企业文化决定企业沟通模式

第一篇：企业文化决定企业沟通模式

企业文化决定企业沟通模式

沟通是否畅通，是企业管理水平高低的一项软指标。沟通模式的形成、塑造和显现是由什么决定的呢？笔者认为：它是由企业文化所决定的，以下从两个方而进行简单扼要的阐述：

1、没有沟通就没有企业文化

企业文化之所以能够为人们所感知，就是因为它存在于人们的交往和沟通过程中，离开了沟通，人们不可能知道何为该企业的价值观？何为该企业的经营理念？也不可能知道何为该企业的道德准则？何为该企业的形象？

企业文化在人们的沟通中形成，企业文化在人们的沟通中传播，企业文化在人们的沟通中演变，企业文化在人们的沟通中发挥其无所不在的影响。

可以这样说：无论是企业在处理内外关系、还是纵横向的工作进程都渗透和融会贯通着沟通的信息和企业文化的意识。

2、企业文化决定企业沟通模式

任何企业都有其企业文化，尽管这些企业文化有积极的和消极的、民主的和专制的、强有力的和软弱的之分。

传统的专制企业文化产生的沟通模式是命令自上而下传达，下级被动地听命于上级。沟通基本上是纵向和单词的，横向之间没有有效的沟通。

民主的企业文化则产生上下级之间平等的双向沟通。下级能够参与上级的决策，上级能够倾听下级的声音，决策发挥集思广益的作用。

企业文化还能够创造一个沟通的气氛，那种不尊重个人尊严和人格的企业文化，那种不信任员工的企业文化，人们在沟通过程中总会心有余悸，不会畅所欲言，不会讲出自己真实的看法和想法，企业从员工处得到的信息是不真实的甚至是歪曲的，根据错误的信息作出的决策是非常有害和危险的。

那种尊重员工、信任员工的企业文化，员工则会畅所欲言，将自己真实的看法、想法讲出来；企业由此可以得到真实而客观的信息与反馈情况，做出适时的正确决策和解决问题的方案。对管理者而言，发现这种沟通优势正是要从企业文化的丝丝扣入和达至从无形到有形的运用。

第二篇：企业文化决定企业成败

企业文化决定企业成败

企业领导者的修养直接关系到企业的生死兴衰。据统计，世界上1000家破产倒闭的大企业中，有850家与企业领导决策失误有关。美国研究企业倒闭问题的学者阿乐德·曼曾指出，从30年代到80年代的日本企业倒闭的原因在管理者方面的占90%。这一个定律同样能用到中国企业的发展过程中，而管理者领导决策的最重要影响部分往往就是企业文化。

在第14小组所分析的美的公司就可以印证这一点。2007年是美的的拐点，可以说美的的“赛马制”企业文化把美的打造成了一个“商战机器”式的企业，但是由于时代变革，随着节能环保、专利保护、个性等意识进入到社会公众，当“自媒体”越演越练，美的作为一家公众公司终于意识到光靠技术模仿、价格战、营销战等最终伤害的将是企业自身和自己好不容易建立起来的品牌。07年，美的终于迈出了这么重塑企业文化那一步。自美的企业领袖——何享健的思维有所改变以后，美的出现在公众视野里变得有些可爱了，其可持续发展的理念确确实实提升产品质量、创新科技水平、树立服务标杆。虽然其“赛马制”的企业文化依然存在，甚至于与其新企业文化的冲突在方方面面存在，但管理者总能站在延续新企业文化的角度将其巧妙化解。行至2013年9月，美的终于荣登中国白色家电第一的宝座。

让我们回过头再看看近年来风头正旺的三星集团，凭借电子产品，三星俨然已经从最初的家电及OEM生产厂商转变为一家高科技公司。但是殊不知三星和美的的发展之路有着异曲同工之妙。早年的三星集团同样以模仿起家，但由于它具有强大的学习能力和执行力，在垂直产业链上拥有较强的竞争力。熟悉三星集团及其企业领袖的人可能或多或少知道早年三星集团具有韩国黑社会背景，但是

作为一家需要成长发展的企业，拥有黑社会文化必然是不能走远的，更不能成为真正意义上的国际化企业。当三星在跨越100亿美元时，问题出现了，同样也是质量问题、创新能力问题。“思则变、变则通、通则久”，三星的变革也是始于其企业文化的改变，总裁李健熙提出了“为人类社会做出贡献”的企业文化，正是在这样正面的文化导向下，三星的业绩一路高歌，直到今日在通讯设备领域独占鳌头的地位。

不同国度的同类企业的几乎如出一辙的成长发展道路，似乎都是在佐证着企业文化的强大。而反观90年代空调业的老大春兰空调，我们不仅扼腕叹息，春兰空调的落寞不是因为其产品质量，也不是因为其品牌宣传不够到位，而是企业文化的延续，今天我们依然无法厘清春兰空调的企业文化到底是什么，其企业文化依然无法清晰的贯彻到管理者的日常思维和日常工作中。这似乎又在告诉我们企业文化的重要性。

