第一篇：企业文化案例1
四、案例分析
四环医药企业文化
2003年8月19日，四环医药企业文化建设工作启动整整一年了。值此一周年之际，公司号召各部门组织员工进行一次座谈，„„在心理上自觉进行自我调整，使其行为与组织目标达成一致，从而达到自我管理的目的。这也是企业文化的始终。
问题：
1.结合四环医药文化建设案例和教材知识，企业文化建设的基本步骤有哪些？
答、（1）调查研究（2）定格设计（3）实践巩固（4）完善提高
2.企业文化建设中，员工是主体还是企业家是主体？四环医药文化建设中员工起到了哪些作用？
答、（1）我国企业文化植根于社会主义制度之中，所以员工是企业文化的主体，其价值的内核是主人翁精神；（2）作用：员工广泛参与，支持企业文化建设，思想上认同企业文化；员工积极参加企业文化建设活动，撰写稿件，提出建议等。
Microsoft：别具一格的文化个性
微软公司令人吃惊的成长速度，引起世人的广泛关注。透过辉煌业绩，我们不难发现其成功不仅在于科技创新和优异的经营管理，更重要的是创设了知识型企业独特的文化个性。
1.比尔．盖茨缔造了微软文化个性 比尔．盖茨独特的个性和高超技能造就了微软公司的文化品位„„从而使整个公司的经营管理和产品开发等活动都带有盖茨色彩。2.管理创造性人才和技术的团队文化知识型企业一个重要特征就是拥有一大批具有创造性的人才„„这种团队文化为员工提供了有趣的不断变化的工作及大量学习和决策机会。3.始终如一的创新精神知识经济时代的核心工作内容就是创新„„始终使公司产品成为或不断成为行业标准。创新是贯穿微软经营全过程的核心精神。4.创建学习型组织世界已经进入学习型组织的时代，真正创建学习型组织的企业„„使公司整体结合得更加紧密，效率更高地向未来进军。
问题：
1.微软企业文化有哪些个性？请加以概括。
答：强调以产品为中心来组织管理公司，超越经营职能，大胆实行组织创新，极力在公司内部和应聘者中挖掘同自己一样富有创新和合作精神的人才并委以重任。包括团队文化、创新文化、建立学习型组织。
2.微软创新文化的主要内容是什么？
答：创新是贯穿微软经营全过程的核心精神。不断进行渐进的产品革新，并不时有重大突破，在公司内部形成了一种不断的新陈代谢的机制，使竞争对手很少有机会能对微软构成威胁。其不断改进新产品，定期淘汰旧产品的机制，始终使公司产品成为或不断成为行业标准。
《企业文化》试题
3.微软是怎样建设学习型组织？
答：通过自我批评、信息反馈和交流而力求进步，向未来进军。系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习，不断地进行自我批评、自我否定；通过电子邮件建立广泛的联系和信任，盖茨及其他经理人员极力主张人们保持密切联系，加强互动式学习，实现资源共享。
【案例】花旗银行企业文化对中国金融业的启示
成立于1812年的美国花旗银行，历经两个世纪的潜心开拓„„从风险中挖掘市场，盈得利润和发展空间。
请分析下面问题：
（1）花旗银行的企业文化可以概括为哪几个方面？
答：花旗银行的企业文化可以概括为三个方面：
以人为本：企业文化的核心
客户至上：企业文化的灵魂
寻求创新：企业文化的升华
（2）花旗银行“以人为本”的企业文化体现在哪些方面？
答：花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略，十分注重对人才的培养与使用。它的人力资源政策主要是不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工在花旗有“成就感”、“家园感”。
（3）花旗银行的企业文化对其经营业绩起了什么作用？
答：起到了强有力的推动作用。比如，1、把以人为本作为企业文化的核心，十分注重对人才的培养和使用，2、把客户至上，作为企业文化的灵魂。花旗银行企业文化的最优之处就是把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌。
3、把创新，作为企业文化的升华，在花旗银行，大至发展战略、小到服务形式都在不断进行创新。它相信，转变性与大胆性的决策是企业突破性发展的关键，并且如果你能预见未来，你就拥有未来。它还认识到“企业最大的问题是如何突破常规的方式，常规弥漫在我们整个银行业，常规智慧几乎总是错的……”。这就是说，企业必须永无止境、永不间断地进行创新。正是花旗银行优秀的企业文化，推动了其经营业绩的发展
【案例】西安杨森制药有限公司成立于1985年10月。合资中方以陕西省医药工业公司为代表，外方为美国强生公司的成员比利时杨森制药有限公司„„一个不热爱祖国的人怎能热爱公司?而且我也爱中国!”
