，主动性及积极性均较上一代人差，工作时往往没什么定性，只要有更好玩的工作或是较高的薪水，就会见异思迁。
1.3.频繁跳槽
“用脚说话是’80、90后’员工的典型特点之一，他们的离职率一般都比较高”。在职场中，因为主管一句话就辞职的“ 80、90后”员工比比皆是，很多人甚至在辞职前都没有找好下一份工作。
2.择业观：追求“快乐至上”
1.1.不要太辛苦；
1.2.时间自由，不喜欢加班。
3.自我的一代
2007年8月，美国时代周刊刊登了一篇封面文章《《China’s Me Generation>>，文章总
结中国的80、90后年轻人是“Me Generation”(自我的一代）：专注物欲，完全自我，政治免疫……管理也成为了人力资源同行新的挑战。
2.如何处理部门之间、员工与员工之间的观点？
最好的处理方案就是促进沟通，沟通的内容可以是多样的、不同的，但方式一定是一样的 —— 积极向上，围绕着公司、团队目标去展开。
对于部门之间提的宝贵建议和意见，可以通过正式和非正式的沟通渠道来收集，同时通过由上至下正面的沟通方式让员工充分理解、了解公司建立体系发展的过程和公司目标之间的关系，从而激发员工配合公司的发展而一起改善职业规范及对本公司的敬业度和忠诚度。
这周，我们也会通过正式渠道给到员工做一份《满意度调查报告》，让公司了解员工的真实想法从而推动公司与员工之间的互动。
同时，在员工对于企业的满意度反馈的同时，此次调查能充分帮助企业分析员工的敬业程度。以后会持续此行为，这是好的现象，说明我们的员工在工作的需求层次上进步和专业呢！
3.新的观念：公司如何培养员工的敬业度？对企业的忠诚度？
无论是哪个年代的员工，员工都会围绕着：公司品牌声誉及资源、工作内容、工作环境、薪资福利、职业发展机会、公司文化、同事关系等等来选择一家公司，做为管理者应从不同层面影响员工的敬业度。
公司应该培养的是员工的职业敬业行为如下：
敬业度提升下的 Win-Win 双赢
公司：员工的敬业度可以使顾客的满意度提升从3%-83%不等，可以在市场不景气的时候保留关键员工。
团队：围绕着公司目标执行及推进工作，部门之间的沟通会变得顺畅，给到员工良好的引导及培训。
个人：团队精神提升，职业行为规范、正面影响其他的同事。
第二篇：企业文化行为层
企业文化行为层
企业员工群体行为
企业员工是企业的主体，企业员工的群体行为决定企业整体的精神风貌和企业文明的程度，因此，企业员工群体行为的塑造是企业文化建设的重要组成部分。
有人把企业员工的群体行为塑造简单理解为组织职工思想政治学习、企业规章制度学习、科学技术培训，开展文化、体育、读书以及各种文体活动。诚然，这些活动都是必要的、不可或缺的，但员工群体行为的塑造不仅仅限于此，至少还得包括以下三个方面的内容：
第一，激励全体员工的智力、向心力和勇往直前的精神。在企业中形成一种勤于学习和善于钻研的好风气，为企业创新做出实际的贡献。
第二，把员工个人的工作同自己的人生目标联系起来。这是每个人工作主动性、创造性的源泉，它能使企业的个体产生组合--即超越个人的局限，发挥集体的协同作用，进而产生1+1〉2的效果。它能唤起企业员工的广泛热情和团队精神，以达到企业的既定目标。
当全体员工认同企业的宗旨、每个员工体验到在共同的目标中有自己的一份时，他就会感到自己所从事的工作不是临时的，权宜的，单一的，而是与自己人生目标相联系的。当个人目标和企业目标之间存在着协同关系时，个人实现目标的能力就会因为有了企业而扩大，把这种“组合”转变成员工的个体行为，就会有利于员工形成事业心和责任感，建立起对企业、对奋斗目标的信念。
第三，每个员工都必须认识到：企业文化是自己最可宝贵的资产，它是个人和企业成长必不可少的精神财富，以积极处世的人生态度去从事企业工作，以勤劳、敬业、守时、惜时的行为规范指导自己的行为。
从事企业工作就象从事其他一切经济活动一样，必须有一种精神力量和内在动力去推动。德国思想家马克斯.韦伯把它称之为“经济伦理”、“工具理性”。企业模范人物的行为
企业模范人物是企业的中坚力量，他们的行为在整个企业行为中占有重要的地位。
在具有优秀企业文化的企业中，最受人敬重的是那些集中体现了企业价值观的企业模范人物。这些模范人物使企业的价值观人格化，他们是企业员工学习的榜样，他们的行为常常被企业员工作为仿效的行为规范。
这些模范人物大都是从实践中涌现出来，被职工推选出来的普通人，他们在各自的岗位上做出了突出的成绩和贡献，因此成为企业的模范。
企业的模范行为可以分为企业模范个体的行为和企业模范群体的行为两类。
企业模范个体的行为标准是，卓越的体现企业价值观和企业精神的某个方面，和企业的理想追求相一致。在其卓越体现企业精神等方面取得了比一般职工更多的实绩，具有先进性。他们的所作所为离常人并不遥远，显示出普普通通的人也能完成，可以成为人们仿效的对象。企业模范的行为总是在某一方面特别突出，而不是在所有方面都无可挑剔。所以，对企业模范不能求全责备，不能指望企业员工从某一企业模范身上学到所有的东西。