一个国度的繁荣昌盛需要文化的支撑，比如古巴比伦、古埃及、古印度，一个企业的发展壮大也需要文化的支撑。当然随着时代的变化，企业文化不能一成不变，而是要适应潮流，融合现代文明，取其精华、去其糟粕，最终形成适合自身鲜明的、无可替代的企业文化。

第三篇：沟通模式

长沙环境保护职业技术学院

（课时授课计划）

授课章节目录： 授课时数： 2节

沟通技能基础

目的要求：

理解沟通的动机、结构 掌握沟通的类型

教材分析（难点、重点）：

重点：沟通的类型

教学方法与手段特色：

讲授、案例讨论、课堂训练

布置作业：

课后记要：

第4章 沟通的基本模式

互联网和移动通信技术的发展使得传统的沟通模式，逐步发展为“点—点”与“点—面”的交叉复合沟通模式，从而大大提高沟通的效率。

4.1 沟通动机

为什么发出信息？向谁发出信息？这就是沟通动机。

4.1.1 亲和动机

1、亲和动机的内涵

亲和动机是指个人在社会生活中与他人亲近、交流以获得他人的关心、理解、合作的一种心理状态。

引发的亲和行为顺利进行——个人感到安全、温暖、有信心； 引发的亲和行为受到挫折——个人感到孤独、无助、焦虑和恐惧； 1）适度唤醒层次论

当外来刺激超过个人最适宜的量，会引发追求清静的动机；

当外来刺激没有达到个人最适宜的量，会引发亲和动机，希望有人陪伴。2）本能理论

在社会情境中需要别人关心，需要友谊，需要爱情，需要别人认可支持与合作。3）条件作用理论

把某人和温暖、舒适进行对应和感受

2、亲和动机的影响 对管理行为的影响——

1）高亲和力容易使个体力图回避冲突与竞争，有时容易形成宗派，对一个强有力的领导者产生消极影响；

2）适度亲和，对加强组织的凝聚力有着重要的作用

4.1.2 成就动机

1、成就动机的含义

成就动机指个体为达到某一有价值的社会目标的内部动力。

2、成就动机的类型 1）个人取向的成就动机

强调个人取向，更愿意独立工作，会降低在团队中的表现； 2）社会取向的成就动机 利于团队运作

4.1.3 赞许动机

1、赞许动机的内涵

赞许动机是指交际的目标要得到对方的鼓励和称赞，从而获得心理上的满足。赞许是一种激励机制，它对人的奋斗和成功是有积极意义的。

2、赞许动机的影响 案例：

美国心理学家赫洛克做过这样的实验，把106名被测者分为4组，给予不同的激励条件，都做难度相等的练习题，每天做15分钟，共做5天。

结果：

成绩好坏的顺序：受表扬鼓励的——受批评刺激的——被忽视的——被控制的 结论：赞许动机的作用

4.2 沟通的结构

沟通结构主要是指沟通的过程和沟通的模式。

上行沟通：下级以建议、请示或报告的方式向上级领导者表达。下行沟通：领导者以指示、命令或希望达于下级。

平行沟通：部门之间、单位之间、无隶属关系的人员之间的交流。

4.2.1 沟通的过程

1、沟通过程的内涵

沟通过程是指沟通主体对沟通客体进行有目的、有计划、有组织的思想、观念、信息交流，使沟通成为双向互动的过程。

沟通过程5要素：

1）沟通主体：有目的地对沟通客体施加影响的个人和团队； 2）沟通客体：沟通对象；

3）沟通介体：即沟通主体用以影响、作用于沟通客体的中介；

4）沟通环境：包括与个体间接联系的社会整体环境，又包括与个体直接联系的区域环境，对个体直接施加影响的社会情境及小型的人际群落。

5）沟通渠道：沟通介体从沟通主体传达给沟通客体的途径。

2、沟通过程的环节

7个环节：信息——翻译——传递——接受——理解——反馈——噪声

4.2.2 沟通的模式

1、沟通模式内涵

沟通模式是人与人在社会生活中的沟通方式。

沟通模式包括输出者、接受者、信息、渠道等四个主要因素。

信息的输出者，信息的来源。编码指将想法、认识及感觉转化成信息的过程。解码是指信息的接受者将信息转换为自己的想法或感觉。注意以下几个方面有利于提高编码的正确性：

1）相关性。2）简明性。

3）组织性。4）重复性。5）集中性。

接受者。接受者是指获得信息的人。

信息。信息是指在沟通过程中传给接受者。（包括口语和非口语）的消息，同样的信息。沟通渠道。沟通渠道是信息得以传送的载体。

2、常见的五种沟通模式

1）讨好型：这类型的沟通者常自我贬抑、自我忽略、乞怜、让步，总是同意、感到抱歉，且不断试图取悦他人，尤其是对其生命中有重要作用的人。

