企业文化的解释

第一篇：企业文化的解释

什么是文化

广义指人类在社会历史实践中所创造的物质财富和精神财富的总和。狭义指社会的意识形态以及与之相适应的制度和组织机构。作为意识形态的文化，是一定社会的政治和经济的反映，又作用于一定社会的政治和经济。随着民族的产生和发展，文化具有民族性。每一种社会形态都有与其相适应的文化，每一种文化都随着社会物质生产的发展而发展。社会物质生产发展的连续性，决定文化的发展也具有连续性和历史继承性。

国家文化就是 指一个国家在社会历史实践中所创造的物质财富和精神财富的总和

企业文化是指企业在社会主义市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。

按照国际广泛认可的一种说法，企业文化是个体在某个特定企业环境中的行为方式。企业文化是为企业的生存和发展服务的，因此企业运作的特征也表现在企业文化上。

企业文化的存在有充足的理由：

＊企业本身的需要

企业文化是企业概念中必不可少的要素之一。尤其对现阶段处于由人治向法治转换过程中的国内公司，健康的企业文化将能削弱甚至取代个人影响力在企业中的过分存在，为企业的平稳发展创造条件。

＊管理制度实施的需要

没有完美的管理制度。制度中存在的各种漏洞导致的后果的大小完全取决于员工对企业的忠诚度。

＊人才竞争的需要

对共同价值的认同，会使员工产生稳定的归属感，从而吸引、留住人才。

＊市场竞争的需要

良好、健康的企业文化能够提高效率，减少费用支出，提升品牌含金量，增加产品的价值，从而增强企业竞争力。因为市场中影响竞争产品定价的因素除通用的生产成本等有形价值外，还包括品牌价值，而品牌价值的影响因素即包括受企业文化影响的公司、员工形象。

企业文化的核心是价值观，表现为行为，即企业的凝聚力、员工对企业的忠诚度、责任感、自豪感、精神面貌和职业化行为规范，因此文化的改变会带来行为方式的改变。

企业文化具备开放性、阶段性、发展性的特点。在运作中不能准确把握企业文化的这些特点，将对企业的经营活动产生非常严重的后果。

误区一：只要一个公司内的大多数人认可一种价值观，它就是企业的文化

取得大多数人的认可只是建立企业文化的第一步。企业文化建立的目的归根到底是为企业服务的，因此企业文化还必须化成行为准则，并被所有人遵守；就是说，员工是否认可与是否遵守价值观不一定是一致的，而必须从企业内员工身上体现出价值观，才能说这种价值观是企业的文化。

正是对此点的错误认识导致很多企业尽管写出了一大堆的东西，也有人赞同，但从员工的行为却反映出不同的价值观，使写出的东西成为摆设。

误区二：以文化“治”企业

作用于企业的无形的手有两只———制度和文化。谈到“治”，只能寄希望于制度，企业制度是约束机制，保证正常的经营秩序；而企业文化存在的价值是激励，从而促进企业的发展。

当寄希望于*企业文化来“治”企业时，要么它实际是一种管理制度，要么企业文化被化成制度；这时它将变成僵化的东西，失去了文化本身的活性和生命力。就像一个在森林中的人，本应该*猎狗寻找道路，*砍刀开辟出道路；但非要抡着狗来开辟道路的时候，离死也差不多了。

误区三：一劳永逸的企业文化

任何试图追求完美企业文化的做法都是在否定企业的发展、个性的发展和文化的发展，导致管理气氛的压抑、思想僵化、教条主义。对企业文化不应该试图约束，而应采取引导的方式。企业文化说到底是人性的发挥，人性无法管理而只能引导。

误区四：企业文化成为小团体封闭利益的掩体和借口

必须保持开放的心态和企业文化氛围，否则便造成对外界的拒绝，从而导致封闭和更小利益团体的出现。

1、美国学者约翰.P.科特和詹姆斯.L.赫斯克特认为，企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。„„是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共同的文化现象。

2、特雷斯.E.迪尔和阿伦.A.肯尼迪认为，企业文化是价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络、企业环境。

3、威廉.大内认为，企业文化是“进取、守势、灵活性--即确定活动、意见和行为模式的价值观。

4、企业文化是一种新的现代企业管理理论，企业要真正步入市场，走出一条发展较快、效

益较好、整体素质不断提高、使经济协调发展的路子，就必须普及和深化企业文化建设。

5、企业文化有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观建和道德行为准则的综合。

6、企业文化是社会文化体系中的一个有机的重要组成部分，它是民族文化和现代意识在企业内部的综合反映和表现，是民族文化和现代意识影响下形成的具有企业特点和群体意识以及这种意识产生的行为规范。

