第一篇：读书笔记《一个教师能走多远》
不想做名师的教师，不是一位好老师
——读《一个教师到底能走多远》有感
暑假如期而至，假期充裕的时间正好可以用来给自己充充电，调整身心，以更好的姿态投入到下一学期的教学中。刚放假不久，我就给自己准备了几本读物，其中朱良才先生的著作《一个教师到底能走多远》引发了我的一些思考。
先来简单介绍一下朱老师，他是一位来自农村一线的教师，其貌不扬，当过10年民办教师的小学数学教师，现在是山东省特级教师，齐鲁名师，山东省年度教育创新人物，山东省骨干教师，菏泽市优秀教师，菏泽市骨干教师，菏泽市教育能手，第二届全国教育改革创新优秀教师奖励获得者，出版了《小学数学歌谣轻松教与学》、《让爱创造教育的神话》、《为美丽的数学嫁接春天》、《理想课堂》、《教育三十七度二》等多本著作。这些名号和这些著作或许不足以打动你，那是因为您还未走进他的著作，但我看完了这本书以后，才对朱老师有了些许的认识，正是这一丁点的认识也足以成为我教学生涯的新动力。
一、老师，你还有梦想吗? 对于刚走上教师这一工作岗位的人，梦想一词并不陌生，正是因为梦想就是想成为一名人民教师，才会冲破千军万马，勇闯独木桥，而最终成为一名人民教师，梦想成真了！可是，然后呢？几年过后呢？十几年过后呢？你还有梦想吗？“通常，我们大都满足于一种经验，满足于一次成功，而不是继续进取，进一步充实自己，进一步增加自己的阅历。”这是朱老师说的，却说到了我的心坎里。是啊，我们往往以为一次的成功就等于永久的成功，因为我们骨子里的懒惰。我们还天真的以为梦想是静止不动的，其实当你实现梦想的那一刻，那个梦想就已经失去了意义，我们应该去寻找下一个梦想，否则我们的生活也会随着失去了意义。成为一名教师是一个梦想，但实现这个梦想以后，应该想想成为一个什么样的教师？这才是一个永久的梦想，想得越多的教师，才能走得越远，所以，我想朱老师发出的疑问：一个教师到底能走多远？应该可以这样才解释吧。
二、为什么教师不能停下自己的脚步？
我们处在当今这个学习型的社会里，人与人之间的差异，主要是学习能力的差异，人与人之间的“较量”关键在学习能力的“较量”。而教师更应该是这一带头人。教师不断地增加自身的知识是促进学生发展的一条有效途径，当我们想要学生成为巨人的时候，我们自己不能死矮子、侏儒！
三、教师应该怎样走路才能走得更远？
我们常常犯的错误就是穿着别人的鞋子走路，我们可以试想一下，当你带着教案、教材走向学生，学生总是在我考虑教学策略时作为授课对象被思考、被利用。学生在课堂上扮演着配合我完成教案的角色，学习好的学生是主要的“配角”，大多数学生是不起眼的“群众演员”，很多情况下是“听众”、“观众”，说实在话，老师教的很累，学生学得更累，因为老师成了“主角”，学生没有参与学习。而作为老师来说整，真正应该去思考的是在每一次的教学中，究竟有没有以学生为主体，把课堂还给学生？对于这种“还”的能力我们应该努力的去尝试，去学习，去思考，去创新。这条路我想并不会太近。
我曾经从未想过做名师，不想做名师的原因有两点：一是觉得做名师太遥远；而是觉得不为名誉所累。只想尽心教书，做一位学生喜爱的好老师即可，可朱老师却说“不想做名师的教师不是一位好老师！”看到这样的话最初着实把我吓了一跳，我开始质疑：我到底是不是一位好老师？……看完这本书之后，我才释疑了，一位好老师，不是说你对孩子有多用心，不仅是每一份作业你都认真批改完,也不仅是对每个孩子都是无微不至的关心，这只是教师的“量性”敬业；想要成为一位真正的好老师，还得有“质”性上的敬业，不断思考，不断学习，只有爱学习的老师才能带出爱学习的学生。所以，想当名师并没有什么不好，朝着名师之路前进，也许最后不一定成为名师，但你收获的一定是你未曾想到的！
最后，用朱老师的一段话与大家共勉，希望我们的教师之路都会走得更远：