请分析下面问题：
（1）结合企业文化建设理论，西安杨森是怎样进行企业文化建设管理的？哪几点值得学习？ 答：西安杨森的企业文化建设管理方面，主要体现的是以人为本的企业文化的建设。企业文化建设的基本原则包括：人本原则，共识原则，目标原则，创新原则。西安杨森的企业文化建设方面，主要体现的人本原则，坚持“以人为本”的企业文化建设原则，在实践过程中，要解决好以下两个方面的问题：
1、正确的认识人，充分重视人，把企业管理的重心转移到做人的工作上来，2、有效地激励人，最大限度地发挥员工的潜能，把员工培养成为自由发展的人。在这一原则指导下，西安杨森的具体做法值得我们学习，一、严格管理，注重激励
二、注重团队建设
三、充满人情味的工作环境
四、加强爱国主义的传统教育。
（2）结合企业文化建设理论，如何才能搞好企业文化的管理，谈一谈你的看法？
答：略，自己从内容里节抄！
【案情】A集团公司作为东北地区著名的民营企业，在短短几年积聚起以亿计数的雄厚资产。具有政府工作背景与经过实业熏陶的老板此时„„ 很自然的，海派经理不得不开始思考自己在这个位子上是否还有继续坐下去的必要。一个月后，他提出了辞呈。
（1）上述案例中，一共涉及到几种文化氛围？其各自特点是什么？
答：存在了三种不同的文化取向：以老者为代表的传统势力、以职业经理人为代表的海派文化以及青年人所崇尚的求新精神。特点：海派经理更注重的是在操作层面，强调的绝不是集团某个个人与网络中的某一个人或者部门搞好关系，而是公司一种理性有序的长期经营行为；而老者们更为习惯的是个人之间的感情投资与交流，通过个人关系来达到工作上的便利与疏通——尽管事实证明这种方式就目前中国现状而言是卓有成效的，但这很容易导致本属公司的资源控制在企业内部某些权势人物的手中，而他们一旦离去，这些资源也往往一并流失
（2）海派经理最终辞职，这说明了什么问题？
答：海派经理的辞职，说明了他所倡导的企业文化与文该公司大的文化氛围存在冲突，而这种冲突的此消彼长就直接影响到制度的正常运行，从而使企业员工无所适从。企业一旦丧失了大家所共认确立的规范与标准，就将不可避免的导致公司管理与经营行为的混乱。海派经理的管理方法在这种文化氛围中的做法显得如此幼稚——合理却并不合情。
所以，海派经理的辞职是文化冲突的结果。
三、案例分析部分
（一）走进任何一家南方李锦记的分公司，„„最后换的才是总公司其他各个部门的员工。分析问题：用你学习过的企业文化基本理论分析南方李锦记的做法反映出什么样的企业价值理念。
答：
1、说明南方李锦记的企业行为是由其价值观决定的，因为企业价值观决定着企业的行为规范和评价标准。
2、南方李锦记的主导价值理念是人本主义，是“人的价值高于一切”。对此进行理论分析。
3、扣住案例事件内容进行分析。从更换显示器的先后顺序，看出企业对员工的尊重，是其人本主义价值理念的具体体现。
4、总结，精辟的语言概括自己的体会（这个自己从文字摘抄点）
（二）济南钢铁集团总公司企业文化传播案例
济南钢铁集团总公司（以下简称济钢）始建于1958年。„„他的模范行动感动了广大职工，教育了广大职工。
分析问题：
（1）济钢企业文化传播中最大的特点是什么？
答：济钢企业文化传播中最大的特点是： 济钢企业文化传播注重整体把握，立体式、全方位进行。通过营造浓厚的文化氛围，借助于生动形象、群众喜闻乐见的传播形式，加之高层领导的率先垂范，“可尊、可信、共创、共赢”的核心价值观和“做事求和、以和求顺”的企业哲学得以在济钢生根发芽，茁壮成长。
（2）结合案例，试分析领导者在企业文化传播中有何作用？
答：本案例中，公司高层领导率先垂范，自觉做企业文化的第一宣传者、第一身体力行者。党委书记、总经理李长顺不仅是“可尊，可信，共创，共赢”核心价值观的提出者，更是模范实践者。美国学者亨利?凯斯格尔说：“领导者的工作，是要把他的部属带到一个不曾到过的境界。一般大众并不完全了解这个世界，领导者就必须拓展他们的视野。如果不这样做，这种领导者，即使现在很受欢迎，最终还是注定要失败的。”在企业文化传播中，领导干部的积极倡导和模范带头作用是非常重要的。领导干部首先要积极行动起来，率先垂范，加强企业文化的学习与贯彻，从自身做起，要求员工做到的自己首先做到，要求员工不做的自己坚决不做，自觉接受群众监督，用良好的形象，带动广大员工进一步做好企业文化传播工作。
（三）TCL面临离职**
分析问题：造成TCL跨国并购过程中出现“离职**”的原因是什么？如何诊治？
答：企业跨国并购过程中的跨文化整合是一个比较复杂的问题。TCL在进行文化整合时候“整”的多而“合”的少，仅仅把自己的企业文化整进来，把并购企业的文化给整出去，这显然是欠妥的。跨国并购拒绝“文化强势”，TCL如果不及时调整整合策略，将会陷入更被动的地步。多项研究表明，企业并购失败大都出在并购后的整合阶段。真正成功的并购整合其实是如何能通过各种手段做到让双方员工接受并购，并能相互了解、彼此信任，形成对未来目标的共识。这就要求企业应将文化整合置于首位，特别是要培养双方经理人能接受不同思维方式，使双方能在未来企业的价值、管理模式、制度等方面达成共识。从某种程度上来说，并购与被购企业在文化整合中的地位是平等的，如果一方非要争取“强权”，都有可能为将来留下隐患。TCL的并购露出了“文化强权”的苗头，这必须加以足够警惕。企业文化具有两个特征，一是隐匿性，员工的内心世界是企业文化形成的源头之一，而这些一般不容易被觉察到。二是惯性，一个企业的文化一旦成型，很难一下子完成突变。这就要求在跨国并购过程中要有宽容与耐心。被并购企业一般处于业务亏损状态，但这不一定代表其企业文化落后，所以并购方应容忍对方，然后找到双方融合的切入点。
另外，文化整合不能急功近利，两种管理模式和制度的融合是慢工细活。从TCL跨国并购过程中的这次“离职**”中，我们或许可以看出我国企业跨国并购的一个通病，那就是急功近利。特别对于企业文化整合，有的是“强权”，缺的是耐心。殊不知并购更意味着两家企业制约与反制约、限制与反限制之“战斗”的开始，强权只能导致冲突，最后使并购步履维艰。因此，并购企业应该设立专职文化整合经理，探讨一套成熟的文化整合程序和方法，以使双方接受各自的差异，相互信任，达成对未来共同的期望，从而使并购健康平衡地运行。