7、（1）企业文化是在工作团体中逐步形成的规范。

（2）企业文化是为一个企业所信奉的主要价值观，是一种含义深远的价值观、神话、英雄人物标志的凝聚。

（3）企业文化是指导企业制定员工和顾客政策的宗旨。

（4）企业文化是在企业中寻求生存的竞争“原则”，是新员工要为企业所录用必须掌握的“内在规则”。

（5）企业文化是企业内通过物体布局所传达的感觉或气氛，以及企业成员与顾客或其他外界成员交往的方式。

（6）企业文化就是传统氛围构成的公司文化，它意味着公司的价值观，诸如进取、守势或是灵活--这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的规范。管理人员身体力行，把这些规范灌输给员工并代代相传。

（7）企业文化就是在一个企业中形成的某种文化观念和历史传统，共同的价值准则、道德规范和生活信息，将各种内部力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下，汇聚到一个共同的方向。

（8）企业文化是经济意义和文化意义的混合，即指在企业界形成的价值观念、行为准则在人群中和社会上发生了文化的影响。它不是指知识修养，而是指人们对知识的态度；不是利润，而是对利润的心理；不是人际关系，而是人际关系所体现的处世为人的哲学。企业文化是一种渗透在企业的一切活动之中的东西，它是企业的美德所在。

（9）企业文化是指企业组织的基本信息，基本价值观核对企业内外环境的基本看法，是由企业的全体成员共同遵守和信仰的行为规范，价值体系，是指导人们从事工作的哲学观念。

（10）企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道道规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。

第二篇：企业文化最简单的解释.

企业文化最简单的解释

中午看公司网站的留言板，一位同事转贴了一篇题为《企业文化之我见》的文章。做企业传播工作多年，对于什么是企业文化，以前和不少人讨论过，尤其多次听过专家的解释，有一点自己的看法。读完这篇文章，觉得作者说的比较对，有些地方尤其有启发意义，所以转贴到自己的博客，留给自己和有关朋友慢慢看。

什么是企业文化？教科书般的定义是：企业文化是企业在一定的民族文化传统中逐步形成的具有本企业特色的基本信念、价值观念、道德规范、规章制度、生活方式、人文环境以及相适应的思维方式和行为方式的总和。而通俗的讲，企业文化就是企业的做事习惯！

经济在发展，社会在进步，国民的素质在提高，但是，企业的文化呢？有企业文化么？有，也是表现得那么冠冕堂皇而又虚伪的。许多企业老板认为自己的员工不好管理，一看了企业文化的作用，就请他的班子或者几个“笔杆子”整理出公司的企业文化，一旦企业出现困难了，老板就号召发扬本企业的优秀企业文化，什么“艰苦奋斗，和企业一起度难关”，企业文化被老板所利用，老板置身与企业文化之外。

在很多企业里，企业文化就是老板文化，而老板文化都具有相当的强制性，老板个人的价值观与是非评价标准就是企业的标准，如同国标，碰不得更改不了。对员工价值观的灌输中只强调忠诚与责任的重要性，但对这种忠诚和责任的要求和约束却是单向的；员工要无条件的忠诚于企业，企业却不存在对员工的忠诚，可以任意地解雇开除员工，企业要求员工更为自觉地多承担工作责任，但企业甚至连应付给员工的应得的工资报酬都不愿承担！通常这样的企业文化，只能寄望于老板个人的文化修养境界与能力边界的提升与提高！

我可以负责任的说，在任何企业里都不能缺少加班。但是加班不给加班费，甚至强迫员工加班，还美其名曰“优秀的企业文化”必然要素之一，或许、大概也算是一些企业捻熟于心的生意经吧。“惟有加班才能体现职业精神”……如此这般，仅仅考虑到公司的利益而全然不顾及员工的内心感受与生活压力，怎么能够体现企业应有的社会责任与道德义务呢？难道这就是我们所谓的优秀企业文化的吗？

生活中，我们通常依据自己的动机来评断自己，却依据他人的行为评断他人，也就是说，如果我们做了不被别人接受的行为时，通常我们会倾向为自己找借口。譬如，管理者容易将员工的迟到等行为归因为不负责任，或是对工作不感兴趣。但是，当管理者迟到时，他们会为自己找“被必要事情”耽误的理由。如果员工出现失当的行为，就去猜测员工的动机，而不是设法针对问题，发现问题，改变问题，没有通过沟通交流，去了解员工，影响员工…