当一个人把所学的知识都忘了以后，还保留下来的正是教师要教给学生的。保留下来的是什么呢？这个答案需要我们自己去寻找。
第二篇：《一个教师到底能走多远》读书心得
《一个教师到底能走多远》读后感
“我一直认为，天生我材必有用，一个人生下来就是来改变世界的，我要做改变世界的人，哪怕改变一点点，也是我自身价值的体现。”这是本书的题记，也是朱良才老师的真实写照。说起来真是无地自容，同样的从教多年，从来没有过这样的豪气干云，没有一个个这样那样的梦想与目标，没有几十年如一日的激情与执着。我相信每一个读过此书的人都会被他的意志和坚守所折服。这本书对我心灵的触动让我想起了一句非常美丽的话：教育本身意味着，一棵树摇动另一棵树，一朵云推动另一朵云，一个灵魂唤醒另一个灵魂。我想在以后的教学路上，最起码可以从以下几方面去向他学习：
一、做个有心人
一个优秀的教师在工作中十分注意讲究方法，用心去做，不断争取获得成功，换而言之，“用心”是优秀教师的一个重要特征。朱良才老师就是这样一个人，他总是会很用心的记下他感兴趣的东西，诸如一个优秀教案的片段、一堂精彩课堂实录、一篇美文、一段哲理、一段名人名言、一种教育教学理念，等等。正是有了这样的积累，他才能轻松地驰骋在教学这片天地。一个有心的教师还会把每一个学生都装在心中。正如他在文中所说：教师要真正成为学生心灵不设防的朋友，就必须以真诚去培养学生的真诚，以真心换取学生的真心，以真情去换取学生的真情，以心里不设防换取学生的心灵不设防。我们很多的老师一下课就端坐在办公室，极少与学生谈心交流，更说不上打成一片了，教育生活中表面看起来十分愚蠢的错事背后，也可能有十分充足而正确的理由，发生了问题往往是因为师生之间的交流机制出现障碍。面对学生的错误一味的批评、指责，只能让教育停留在表面。
二、做个快乐人
愉快的情绪让人精神振奋，精力充沛，学习，工作的效率特别高。快乐是一种心态；快乐是一种满足；快乐是生活的艺术。一个快乐的老师会努力营造快乐的、鼓励性的环境气氛，让孩子们有自我价值的实现感和成就感；一个快乐的老师将更容易看到孩子的优点，而一个不快乐的老师则更容易看到孩子的缺点。一个经常不快乐的人就不会有工作的激情，教育孩子时候，很容易把自己的糟糕情绪不经意间发泄到孩子身上，这样的后果是相当严重的，因为孩子会感到莫名的委屈。
三、做有激情人
马克思说，激情是人追求自己的对象世界的一种本质力量。激情不老，应该成为每一个教师重要的追求。朱良才老师在教育路上奔走了20多年，在20多年的教学历程中，他一直是一个劲头十足的人，无论接受什么教学任务都是充满激情去完成。一切伟大的成就和创造都离不开一颗激情的心。激情创造方向，激情展开目标，激情给人生以追求，给生命以精彩。正是这种激情，他在教学路上走得这样骄傲；正是这种激情，他拓宽了教学路子；正是这种激情，他不断释放自身能量。
四、做爱读书人
考察那些优秀教师的成长轨迹，不难发现，爱读书是其共有特点。从他们身上，我们领悟到，一个勤于读书、善于读书的人，他的知识积累，他的研究能力，他的工作效率，都会高出一筹。
但读书的意义并非仅限于此，读书不只是提高人的生存能力、人生质量，读书还能塑造人的灵魂，升华人的精神境界。博览众书，则心胸玲珑，见识广博，语言有味，气质高雅。俄国作家契诃夫认为，人应当有三个头脑：生来的一个头脑，从书中得来的一个头脑，从生活中得来的一个头脑。作为教师不断地学习，不断地充实自己是很有必要的。“给孩子一杯水，教师需要一桶水”。更何况在这信息时代里，孩子们接受知识比我们教师快，涉及的面比我们教师广，如果我们教师不及时更换这一桶水，无法满足现在孩子的需求。“学高为师，身正为范”，所以我们教师必须掘开阅读的泉眼，让源源不断的活水流淌在教师的心中，才能成为一个优秀的、学生敬佩的教师，“问渠哪得清如许，为有源头活水来”。只有教师不断学习，不断进取，做一个爱学习的先引者，才能引领学生去学习。