（五）安然公司的赌场文化
分析问题：
1、安然当时企业文化的特点是什么？
答：
1、安然当时企业文化的特点是：（1）安然的核心文化就是赢利，甚至可以说是贪财。
（2）安然的公司精神就是冒险。（3）安然强调个人英雄主义而破坏了企业赖以存在的基石——团队精神。（4）安然的员工之间更多的是竞争，而不是合作。
2、请分析安然倒闭的文化因素。如果你是安然的CEO，将如何进行企业文化的转型？
答：如果我是安然CEO的话我将使安危的企业文化从成长型转变为成熟型企业文化具体做法如下：（1）从单纯的追求赢利转变为既追求赢利又重视企业社会责任。（2）从提倡冒险转变为既注视冒险创新精神又保持企业的稳健运营。（3）从讲究个人英雄主义转变为既突出个人绩
效又发挥团队精神。（4）从鼓励员工之间的竞争转变为既提倡员工之间竞争更鼓励合作的工作关系。
（六）在工作中如何处理好上下级关系？
案例分析：
由于领导风格的不同导致了这样的结果，赵兰是参与式的领导风格，张颖的领导风格是集权式的，而下属需要的是参与式的领导风格，因此会产生上述问题。
对于实践的指导意义：
A、对于一个被提升的机会，你首先要了解的是岗位的空缺是由于什么样的原因造成的，是因为原任业绩出色被提升还是原任由于工作不力被免职，这是首先应清楚的问题。
B、如果你被任命为业绩优秀的部门的负责人要注意三个问题：
1）首先应看到由于该部门已经很优秀，所以业绩提升的空间已经很小，原任也会非常关注她原来所在的部门，而且下属会与原任领导有非常特殊的关系；2）下属会视你为摘桃子的人，心里不会欢迎你，因此面临的挑战很大
正确做法是：1）首先要请教于原任，了解其领导风格和下属的优点；2）是在工作中调子要低一些，不要自以为是，但也不要不作为，业务能力和对下属的态度很重要，这样可以逐步建立与下属之间的尊重和信任，然后再逐步改进存在的问题。3）适用参与式的领导风格。C、如果你被任命为业绩很差部门的负责人也要注意三个个问题：1）要认识到取得成绩对你非常重要，你取得成绩会受到所有人的关注和认可，上级也会很支持；2）必须成对困难，主要困难是员工纪律性差，业务能力不强。通常还会有少数很难对付的下属；重要部门之所以差是因为与领导的期望不一致，因此首先你应先了解领导对该部门的期望是什么，这一点是非常重要的；3）找下属谈如何改进部门的工作，是别人的误解还是真正的问题？在具体运作中集权式的领导风格是合适的，对于难以对付的下属你首先要从领导那里取得授权，如果下属向你挑战，你就可以很好地对付他，以后的工作通过建立制度和程序会逐渐变得容易。
第二篇：企业文化案例
海尔的经营模式 服务和质量为主 海尔以近乎完美的形象成为中国企业在世界的代表，海尔首席执行官张瑞敏对“海尔现象”的 解释只有四个字：速度、创新。2005 年底，海尔宣布进入全球化品牌战略阶段，这是海尔战略的第四个转折点，但在海尔 选择了新一轮的进攻之后，它的创新之路却似乎也发生了一些变化。就像杰弗里·摩尔所说，大公司并非不创新，相反，大公司里进行的创新数量有时多得惊人，但它们未必和经济目的直接挂钩。目前海尔平均每天申报 1.8 个专利，天出一个新产品，1.5 创新使海尔成为世界第六大白电制造商。但种种迹象表明，以白色家电起家并始终将白电作 为重心的海尔集团，正在被对手所赶超。在 2006 中国科技百强榜单中，海尔名列第 89 位，较上一年下降了 61 位。2005 年，海尔 的主营业务收入为 165.09 亿元，而市场上另两大家电巨头格力为 182.48 亿元，美的为 213.13 亿元； 净利润方面，海尔为 2.39 亿元，格力和美的则分别为 5.08 亿元和 3.82 亿元； 净资产收益率相差更为悬殊，海尔为 3.5％，格力和美的分别为 18.72％和 12.48％。同时，海尔的国际化进程也不像预计中的那么迅速，海尔的目标是在美国、欧洲、日本三大 市场取得成功，而这三大市场分别注重的是渠道、设计和质量，海尔能否顺利破局目前还看 不到迹象。通过业务流程再造海尔克服了人的惰性，但现在，海尔能否克服其创新过程中所积累的惰性，顺利升级到“国际版”？
2 联想的经营模式 “建班子、定战略、带队伍”，联想的核心团队把公司当作命来看，形成无所不能的联想核心 竞争力，一直是柳传志到处诉说的管理真经。听起来头头是道，实则大谬不然。“2 小时之内走人” 初春 3 月，是万物复苏的季节。联想员工却要以一场规模浩大的裁员，来具体展示“联想 的新动力”。许多忠诚的联想员工，没想到被邀入谈话室的同时，身上所有与联想有关的 IC 卡已经作废，而且必须“在 2 小时之内走人”！一个员工发出“联想不是家”的哀叹，提出一个 很尖锐的问题：“领导者战略上犯的错，却要员工承担”。联想高层保持着沉默，任由媒体评 说。
柳传志终于在 4 月中旬站到了前台，他在接受中国青年报记者采访时承认，“联想确实有 一些战略上的失误由员工承担。企业要诚恳地对员工说对不起。”“裁员的责任确实归结于领 导”。但是话锋一转，则说出另一番道理：做企业不可能不裁员，必须有淘汰才能保证企业 正常发展。柳传志说，“联想作为一个年营业额 30 亿美元的中国企业，属于国际上的中型企 业，必须坚定地