2）指责型：沟通者常是忽略他人、支配、批评、攻击的，经常只会去找别人的错误，并为自己辩护，要别人为自己所承受的一切负责。

3）超理智型：这类型的沟通者常采取如同电脑般的冷静与冷酷立场，并不在乎自己与对方的感受，随时保持理性，以避免自己的情绪化。

4）打岔型：这类型的沟通者常做的事是使自己和他人分心，多半表现出一副看起来和任何事都无关的样子，而忽略自己、他们和情境。

5）一致型：这类型的沟通者常是真诚、真实的自我表达者，同时也能关注对方，在适当的情境脉络中，传达直接的信息。并且为此负责，能顾及自己、他们和情境。

测一测：在下面的沟通类型中，你属于哪一种？

①讨好型：讨好者都姓“是”，“不管你要什么，我都没有问题，我答应使你快乐！”这类人约占50%。在互动中，尊重他人及情境，但不尊重自己真正的感受。

②指责型：他说的话都表示“不同意”，并处处责问别人：“都是你的错”，“你到底怎么搞的”。这类人约占30％。在互动中，习惯于攻击和批判。

③超理智型：忽视自己及对方，说的话都是道理和解释分析，只注意情境，极端客观，总是逃避与个人或情绪相关的话题。这类人约占15％。

④打岔型：对他人和情境都不在意，习惯于插嘴和干扰，不直接回答问题或反应不到重点。这类人约占0.5％。

⑤一致型：这种模式的人言语表现出一种内在的觉察，表情流露和言语一致，内心和谐平衡，同时能够汪对方一≯这类人约占4.5％

3、一般的沟通模式的类型

1)P型。即是父母式的，代表关怀、责备，是指导型的沟通方式。2)A型。即是成人式的，代表客观观、有效率，是对等型的沟通方式。

3）C型。即是儿童式的，代表幽默、有创意的，或顽皮、耍赖，是调皮可爱的天真型沟通方式。

4、有效沟通的步骤和方法

1）事前的对象资料收集，掌握全盘情况，确定沟通目的。2）切中要领，实话实说，清楚地表达。3）要留有余地给对方说话，维持友善态度。

4）认识对方情绪反应的正负、强弱，并分析沟通模式，是P、A、C中的何种类型。5）用心倾听、观察，以与对方同等级方式应对，并舒缓情绪反应。

6）引导对方疏通交流的情绪，掌握对方情绪后，逐步提升沟通等级至成熟、稳定的A型模式，完成沟通目的。

5、在沟通过程中与不同类型的人沟通要注意的问题（1）与完美型的人沟通注意要点

1）必须以理性、合乎逻辑，并且要用正式态度和他们沟通，才能获得他们的认同。2）可以适时表现一些幽默感，缓和他们的严肃僵硬，借以牵引他们放松心情，放心发挥他们可以有的幽默、并且凡事试着朝正面想。

3）当他们生气时，你不必太在意，不必追究他们的态度，因为他们的怒气大多不是冲着你来的。可能只是把无名火，也可能是针对其他跟你完全不相关的事。

4）说话要真诚、直截了当，因为他们十分敏感，还有很强的判断力，对于别人玩弄的伎俩，他们比较清楚，如果你拐弯抹角只会令他们不屑与厌恶。

（2）与事业／成功型的人沟通注意要点

1）希望他们改变作风，或是思考其他方案，最有效的方法是告诉他们这样做可能会有助护他们获得更好的结果。

2）如果你喜欢他们，不妨尽量配合他们，因为当你与他们站在同一阵线时，他们也乐于保护你，与你分享他们的成就。

3）如果你有被他们利用或操纵的感觉时，不妨让他们知道你的感受，因为他们有时真的会忽略别人的感受，告诉他们后，他们多半会收敛一些，特别是当他们无心伤害你时。

4）过度地批评只会让他们为了讨好你、顺应你，而迁就地改变，所以要真正改变他们，设法让他们去了解自己真正的感觉。

（3）与忠诚型的人沟通注意要点

1）他们是多疑的，所以很难相信你对他们的赞美。唯有不断地倾听，并愿意支持他们，和他们站在一起，才是取得他们信任最好的方法。

2）保持你的一致性，不要言行不

一、变来变去，这样自然会让他们对你产生信任。3）不要讥笑或批评他们的多疑，这会使他们更缺乏自信。

4）说话必须真诚、清楚明白，因为他们很会猜测你的言外之意，而做不必要的联想。5）身为忠诚型人的伴侣，请务必让他们知道你每天的行动，他们不是要控制你、干涉你，只是他必须知道这些才能觉得安心。

（4）与能力型的人沟通注意要点

1）说话尽量说重点，他们才不会不耐烦，并愿意听你继续陈述。

2）你认为你们彼此起了争执、冲突，他们却可能觉得这是很过瘾、很有效的沟通模式。冲突对他们而言是进一步沟通的开始，而非结束。万一你觉得争吵太过厉害，感觉不舒服时，不妨直接告诉他们你的感受。