最后引用文中一段话与大家共勉——我们的工作不仅需要智慧，更需洋溢着浪漫的情怀，诗意的把握每一种可能的方式，展示教育工作的生命力和创造力，为学生营造出轻松和谐的成长环境，愉悦学生，快乐自己！
《一个教师到底能走多远》读后感
侯镇三中 刘金凤
第三篇：阚军 《一个教师到底能走多远》读后感
坚定信念，为教育嫁接春天！
——《一个教师到底能走多远》读后感
永联二小 阚军
一个教师到底能走多远，取决于你积极向上还是抱怨连天！
民办教师用他的执着和信念，在平凡的岗位上演绎精彩无限！一个教师到底能走多远，取决于你勤奋钻研还是安于悠闲！
草根教师用他的激情和理想，在微小的细节上勾勒优美篇章。朱良才老师，他用手中的生花妙笔，书写着由一名普通农村民办教师成长为省特级教师的传奇经历。只要满怀激情，就能享受精彩人生。只要拥有理想，就能成为思想富翁。一位数学老师，笔下却不乏优美文字，他把数学比作空谷中的幽兰，高寒中的杜鹃，冰山上的雪莲，抽象思维中的牡丹„„多么诗意的语言，把原本枯燥的数学描绘得魅力无限。他把数学知识编成了谣体儿歌，不同的学科进行大胆融合。这都源于朱老师笔耕不辍，百折不挠的品格。他是我们一线教师的楷模，以其闪光的教学观念，为教育嫁接了美丽的春天。
《一个教师到底能走多远》书中精彩的内容数不胜数，每一个环节的思想和做法都值得细细地品读。其中的一个小故事给我很多感触，劫匪和商人都到了末路穷途，“火把“的启示让人恍然顿悟。我们苦口婆心地把知识给学生灌输，其实无形中暴露了自己的糊涂，孩子对知识不停地追逐，老师不必“费力不讨好地”付出。老师给学生一份“火把”，不如教给他们学习的方法。老师的课堂语言熟练得如同滚瓜，不如让孩子们在教材中自觉去挖，这样习惯的养成和能力的提升便不在话下！
“以学定教”的趋势改变着你我他，老师不再扮演从头讲到尾的“演说家”，腾出了课堂时间也改变了学生的学法，告别知识填鸭和充分相信孩子的想法在心中萌芽！回想自己之前的教学方法，不免觉得有些后怕，看似课堂热闹擦出了思想的火花，其实孩子只能把知识囫囵吞枣地咽下。待到孩子们渐渐长大，思考的习惯和超能力的迸发，全被硬套知识的模式彻底淹没冲刷„„
如今的语文课堂，撒下主题阅读的大网，等着各位语文教师粉墨登场，就看我们是否有勇气去闯，不论课程改革变换多少模样，教育的最初宗旨是换药不换汤，“教是为了不教”乃叶老先生的思想，时刻谨记我们就不会彷徨。“授之以鱼不如授之以渔”是良训古方，吸收其精髓我们实践在课堂！还课堂一片喜人的晴朗，孩子们在知识的海洋里自由徜徉！
话题似乎有些扯远，回到“小故事和教学实践相连”的原点，才疏学浅的文字不知如何呈现，感受颇深的语言不够精美简练，东一句，西一句，好像有点“跑偏”。围绕着“读书、小故事、教学和实践”，努力想把自己的观点都表达全，说来说去就一点：读书能让人开慧眼，也能改变旧观念，心中升腾起小火焰，努力奋斗勤钻研，争取也能把梦圆！我的梦很简单，希望这篇稿能过关，还想坚定着信念，给教育嫁接一个美好的春天！但愿我的梦早日实现！
第四篇：企业文化决定企业能走多远
企业文化决定企业能走多远
--读TCL董事长李东生先生《鹰之重生》有感
曾在一网站看到过这篇文章，当时认为李东生先生写这篇文章不过是在将其应承担的企业管理责任推给身边人；将其企业管理水平和业务发展速度不能相应并进的无奈召告天下；再则学学《我的第一张大字报——炮打无产阶级司令部》，发动一场企业‚文革‛，让背离其价值观的中高层人头落地。但对于一个在中国家电业驰骋十几年，成功地将一个国家没有投入一分钱的地方小企业，运作成中国电子工业五强的企业家来说，能将受够了的情绪跃然纸上，其自揭家丑的胸怀和深度反思还是让人敬重的。现在，公司有要求高层认真学习该文，并联系我们自身情况反思时，我又有了一些新的认识。