企业不能为自己现在的丑陋寻找任何借口，不能因其他人有过罪恶而开脱自己的罪恶，不能因过去有过罪恶而为现在开脱。漫骂、责备不是管理的方法，亦不是对待员工的态度！没有载体的文化注定是一种四脚朝天的文化，没有内涵的文化必定会成为皇帝的新衣。

企业需要改变，员工的利益需要保护，中国优良的文化需要传承。不可否认，企业与企业家作为一种以赢利为出发点的组织形式和个体存在，注定了企业文化本身是一种带有功利色彩的文化，必须承认赢利是企业和企业家的出发点，但不是其终极目标。当企业组织成为社会组织一部分，企业家成为这一组织的创建或领导者时，必须要肩负起企业和企业家的社会责任！

那什么才是真正的企业文化？真正的企业文化是企业在长期的生产经营实践中，逐步形成的、为全体员工所认同并遵守的带有本组织特点的使命与愿景，企业价值与个人价值取向一致，运营理念，以及在生产经营实践、管理制度、员工行为方式上的体现和企业对外形象的总和。作为一种文化氛围，企业文化不是管理方法，而是形成管理方法的理念；不是行为活动，而是产生行为活动的原因；不是人际关系，而是人际关系反映的处世哲学；不是工作，而是对工作的感情；不是地位，而是对地位的心态；不是服务，而是服务中体现的精神境界。总之，企业文化渗透于企业一切活动之中，而又流溢于一切企业活动之上。

稍有点经济知识的人都应该知道“三井”公司，其当年作为日本首屈一指的大财团，但杜鲁门一声令下，其被分割成170家企业，并被禁止使用原来的商号。这些企业都有独立经营的条件，但是两年后，这些企业就开始了为集聚在一起的努力，试图重新集结在原来三井的旗帜之下。在经过长达20多年的时间后，原来被分割的企业又重新变成一个公司开始对外运作，并恢复使用“三井”的商号。为什么过了二十多年，三井仍能重聚？难道不值得我们的Boss们，管理者们深思么？

人是因为痛而改变的 如果维持原状比寻求改变更痛苦，人就会愿意改变。同样，要员工为企业打拼，要从关心员工开始 真心关照员工的生活，而不是虚应。如果你愿意花时间听员工说话，你会听到意想不到的故事，包括他们生活的问题与担忧… 自尊是强而有力的激励，企业应该让员工感受到自尊，是人都在乎感受的，因为他们不是神！

而从本质上讲，企业和员工之间的关系是一种基于利益的交易关系，而且是赤裸裸的金钱交易，但它和物与物的交易却又不同，因为它是基于心理契约的，同时因盖上了一层“温情脉脉”的面纱，从而显得端庄典雅而高贵！我清楚很多人很难从感情上接受这一观点，包括我自己！但事实如此…而当您的员工还在考虑是吃米饭经济，还是吃面条便宜时，或许您正在度假的旅途上…，您觉得这样的交易结果如何？

我们应该清楚企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力，虽然它不是万能的。但如何通过企业文化建设把企业团结成为一个精神振奋、全心全意为企业目标努力的团队仍是个费解的方程！

末了，想起李嘉诚的一句话：“我不希望我的员工，在工作之余，还要考虑生计，他们应该和家人、朋友，坐在一起喝咖啡…”！

第三篇：企业文化最简单的解释

企业文化最简单的解释

什么是企业文化？教科书般的定义是：企业文化是企业在一定的民族文化传统中逐步形成的具有本企业特色的基本信念、价值观念、道德规范、规章制度、生活方式、人文环境以及相适应的思维方式和行为方式的总和。而通俗的讲，企业文化就是企业的做事习惯！

经济在发展，社会在进步，国民的素质在提高，但是，企业的文化呢？有企业文化么？有，也是表现得那么冠冕堂皇而又虚伪的。许多企业老板认为自己的员工不好管理，一看了企业文化的作用，就请他的班子或者几个“笔杆子”整理出公司的企业文化，一旦企业出现困难了，老板就号召发扬本企业的优秀企业文化，什么“艰苦奋斗，和企业一起度难关”，企业文化被老板所利用，老板置身与企业文化之外。

在很多企业里，企业文化就是老板文化，而老板文化都具有相当的强制性，老板个人的价值观与是非评价标准就是企业的标准，如同国标，碰不得更改不了。对员工价值观的灌输中只强调忠诚与责任的重要性，但对这种忠诚和责任的要求和约束却是单向的；员工要无条件的忠诚于企业，企业却不存在对员工的忠诚，可以任意地解雇开除员工，企业要求员工更为自觉地多承担工作责任，但企业甚至连应付给员工的应得的工资报酬都不愿承担！通常这样的企业文化，只能寄望于老板个人的文化修养境界与能力边界的提升与提高！