向国际大型企业的目标前进。尽管在 2001 年至 2003 年，杨元庆领导的联 想在向预定目标迈进时受到挫折，但董事会认为，在业务多元化和加大科技投入方面都进行 了突破性的尝试，对制订新的 3 年目标提供了有益的经验教训，而付出的代价并不大。” 这样，一个事关几千人人生选择的问题，被一句轻描淡写的“代价并不大”就盖过去了。一 个 3 年规划，开辟了一系列新的战略领域，在第一年、第二年都会有一些情势显现，是不 是对路，是不是继续往前走，可是联想管理团队偏偏要等到 3 年期结束以后，才来盖棺定 论，裁掉一大批茫然的员工。为什么联想公司不能早一点发现偏离了目标而早一点纠正呢？ 这是偶然现象，还是一种必然？有朋友给我讲述另一个故事来解惑。几年前的一天，神州数码的高层，有点洋洋自得。对一个管理实战专家，里里外外介绍一 番，请他谈一下观感，期待着对方褒奖溢美的悦耳话语。专家一摇头说，“神州数码是个 10 亿美元的小公司，这个公司不具备一个现代公司的起码纠错机制。手机业务亏损 1000 万元 时没有人在意，亏损 5000 万元、1 亿元时还没有人在意，直到亏损 1.4 亿元时，各个方面 都熬不下去了，才有人叫停。这很不正常。”专家的话，让人不舒服，也没有人被当回事。结果，同样的故事又不断在联想系重新上演。大规模裁员是这种演绎的一个最新版本，也揭示了更多的问题。核心竞争力是管理？ 我现下关心的问题是，2001 年、2002 年就已经发现这个目标，依据联想的管理团队和公 司基础已经不可能实现，为什么没有及时修订？以管理见长的联想，怎么非要等计划期结束，才草草地说一通一般公司都会对目标做出调整之类的话？一个大的战略问题都不能使他们 早一点理清楚，还有什么事会让他们往心里去？一个负责任的经营团队，一个负责任的董事 会，怎么可以不管不问？他们在等什么？他们在拖什么？他们在跟谁较劲？难道等待中还有 什么政治目的要实现？
“建班子、定战略、带队伍”，一直是柳传志到处诉说的联想管理经验。联想 的核心团队把公司当作命来看，形成无所不能的联想核心竞争力，听起来头头是 道。同样的话重复几遍，自己也就信以为真了。柳传志多次在公司内外豪迈地表 示： “联想有的是经验、资金，再花上十多年时间，就能培养出几个小联想来。” 定战略，这是柳传志要拍板的。
第三篇：企业文化案例
企业文化案例
我们的德思勤，本着一个企业信条，那就是值得信赖的合作伙伴，这条企业理念也是德思勤经过这么多年的打拼，客户给予的最高赞誉，我们的企业精神，德为先---信誉 责任 实力
思而行---创新 唯实
勤于业---天道酬勤 效率 进取
以往的市场规则是大鱼吃小鱼，而今是快鱼吃慢鱼，速度慢就有被吃的危险。长远来看，唯一能持久的竞争优势，就是你的组织有能力比对手学习得更快。没有一种外力能抢走你这个优势。任何人想模仿你，在他们的模仿中，你又超越了他们一大步。
企业最怕的就是丧失了创业初期的激情，每个人都应拥有永恒、持续的创业激情，我们渴望这样一种生命状态。优秀的企业文化具有导向、激励、协调、凝聚等多种功能，是企业发展的内在驱动力，是企业获得持久竞争优势的基础，是现代企业的重要标志。真正的企业文化本身是建立在企业目标之上的崇高的精神追求，她蕴藏于企业一切活动之中，又凌驾在企业一切活动之上；她不是工作，而是对工作的感情；她不是金钱，而是对金钱的态度；她不是权力，她是权力与权力之间的协调。
“德为先，思而行，勤于业”，我认为道德是一种意识，是一种行为规范，从个人角度来说，道德体现的是一个人的素质、修养、内涵与精神面貌，是评论一个人内心的正义与邪恶，无私与自私，勇敢与懦弱，执着与放弃的积分盘，是生存于世必需的基本价值与意义。
作为一家房地产投资公司，如果没有最基本的道德约束，又怎能保证工程质
量合格，让消费者信任，立足于众多房地产公司之中？作为德思勤众多员工中的一名，这三个月以来，让我深深的体会到了“德”这个字的真正含义，无论做任何事情，必须以德律己，我身为德思勤的一份子，应时时处处为公司着想，德就是付出，只有认真的付出才能得到应有的回报，才能体现自我的价值，所以，我坚持以德为先。
“有德无才办小事，有才无德办坏事，德才兼备办大事”，所以，做一个德才兼备的人，坚持在各项工作中确立道德优先的原则，方可长久持续发展。“行而有思，思而行远”在日常工作中，思是前提，行是结果；行是基础，思是升华，有形而无思，则行不远矣，有思而无行，则思不达矣。“知止而后能定”，也就是掌握了事物的规律和方法，明确了做事的目标，则志向定；明确了目标，也就是明确了努力的方向。比如说
“业精于勤，荒于嬉；形成于思，毁于随”，对待工作，要有认真的态度，明确目标，克服各种困难，必要时，应不吝向他人请教，而在德思勤，看到众多同事为了一个共同目标而努力奋斗，这种鼓舞人心的精神也一直激励我在今后的工作中要更加勤奋。
如果我多行动一步能更好的服务于公司，服务于大家，则是对我工作积极性最大鼓励，我将努力按时完成各项工作，继续为大家保持良好的办公及网络环境。在今后的工作中，我一定努力地去学习，扎实地去工作，多一份主动，少一分被动。
一份耕耘，一分收获，德是付出，思想是指引，积极的行动才能有更好的回报。
第四篇：企业文化案例范文
海尔企业文化案例分析
姓名：徐媛
班级：工商管理
学号：
105班 201001035
5目录
第一章
1.1 海尔企业产品简介
1.2 海尔和目标，愿望，使命，内涵
1.3海尔的四个品牌信仰
第二章
2.1 海尔的核心价值观
2.2 海尔的两创精神
2.3 海尔的共赢策略
第三章
3.1 海尔企业文化案例分析
第一章
1.1
海尔集团是世界大型家用电器第一品牌、中国最具价值品牌，世界企业500强企业前50名。海尔在全球建立了25个制造基地10个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超7万人，海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2010年海尔品牌价值已达207.65亿元，连续六年蝉联《中国品牌500强》榜首，2011“中国最有价值品牌”于9月9日发布，海尔集团以907.62亿的品牌价值连续十年位居榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
1.2
海尔创业于1984年，成长在改革开放的时代浪潮中。26年来，海尔始终以创造用户价值为目标，一路创业创新，历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段，目前已发展为全球白色家电第一品牌。
海尔的愿景和使命是成为行业主导，用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。依靠锲而不舍的创新追求，通过建立人单合一双赢的自主经营体模式，成为全球白电行业的规则制定和引领者、由制造业向服务业转型的典范、全流程用户体验驱动的虚实网融合领先者，创造世界级品牌。