关于鹰的重生问题。说真的，在没读这篇文章之前，我只知道鹰是强者，它勇敢、坚毅、无所畏惧，它翱翔长空，一击千里，却始终不曾想过，在鹰的七十年生命里程中，在其四十岁时，它居然面临巨大生存问题，不重生即等死！进一步了解得知，居然大部分鹰在这一决定将来的痛苦蜕变面前，选择了等待死亡，因为它们经历不了那比死亡更恐怖、更痛苦的重生过程！看来在这点上，鹰和人一样，和企业一样，都只有少数的、优秀的，对自已绝对自信的，才能历尽艰难，战胜自已，走向从生到重生的生命极致境界！
想想我们经历创业已步入稳健成长的企业，进一步发展必然面临诸如项目公司走向品牌企业，家族式管理步入职业化专业管理，一人公司升格股份制企业等重生关，我们能一次甚至数次经历改革的痛苦，顺利重生吗？如果我们对自已能力欠缺绝对把握，对未来欠缺足够信心的话，大家共同奋斗的路又怎么可能走远？
事实上，任何公司做到一定时间，做到一定规模以后，就会很自然的产生独特的企业文化，无形的文化又会自然而然的衍生一层层无形的网，将企业的方方面面慢慢固定。网虽无形，却最至阴至柔，难于突破。
李东生先生团队管理理念中‚宽以待人、包容‛一直是其高悬的金字招牌，结果不想经年累月未曾修正的文化却产生了公司的懒和贪，成为其组织涣散的重要诱因；忠实地执行‚授权给人，就要信任人，就不能越级去指挥‛，这一管理上的金科玉律，结果又成就了TCL的诸侯文化；老板到底如何驾驭规模不断扩大的企业？各种流行的管理学说、理念与方法太多，毫无定律，也更让人无所适从。其实，这不是TCL所特有的，而是所有公司都面临的难题，我想也包括我们。
企业要能根深叶茂、永续发展，我认为就必须用先进的企业文化来影响企业，必须去除企业文化中的劣根性才行，毕竟任何事物都有两面性，文化又何偿不是如此。
企业里的‚老板文化‛、‚派系文化‛深深地影响着中国企业。TCL的诸侯势力在其它企业里也非常普遍，这犹如中国
分久必合合久必分的几千年历史，帝王和诸侯，贯穿了整个历史发展的主线，做为商业王国的企业和国家在这一点上又高度的相似。企业内部为什么会形成诸侯文化而难以克服？为什么会形成许多盘根错节的小山头和利益小团体，从而毒化企业的组织氛围呢？这一切和作为企业最高领导人的老板的文化以及过度集权是很有关系的。‚诸侯‛和‚山头‛越多的组织，也越说明了这个企业不够开明。当其他人不能很好的通过正常途径实施管理行为或团队中有弄权者的时候，就会出现争取各种企业资源，拉帮结派，通过隐性的帮派力量将自已推向位高权重的现象，这就是小山头和小团体产生的原由。其实，权力欲是人的正常欲望，尤其对于企业高层管理人员而言，没有足够的权力，不足以行使职权，也不足以通过正常的管理途径管理团队。比如二级公司总经理，一方面要他发挥潜力，真正为企业负起责任，另一方面又多方制衡，不予充分授权，要淋漓尽致的发挥其人力资源作用怎么可能？诸葛亮在出山时索要象征皇权的刘备佩剑，因为没有这个授权他连关、张二人都管不了，何谈驾驭这个庞大的团队？很多人说授权后的监督很重要，其实被授权人的品质如何才是关键，因为监督总是滞后的，大汉天子中有句台词‚这些个贪官，我是怎么杀也杀不退啊‛说的也是这个道理。用兵如神的孔明，在街亭一战上用错了人，他将权授给了他错爱却不可大用的马谡，而堪当大任的王平却只是监军，最后权力错用，监督失效，招致了失败。其实，不管什么事业，什么组织，最根本的问题还是人的问题。