一个企业中所有的模范人物的集合体构成企业的模范群体，卓越的模范群体必须是完整的企业精神的化身，是企业价值观的综合体现。企业模范群体的行为，是企业模范个体典型行为的提升，具有两面性。因此，在各方面它都应当成为企业所有员工的行为规范。
企业模范可按不同的类型划分。美国学者曾把企业模范人物划分为共生英雄和情势英雄两大类。而情势英雄又被划分出格式英雄、引导式英雄、固执式英雄和圣牛式英雄四类。他们所说的共生英雄，是指优秀的企业创建者，共生英雄是企业模范中的最高层次，因为他们不仅建立了企业组织，而且还缔造了一个能使他们生存并将个人的价值观付诸实践--改变公司经营方式的企业理念，且这种企业理念的影响力不断的被扩大。
从企业模范行为的类型上划分，可分为领袖型、开拓型、民主型、实干型、智慧型、坚毅型、廉洁型。
领袖型企业模范具有极高的精神境界和理想追求，有整套符合社会发展规律的价值观念体系。开拓型企业模范永不满足现状，勇于创新、锐意进取，不断开创新领域，敢于突破新水平。他们具有创新意识，自身充满创新的活力和竞争的意识。民主型企业模范善于处理人际关系，善于发挥大家的聪明才智、集思广益，能把许多小股力量凝聚成无坚不摧的巨大力量。实干型企业模范总是埋头苦干、默默无闻，数十年如一日贡献出自己的全部力量。智慧型企业模范知识渊博、思路开阔、崇尚巧干、常有锦囊妙计，好点子层出不穷。坚毅型企业模范越是遇到困难干劲越足，越是危险越能挺身而出，关键时刻挑大梁，百折不挠。廉洁型企业模范一身正气，两袖清风，办事公正，深得民心，为企业的文明做出表率。上述七类人的行为并不是彼此独立的，只不过是在某方面有突出的表现，因此把它归为某一类型，在现实生活中，不是企业模范既有某一方面的长处，又有另一方面的优点，常常是相互交融的。企业文化的行为层
企业文化的行为层又称为企业行为文化。如果说企业物质文化是企业文化的最外层，那么企业行为文化可称为企业文化的幔层，或称第二层，即浅层的行为文化。见下图：
从上图看：第一层是表层的物质文化；第二层是幔层的行为文化；第三层是中层的制度文化；第四层是核心层的精神文化。
企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。它包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射。
从人员结构上划分，企业行为中又包括企业家的行为，企业模范人物的行为，企业员工的行为等。企业家行为
企业的经营决策方式和决策行为主要来自企业家，企业家是企业经营的主角。企业家是工业革命后资本主义商品经济高度发展的产物。随着生产力和科学技术的发展，特别是机器化生产和大股份公司的迅速成长，企业家队伍日益壮大。企业家是具有卓越才能的人，他们强调长期行为，不断把利润进行再投资，以发展企业。他们善于创新，干实事而不尚空谈；有领导能力，有丰富的想象力、判断能力和坚韧的意志；有监督和管理才能；有丰富的业务知识，善于把握时机做出具有战略意义的重大决策和创新。他们目光远大，不斤斤计较眼前利润的多少，而是注重于对整个企业发展的全局性设想。
成功的企业家在经营决策时总会当机立断的选择自己企业的经营战略目标，并一如既往的贯彻这个目标直到成功。实现这一目标并非一件易事，它要求企业家在制定决策时必须体现宏观性、预见性、创新性、联想性和韧性的统一。
从整个社会的经济运行来说，企业是社会经济的细胞，是一个局部，从企业本身来看，它又是一个有机的整体，有着自己的结构与层次。作为企业家，是整个企业的统帅，既要决策，又要指挥。因此，企业家必须统观全局。但若不分巨细，事必躬亲，必会消耗企业家过多的精力而影响他对全局的决策。企业家首先要学会宏观性的思维方式。那些具体的环节和事务，可委托他人或具体职能部门去做。只有有所不为，才能有所为。一个企业总体上的谋划、决策，就要靠统帅--企业家来担任。企业家的决策行为与企业命运是休戚相关的。
军事上把瞄准一个正在前进的目标定位在目标之前的那一段距离叫“提前量”，只有精确的计算提前量，射击目标才会准确。进行企业的决策，也应考虑提前量的问题。美国一名著名的企业家在介绍他的成功之道时说，“我把75%的精力放在考虑未来的事业上，只留下25%的精力处理昨天和今天的事情。”高明的企业领导总是处于高峰是准备应付低潮，企业的开拓方向，经营战略，要随形势而变化，在变化中求生存，求发展。因此，企业家就应当与新闻界、科技界、信息情报界、文化界的人士多交朋友，在社交中获取信息。
在企业决策行为中，创新性是十分重要的。企业家独立自主的经营企业，不仅拥有独立的生产决策权--企业生产什么，怎样生产，为谁生产的基本决策权，而且要对生产要素进行新的组合，要开发新产品，采用新工艺，开辟新市场，获得新原料，建立新组织，所有这些都需要有创新的勇气。