3）他们可以接受直接的批评，但不要取笑或讥讽他们，这会使他们产生敌意，做出攻击的行为。

4）玩弄权谋、操纵他们、说谎都是他们讨厌的行为，记着跟他们沟通的最好方式就是直截了当，叙述重点。

4.3 沟通的类型

4.3.1语言沟通和非语沟通

语言沟通：以语词符号为载体实现的沟通，主要包括口头沟通、书面沟通和电子沟通等。语言沟通要遵循一定的规则。

从语言沟通的形式分类如下所示：

1）口头沟通。口头沟通是指借助语言进行的信息传递与交流。

2）书面沟通。书面沟通是指借助文字进行的信息传递与交流。书面沟通的形式也很多，例如，通知、文件、通信、布告、报刊、备忘录、书面总结、汇报等。

1）口头沟通。

2）书面沟通是指通过口头语言信息进行交流。

3）电子媒介沟通则是指通过互联网络、电子邮件及各种信息网络传递、交流信息的方式。

摩托罗拉公司的沟通方式充分体现了口头沟通、书面沟通和电子媒介沟通。为了保持良好的员工关系，摩托罗拉公司设立了多种沟通渠道，一方面让员工能及时了解到公司的各方面信息，另一方面公司也努力解决员工关注的各种问题，听取员工的改善建议，从而实现管

理层与员工的直接沟通。

1）公司设计了一份包含6个问题的问卷，每个季度每个员工填写一次问卷，回答“是”的含义是表示员工与公司的关系和谐一致；回答“否”的含义表示员工存在不满意或不理解的成分，对此，管理人员必须安排时间与员工座谈，寻找改进办法。

2）“我建议”活动。鼓励全体员工通过“我建议”信箱和布告栏，一书面的形式提出。咱己对公司各方面的改善建议，公司视效果每季度评出先进团队和个人给予表彰。

3）公司每一个员工都可以通过“畅所欲言”信箱反映各自的意见，人事部有专人负责并保守员工所反映问题的秘密性。

4）热线电话。一种及时高效、高度绝密的双向沟通渠道，反映的内容是一些不易被人发现的，对公司的生产、管理、财务等存在的隐患、损失进行举报。经查证后属实且为公司挽回损失的，视情况予以奖励。

5）总经理座谈会。为员工与管理人员的交流提供一种双向沟通的渠道，定期召开座谈会，当场回答员工关心的问题。

6）报纸及杂志。包括每周一出版的《大家庭》报纸、每天中午播出的《大家庭》电视

节目、《移动之声》杂志等。

7）每日简报。迅速传达公司重要事件和通知，使全体员工能及时了解公司的信息。8）员工大会。由经理直接传达公司的重要信息，有问必答。

9）教育日。为员工提供了解公司文化、理念及学习有关规定及技能的机会。10）墙报。在公司的走廊和餐厅设有定期更换的板报，其形式活泼、内容丰富、观赏性强。各种通知及宣传的信息可以一目了然。

11）589信箱。员工的合理建议或意见尝试以上渠道沟通后仍然无法得到及时公正的反馈，可以直接投递589信箱，589信箱得到的信息会直接由员工关系经理及人力资源总监负责，及时解决问题。

12）职工委员会。员工与管理层直接沟通的桥梁。

非语言沟通：是指通过身体动作、体态、语气语调、空间距离等方式交流信息、进行沟通的过程。

1）副语言是指说话音调的高低、节奏的快慢、语气的轻重，它们伴随着语言表达信息的真正含义，因而副语言与语方之间的关系非常密切。

2）表情是人类在进化过程中不断丰富和发展起来的一种交流手段。3）目光是非语言沟通的一个重要通道。

4）人们对待他人的态度在一定程度上是通过体姿表现出来的，虽然体姿不能完全表达个人的特定情绪，但它能反映一个人的紧张或放松程度。

案例：

传说春秋时候郑国的著名大夫子产曾经破过这样一个疑案：有一天清晨，他上朝，经过一个村庄时，听见远远地传来一个妇女的哭丧声，他按住赶车人的手要他把马车停下，仔细听了一会，就通知官府把那个哭丧的妇女抓来审问。那妇女很快就承认了亲手绞死丈夫的罪行。过了几天，那个赶车人问起子产怎么会知道那个妇女是罪犯呢? 子产回答说：“人们对于他们所爱的亲人，从亲人开始有病的时候就会感到忧愁，知道亲人临死的时候就会感到恐惧，亲人去世了就会感到哀伤。那个妇女在哭他已经死去的丈夫，可是她的哭声却让人感到不是哀伤而是恐惧，因此肯定是内心有鬼。”

3、言语沟通和非言语沟通的关系

是相互依存和补充的，但它们之间也存在着明显的区别。

4.3.2正式沟通和非正式沟通

1、正式沟通

正式沟通：组织明文规定的渠道所进行的信息传递与交流。

正式沟通按信息的流向可以分为向下沟通、向上沟通和横向沟通三种形式。（1）向下沟通

向下沟通就是信息从较高的层次流向较低的组织层次，直到每位职工。（2）向上沟通

向上沟通就是信息从较低的组织层次流向较高的组织层次，到最高的管理层。（3）横向沟通

横向沟通主要是指同一层次的不同部门之间由于工作上需要协作支持所进行的沟通联络。

正式沟通具体包括： 1）会议。2）报告。3）调查。4）培训。5）面谈。6）书面交流。

2、非正式沟通

非正式沟通：正式组织渠道以外的信息沟通方式。

非正式沟通的作用具有两重性。从积极的意义上看，它可以弥补正式沟通的不足，特别是在正式沟通渠道不畅通的情况下，非正式沟通将发挥其作用。

非正式沟通体现在以下方面： 1）旅游。

2）节日或司庆活动。案例：

美国通用电气的首席执行官杰克·韦尔奇带领通用电气走出困境的关键是将一半的时间用在他称作的“人的问题”上。他在通用电气公司这样庞大的公司中创造了一种少有的非正式沟通和共享的氛围。他从来没有给任何人发过正式的信件、备忘；几乎所有的信息都是依