另外，很多企业以‚丛林法则‛取代企业文化，这也是错误的。无论是李东生因为一个重生的老鹰而豁然开朗，从温和的放任管理者要做回强权的‚鹰派‛领导者，还是华为的‚狼文化‛，总能看到一些企业在用‚丛林法则‛来注解文化。但无论是鹰还是狼，都毕竟是低级的动物，它们仅以生存为第一目的，其对目标的追求都是赤裸裸的，甚至是血腥的，这对于初期还没挖到第一桶金的企业来说尚可理解，但发展到一定规模后的企业还以此为文化，那就一定做不成世界一流。因为，鹰或者狼之类的文化，都是反潮流和反文明的。以华为为例，尽管被众媒体捧为模范，但是加班却累死了人，人没变成狼却变成了鬼，又算得上什么好文化？在历史的潮流中，这些所谓的‚文化‛如不回归文明的体系，我想它们都不可能得到保留。其实，这些‚文化‛早已是被西方文明丢弃的过气管理文化。李嘉诚先生在长江商学院演讲时说‚我们中国人有一句话‘人善治之’，事实上我是依靠西方的管理模式，不然也难发展到52个国家，但是其中做人的道理，我自己是中国人，是保留有我们中国好的文化，这个人情味永远都是存在的‛。
一家企业的伟大与否，不取决于它短暂的业绩，而取决于它的文化。只有胸怀宽广的企业，才能厚德载物，驾驭人才，在容忍个人缺点的同时能更好的发挥个人所长，由于个人与企业目标一致，而又真正能做到人尽其用，也就没有拉帮派、结山头的土壤了，也唯有这样的企业，才能在全球化的过程中取得长期的胜利。李嘉诚先生还说‚领袖领导众人，促动别人自
觉甘心卖力；老板只懂支配众人，让别人感到渺小‛。人类社会之所以长期发展与存在，首先是因为它尊重人性，而伟大的企业，也无一不是建立在这点基础之上的。这也是高建华可以写书《笑着离开惠普》，万明坚却只能哭着离开TCL的分别。
(题注：2006年长信控股实施企业文化战略，公司要高层读李东生先生的‚鹰之重生‛并写出读后感，属领命而作，但个人观点如文章所言，十分不屑很多企业让员工学狼、狗、蚂蚁等等之动物精神，资本已经够脏了，人学动物实非大道。）
第五篇：企业文化，能支撑海尔走多远
企业文化，能支撑海尔走多远
企业文化作为企业能否实现可持续发展的关键因素之一，一直是海尔集团建设的重点。经过18年的发展，海尔集团已经形成了具有自己特色的企业文化。企业文化的某些优秀部分曾经支撑了集团的高速发展，而随着时间的推移和竞争环境的变化，企业文化的某些方面已经成为制约海尔集团进一步发展的障碍。分析海尔文化，指出其中不合时宜的部分，一定对海尔集团和广大正在“从优秀走向卓越”的中国企业大有裨益。
短期文化：过度追求指标
海尔集团在将“敬业报国，追求卓越”的企业精神转化为可执行的各项指标的时候，其中很重要的一项指标就是进军世界500强，而衡量世界500强的核心指标之一就是销售额。因此，追求销售额就成为海尔集团的最终目标（至少从企业员工的角度看是如此）。这可以从两个方面反映出来：第一，销售人员的薪酬完全跟指标挂钩。这一点本无可厚非，但是配合第二方面，却发生了质的变化。第二，销售人员的晋升、淘汰完全取决于指标的完成情况所体现出来的排名。在完成指标的情况下，一切都好办，比如可以从集团申请更多的广告费、业务费、政策费等。若连续三个月完不成指标，则职位直接下降一级。若对各个产品的销售额进行横向排名，连续三个月排在最后一名，则就地免职。
对上面的这种做法形成制度并且长期执行，就使得海尔集团的“短期文化”逐步形成了。只要客户能回款，营销人员就不太关注网络规划，因为网络规划与布局的效果要经过一段时间才能体现出来，谁都不敢保证自己明天是否还在这个岗位上。短期文化直接体现于每月月底为了完成销售额指标而虚开发票的情况。短期文化在营销部门表现比较明显，在其他部门，例如：研发、生产、财务、人力资源等部门也存在相似的情况，甚至有些部门为了完成指标而不惜弄虚作假。