第三篇：中美日三国企业文化之异同
中美日三国企业文化之异同
摘要：企业文化——是企业在经营实践过程中，由企业管理者倡导的，在大部分员工中逐渐形成的共同的价值观念、行为模式、感觉氛围、企业形象的总和。本文通过对中美日三国企业文化的对比来分析对中国企业文化建设的启示。
关键词：企业文化中国企业文化美国企业文化日本企业文化启示
一、企业文化的内涵
企业文化——是企业在经营实践过程中，由企业管理者倡导的，在大部分员工中逐渐形成的共同的价值观念、行为模式、感觉氛围、企业形象的总和。企业文化的建设需要满足与战略系统相匹配的要求和与组织能力系统相匹配的要求。在这个定义中，企业文化包含了四个层面的内涵：
1、共同的价值观念——是企业决策者主导和倡导的，支撑企业发展的使命、宗旨、核心价值观、战略愿景等一系列价值观念、价值主张。
2、共同的行为模式——共同的行为模式包括由共同的行为意识、行为能力、行为实践构成的行为习惯和相应的行为结果。
3、共同的感觉氛围——组织群体共同的心理契约，形成了大家习惯的感觉氛围，这个氛围也是我们通常讲到的文化氛围。
4、外在的企业形象——企业形象是外部利益相关者对企业的感受和认识。
企业文化是在生产经营和管理过程中所创建的具有本企业特色的物质财富和精神财富的总和。它包括企业制度、组织机构、企业环境、企业产品、企业精神、道德规范、价值观念等等。价值观念是企业文化的核心。它的产生有深刻的经济和社会根源。企业文化至少分为核心层和外围层。核心层是指企业的经营理念和价值观念。企业文化的外围层是企业员工的行为模式。
企业文化在企业起着至关重要的作用，它影响着企业中的每一件事，大至企业决策、人事任命、干部选拔，小至员工的行为举止、衣着爱好；它影响着企业的每时每刻，早至创立之初如何开展业务扩大规模，中至如何维持优势二次创业，后至走向衰退或者基业长青。具体地说，企业文化的作用有以下五个方面：
1、具有企业灵魂的导向作用
2、具有团队精神建设的凝聚作用
3、具有实现企业振兴的激励作用
4、具有行为规范内在的约束作用
5、具有企业形象美化的辐射作用
二、中国企业管理特色
中国企业的发展已经历了百余年。面对全球化所带来的机遇和挑战，中国企业管理模式发生了很大的变化，在实践中形成了自己的管理风格，主要有以下3个特点:
1.经营者权威影响大，管理体制具有不确定性
一般而言经营者领导权威影响极大，对其决策难以左右；管理体制受经营者意志影响较大，不确定性较强。究其缘由还是****传统思维的影响，民主意识淡薄加之现代企业制度不完善，“人治”大于“法制”就在所难免。市场经济瞬息万变，高度集中的领导管理体制能对市场迅速做出反应，制度灵活性强；管理中的“人治”思想利于增强内部凝聚力和以人为中心管理特色形成。但在某种程度上集权式人治加大了经营的风险，在缺乏系统科学的制度的约束下难免失误。长期战略目标功能细化
许多中国企业惯于将长期战略分割为若干单元，逐层完成，体现了计划经济的痕迹。战略制定者希望通过将战略分解细化使得其被各级管理层所熟知和认同，使各职能部门、各业务单元明晰努力方向和目标。在现实中，这种模式取得了较好的效果。然而，企业的战略一
方面要保持一定的稳定性，另一方面须根据变化适时调整。但中国企业对此还较为欠缺,易在朝令夕改和墨守陈规中徘徊,使得长期战略要么缺乏连续,要么与实际脱离，甚至盲目多元化经营，最终功能弱化，没有发挥应有的宏观方向作用。企业文化建设特色明显
企业文化的形成与传统文化有着密不可分的关系。中国企业文化具有典型的东方色彩：政治色彩浓厚、开拓创新与中庸保守和拿来主义并存、追求标准和大一统思想、非制度型等。这些是在实践中摸索出来的，具有较强的适应性，使企业内部有强烈的大局意识，灵活性与稳重性并存。但缺陷也很明显：忽略企业核心价值观的作用；过分强调群体意识使创新意识较为缺乏；缺乏平等观念，影响工作积极性和企业效率；“大一统”、中庸、强调安于守成束缚个性创造和开拓精神，压抑企业潜力。
三、日本企业管理特色
日本在科技创新及管理创新上都很优秀，其企业东方式的管理方式和管理风格鲜明：
1.树立员工是最重要经营资源思想，坚持以人为本
作为东方国家，日本的企业认为人的能力具有很大的发展性和可塑性，给予职工的待遇等于对其能力发展的投资。员工应在工作中开发能力、追求自己，以及公司的最大发展。这些是传统儒家思想与西方管理理念相融合的反映。“要满足客户，首先要满足自己的员工”，这种人性化的人力资源管理极大调动了积极性，使企业由过去的劳资关系紧张到今天上下“一心同体”。例如许多企业在厂内有壁报，对各方面有成就的人发表扬状，鼓励提合理化建议，丰田公司汽车生产线上70%改进措施来自于此。传统日本企业很少裁员，通过尽量满足员工生活达到激发其工作热情，让其明白个人待遇是通过集团总体盈利提升来达到的。公司并不追求即时偿付和经常性分红，倾向于长期激励。有这样的经营思想做支撑，企业可以实现长期繁荣。极其注重产品技术研发