靠个人便条、打电话或面对面直接沟通传递的。

韦尔奇每年都要为公司设置议程和为通用电气新诞生的英雄举行庆贺活动，为来自不同事业部的经理和他们的同行创造交换思想的机会。这些非正式的聊天会通常持续到午夜两三点钟，对于每次这种会晤，韦尔奇都会亲自参加。在会议将结束时，他会发表一个精心策划的讲话，讲话被录制下来，翻译成8种语言，然后传递到世界各地通用电气的分公司。

在那里通用电气的经理们用这段录像与自己所属的团队来商讨通用来年所要应对的问题。其他正式的沟通还有每季度召开的企业执行官理事会，在那里通用电气的30名高级官员相互交换意见。执行官们把这种会议誉为利益共享、人人有份，因为不管是好的还是坏的信息都是公开的。韦尔奇的最重要的沟通形式之一是非正式，他时刻与下属保持着高效的沟通状态。每周韦尔奇都要对工厂或办公室进行突击访问，和通用电气的各个层次的人员进行交谈。他定期地和那些与自己低好几级的经理们共进他们想都想不到的正式午餐，在进餐间

隙，他可以吸收他们的观点和看法。韦尔奇平均每年要会见通用电气的几千名员工并与之交谈。

4.3.3单向沟通和双向沟通

1、单向沟通

沟通按照是否进行反馈，可分为单向沟通和双向沟通。

单向沟通：一方只发送信息，另一方只接受信息，双方无论在语言或情感上都不要信息的反馈，如作报告、发指示、下命令等。

2、双向沟通

双向沟通：发送者和接受者两者之间的位置不断地交换，且发送者是以协商和讨论的姿态面对接受者，发出信息以后还需及时听取反馈意见，必要时双方可进行多次重复商谈，直到双方共同明确和满意为止。

单向沟通的速度比双向沟通快；双向沟通的准确性比单向沟通高；双向沟通中有更高的自我效能感；双向沟通中的人际压力比单向沟通时大；双向沟通动态性高。

【案例】自1959年诞生以来，芭比娃娃一直注重引导顾客通过产品进行互动，如顾客个性化设计自己所喜爱的娃娃的肤色、发型、附件以及名字等，而芭比娃娃也在与顾客的互动中发掘顾客需求，不断开发出附加服务引导顾客消费，如玩具的服装、家具以及玩具的家人、活动空间等，牢固地吸引了一批忠实的顾客群体，成就了“芭比娃娃”这个品牌帝国。

4.3.4同文化沟通和跨文化沟通 1.跨文化沟通

跨文化沟通：指不同文化背景的人之间发生的沟通行为。

一是中外文化条件下的人际沟通；二是不同区域或价值观念下的人际沟通。2.跨文化沟通的五种方式 1）高层管理者要做榜样。2）了解双方的思维和习惯。3）参加业务会议，保持有效沟通。4）设定标准，避免沟通误解。5）创造沟通的机会。

3、跨文化沟通的特点 1）跨文化沟通的内容因素。2）跨文化沟通的方式因素。案例

辉煌油漆公司是新加坡一家海船油漆制造商，这是一家由三位受到过西方教百的年轻人创剑建的快速增长的公司。销售部谭经理创下了该公司海外销售的最高纪录，其中大部分油漆销售到澳大利亚和新西兰。为实现这个目标，谭经理首先给一些潜在客户发送了信息，同时发出了约见信，然后在办公室会见每一个公司。之后，谭经理选出资质最优的公司，与他们进行谈判，并达成分销协议。整个过程大致花四个月时间，销售量超出了预期的数额。有了在澳大利亚和新西兰的成功经历，公司决定开拓对太平洋周边的其他市场。经过调研，该公司认为我国是其中一个重要的目标市场，当地需求量高，市场竞争小。公司决定在当地建立分销点，并采用与开辟澳大利亚和新西兰市场相同的方式推销产品。公司收集了许多在我国做油漆生意的进口商、代理商、代表处和批发商的名字和合同信息，并将一些传单和产品信息散发给这些单位，包括和他们约定讨论可能的代理事项。但是，六个星期过去了，竟然没有一家公司回复。起初，公司认为是语言上的问题，可能是不适应英文信件，于是公司使用中文发送了第二批邮件。但是，又过了两个月，仍然没有多少分销商回应。