“海尔之道”即创新之道，其内涵是：打造产生一流人才的机制和平台，由此持续不断地为客户创造价值，进而形成人单合一的双赢文化。同时，海尔致力于打造基业长青的百年企业，一个企业能走多远，取决于适合企业自己的价值观，这是企业战略落地，抵御诱惑的基石。
1.3
海尔的四个品牌信仰
创新：海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决
方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。
可持续发展：海尔将秉持一贯的社会责任意识，在创意、制造、服务、物流、回收等环节坚持践行绿色理念，积极引领消费者、合作伙伴乃至各行各业共同承担对环境的保护与关爱，为社会长久发展奠定良好基础。
客户至上：海尔深刻洞察人们对现代生活的需求：优质生活和优质生活环境。所有的海尔人和海尔的合作伙伴都以真诚的 态度，在研发、采购、生产、物流、服务 等每一个细节中倾心而为，发挥全部潜力和创造力，尽力满足客户的需求，实现以客户为中心的创新。
缜密的解决方案：海尔不仅充分理解消费者的生活需要，而且深入考虑对环境的综合影响。海尔积极拓展与家居生活相关的 业务领域，对各产品、服务、居家环境、网络等进行全面整合，为消费者量身定制系统化的现代生活解决方案，创造更丰富的生活体验和更优质的生活环境。
第二章
2.1
海尔的核心价值观：
是非观——以用户为是，以自己为非。
发展观——创业精神和创新精神
利益观——人单合一双赢
2.2
“永远以用户为是，以自己为非”的是非观是海尔创造用户的动力。
海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求；海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断挑战自我突破自我——实现以变制变、变中求胜。
这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世界改变而改变，顺应时代发展而复制。
这一基因加上每个海尔人的“两创”（创业和创新）精神，形成海尔在永远变化的市场上保持竞争优势的核心能力特征：世界变化愈烈，用户变化愈快，传承愈久。
创业创新的两创精神是海尔文化不变的基因。
海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。“永远以用户为是，以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神。
创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，成为自己的CEO；
创新精神的本质是创造新的价值。新的价值的创造来源于创造新的用户资源。
人单合一双赢的利益观是海尔永续经营的保障。
2.3
海尔是所有利益相关者的海尔，主要包括员工、用户、股东。只有员工、用户和股东持续共赢，海尔才有可能实现永续经营。为实现这一目标，海尔不断进行商业模式创新，逐渐形成和完善具有海尔特色的人单合一模式，“人”即具有两创精神的员工；“单”即用户价值。每个员工都在不同的自主经营体中为用户创造价值，从而实现自身价值，企业价值和股东价值自然得到体现。
每个员工通过加入自主经营体与用户建立契约，从被管理到自主管理，从被经营到自主经营，实现“我的用户我创造，我的增值我分享，我的成功我做主”，这是对人性的充分释放。
人单合一的自主经营体为每个员工发挥两创精神提供资源和机制的保障，使每个员工都能以自组织的形式主动创新，以变制变，变中求胜。
第三章
3.1
海尔企业文化案例分析如下：
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产、贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成长为中国家电第一名牌，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界的500强之一。目前集团产品有电冰箱、冷柜、空调器、洗衣机、彩电、计算机、微波炉等42个门类、86oo多个规格品种，批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。1998年集团出口创汇达7665万美元，集团内销售收入过亿元的企业就有11个。1999年1—5月份，集团销售收入82.3亿元，利税总额实现5亿元，创汇5510万美元，分别比去年同期增长29％、43％、127％。
海尔的发展经历了两个阶段：第一阶段为1984—1991年，即以质量为根本，通过技术开发、精细化管理创名牌阶段；第二阶段为1991年12月一1998年12月，即实施资本营销，通过低成本进行兼并扩张战略阶段。海尔先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等18家大中型企业，盘活存量资产达15.2亿元之多、集团资产已从10年前的几千万元发展至66.6亿元，成为中国家电第一特大型企业。1997年，海尔在低成本扩张方面有较大的行动：3月，海尔集团以控股投资的方式、与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。4月，控股青岛市第三制药厂。8月控股山东莱阳家电总厂。
9月，海尔与西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。年底，海尔又相继兼并了安徽黄山电子294企业文化有限公司控股贵州风华电冰箱厂。至此，海尔13年来兼并国内企业18家，是行业规模最大的一支“联合舰队”。