日本企业在研发方面的投入上力度极大。例如东陶、大建等公司基础研发费用占销售收入的3%～5%，年均研发费用多以十亿元计。一些规模较大的企业除在事业部门设立研究室外设立有公司研究所从事基础研究。大建工业公司的研究所致力于住宅环境等基础方面的研究，事业部门的研究室根据基础研究和市场调研进行产品开发研究。另外，日本企业在研究中重视技术设备的改造。在三菱材料，近年来新建的厂房和设备所占比例很低，但是设备的使用效率非常高，某些生产设备并不十分先进，但是通过其不断的技术改造和革新，在提高效率方面已经达到国际先进水平。
相比之下，忽视基础研究、研发项目多限于对现有设备工艺的改进，易被模仿复制是中国很多大型企业缺乏核心竞争力，难以形成并保持稳固的核心专长的主要原因。3.重视联合协作，形成成本最低化产业链
日本在战后经历了多次的企业重组，形成了独特的协作方式，以求尽可能地降低成本和增强竞争能力。协作首先在公司间开展，例如丰田汽车就有1000多家配套厂。时机成熟时，一些企业也会将业务相对独立的分支机构分离，形成新的合作关系。随着市场竞争的加剧，企业开始积极降低销售成本，促使一些目标市场相同或相近，而产品性能互补的企业合作。例如大建工业和TOTO共同使用销售渠道但不形成资产关系，用大建工业一位负责人的话叫做“恋爱而不结婚”。
同样，中国企业在发展过程中也应注意现有资源调配使用，采用大协作的方式降低成本，在存量基础上增加投入，减少不必要的竞争，避免过度多元化经营的恶果，以便提升核心专长、强化资本运作。
四、美国企业管理特色
美国作为世界头号强国，其现代企业发展已有一百多年的历史。20世纪90年代以来，企业依托信息化进入前所未有的快速发展阶段，活力大增，企业管理出现了一些新特点:
1.“速度质量观”超越传统的质量观，实现“速度为王”
经济全球化和科技迅猛发展，意味着“惟一不变的就是变”。经营战术层面上，“速度为王”意味着用依靠网络改造价值链，使生产链变成需求链，用速度实现成本有效性。戴尔之所以成功，就在于抛弃大规模生产、代理商分销模式，采取消费者定制的直销模式，用快速的需求反应速度建立新行业标准。“我们的指导思想就是定单、联络、时间和高速度。”这种新的价值链方式，在PC生命周期“转瞬即逝”的情况下很有成本有效性，消除从厂商到顾客过程中的低效，实现了“零库存”。在对质量的理解上强调从静态质量走向动态质量，认为对质量的持续改善比质量本身更重要。故满足需要已经远远不够，现在要的是更快的满足。精简组织机构
20世纪90年代中期以来进行了几次大规模精简行动，目前美国不少几万员工的大公司行政人员不到百人。其精简方式并不是一刀切，而是外科手术式的精确调整。例如通用汽车公司在总体精简的前提下，该减的减，该增的增，从实际需要出发，在精简上做得干脆利落；对退休、死亡、辞职而出现空缺非必须的不予填补；对员工不轻易提拔，多用扩大职务范围的方法来鼓励，以减少管理层次与费用，提高管理效率，提升竞争力。将竞争从静态转向动态
谁是夺走你现有优势的杀手?《财富》曾就这一问题对500强的CEO们进行调查。选择最多的答案是：未来一到三年新出现的竞争者。由于竞争呈现高强度、高速度的动态性，美国的战略管理教材近年来开始怀疑(长期性的)“战略规划”的存在价值。现在倡导的观念是没有一成不变的竞争战略。以微软和网景在浏览器领域的竞争为例。Netscape本在互联网方面远远领先微软。但微软惊醒后没有在企业命脉所系的Windows里面打转，而是全面转向互联网，在解散了Windows97的开发组后将整个业务转到互联网上。而Netscape在成功后创新能力减弱，且还跟着微软的游戏规则走。在浏览器领域，后来大部分创意都来自于微软的IE而不是Netscape。这充分说明竞争互动的残酷性。打击对手的关键，是打击令其领先的规则。
五、启示
美日企业发展之所以成功，一个很重要的共性是两国通过多种文化深层次交流融合，将本国特色与外来方式结合起来，取精去糟，找到了适合本国的管理运作方式。日本儒家学说与西方思想和技术相结合，美国实用主义与欧洲契约思想始终是两国企业管理的文化基础，被恰当地贯穿于每一细节行为中。故两国文化土壤虽差异极大，具体方法大相径庭，但都取得了令人赞叹的成就，企业无论从规模、核心竞争力还是效益上都居世界前列。相比之下中国企业管理往往不能恰如其分地处理自我特色与外来方式之间的关系。要么思想落后体制僵化，要么是对西方模式全盘照搬、囫囵吞枣，始终徘徊。另外一个方面日美企业勇于革新，敢于对症下药，下狠药猛药，坚决剔除与企业生存发展不相适应的方面。这是中国企业管理中最大弊病。不改革或者流于形式的改革随处可见，这只会让企业与世界先进的差距越拉越大，终被残酷的竞争所淘汰。
分析比较三国企业管理的特点，中国企业需从中吸取营养、扬长避短，形成符合入世后全球化浪潮的管理特色，增强核心创新能力，为企业的平稳发展奠定坚实基础。参考文献:
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王兰云:企业战略、企业文化与人力资源管理的一致性效应分析—以美国西南航空公司为例.现代管理科学[J].2007(10):39～41
[2]张厚义等.中国私营企业发展报告.社会科学文献出版社2004
[3]路易斯•普特曼.企业的经济性质.上海财经大学出版社2000.[4]王骥洲中国传统文化与企业管理——基于义文化传统的介入性研究经济科学出版社2011-03-01
人与组织学新论导师：程永帅
院系：材料与化学工程学院
班级：高分子材料与工程
学生：朱向阳
学号：
电话：
11-02班541104010259 ***时间：2013 12 2
第四篇：集团企业文化行为识别系统浅论
集团企业文化行为识别系统浅论
2006年，宜昌港务集团通过吸取现代企业文化建设的精髓，深入挖掘，探索出了极其具有特色的企业文化系统，即“水文化”、“服务文化”、“人本文化”。同时，建立了集团企业文化理念、行为、视觉识别系统，这是宜昌港百年来第一次系统的，有规划性的建设属于自己的企业文化，是百年港口的一件盛事，也是进一步向职工思想、现代化管理、规范职工行为和企业经营的更高境界迈进的实事。
那么，在宜港集团全面发展的时期，做为企业文化的三大系统之一的行为识别系统，在具体表现的层面来反映企业文化建设的成效，它具有怎样的意义，有什么特点，能起到什么作用，这是值得我们认真探讨的。
一、行为识别系统的意义所在行为，即受思想支配而表现在外的活动。识别，即辨别、辨认。行为识别系统，就是通过约束行为来反映思想的过程，实现思想与行为的统一。集团通过提炼一系列的行为准则，建立一个独立的，又与企业文化本身紧密结合的行为识别系统，实现了与企业文化的核心内容的高度统一，其意义是十分重大的。
1、行为识别系统是集团历史的精炼和升华
企业文化不是靠编出来的，而是通过一个企业不断积累，不断提炼，最终水到渠成的。行为识别系统做为企业文化的重要组成部分，同样不是简单的订立规范，而是出于员工身边，出自员工之手，是一个企业发展的历史。
集团行为识别系统同样如此，通过提炼港口在行为识别上的精华，集团提出了生动形象、好记好背，务实管用、实践行强的识别系统，它的语句精炼上口，内容丰富全面、覆盖面广、针对性强。更重要的是，它凝聚着港口百年历史的精粹。
例如全体员工的行为准则“干好每天工作，用心每件事情”，这样一条准则的背后，是无数老员工的心情耕耘：汇洋公司夏松桥同志扎根港口30多年，做为我港的一位老标兵，无论是早年当装卸工、调度员、调度主任，还是现在任安全生产部经理，几乎天天都与码头现场生产打交道，几乎没有完整地休息过一个节假日，他就像一头老黄牛，不知疲倦的整天奔波在码头上，将自己的一生默默地奉献给了港口。
再比如专业技术人员行为准则“求是、求精、求管用”，背后闪现的是港口专业技术人员实实在在，精益求精的身影：交通部金锚奖得主、人事部交通部劳动模范、长航系统科技带头人、宜港集团总工程师、工程技术专业的领军人殷启山，扎根港口几十年，他凭着过硬的专业理论和丰富的实践经验，在港口工艺改进和推进技术进步方面，作出了突出贡献，累计完成技术改造和攻关项目1100余项，为企业节约资金600余万元，在宜昌地区乃至长航全线享有很高的声誉。2003年茅坪客运码头客运缆车刹车装置因没有国家标准、没有任何可以借鉴的经验，成为部级科研课题。殷启山同志在经过缜密思考和市场调研后，反复进行现场观察和实物测量，认真进行图纸绘制和数据验算，终于完成了客运缆车断绳保护装置方案，经过空载和重载实验，运行效果安全可靠。
每一条准则背后，都有一群闪光的身影，正是百年宜港厚重的历史积淀，造就了不同于一般企业的企业文化，而行为识别系统，正是集团历史的精炼和升华。
2、行为识别系统体现了集团企业文化与港口建设的关系
行为识别系统从集团的各层次的岗位入手，精炼了行业的行为规范，融合企业文化的精神，通过简短的描述及说明，兼容并蓄的提出了有创造性、有针对性的行为准则。这些准则，既是港口建设中企业文化的反映，也是企业文化本身对港口建设提出的具体要求，两者相互促进，最终形成统一。例如，全体员工行为准则“干好每天工作，用心每件事情”，具体的要求是“敬业爱岗、勤奋学习、不断提高、努力创造”，实际上这就是港口建设希望员工所达到的高度，如果能够使员工遵照这个准则，认真努力地做好每天的工作，尽心尽力地完成每件事情，那么在港口建设上是一个成功，在员工行为上体现集团企业文化，也就实现了用企业文化来推动港口建设，从港口建设来反映企业文化的目的。
集团企业文化的行为识别系统是根据工作性质的不同来订立行为准则的，之所以要按工作性质来划分，是因为在港口建设中不同的工作的侧重点是不一样的，例如高管人员的行为准则“做正确的决策，做员工的典范”，就体现了在港口建设中高管人员的代表性，侧重于高管人员工作性质中的责任感和使命感，而专业技术人员行为准则“求是、求精、求管用”，则侧重于专业技术人员工作性质中的实实在在讲求科学。按工作性质来订立而不是其他，体现了港口建设各个层次的行为特点，也体现了企业文化对港口建设的解读与反应。