通用电气公司尽管也对员工设定了很高的目标，但是在业绩考核方面却不仅以是否实现了目标为标准，而是将指标与去年同期比较，若没有完成指标，会充分考虑造成指标没有完成的原因，是环境因素还是个人问题。如果是个人问题，分析该员工与以前比较是否有较大的进步，并且以正面奖赏的形式对员工在成长的过程中遭遇的挫折进行鼓励。如果员工一犯错误就对其进行惩罚，员工以后就不敢轻举妄动了，这样对创新精神是一种抹杀。因此，通用电气的高指标是一种激励手段而不是考核标准。
个人主义，忽视团队文化建设
在个人主义与团队建设方面，海尔集团明显选择了前者。个人主义的形成，也是长期的制度建设的结果。
在海尔集团，每一个岗位、每一位员工都挂具体的指标。没有指标考核的岗位是不需要设立的岗位，没有指标考核的员工是不需要雇用的员工。指标为不同部门的人员以及同一部门内部的不同员工之间的竞争考核提供了依据。每月的月度例会对不同部门相同级别的人员进行考核。对本月业绩好及业绩差的员工，分别从其个人优秀及较差的角度进行案例剖析，并分别在《海尔报》、《海尔新闻》报道以及在显著位置张贴等形式鼓励或批评个人的行为，而不是从团队的角度进行考核激励。同时，在周例会、日例会上，要对同一部门内部的每位员工进行优劣方面的考核激励。因此，海尔集团内员工就形成了这样的价值观念：只要我个人将我自己的工作做好了，我就会得到奖励、晋升，集团不会考核我的团队合作方面的能力。
在海尔集团实行以市场链为基础的内部市场化运作模式后，更加剧了这种价值观念在员工心目中的地位。市场链将集团内部的不同流程作为上下工序进行处理：下道工序是上道工序的客户，对上道工序的质量起到闸口作用，并且上道工序所得到的薪酬直接受制于下道工序对其产品以及服务质量的评价。这种做法客观上讲可以提高上道工序的质量，但负面影响也很明显：第一，上下道工序之间的人员关系很紧张；第二，加剧了员工的部门分割意识，将自己部门以及自己的工作作为最高目标，而不会考虑团队合作问题。这种“个人主义文化”在新产品开发方面表现很突出：新产品开发只是产品开发部的事，营销部门以及生产部门的员工很少坐在一起讨论，导致许多新产品并不是消费者所真正需求的，进而导致资源浪费。
骂人文化，减低员工忠诚度企业文化建设成功的一个显著标志，就是企业能够将自己的价值观成功地转化为员工的价值观念。在这方面，海尔集团所做的努力是明显不够的。第一，过长的工作时间使得员工几乎没有自己的时间（一般情况下，一周工作六天半，每天早九点到晚九点是很正常的）。第二，过长的工作时间来源于过大的工作压力，在员工与企业的价值观念一致并且受到尊重时，员工对于这种工作方式没有什么怨言。但是，在长久的制度建设以及过大的工作压力下，海尔形成了一种“骂人文化”。在员工日益关注个人价值的实现以及受到尊重的今天，“骂人文化”使得刚加入集团的大学生在学到海尔管理的内核后，纷纷离开企业。集团无法将企业的核心价值观念与员工的价值观念相融合。非式群体文化加剧了这种趋势，无论是老员工还是新员工在一起聊天的主题总是抱怨海尔的负激励、高压力以及领导的骂人。对于这种非正式群体文化，没有任何部门进行管理，因为没有任何一个部门挂这项指标。导致这种非正式群体文化与企业的核心价值观念相背离。
第三，“赛马不相马”的用人机制为年轻人提供了广阔的舞台，许多年轻人以很快的速度登上了较高的管理岗位。但是，职位越高，压力越大，自尊心受到的打击就越大。同时，由于在培训方面海尔主要靠的是师徒制，其他方面的投入非常少，因此年轻人认为，当他们在海尔没有什么可以学习并且整天在领导的“骂人文化”笼罩下，感觉不出个人价值的时候，就会选择跳槽。近年来，海尔的中高层频繁跳槽就是对员工忠诚度低的一个较为真实的反映，如较早的空调销售公司总经理叶军、较近的空调销售公司总经理、山东销售事业部长刘德辉、空调顾客服务部长王新民以及最近华北二部销售事业部长赵瑞杰的离职等。