1999年起，集团开始实施国际化战略，全面向500强冲刺。在被合并的18家企业中，海尔对红星电器公司的兼并是最成功的一次，并中海尔没有投入一分钱，首次用自己的品牌、管理和企业文化等无形资产，使红星厂扭亏为盈，并且成为海尔洗衣机住设本部的重要组成部分。兼并目的组成了国内家因为在这次兼在短时间内就中国家用洗衣机行业快速发展始于20世纪70年代末，1995年总产量达到约950台全国35个主要城市家用洗衣机拥有率约89％，这是一个潜伏了巨大商机的市场。一般而言，家用洗衣机可分为单桶、双捅半自动及全自动洗衣机，而全自动又可分为波轮、滚筒及搅拌式。单桶洗衣机为原始类型，1995年时大多数厂商已不再生产。双桶半自动洗衣机较全自动洗衣机便宜，是当时中国市场的主流，而滚筒洗衣机在欧洲较为普遍，但在亚洲以波轮洗衣机更为常见。对于当时总容量达900多万台的洗衣机市场，海尔70多万台的产量显然只是一个不大的数目。而且海尔洗衣机当时以滚筒为主，产品结构比较单一，要想扩大自己在洗衣机市场上的份额，就必须调整产品结构，扩大生产能力。
第五篇：企业文化经典案例
企业文化经典案例
从心的一致到行的一致
――记×××建设有限公司企业文化管理
2006年1月，我们开始面对《×××建设有限公司企业文化建设项目招标邀请函》。函中明确标明：“
二、项目内容及需求
1、对×××建设有限公司企业文化现状进行梳理、诊断、分析，形成×××建设有限公司企业文化诊断报告。
2、根据×××建设有限公司要建设成为以建筑业为主，房地产开发并举的，产业多元化，经营规模化，管理现代化和跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的管理技术密集型现代化集团公司的发展目标，对公司进行企业文化等主要内容的策划，形成×××建设有限公司企业文化手册。
3、在×××建设有限公司企业文化手册的基础上制定企业员工手册，将企业文化理念“落地”执行。
4、规划出×××建设有限公司的个性特征鲜明、可执行度高的VI体系，形成×××建设有限公司VI手册；并根据VI手册对《×××建设有限公司文明施工形象设计指南》进行修改。
5、对公司员工进行企业文化培训。
6、对公司企业文化体系的执行及定期评估、完善与维护。
公司会议室，对于如此的一个有关企业文化咨询项目的需求，我们该如何应对？我们都很清楚，我们一致坚持以下基本观点：
1.企业文化不是策划出来的，因为企业文化本身是管理思想和管理实践的有机结合，需要的是系统的梳理和提炼；
2.企业文化不是仅仅靠建设，靠的是管理，企业文化管理的关键在于找到一个组织的核心，这个核心在企业文化层面就是关键的核心价值，在战略层面就是核心竞争力，之后一切围绕这一核心去展开，这就是企业文化管理；
3.企业文化不是CIS，CIS仅仅是企业文化管理的一个载体而已。
4.……
在会议室的成员看来，×××建设有限公司对于企业文化的认知代表了太多国内企业的看法。他们好于一般的企业，但离我们对于企业文化的认知同样还有一定的距离。面对×××建设有限公司的项目需求，我们有两条路可以选择：一是按照客户的需求去加以满足；二是，向客户清晰的传达我们的声音，以及系统阐述我们建立在此认识基础之上的企业文化管理的基本路径和具体项目运作思路。研讨的声音没有太多的不同，大家一致性的认为我们应该选择后者。
2006年2月底，我们顺利的与×××建设有限公司展开合作……
在企业文化深植阶段，我们从《×××建设有限公司企业文化内部讲稿》中看到以下一段内容：“今年（2006年）上半年，公司通过招标方式选择咨询公司与我们共建企业文化。当时，有5家公司参与了投标。5家公司各有千秋，评标时，评委们很快淘汰了3家，但在剩下的2家中却难以抉择。一家VI设计上实力很强，其法人代表是中央美术学院毕业的；一家属实力派，其“没有最好的企业文化，只有最合适的企业文化”“企业文化不是策划出来的，而是从企业发展历程中提炼出来的”观点被我们所认同。到底选择哪一家，经过反复考虑，评委们还是选择了××公司与我们合作。为什么？因为企业文化建设不是CIS建设，不是企业形象变了，就是有了文化，VI视觉只是企业文化物质层面的一部分，它的作
用是体现和物化企业文化，但绝不是企业文化建设的核心，企业文化建设的核心是用统一的价值观和理念来指导企业的经营行为和员工的行为。”。经过一个项目的运作，双方的观点竟是如此的一致。
一、梳理提炼企业文化（找到核心）的前提是充分深入的调研
任何一个组织都有自己的文化，这也就不存在文化策划的问题了。因为不管是否有咨询顾问和咨询大师的到来，组织都会客观存在它固有的文化。我们怎么能凭空的给一个企业策划出它的文化来呢？我们又怎能不充分考虑公司固有文化的阻力和动力来实施和执行策划出来的文化呢？看来，正确的做法是充分调研一个企业（毕竟有了调研才能有发言权嘛），了解其文化的强弱，文化的优势，文化的劣势，文化对于公司战略的匹配等，在此基础上，去摒弃文化的弱项，强化文化的优点，以使之更好的服务于公司的战略，提升公司的价值才是正确之举，也才是企业文化提升的关键。因此，细化调研，强化调研是这一项目成功的前提，也是这一项目之所以成功的关键。
1、清晰梳理×××建设有限公司文化历程，提炼文化基因
半个多世纪，×××建设有限公司历经诞生、成长、变迁、改革，逐步发展壮大，尤其是十五期间，公司的生产经营、精神文明、企业文化、品牌建设等均获得快速稳健的发展，逐步形成了自己独特经营模式和管理思想，这些经营管理的认知，都通过言传身教和共同遵循而蕴涵于×××建设有限公司各项经营管理活动中，有的已经通过一些形式展示出来，象颗颗珍珠散落在企业的各个层面：企业精神：开得动，打得响，过得硬。
经营理念：“诚商理念”诚心待人、诚恳做人、诚实做事、诚信经营、持力于诚、持续于诚、持久于诚。愿景基础：理清思路，理顺关系，转变观念，创新管理，努力提高发展的质量，经营迈向产业化、规模化、集约化和国际化之路，管理由劳动密集型向技术密集管理型转变，实现公司的持续、稳定与和谐发展。
经营管理主线：始终把发展作为第一要务，并看作是解决一切问题的基础；始终把调整市场开发领域作为工作的重心，并看作是保持发展的前提；始终把以人为本作为重要的发展战略，并看作是稳定发展的保证；始终把管理方式的调整作为手段，并看作是加强监控的有效途径；始终把提高效益作为管理工作的中心，并看作是经营企业的根本；始终把维护员工的利益作为工作的落脚点，并看作是构建和谐企业的归宿。
……