集团企业文化的行为识别系统还包括了对党员的行为规范要求，宜昌港是一
个有百年历史的老港，而共产党员是这个港口中特殊的群体，也是宜昌港建设历史中的旗帜和主力，面对港口建设历史上的艰难困苦，共产党员总会挺身而出。集团党委专门在行为识别系统中订立党员行为规范，正是对新时期港口建设中，共产党员应该怎样做提出的要求，也体现了企业文化对港口建设有针对性的要求。
2、行为识别系统实现了集团理念的具体化
企业行为文化是企业文化体系的重要组成部分，它既是独立的一个行为系统，也是理念识别系统的动态展示，是理念识别系统的具体化表现。理念系统是集团企业文化在精神层面上的提炼和总结，而行为识别系统则把精神层面的理念转化为具体的活动要求，实现与理念相统一的行为，能够很清楚的识别，从而达到企业文化在思想与行为上的一致。
理念系统中的企业宗旨“兴港昌宜，服务社会”，是整个企业文化的精髓所在，而综观整个行为识别系统，就是围绕这个宗旨来对员工行为做出要求，不论是营销人员行为准则“以市场为岗位，以诚信揽业务”，还是服务人员准则“热情周到，规范有素”，都是企业宗旨的具体表征，都是为实现持续稳定地发展港口，繁荣港口，为宜昌和三峡区域以及长江流域的经济繁荣做出贡献，服务社会，回报社会。整个行为识别系统的订立，体现了集团理念的社会责任感和家国天下的包容心，是集团立足于企业，而高于企业本身的一种立场。
而理念识别系统中的企业目标、企业精神、企业价值观、企业经营理念、服务理念，无不在行为识别系统中一一闪现，例如企业精神“做人如锚 做事如帆”，“如锚”，要求的就是员工“干好每天工作，用心每件事情”，要求专业人员“求是、求精、求管用”，“如帆”，要求的是中层管理人员“创新高效地执行，协调顺畅的管理”，要服务人员“热情周到，规范有素”。再例如企业服务理念“我们更专业 我们更细致 我们更努力”，要求的就是高管“做正确的决策，做员工的典范”，要生产操作人员“尊规章、细操作、保质量、创高效”。
如果说理念是基础，那么行为识别系统就是基础上的大厦，基础再牢固，只有在上面盖出高楼才是起到作用，而大厦再漂亮，没有基础终究会倒，所以，集团企业文化两大系统之间的统一和呼应，是集团实现卓有成效的企业文化战略的根本。
二、行为识别系统的特点
一个好的行为识别系统，应该具有独特性、包容性、针对性等特点，集团提出的行为识别系统，充分反映了这些特点，并具备了区别与社会上其他企业文化的特质，实现了港口企业文化从行为识别上的易读性，彰显了宜昌港做为百年老企业的个性与活力。
1、独特性
现在社会上的很多企业都提炼了企业文化，而在行为识别系统上，更多的是对岗位的具体要求，如文明用语、劳动纪律、着装等。行为识别的本质是能够通过行为识别企业与众不同的文化气息，而不是规范，在这一点上，宜昌港的企业文化从工作层面不同来订立行为识别系统，具有其独特一面。
解读集团企业文化的行为识别系统，重要的是目的，就是每个工作层面所要反映出的是什么，例如专业技术人员行为准则，其目的就是要专业技术人员在工作中反映出一种“求是、求精、求管用”的风貌，用这样的风貌来体现集团的企业文化，而不是死板的提出要遵守规范，出错率要降低到多少，要实现什么职称多少人等这样的硬性要求。文化，是一种气质，而从行为上识别，更不能用条条框框去限制，而应该是自然的一种反映，这正是集团行为识别系统的独特所在。
2、包容性
很多企业文化的行为识别系统很全，从《工作人员行为标准》到《员工着装规范》，动辄厚厚一本，甚至比部队的条例要求的还要细致，但是企业文化的行为识别系统不应该是这样，如果不能用精炼的文字概括性的包容下企业文化，不如取消行为识别系统这个称呼，改叫企业行为规范算了。宜港集团企业文化的行为识别系统做到了以点带面，对行为准则的提炼精辟而简短，具有很高的包容性。
宜港集团可谓家大业大，部门多，岗位多，有搞设备的，有搞基建的，有搞服务行业的，但行为识别系统对不同岗位的员工的行为准则只是简短的一句话“干好每天工作，用心每件事情”。仔细品位这十二个字，恰恰将对港口所有岗位的要求涵盖其中，并且不空洞，完全包容了企业文化的精神所在。
3、针对性
集团企业文化的行为识别系统针对的不是岗位，而是工作的性质，对性质不同的工作行为准则，要求合理，目的明确，具有很强的针对性。
例如中层管理人员行为准则，针对的是集团各职能部门负责人、下属公司部
门负责人，提出的准则是“创新高效地执行，协调顺畅地管理”，中层管理人员是企业各项政策、计划、任务的执行者，必须高效地执行上级领导的决策并能创造性地开展工作；同时作为部门管理者，也要做到横向协调，纵向顺畅，有效地进行管理，从针对的人群，提出的准则到具体的要求，融会贯通，一气呵成，既不拖泥带水，也不挂一漏万，充分体现了集团企业文化的针对性。