我可以负责任的说，在任何企业里都不能缺少加班。但是加班不给加班费，甚至强迫员工加班，还美其名曰“优秀的企业文化”必然要素之一，或许、大概也算是一些企业捻熟于心的生意经吧。“惟有加班才能体现职业精神”„„如此这般，仅仅考虑到公司的利益而全然不顾及员工的内心感受与生活压力，怎么能够体现企业应有的社会责任与道德义务呢？难道这就是我们所谓的优秀企业文化的吗？

生活中，我们通常依据自己的动机来评断自己，却依据他人的行为评断他人，也就是说，如果我们做了不被别人接受的行为时，通常我们会倾向为自己找借口。譬如，管理者容易将员工的迟到等行为归因为不负责任，或是对工作不感兴趣。但是，当管理者迟到时，他们会为自己找“被必要事情”耽误的理由。如果员工出现失当的行为，就去猜测员工的动机，而不是设法针对问题，发现问题，改变问题，没有通过沟通交流，去了解员工，影响员工„

企业不能为自己现在的丑陋寻找任何借口，不能因其他人有过罪恶而开脱自己的罪恶，不能因过去有过罪恶而为现在开脱。漫骂、责备不是管理的方法，亦

不是对待员工的态度！没有载体的文化注定是一种四脚朝天的文化，没有内涵的文化必定会成为皇帝的新衣。

企业需要改变，员工的利益需要保护，中国优良的文化需要传承。不可否认，企业与企业家作为一种以赢利为出发点的组织形式和个体存在，注定了企业文化本身是一种带有功利色彩的文化，必须承认赢利是企业和企业家的出发点，但不是其终极目标。当企业组织成为社会组织一部分，企业家成为这一组织的创建或领导者时，必须要肩负起企业和企业家的社会责任！

那什么才是真正的企业文化？真正的企业文化是企业在长期的生产经营实践中，逐步形成的、为全体员工所认同并遵守的带有本组织特点的使命与愿景，企业价值与个人价值取向一致，运营理念，以及在生产经营实践、管理制度、员工行为方式上的体现和企业对外形象的总和。作为一种文化氛围，企业文化不是管理方法，而是形成管理方法的理念；不是行为活动，而是产生行为活动的原因；不是人际关系，而是人际关系反映的处世哲学；不是工作，而是对工作的感情；不是地位，而是对地位的心态；不是服务，而是服务中体现的精神境界。总之，企业文化渗透于企业一切活动之中，而又流溢于一切企业活动之上。

稍有点经济知识的人都应该知道“三井”公司，其当年作为日本首屈一指的大财团，但杜鲁门一声令下，其被分割成170家企业，并被禁止使用原来的商号。这些企业都有独立经营的条件，但是两年后，这些企业就开始了为集聚在一起的努力，试图重新集结在原来三井的旗帜之下。在经过长达20多年的时间后，原来被分割的企业又重新变成一个公司开始对外运作，并恢复使用“三井”的商号。为什么过了二十多年，三井仍能重聚？难道不值得我们的Boss们，管理者们深思么？

人是因为痛而改变的 如果维持原状比寻求改变更痛苦，人就会愿意改变。同样，要员工为企业打拼，要从关心员工开始 真心关照员工的生活，而不是虚应。如果你愿意花时间听员工说话，你会听到意想不到的故事，包括他们生活的问题与担忧„ 自尊是强而有力的激励，企业应该让员工感受到自尊，是人都在乎感受的，因为他们不是神！

而从本质上讲，企业和员工之间的关系是一种基于利益的交易关系，而且是赤裸裸的金钱交易，但它和物与物的交易却又不同，因为它是基于心理契约的，同时因盖上了一层“温情脉脉”的面纱，从而显得端庄典雅而高贵！我清楚很多人很难从感情上接受这一观点，包括我自己！但事实如此„而当您的员工还在考虑是吃米饭经济，还是吃面条便宜时，或许您正在度假的旅途上„，您觉得这样的交易结果如何？

我们应该清楚企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力，虽然它不是万能的。但如何通过企业文化建设把企业团结成为一个精神振奋、全心全意为企业目标努力的团队仍是个费解的方程！

末了，想起李嘉诚的一句话：“我不希望我的员工，在工作之余，还要考虑生计，他们应该和家人、朋友，坐在一起喝咖啡„”！

第四篇：企业文化的一种经济学解释

企业文化的一种经济学解释 卜金涛

(本文字数：3375)