第四篇：企业文化决定企业行为方式

企业文化对内，是一种管理思想，对外而言，则是消费者和公众可以感知的企业形象。比如，肯德基[微博]在中国倡导和发起的“青少年三人篮球挑战赛”、“早餐、早读、早锻炼”的“三早”活动等，都是在企业服务

通过企业行为，传达肯德基的理念——健康饮食、健康生活。

“在清晰和完整的企业价值导向下，企业才会作出更符合社会利益，也无损于自身形象的行为选择。”北京汪中求精细化管理公司首席咨询师汪中求对《企业观察报》记者说。他是在分析最近发生的一系列企业品牌管理行为时说这番话的。

文化架构决定行为选择

我国知名的水饮料企业农夫山泉，目前正身陷由“标准门”引发的品牌危机中，企业形象遭到毁灭性打击。此，管理学界正在作为案例进行分析，以期能为其他企业提供借鉴。

营销和管理专家张京宏对《企业观察报》记者说，他个人认为，不论事实真相如何，农夫山泉最根本的失误在于：企业在进行品牌管理时，其一系列行为选择显示出企业文化导向是模糊的，或者说有所缺失。起码呈现给消费者和大众传媒的是如此。

“一架飞机跑到时速220公里时它就可以飞起来，一列高铁即使是跑到330公里，它也不会飞起来，原因在于内部结构的不同。”张京宏以此来对本报记者解释企业文化和企业行为规范之间的关系。什么样的文化架构下面就有什么样的行为规范，企业的行为选择也应能说明、诠释其企业的文化和价值观。反之，包括危机管理在内的任何行为失当，往往反映出企业文化架构某方面的缺失或问题。

具体分析农夫山泉的文化理念时发现，农夫山泉把“为生命健康提供产品与服务”提炼为企业核心价值观。把产品质量提高到人的生命健康高度来加以重视，强调质量至上的经营理念。这一点儿也没错，而且与当下中国消费者日益关注食品安全质量问题的语境相契合。但是，对于一家饮料企业来说，保证质量是企业必须承担的责任和理应具备的素质。从“社会公民”的角度来衡量企业，其文化精神如果倡导员工利益、客户利益至上，那么，既包含了企业的质量准则，又能使企业有更清晰的行为指导原则。

农夫山泉“进攻性”的企业文化基因，主导了它的一系列强硬、自大的行为。比如农夫山泉为了推销自己的天然水产品、打压同行，而在社会上大肆散播“纯净水对健康无益”的言论，使得该企业几乎成为“行业公敌”。

此次，农夫山泉称“为了尊严”撤出北京市场的举动，也容易使人产生“只顾自己的尊严，而全然不顾员工、客户的利益”的认识。尽管事实不一定如此，但至少它的种种行为均显示出其企业文化上存在缺失。

消费者对此也有感受。“产品有没有问题，用事实说话就好了。撤出北京市场究竟想说明什么。”北京的消费者周先生对本报记者说。他此前一直在使用农夫山泉桶装水，也很欣赏和相信农夫山泉“大自然搬运工”这一说法，但农夫山泉最近的一系列行动，让他觉得“看不懂”。

用行动说明企业文化

不少企业管理人士认为，企业文化是内部的管理思想，跟外界没什么关系，跟企业销售、品牌管理等更没关系。专家说，这是一种对企业文化错误的、至少是不全面的认知。

企业文化对内，是一种管理思想，对外而言，则是消费者和公众可以感知的企业形象。打个浅显的比喻，一个人有着什么样的内在品质或者文化素养，通过他的言行举止、接人待物，是能被别人感受和认知到的。一家企业有没有文化内涵、有着怎么样的核心价值观，消费者通过企业的产品销售、广告宣传、社会责任、品牌管理等行为，都能感受到。

张京宏说，我国企业在进行企业文化建设时，普遍很重视建立企业的CIS（企业识别系统）。CIS包括三个I：MI，企业的理念、思想等精神特质；BI，企业行为规范、行为识别；VI，企业视觉识别系统。很多企业在内部的管理机制上也开始导入MI，而把更多的力气都花在VI上，设计企业Logo、形象广告，进行媒体宣传，可谓不遗余力。而VI却常常被忽略，甚至有的企业认为，进行慈善捐款就是企业CIS行为体现。

其实，包括危机管理、品牌管理在内的各种企业行为，都是在完成企业CIS的建设和积累。“企业形象识别是由企业的文化基因决定的，就像我们之所以长了一张自己的脸而不是别人的脸，是由每个人体内不同的基因决定的一样。”张京宏说。文化基因决定了企业的形象识别度，企业形象识别度又是靠企业行为来建立和积累的。

比如，肯德基[微博]在中国倡导和发起的“青少年三人篮球挑战赛”、“早餐、早读、早锻炼”的“三早”活动等，都是在通过企业行为，传达肯德基的理念——健康饮食、健康生活。公众通过接触和参与这些活动，对肯德基的企业形象更趋了解，甚至产生崇拜和依赖。尽管肯德基是“垃圾食品”的声音不绝于耳，但肯德基仍然有一种强大的吸引力，使人们经常忘记汉堡薯条的高热量之忧，而涌向肯德基。