三、行为识别系统的作用
行为反映思想，行为促进思想，集团的行为识别系统不仅仅是企业文化的具体化反映，同时对港口建设也有着巨大的作用。
1、行为识别系统为企业带来巨大的经济效益和宝贵的战略发展前景
从企业文化精炼成文开始，通过集团不断的对企业行为文化进行建设和推广，不仅使企业文化根植与每个员工的心中，也使宜港集团在竞争日激的市场中站稳了脚跟，争到了有利的起跑点。
两年来的财务报告和统计报表显示，企业的经营指标顺利完成，主营收入逐年增加，发展的阶段性目标连续实现，港口的吞吐量和吞吐能力得到快速提高，员工的收入稳步增长，战略发展规划更是充满诱惑力和可操作性，百年老港已逐步成长为一个现代化物流企业。
近两年所取得的成绩，得益于集团企业文化的推广，而企业文化推广最直观的反映，就是行为识别，正是企业文化的行为识别系统潜移默化的改变了集团员工，实现了员工自身的思想和意识逐步与企业宗旨、精神和理念的接轨，从自身的行为上反映出了企业文化的内涵，从而形成了和谐、高效、顺畅、愉快的工作氛围，逐步形成了集团全体员工务实进取、团结创新、和谐奋进的良好局面。
2、行为识别系统实现了团队力量的质变
优秀的企业文化，就好象高楼大厦的基础，坚不可摧。而其表象——员工的行为，是行为识别系统是否起到作用的检验标准。
集团企业文化行为识别系统的重点是解放思想、转变观念、提高素质，而不是简单的规范，它除了对员工行为提出了一种近似于形而上学的要求，更将提高员工工作能力和水平为主要内容，从而对员工形象进行了重新塑造。
通过行为识别系统的推广，从一线员工到各层管理人员，每一个员工都自觉地意识到自己的行为要求，使自己的一言一行都反映出集团企业文化的特质和内涵。而这种针对工作性质划分的行为识别系统，更加清晰的确定了每个人在企业
中所发挥的作用，提高了集团员工的大局意识、协作精神和服务精神，使每一名员工融入到集团这个大团队中，充分发挥能动性，朝着集团既定的目标奋勇向前，也使集团凝聚成一个无坚不摧的团队，从本质上与推广企业文化之前的集团发生了根本性的改变。
3、行为识别系统推动集团打造品牌、彰显活力
行为识别系统是推进树立企业品牌的有效途径。当今，市场已进入了“品牌化”时代，打造独具特色的品牌，构建具有特色的企业品牌文化体系尤为重要。在港口企业品牌建设中，要给港口注入人文内涵，建设人文港口、平安港口；给港口注入生态、绿色的内涵，建设和谐港口、生态港口、环境友好型港口；这一系列因素的综合提升，都离不开行为识别系统。
港口品牌成功与发展的过程，实质上也是港口企业行为识别系统是否运转正常的表现，行为直接反映企业的文化，文化决定企业员工的行为，通过行为识别系统，改变了港口做为老国企的一些不良作风，真正与市场接轨，实现了品牌的树立，彰显了宜昌港在企业文化推动下的活力。
第五篇：公司之企业文化
公司之企业文化2009-04-01 11:08:
41什么是理性的企业文化，什么是虚幻的企业文化。每一次观察企业的文化，都能有一些感悟。
第一，企业文化开始有口号、仪式、活动转向行动，企业文化不再像一面旗帜一样，飘荡在企业的半空。
第二，企业文化由浮华转化了朴素，一些以人为本、顾客是上帝、世界一流，但是可以看到的许多企业的企业文化，特别是核心价值观，愿景和使命更多的转为理性和朴素。
第三，企业文化建设由飘荡的半空转到了落地做实。企业在文化建设方面确实做了一些踏踏实实的工作，而不是虚的。
第四，企业由高层的推动转向了全体员工的信仰。企业文化从高层推动这是必要的过程，如果企业文化仅仅在高层，那么这种企业文化也仅仅是企业家头脑中的一种假设。
最后，企业文化有做势到做实。企业更多的把企业文化放在网页上、手册上、墙壁上，在我们看到的一些案例中，我认为企业文化有一种重要的原则就是实事求是。现在的许多企业文化还没有做实。
一个企业必须有自己核心的东西，特别欣赏一句话“企业文化是一种假设”，这种假设只有看得高站得远的企业家才能做到。企业文化不是学雷锋，不是秋游，但是我们企业文化更多的是展示这些。企业文化是企业的重要补充，但不是企业文化的主体，不是人云亦云的说法。
企业文化看到了一些现象“不聚焦”。企业文化有各种表达方式，不同的企业确实企业文化、愿景使命、核心价值观是不一样的，但是成功的世界级的企业中的核心都是高绩效文化。为什么说是高绩效文化，有几个原因：企业的本质是生活在激烈的市场过程中；管理的本质是要提高效率；经营的本质是要盈利；员工的使命是要付出；竞争的使命在现阶段主要是价值；客户的需求是价值；市场经济的本质是投入和产出。这些都要求我们的企业文化必须聚焦高绩效的企业文化。但是比较遗憾的是，能够把自己的企业文化、核心价值观旗帜鲜明的提出高绩效文化的企业，不太多见。为什么是高绩效？实际上这个问题在国外已经早有研究，我们有一个资料，高绩效企业文化的属性，作为高绩效企业文化，员工有参与感；有明确的价值观体系；高层领导以身作则，推动文化和战略；高层经济关注组织绩效；良好的氛围；以结果为重；有序的流程、量化的管理。