《商业时代》 2005年第36期

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内容摘要：企业文化实际上是员工追求个人效用最大化的过程中逐步形成某些共性的行为惯例，企业和社会推崇的“损己利人”的企业文化对员工个人而言是非均衡解，即使建成这种文化也会被员工逐渐放弃和偏离。本文承认人的理性能力和利己动机，研究作为员工均衡解的企业整体行为惯例的形成机制，探求“无为而治”管理理念的实现路径。

关键词：企业文化 行为惯例

我国企业界20世纪80年代中期和90年代后期两次兴起“企业文化热”，但是收效不大。本文从博奕论的角度对企业文化形成过程进行分析，帮助企业找到企业文化建设切实可行的思路。

企业文化管理的产生背景

以手工或机械操作为主的工业经济时代，管理者的管理对象是劳动者的四肢，劳动结果的数量和质量是容易识别的，以四肢进行的重复性劳动是可以也是容易被监督和检验的，在规范的动作要求、精确的时间限制、严格的产品验收的管理环境中，一个心情不佳的员工照样可能成为高绩效员工，因为他没有机会消极怠工。

20世纪80年代的企业已经开始面对市场需求多变、科技创新频繁、不确定因素增加的外部环境，企业的业务特征与管理重心都发生了一定的变化：多品种小批量的生产方式开始盛行；员工技能广度和深度提高很大；研发、营销等活动倍受企业重视，这些工作很多都是脑力劳动或重复性较小的创新劳动；高水准的专业员工接受外行管理者的领导；管理者对劳动的过程和结果都很难监控和评价。高绩效与低绩效之间有一个巨大的“灰色”区域，员工的工作绩效出现在这个区域的什么位置，取决于员工的能力与态度。管理的主题也就从控制人的四肢转移到强调对人的头脑的控制。企业文化管理强调的就是通过影响员工内在价值观，来提高员工工作积极性，使其出现管理者希望其表现出的积极的工作行为。

企业文化认识的误区

企业文化管理理论众多，但都强调对企业员工的精神层面进行影响，从而导致员工表现出某些一致的、长期的行为特征。这种观点有其合理之处，人的外显行为确实是由内隐的精神特征与思维活动决定的，为了得到企业希望的员工行为，许多企业都希望影响员工的精神世界。通过种种企业文化活动达到改变员工价值观进而影响员工行为的目的，这些企业文化活动与宗教活动有着惊人的相似之处。许多企业在企业文化建设过程中，一味强调影响甚至控制员工的精神层面，这是一种错误倾向，理由如下：

员工的精神无法考核或观察。我们期待的是企业员工的积极行为，而精神影响或决定行为，因此，许多企业设法影响或控制员工精神，而员工的精神世界是无法观察、无法考核的，因此企业文化管理活动往往走上“务虚”的道路。许多组织都提出了极为类似的精神理念，而员工行为和企业理念表现出极大的差异性。影响或控制员工的精神世界来实现企业目的是非人性的。企业希望通过大量的企业文化活动影响或控制员工的精神世界，这样做是存在很大的困难的，同时也是危险的。如同生物多样性对生态系统的重要性一样，员工价值观多样性是必然的也是必须的，一个企业包容多种价值观是企业应对环境激变的保证，更为重要的是员工虽然接受工作，但却有独立思考的权利，这是作人的基本权利，如果所有员工情感、价值观都高度统一，不就成了一群机器人了吗？企业资金雄厚、技术先进，个体员工相对企业而言是弱势群体，企业以宗教方式或现代心理学技术操纵、影响人的价值观、心理活动，这是非道德的管理举措。

员工的积极行为对其本人往往是非理性的，因此也是不持久的。多数企业的文化都宣传“奉献、团结、创新、客户导向”等价值观，仔细体会，企业所期望的员工价值观中都包含着要求员工发扬“利他主义”、“集体主义”的内容。员工在企业中长期工作，就会形成与其他员工、领导乃至整个企业的长期博奕关系，人是有限理性的动物，在一两次博奕中员工可能会情感用事，可能会利他损己，但最终在长期反复的博奕中，他发现这不是自己的均衡解，他会逐渐偏离这种行为方式。现有的企业文化建设方法与现实环境是不符的。许多企业的企业文化建设寄希望于员工利他主义的发扬。我不排除有利他主义的人和行为的存在，甚至存在一生遵循利他主义原则行事的人，但是，管理是遵循权变原则的，所有的人性假设都描述了人的一个侧面或是社会在某个阶段的人的主要特征，当前，我国企业面对的员工、管理层及各类股东，无一不是在现实世界中表现出极强的经济人特征，这也是为什么许多推崇利他主义的企业文化建设活动最终失败或不了了之的原因。