这些优秀而独特的管理理念如同珍珠般散落在×××建设有限公司的各个方面，需要进行系统挖掘、梳理、归纳、整合、凝练和清晰化，并进行提升。
经过细致调研，诚信，强烈的使命感和责任感，吃苦耐劳、无私奉献，开得动、打得响、过得硬的企业精神，强烈的市场意识，精细管理，不断学习和创新是×××建设有限公司优秀的文化基因，这也是×××建设有限公司文化提升的基础。其不良基因则包括：工作相对缺乏效率，团队支持不够明显，新技术开发呵应用相对较差等。这些成为×××建设有限公司未来文化转变的注意点。
2、细致调研外部认知，深刻认识业主反馈
外部认知部分的分析主要依据对×××建设有限公司业主及合作方的访谈调查，通过对这些调查的整理和分析，归纳出公司外部对于×××建设有限公司的认知与期望。
我们坚信，任何一个组织的工作内容一定包括两个重要部分：内部运营和外部发展，其中外部发展占有相当大的比重。客户（业主）对于×××建设有限公司的认知和期望在很大程度上将决定了×××建设
有限公司未来文化的定位。
细致调研外部认知，深刻认识业主反馈是本次项目的重点。调研得出的结论，外部感受到的优秀文化元素主要是：
1.吃苦耐劳，团队，敬业，奉献精神，能够一起攻克困难；
2.服务态度、服务质量很好；
3.市场观念转变比较快，市场意识较为强烈；
4.诚信，比较直爽；
5.比较注重结果。
认为需要提升的方面包括：
1.精细化管理不到位，做事比较粗放，不细致；
2.成本管理比较粗放，对于企业成本控制很不利；
3.结构质量抓的很严格，对于细节上抓的不好；
4.文明生产、文明施工不到位；
5.安全管理做的不是很好；
6.人才流失非常严重；
7.体系和程序的执行不好；
8.企业外部形象上一般，很普通；
9.技术力量中等偏下；
10.各个管理层次都应该负起相应的责任。
3、关注员工期望，界定个性特征
全体员工的期望在很大程度上反映出×××建设有限公司未来文化的重点。
调研发现，员工期望×××建设有限公司的未来包括以下文化元素：
1.诚实守信、注重信誉和品牌形象塑造，可信赖；
2.务实、稳重；
3.目标导向，用工作业绩说话，讲究快速高效;
4.为业主服务，满足业主需求，强调业主满意；
5.不断变革和学习创新，成为业界的领头羊。
员工期望的文化类型是：以团队支持导向为主，其它导向均衡发展的企业文化。即员工期望能够更多地参与公司的管理，得到更多的信任和授权，希望×××建设有限公司培养团队意识，实行亲情化、人本化管理，加强有限公司和分公司之间、公司内部各部门之间、员工与员工之间的协作。
综合自我认知、外部认知和期望认知，对于×××建设有限公司企业文化个性特征进行清晰界定：市场意识，客户导向，诚实守信，敬业拼搏，团结协作，务实，开得动、打得响、过得硬；这些文化的个性特征其实就是×××建设有限公司的价值观的真实反映，是在公司几十年的发展过程中逐渐形成和得到广大员工普遍认知认同的。需提升的个性特征包括：精细高效，学习创新。而这些是公司在今后的发展过程中需要提升的价值导向，是公司未来文化导向的重要组成部分。
当然，对于员工期望的文化类型这一块，是否员工期望的就一定是×××建设有限公司未来文化提升的方向？答案是否定的。对于未来文化的定位，还需要综合考虑目前×××建设有限公司主要问题和战略对于文化的影响这些重要因素。
4、定性定量结合，确定现状文化类型
充分运用企业文化定量测量工具，结合细致的访谈调研，×××建设有限公司的现状文化类型为层级规范、市场绩效和团队支持导向并重为主、灵活变革导向较弱的企业文化。在整个公司管理方式来看，是以过程控制为主，层级规范文化、团队支持文化和市场绩效文化在整个公司上下得到了充分的体现。同时，作为一个建筑施工类企业，×××建设有限公司这几年任务较重，技术人员相对来说比较缺乏，创新能力不强。
显著特征、对员工的管理、领导风格、凝聚力、战略重点、成功标准的分析和访谈调研结果显示：×××建设有限公司现状文化类型一致性较差。这意味着×××建设有限公司文化在不同方面不太一致。也就是说，在×××建设有限公司的不同方面强调着不同的文化导向。即在公司战略重点、领导风格，奖励系统、员工管理的方法和支配性特征等方面，在强调着不同的价值观。我们和其它的一些研究机构发现，一致性文化虽然不是成功的必须要求，但其与不一致性文化相比更有可能导致高的绩效。消除这种不一致性也成为本项目执行过程的重点。
5、充分考虑公司战略对于文化的需求
既定的企业文化一定会在方方面面影响到公司战略的选择和决策，相反，一旦公司战略确立，企业文化则需要进行相应的变革和提升以支持公司战略的实现，这是我们一再坚持的文化和战略之间的关系。对于×××建设有限公司企业文化管理咨询项目的定位，一定要充分考虑到既定战略的要求。通过对竞争性环境和公司战略进行综合分析，可以得到×××建设有限公司对未来企业文化的需求是：在优化层级规范和市场绩效导向文化的基础上，以团队支持和灵活创新为文化的主基调，重视团队建设、加强团队协作，强调人本管理、开放的心态、不断学习和灵活创新、提高管理效率和经营绩效、通过精细管理和文明施工管理（竞争的软实力）开展工作，做优质工程，保工程进度，满足客户需求。
6、详尽公司问题，试图发现问题背后的问题
×××建设有限公司的企业文化蕴涵于日常的管理实践和管理行为当中，而企业文化的建设也要针对并能够解决×××建设有限公司目前存在的管理问题，以达到打造优秀团队，增强企业适应内外环境变化的能力，提高企业经营业绩的目的。从文化的角度来看待×××建设有限公司目前存在的管理问题，旨在分析管理问题产生的根源，以及如何通过企业文化的建设加以改善和解决。只有清晰界定管理问题，才能明确什么样的文化能够有利于这些管理问题的解决。
×××建设有限公司目前呈现的问题，归纳起来主要是人力资源管理、培训和学习创新、沟通管理、企业文化管理四个大方面的问题。我们调研认为公司应该清晰地梳理和提炼出系统的企业文化，形成×××建设有限公司特有的企业文化体系，从文化管理的角度去倡导一种团队支持（人本管理、团队承诺、服务意识倡导等）和灵活创新导向的企业文化。在一种亲情化文化氛围下去指导公司制定更加合理的激励机制、绩效评价和考核体系，制定更加合理的薪酬分配体系和培训体系，去加强内部沟通和协调，激励全体员工不断开拓创新，从而不断地加强和提高公司的管理绩效，扩大公司的品牌形象，形成上下一致性较强的企业文化，把公司真正建设成为一个国际知名的现代化企业集团。