优秀人才的频繁离职，会产生三方面的效果：一方面，这些人员大部分跳槽后就职于其他家电企业，做高级管理工作，因此他们会从海尔集团带走许多老部下，从而引起人才流失的连锁反应；另一方面，流失的人才会运用海尔的成功经验逐渐培养自己所就职企业的核心竞争力，从而使海尔与竞争对手的差异逐渐缩小，并且这部分人员由于很熟悉海尔的劣势，因此他们会主动规避海尔不成功的做法；第三方面，优秀人才的频繁流失，海尔集团内部就会逐渐形成“庸才沉淀”的人才文化，长此以往，将会使集团缺乏可持续发展的人才基础。
投诉文化，轻视顾客满意度
顾客满意度是由企业所提供的商品或服务水准与顾客事前期望的关系所决定的。因此，要使顾客的满意度得到持续不断的提高，需要从两个方面入手：一是掌握顾客的期望；二是要从产品与服务两个方面入手。
海尔集团目前做得较好的就是服务，确切地说，在安装服务方面做得比较好。这一点可以从海尔集团对服务供应商以及售后经理的考核指标方面得到证实。服务供应商的主要考核指标是：用户满意率、多次维修率以及24小时服务到位率，即在安装的过程中用户的满意情况、当电器出现故障时重新修好所需要的次数以及服务的准时性。而衡量上述三个方面的执行效果的信息来源于电话中心所接收到的顾客投诉信息以及话务员的电话访问情况。售后经理的主要考核指标是对投诉信息的处理量及速度，若对投诉信息处理不及时，也会遭到投诉。因此，无论是售后经理还是服务供应商都以自己不被投诉作为最高工作目标，形成了典型的“投诉文化”。当售后经理培养新人的时候，会教导新人：只要你不被投诉，就会拿到全额工资。因此，长期以来，“投诉”文化就绷紧了每一位售后人员的神经。
所以，无论是售后经理还是服务提供商都没有动力去调查顾客到底期望得到什么服务以及所需要的服务随着时间的推移而不断变化的情况，更不用说去调查顾客对产品的满意情况。因此，这种畸形的“投诉文化”正在不断地侵蚀着海尔的竞争力。
卖点炒作，轻视广告文化建设
尽管不同广告的最终目的均是通过提高品牌的美誉度进而达到提高销量的目的。但是，不同的广告策略却带有深深的企业文化烙印。
一个不争的事实是，中国的家电企业普遍没有自己的核心技术。因此，长久以来，海尔的广告策略遵循下面的两个原则：第一，从炒作的内容来看，以炒作外观及附加功能为主，炒作的卖点变化很快，一年甚至更短的时间就更换炒作卖点，并且卖点的提炼很少考虑消费者是否真正需要这方面的功能；第二，采用高密度及高频率对某一卖点进行反复炒作。这种做法，在中国处于物质缺乏、追求数量及品质的时代是无可厚非的，但是对于今天追求感情及追求高附加值所带来的满足感的消费者，这种做法却有些不合时宜了。因为消费者的知识越来越丰富，他们越来越需要从广告中得到情感方面的满足。频繁地更换卖点逐渐使消费者无所适从：海尔的核心技术到底在什么地方，是质量还是服务抑或是技术？进而对海尔的品牌产生信任危机。
单赢倾向：经销商始终游移
在对待经销商方面，海尔由于品牌的强大仍然延续了在短缺经济时代的文化传统。更多的时候是将经销商视作“借助海尔品牌发财的工具”。同时，受指标压力的影响，只要经销商能回款，对于经销商所要求的政策都能答应，但是在政策的兑现方面，却很缓慢，给经销商造成一种“忽悠”的感觉，这种感觉一直伴随着经销商从成长到成熟的过程。还有，在建立网络的问题方面亦没有充分考虑经销商的利益。因为建立新的网络有回款，为了这笔回款，即使两个网点的距离不超过50米也可以建立。因此，集团没有与经销商形成利益共同体，经销商的忠诚度不断下降，尽管集团很重视终端的建设，但是，缺乏经销商的支持，终端的建设效果会大打折扣。
无论如何，海尔集团是很多国内企业学习的榜样，是一家有品牌、有文化的知名企业。但是，经济在飞速发展，企业的市场环境在不断变化，海尔的企业文化到底能够支撑海尔走多远？这依然是一个问题。
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