企业文化的进化博奕解释

大卫•克莱珀斯（David Kreps）在其《企业文化和经济理论》一文中用博奕论来解说企业文化。企业作为一个由多人组成的群体，其行为实际就是人与人的博奕过程。人的行为取决于他自己的效用函数和约束条件，一般认为效用函数的变化很小，因此个人所面对的约束条件如环境就决定了他的行为。这个基本稳定的效用函数实质上就是说明员工个人价值观是稳定的，不易改变或受到影响的，笔者认为这个观点与现实是吻合或接近的，现代知识型员工价值观更加趋于稳定，不会轻易受到外部环境影响。各企业环境才是企业间员工行为差异性的主要原因。

企业文化建设应当将着重点从精神层面转移到行为层面，从改变员工价值观到尊重员工个人价值观，提倡和尊重员工的利己行为，通过员工主观上的利己来实现客观上的利他。通俗地说，就是谁作出了有益于组织的行为或组织期望的行为，组织就让他获得满足，员工为了不断利己就会保持这种利他的行为特征，最终形成为一种行为惯例。期待员工从利己的精神状态转变为追求利他的精神状态，是美好的希望，但是却与人性相背，优秀的企业文化不能建立在不可靠的精神乌托邦之上。亚当•斯密研究整个经济系统时使用了利己利人的人性观念，这是可以在企业文化建设中被借鉴的，即员工如果希望自己最大程度的获取与满足就必须最大程度地作出有益于组织的行为。

员工的行为是员工决策的结果，价值观不变时，员工追求个人效用最大，员工需要作出的只是选择：员工有多种行为特征可选，员工与管理者、同事、下属、客户都在同一个复杂博奕之中，企业制度、领导者的管理方法、同事态度、资源与技术的状况等因素就构成了这个复杂博奕的约束条件，员工利己的动机不变，但博奕对手与约束条件使他认识到不同的行为特征选择将使自己获取的利益大小不同，因此员工作出行为特征的选择。如果某个企业的员工工作积极、团结、勇于创新，与其相信这个企业拥有一批高素质的员工，倒不如相信这个企业员工所处的工作环境优良，环境在企业文化建设中比价值观重要的多。

由于人的有限理性与情感因素，员工不一定在一轮博奕中就发现最优解，因此，员工常常选择了令自己吃亏的行为特征。正如有人对博奕论中的纳什均衡表示怀疑，人怎么会象一部计算机一样时时得到最优解呢？但当代进化博奕论的研究者们发现很多场合中人确实无法迅速达到纳什均衡，但是多数人在长期的选择中却会趋近纳什均衡解。员工在企业中行为惯例的形成也就是员工与企业反复博奕的结果，员工最终会发现某些行为特征的选择对自己在企业环境中的生存发展，对自己的利益最大化或满足最大化，都是较好的选择，其他员工也会发现这些规律，于是，某些行为惯例就开始被多数员工自觉遵守和服从，企业文化开始形成。

后进入企业的新员工又是如何接受企业文化的呢？并不需要所有人都经历个人策略的优化过程，后进入企业的新员工可以由代理式学习方式掌握和接受这些共性的行为惯例，老员工的亲身经历、公司的典故都会给新员工以触动和启发，模仿已经经过筛选和优化的老员工的行为惯例，是新员工最快融入组织而少受伤害的最好途径，因此，企业文化一旦形成以后，即使创始人或文化缔造者已经离开，也依然可以保持，新员工的模仿策略是重要原因。当然，也会有部分新员工不遵守企业的这些“潜在规则”，但是他们也最终发现，只要公司环境不变，老员工的行为惯例才是优选策略而最终接受，在这个过程中他们可能已经承受了损失和伤害。

因此，企业文化实质就是企业内所有员工在长期的企业博奕中经过选择、优化和学习而保持下来的一种具有共性的行为惯例。那么，员工的行为惯例是在与谁的博奕中形成的呢？只有那些强势人物或规章制度才是让员工感受博奕的不同约束条件的因素。许多研究者将制度与文化截然区分，实质两者关系密切，企业文化是员工已经接受的行为惯例，制度是企业希望员工形成一定的行为惯例，许多精心设计的制度在企业内部博奕过程中被证明是员工们共同的均衡解，从而被员工接受，即使这些制度不存在了，这些行为惯例也依然存在。强势人物是另一种促使某种行为惯例形成的力量，许多公司文化著作中都会强调创业者对公司文化建设的重要作用，创业者、公司变革推动者这些人也都会使人强烈感觉到自己在与公司的博奕中，他们对约束条件的的安排或控制，与他们长期博奕就会导致企业出现某些行为惯例。企业文化理论时常谈到企业亚文化问题，但很少谈及其形成原因，实质上，在公司各部门或分公司、子公司中存在着不同类型的强势人物，他们的长期存在，影响了与他们接近的员工的行为惯例，企业亚文化也就形成了。