“危机管理就是最好的企业形象建设和宣传途径，很多品牌总是在危机管理中使自己的文化理念、形象进一步得到彰显。”汪中求说。我们经常说一个人“危机中方显英雄本色”，企业其实也如此。公众对企业的质疑，有时其实是企业展示文化理念、树立企业形象的平台，所谓化危为机就是这个意思。

客户至上要成为文化信念

记者梳理资料时也发现，一些企业在应对公众质疑这样的行动时，除了向公众报道事件进展外，就是在不厌其烦地阐述企业的理念和举张。如高露洁公司2005年在中国市场上遭遇“牙膏中可能含有致癌物”的质疑，时任高露洁亚太区总裁高仕亚一边迅速主持新闻发布会，一面在不同场合强调品牌的核心价值。他说：“在高露洁，我们的工作不仅仅是销售牙膏。如高露洁在全球开展了很多宣传口腔健康的活动，这些都体现了我们最根本的价值观——关心我们所处的社会以及生活在这个社会中的消费者。”事件平息后，高露洁在中国消费者中的知名度反而更高了。

对此，汪中求分析道，“欧美跨国公司中有一种很重要的文化值得我们学习，那就是‘客户永远是对的’的文化信念，以此作为企业各方面的行为规范”。

汪中求以麦当劳[微博]、肯德基等“洋快餐”企业为例，他说，麦当劳多年来一直面临着是“垃圾食品生产者”的指责，但麦当劳从来没说“你们说的不对”，他们只是强调，我们不能满足所有顾客的需求。麦当劳的逻辑是：对于不需要高热量的人，汉堡薯条可能是多余的，对需要热量的人它就是必须的。我们的错误在于，我们目前不能满足所有客户的需求。

汪中求分析认为，“客户永远是对的”，这句话我们的企业现在也喜欢这么讲，但往往把它具象化，而在成熟的欧美公司那里，它就是文化信念。媒体或消费者任何质疑或指责，也许是我今天做不到的，但这并不证明客户就是错的。媒体也是客户，是特殊的客户。

在“客户永远是对的”的这一文化信念指导下，企业往往表现出很大的包容性。比如沃尔玛在欧美市场一直在执行“无条件退货”原则。美国的沃尔玛超市门前经常有一个大盒子，放着一些七八成新的鞋子、衣服等物品，供人们随意拿取，这都是消费者退回来的。“这些消费者里很难说没有无理取闹的人，但商家体现出极大的包容性，尽可能揽下自己可承担的责任。”汪中求说。以此，它也就在社会上倡导一种信任文化，就是不管你真实的想法究竟是怎么样的，总之我相信你退货一定有你的理由。

“没有任何一家企业经得起挑剔，但是企业作为社会公民，应以身作则，用实际行动向社会展示正向的社会价值观。”而且，“不是企业自己要提倡什么，而是要和社会一起去提倡什么。”汪中求说。

在“社会公民”导向下，我们的企业文化建设也应补上“客户永远是对的”这一课。

第五篇：企业文化决定企业能走多远

企业文化决定企业能走多远

--读TCL董事长李东生先生《鹰之重生》有感

曾在一网站看到过这篇文章，当时认为李东生先生写这篇文章不过是在将其应承担的企业管理责任推给身边人；将其企业管理水平和业务发展速度不能相应并进的无奈召告天下；再则学学《我的第一张大字报——炮打无产阶级司令部》，发动一场企业‚文革‛，让背离其价值观的中高层人头落地。但对于一个在中国家电业驰骋十几年，成功地将一个国家没有投入一分钱的地方小企业，运作成中国电子工业五强的企业家来说，能将受够了的情绪跃然纸上，其自揭家丑的胸怀和深度反思还是让人敬重的。现在，公司有要求高层认真学习该文，并联系我们自身情况反思时，我又有了一些新的认识。

关于鹰的重生问题。说真的，在没读这篇文章之前，我只知道鹰是强者，它勇敢、坚毅、无所畏惧，它翱翔长空，一击千里，却始终不曾想过，在鹰的七十年生命里程中，在其四十岁时，它居然面临巨大生存问题，不重生即等死！进一步了解得知，居然大部分鹰在这一决定将来的痛苦蜕变面前，选择了等待死亡，因为它们经历不了那比死亡更恐怖、更痛苦的重生过程！看来在这点上，鹰和人一样，和企业一样，都只有少数的、优秀的，对自已绝对自信的，才能历尽艰难，战胜自已，走向从生到重生的生命极致境界！

想想我们经历创业已步入稳健成长的企业，进一步发展必然面临诸如项目公司走向品牌企业，家族式管理步入职业化专业管理，一人公司升格股份制企业等重生关，我们能一次甚至数次经历改革的痛苦，顺利重生吗？如果我们对自已能力欠缺绝对把握，对未来欠缺足够信心的话，大家共同奋斗的路又怎么可能走远？

事实上，任何公司做到一定时间，做到一定规模以后，就会很自然的产生独特的企业文化，无形的文化又会自然而然的衍生一层层无形的网，将企业的方方面面慢慢固定。网虽无形，却最至阴至柔，难于突破。