为什么是高绩效文化？我们看世界级的领先的CEO的一些感悟，郭士纳认为：最优秀的领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化，这句话是IBM前CEO讲的，拥有高绩效文化的公司就一定是商业领域的赢家，而且员工对公司的忠诚程度很高，除了自己的公司，不愿意到其他的公司。
在中国很有人气的韦尔奇认为，我们之所以能够有效发挥作用，是因为我们花了10年的时间，在我们的企业里建立一种绩效文化。
持续的提高人均效益，建设高绩效企业文化。这是国内一家企业提出来的，是深圳华为公司在企业文化的一个理念。
企业文化到底是什么？现在众说纷纭，概念、定义很多。不要局限于具体的概念和理念上，对企业文化做一个简单的概括：企业文化是一种无形资产，而且是最重要的无形资产。它的重要程度要高于公司的有形资产，而且高于产品品牌的无形资产。
第一，企业文化建设是一种长期的投资。从公司的长期发展来看，也是回报巨大的。哈佛大学科特教授做了一个实证调查，他得出两个结论：
1、企业文化对企业的长期经营业绩有着重大的作用；
2、企业文化在下世纪十年内很可能成为决定企业兴衰的关键要素；
他是90年代说的，下世纪正好是现在。下面是科特的研究，科特找到207家公司，对他们11年的经营业绩进行比较，然后把公司分成两类，一类是文化特征非常明显的，另一类文化特征不明显的，模糊不清的。然后有四项指标来反映企业文化到底有没有用。我想看过这个资料以后，我们在企业文化建设上，就毋庸置疑了，因为数字不会说谎，事实胜于雄辩。企业文化确实成为重要的经营力量，成为企业重要的核心竞争力，确实成为支撑企业可持续发展的一种重要机制。
第二，对案例中发现的一些问题做一个简要的补充。企业文化应该是对企业成功的经营管理实践的提炼和总结，不是外在的借鉴和引进。企业文化确实不应该，各个企业都差不多，没特色、人云亦云。我觉得这个应该进一步挖掘、思考，在我们智慧、理念的作用下，把自己公司的文化提炼出来。不是外面流行什么，我们用什么。
第三，各个企业的文化，都谈弘扬企业文化，但是问他企业文化是什么，答不出来。高层都不知道，员工怎么被教化呢？另外企业的核心价值观发散，一方面讲顾客是上帝，另一方面又以人为本，当这两个产生矛盾时，怎么处理？一方面强调绩效，另外一方面又强调公司是家。有许多矛盾和冲突的地方。企业文化必须体现在企业的机制、组织、流程中，必须得到后者强有力的支撑，否则企业文化永远停留在一个层面上。我们将来有一个很大的领域，使我们的制度有文化，使我们的机制有文化，使我们的制度、机制成为传承文化的重要杠杆，使我们的制度、流程作为弘扬企业文化的重要力量。这一点上，中国企业可以看到还是做得不够。
比如IBM的文化，结果、导向、执行、团队。在IBM的机制内部，IBM对员工的考核也是三项，IBM的执行是考出来的，不是弘扬出来的。因为对员工的绩效考核就是IBM文化的三方面。现在我们的企业确实缺少制度文化层面的文化建设，还是意识层面的文化建设。企业文化最终应该体系在企业的文化运作、业务运作和员工的行为结果上。企业是否有优秀的文化必须有企业的产品、服务来验证，现实的经营管理成果是检验企业文化的唯一标准。
在一家医院挂着把病人当亲人，转了一圈，发现上当了，哪有那样把病人当亲人的？去掉一个字，把病人当人。我们的文化一定要和我们的价值观、员工行为、服务结合起来，说一套做一套更容易人气翻转。不要挑战消费者的智商，消费者是对企业文化最好的检验和认同。
一个企业文化的优劣必须有企业可持续的经营实践来判断，说不重要，做重要。尤其是当企业面临困境的时候，才是企业文化最好的检验时期。百年老店和长寿公司是优秀企业的文化标志，所以获奖不重要，活着更重要，能够持续的活下去。像同仁堂那样，同仁堂卖了三百多年的药，不是因为秘方，是因为文化。一个重要的文化支撑了长期的活着，我想文化作为长期的持续的是非常重要的。
企业文化解决的不是短期赚钱的问题，有文化的企业赚了钱，没有文化的企业也赚钱，说不定赚得更多，因为它没有价值观，可以坑蒙拐骗，比如说最近的“三鹿奶粉”等事件。
企业文化就是刨松土地，浇水、施肥、让种子、开花、结果我们的企业文化为企业的经营管理打造一个好的平台，打造一个好的舞台。我们国家不缺少优良的人力资源种子，中国人非常聪明，中国人吃苦耐劳，中国的人力资源规模非常大，根基也非常深厚，我们缺少的是这些种子生长的沃土、春雨和阳光。所以企业文化建设任重道远，我觉得一次会议、一次获奖只是一个简单的里程碑，也是我们企业文化迈出的一小步，但是这是伟大的一小步，有了这一小步，我们才能迈出更大的一大步。
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