无为而治的管理理想

管理的最高境界就是消灭管理，这与中国古代思想家老子的“无为而治”的理念是不谋而合的。但究竟从何着手，不得而知。通过对企业文化的经济分析之后，我们可以理解，许多企业宣传与普及与人性不符的企业文化或管理模式，员工在强大的宣传工具、英雄楷模的感召的影响之下，可能作出管理者希望的行为，但是损己利人、损己利组织的行为对个人而言是一个博奕上的非均衡解，长期角度来看，员工会逐渐在行为上偏离这些非均衡解。员工的大规模行为偏离致使企业产生严重的绩效问题，管理层终于又重新开始新的“企业文化建设”浪潮，又开始强力宣传、树典型，使员工行为回到期望的状态，宣传高潮过后，员工又出现偏离，周而复始，这就是管理者的“有为”管理，明知不可为而为之，是一种与人性对抗的管理。把企业文化建设变成“愚民”工具，从长期看对企业是没有帮助的。

“无为而治”道理实际上非常简单，关键在于顺势而为，顺应人性，建立“利人、利组织”行为与利己结果之间的明显的正相关关系，使员工认识到谁作出了企业希望的积极行为，谁就可以真正利己，让员工认识到“积极行为”是个人与企业、个人与管理者、个人与同事博奕过程中的均衡解，是不会让自己后悔的选择，是不会让自己偏离的行为，让消极员工和产生非组织希望行为的员工感受到自己的行为选择非最优解，从而“改邪归正”。这样的组织将会出现员工行为特征从发散状态趋于收敛状态，员工会自我增强这一反馈过程，积极行为越来越普及，并且被员工从内心深处接受。这是一种对“无为而治”的简单构思，管理方法上还有许多工作要贯彻这一思想，如绩效考核、薪酬设计、职业发展等人力资源管理制度都应顺应人性和企业发展需要，管理者也应顺势而为，放弃强权思想，毕竟，今天的企业员工的选择余地很大，尤其是知识型员工的跳槽或消极怠工对企业的伤害极大。通过“无为而治”使企业内部积极行为惯例化、自发化，这是“无为而治”管理理念的实现路径。

参考文献：

1.［英］肯•宾默尔 著.博奕论与社会契约，上海财经大学出版社，2003

2.杰克•J•弗罗门 著.经济演化.经济科学出版社，2003

3.柯武刚 史曼飞 著.制度经济学.商务印书馆，2000

4.罗长海 林坚 著.企业文化要义.清华大学出版社，2003

第五篇：云清企业文化之核心理念及详细解释

威海云清化工开发院 张栋梁QQ：2902476302010-9-16

核心理念详细解释

“创为径”：鲁迅先生说过，世间本来没有路，走的人多了，就变成了路。我们做企业也没有现成的路，“创”就是我们的路。“创造、创新、创业、创建、创办、创营、开创”，有了这七个“创”，什么惊天动地的事业都能干出来。没有条件，就创造条件；没有方法，就创新方法；没有企业，就白手创业；没有文化，就创建文化；没有组织，就创办组织；没有商品，就创营商品；没有市场，就开创市场。“创”是我们最重要的资本，创就是在创造“资源”。“创”字当头，什么都会有，一切都可以创造出来。

“信作舟”：信就是“信心、信用、信任、信息、诚信”。信心就是积极的心态，有勇气，有气魄，勇为前未为，敢为天下先，敢想敢干，也就是胆量。对企业来说，信心是一种资产。信用是客户、供应商、金融部门和社会各界对企业和个人的信赖程度；信任是企业部门之间、个人之间相互信赖的程度；信息是企业经营管理等活动需要的情报，是企业的重要资源；诚信是企业对客户、供应商、金融部门、社会各界的责任承诺。有了这“五个信”，企业就有了发展需要的“业脉”，就有了有利于企业发展的软环境，就能源源不断地从社会吸收成长和发展的营养。

“无创有”：无中生有，有生于无，无形生有形。我们白手起家，白手创业，就是要从无形中创造出有形来。我们没有有形的资产，就要靠“无形的精神”和“无形的智慧”。精神是无形的，但可以转化成有形的物质。我们要想干一番伟大的事业，必须有“拼搏奋斗、无私奉献”的精神和化腐朽为神奇的智慧，有了这种精神和智慧，一定能够创造出伟大的事业。