李东生先生团队管理理念中‚宽以待人、包容‛一直是其高悬的金字招牌，结果不想经年累月未曾修正的文化却产生了公司的懒和贪，成为其组织涣散的重要诱因；忠实地执行‚授权给人，就要信任人，就不能越级去指挥‛，这一管理上的金科玉律，结果又成就了TCL的诸侯文化；老板到底如何驾驭规模不断扩大的企业？各种流行的管理学说、理念与方法太多，毫无定律，也更让人无所适从。其实，这不是TCL所特有的，而是所有公司都面临的难题，我想也包括我们。

企业要能根深叶茂、永续发展，我认为就必须用先进的企业文化来影响企业，必须去除企业文化中的劣根性才行，毕竟任何事物都有两面性，文化又何偿不是如此。

企业里的‚老板文化‛、‚派系文化‛深深地影响着中国企业。TCL的诸侯势力在其它企业里也非常普遍，这犹如中国

分久必合合久必分的几千年历史，帝王和诸侯，贯穿了整个历史发展的主线，做为商业王国的企业和国家在这一点上又高度的相似。企业内部为什么会形成诸侯文化而难以克服？为什么会形成许多盘根错节的小山头和利益小团体，从而毒化企业的组织氛围呢？这一切和作为企业最高领导人的老板的文化以及过度集权是很有关系的。‚诸侯‛和‚山头‛越多的组织，也越说明了这个企业不够开明。当其他人不能很好的通过正常途径实施管理行为或团队中有弄权者的时候，就会出现争取各种企业资源，拉帮结派，通过隐性的帮派力量将自已推向位高权重的现象，这就是小山头和小团体产生的原由。其实，权力欲是人的正常欲望，尤其对于企业高层管理人员而言，没有足够的权力，不足以行使职权，也不足以通过正常的管理途径管理团队。比如二级公司总经理，一方面要他发挥潜力，真正为企业负起责任，另一方面又多方制衡，不予充分授权，要淋漓尽致的发挥其人力资源作用怎么可能？诸葛亮在出山时索要象征皇权的刘备佩剑，因为没有这个授权他连关、张二人都管不了，何谈驾驭这个庞大的团队？很多人说授权后的监督很重要，其实被授权人的品质如何才是关键，因为监督总是滞后的，大汉天子中有句台词‚这些个贪官，我是怎么杀也杀不退啊‛说的也是这个道理。用兵如神的孔明，在街亭一战上用错了人，他将权授给了他错爱却不可大用的马谡，而堪当大任的王平却只是监军，最后权力错用，监督失效，招致了失败。其实，不管什么事业，什么组织，最根本的问题还是人的问题。

另外，很多企业以‚丛林法则‛取代企业文化，这也是错误的。无论是李东生因为一个重生的老鹰而豁然开朗，从温和的放任管理者要做回强权的‚鹰派‛领导者，还是华为的‚狼文化‛，总能看到一些企业在用‚丛林法则‛来注解文化。但无论是鹰还是狼，都毕竟是低级的动物，它们仅以生存为第一目的，其对目标的追求都是赤裸裸的，甚至是血腥的，这对于初期还没挖到第一桶金的企业来说尚可理解，但发展到一定规模后的企业还以此为文化，那就一定做不成世界一流。因为，鹰或者狼之类的文化，都是反潮流和反文明的。以华为为例，尽管被众媒体捧为模范，但是加班却累死了人，人没变成狼却变成了鬼，又算得上什么好文化？在历史的潮流中，这些所谓的‚文化‛如不回归文明的体系，我想它们都不可能得到保留。其实，这些‚文化‛早已是被西方文明丢弃的过气管理文化。李嘉诚先生在长江商学院演讲时说‚我们中国人有一句话‘人善治之’，事实上我是依靠西方的管理模式，不然也难发展到52个国家，但是其中做人的道理，我自己是中国人，是保留有我们中国好的文化，这个人情味永远都是存在的‛。

一家企业的伟大与否，不取决于它短暂的业绩，而取决于它的文化。只有胸怀宽广的企业，才能厚德载物，驾驭人才，在容忍个人缺点的同时能更好的发挥个人所长，由于个人与企业目标一致，而又真正能做到人尽其用，也就没有拉帮派、结山头的土壤了，也唯有这样的企业，才能在全球化的过程中取得长期的胜利。李嘉诚先生还说‚领袖领导众人，促动别人自

觉甘心卖力；老板只懂支配众人，让别人感到渺小‛。人类社会之所以长期发展与存在，首先是因为它尊重人性，而伟大的企业，也无一不是建立在这点基础之上的。这也是高建华可以写书《笑着离开惠普》，万明坚却只能哭着离开TCL的分别。

(题注：2006年长信控股实施企业文化战略，公司要高层读李东生先生的‚鹰之重生‛并写出读后感，属领命而作，但个人观点如文章所言，十分不屑很多企业让员工学狼、狗、蚂蚁等等之动物精神，资本已经够脏了，人学动物实非大道。）