“小生大”：一切的大都是由小发展而来的，一切的大都是由小组成的。高山不拒碎石，所以成其高；江海不拒细流，所以成其大。没有小，就没有大。我们的任务和工作就是把小人物造就成大人物，小市场

发展成大市场，小企业发展成大企业，小事业发展成大事业。美国企业战略大师说过：小不是美，大也不是美，从小到大才是美。我们要把小企业发展成大企业，创造企业的美，同时享受发展过程的美好，体会工作的快乐和成功的喜悦。

“弱变强”：我们要把自己摆在弱者的位置。在战争中，弱者往往能够战胜强者，以弱胜强。毛泽东领导的军队总是演绎这方面的战例，关键是毛泽东和他的战友们非常熟悉辩证法，依靠辩证法和强大的精神力量打仗。所以，取得了一个又一个的胜利，他们靠的是“辩证法”和“精神力量”。毛泽东说过：在战略上藐视敌人，在战术上重视敌人。靠的是精神上的强大和谋略上的智取，不是硬打硬拼。在企业的发展上，与那些跨国企业和早已发展起来的国内对手相比，我们是地地道道的弱小。怎么办，我们的办法是团结一切可以团结的力量，建立最广泛的统一战线，让供应商、客户、金融部门、新闻舆论部门、政府职能部门等等都来支持我们，同时，我们全方位创新，只有依靠创新，才有可能超常规发展。统一战线与有效创造相结合，我们就能够从弱变强，就能和强大的对手竞争。所以，我们一直倡导创建“学习型、创新型、团队型组织”。

“劣化优”：劣势地位转化成优势地位，不良资产转化成优良资产，坏思想转化成好思想，浪子转化成人才。在全局上处于劣势地位时，我们可以争取局部的优势地位；在局部处于劣势地位时，我们又可以争取全局的优势地位。总之，劣势和优势相对的，是可以相互转化的，关键是“创造转化的条件”。我们的工作和任务就是要创造条件，让局面向有利于我们的方向转化。不良资产，也可以转化成优良资产，我们的工作就是寻找转化方法，把暂时被称作不良资产的人和物转化成优良资产，化腐朽为神奇。经营之神松下先生说过：天下无废物，世上无废人。废人和废物都是因为放错了地方。管理大师德鲁克说：企业就是用平凡的人做出不平凡的事，就是集合每个人的长处和优点，整合成企业的优势。我们就是要实践大师的名言，真正把我们的企业从劣势化为优势。

“不利化有利”：我们常常会遇到所谓的“坏事”，也就是表面不利的事情。其实，世界上的任何事物都不是绝对的，都是两面的，有不利的一面，也一定包含有利的一面。我们往往被“不利”的一面迷惑，而看不到有利的一面。每一个逆境都包含等量或更大利益的种子，要从不利的局面中找到有利的因素。凡是能有益于我们进步、成长和发展的因素都是有利的，我们要用心寻找。祸福相倚，不利与有利并存，关键是头脑冷静，用心研究，从一切事物中找出有利于我们工作的积极因素，化不利为有利。表面上再不利的事情或局面，其本质上或内部，都隐藏着有利的因素，关键是需要我们用心研究、分析、观察、思考、总结，找出这些有利因素，为我所用，把事情向好的方面或有利的方面转化。

“追求卓越”：人往往是在面临生存压力的时候，才能迸发出最大的潜力和智慧火花。一旦生存危机解除，很容易丧失进取心，走向平庸甚至堕落。追求卓越是无止境的，是没有终点的，只要我们彻底树立“追求卓越”的理念，追求就没有终点了，我们就要永久地追求下去，一息尚存，永不停止。我们就能超越所有对手，不断自我否定，不断创新，主动革自己的命，持续改善，超越本我，战胜自我，实现超我，永远让我们的事业充满勃勃生机。

附：什么是企业文化>>>

什么是“企业文化”

企业文化是一个企业“员工共有的行为方式”，包括员工的“价值观念、语言、行为、理想”等，构成了企业的“整体行为方式”。企业理念只是口号，只有变成员工的“行为方式，才形成了“企业文化”。

企业文化，分为三个层次：价值观念为核心层；规章制度为中间层，物质文化为最外层。

企业文化的核心，是价值观念，也就是企业理念。规章制度是为了实施价值观念而设立的；而物质文化，只是实践企业理念的结果！

所以，当务之急，要把企业理念，变成每个员工的价值观念，变成大家的行为方式,价值观念要统一！行为方式要统一，达到步调一致，才能得胜利！！