二、×××建设有限公司文化定位的原则是科学准确
结合×××建设有限公司个性特征、现状文化类型、员工期望的文化类型、主要管理问题、竞争环境和战略对文化的需求分析，可以得出×××建设有限公司的未来文化发展方向是：持续优化层级规范和市场绩效导向的文化，在此基础上，强化团队支持和灵活变革文化导向。文化核心强调市场意识，客户导向，诚实守信，敬业拼搏，团结协作，精细管理，务实高效，学习创新，开得动打得响过得硬。
三、文化体系务必清晰简单实用有效
综合×××建设有限公司的历史文化基因、员工的满意程度、文化核心的认知度和认同度、现状文化类型、期望文化类型、主要管理问题对文化的需求、外部客户对文化的需求、竞争环境和战略对×××建设有限公司文化的需求等分析，我们提出：×××建设有限公司必须以“诚信、精细、高效、创新、执行”等核心价值观和“开得动、打得响、过得硬”企业精神为核心的文化体系，具体说来，×××建设有限公司企业文化体系的核心内容包括：
使命：与客户共发展与员工共成长与社会共和谐
愿景：多元化的十五冶国际化的十五冶人性化的十五冶
核心价值观：至诚至信求精求效创高创新
企业精神：开得动? 打得响? 过得硬
企业形象宣传语：诚筑基业
价值观是关于企业价值的一定信念、倾向、主张和态度的共享观点，起着行为取向、评价原则、评价标准的作用，是指导组织行为的一系列基本准则和信条。也是企业文化手册的核心。
如何让×××建设有限公司核心价值观落到实处？围绕这个中国企业文化建设普遍性问题和突出问题，《×××建设有限公司企业文化手册》借鉴国际企业文化管理经验，在核心价值观中具体写法中得到了很好的体现：针对每一个核心价值观，首先是这一核心价值观是什么？之后是怎么做？再有就是员工自己的感受和认为应该补充的关键行为准则？为更好的让企业文化手册成为员工工作的指导，能够更好的践行，我们在核心价值观部分加入了“自我检查表”和“自我成长计划”，这为企业文化的深植、企业文化手册真正成为指导员工行动的指南奠定了坚实的基础，做好了充分的准备。
四、文化深植紧密结合管理，提升员工行为和组织行为
定位×××建设有限公司企业文化核心，确立企业文化发展导向，撰写×××建设有限公司企业文化体系，这仅仅是×××建设有限公司企业文化工作的一个部分。更为重要的是，×××建设有限公司要在继承过去企业文化工作成功经验的基础上，实现×××建设有限公司企业文化的深层次转变，即由一般性的企业文化建设和策划转变为适应×××建设有限公司未来发展的企业文化管理，真正实现×××建设有限公司文化的深层次落实和提升。
其工作重点之一是×××建设有限公司全体员工在我们咨询师指导下，围绕文化体系，重点针对《×××建设有限公司企业文化调研报告》中所提出的问题进行重点讨论，分析问题背后的原因，提出落实到每一位×××建设有限公司人工作、行为上的具体解决方案。并将这些整改落实计划一式两份，一份留存员工，用于工作的对照和改进，一份交由部门领导，用于监督和考核。这改变了目前企业文化管理工作无考核、或者有考核但流于形式的现状。也收到了很好的效果。
其工作重点之二是手把手教会×××建设有限公司相关中高层领导、企业文化工作条线相关人员企业文化管理的方法论和工具。我们深知：授之以鱼的同时，一定要授之以渔。作为管理咨询、管理顾问机构，我们虽然在业界倡导三年的跟踪辅导，但是这对于企业自身的企业文化管理咨询工作来说还是远远不够的，关键是要企业内部有尽量多的人员懂得企业文化管理的方法。
其重点之三是对于×××建设有限公司VI按照系统规范的要求，对所有涉及到VI的地方进行规范和系统化，对于各二级单位和项目部VI进行详尽的规范，达到了预定的效果。
在以上几个重点工作的指引下，我们和×××建设有限公司一起制定了《×××建设有限公司企业文化实施与推进管理办法》，真正将企业文化和公司方方面面的管理和工作紧密结合，将企业文化管理工作纳入公司考核体系，统一全员的思想和理念（心的一致），统一各组织和全员的行为（行的一致），保障了企业文化体系正确、有效运行。
“这次和贵司的合作在很大程度上提升了我部门在公司的地位，也使得我们承担了更多的责任，对此非常感谢！”――×××建设有限公司企业文化部部长。“文化核心的提炼是非常适合我们企业的实际情况的，到目前为止，我可以很肯定的说，这个项目取得了巨大的成功”――×××建设有限公司董事长、总经理在企业文化深植第一次测评访谈时语录。这些简单而朴实的话语是对我们整个项目工作的最好认可，也是作为一个管理咨询人员最深感欣慰的事情。
松下幸之助曾经如是说：“我只要走进一家公司七秒钟，就能感受到这家公司这月的业绩如何。”这位日本经营之神用来测量一个公司成就的工具，既不是财务报表上的数字，也非挂在墙上的曲线图，而是他在瞬间所捕捉到的一种气味，一种感觉，一种渲染人心的力量，它就是－－企业文化。
今天，我们在2006年全面调研×××建设有限公司、公司进行了一年的企业文化深植工作之后再次到×××建设有限公司进行了为期10天左右的调研，我们同样看到了×××建设有限公司的变化，也感知到了×××建设有限公司的文化、×××建设有限公司的氛围，同样，我们也清晰的看到了×××建设有限公司的业绩和值得憧憬的未来。
经过一年艰苦卓绝的工作，经过×××建设有限公司人的共同努力，经过×××建设有限公司人对于信念的追求，我们看到的确确实实是太多企业文化深植后正面的影响和对于未来的希望。因为我们看到的、感到的是：×××建设有限公司人对于企业文化的深刻的理解和感悟（比如，将企业文化管理纳入考核，对于愿景的理解，对于价值观的理解等等）、对于×××建设有限公司文化高度的认知和认同、上下一致的对于企业文化工作的重视和参与、对于×××建设有限公司未来的科学合理设计和憧憬、对于未来共同愿景的执着和追求……
从一个旁观者的角度，我只能叹服、只能赞美、只能钦佩，叹服×××建设有限公司人在企业文化管理上的执行力，赞美×××建设有限公司人对于中国企业文化管理所做出的贡献，钦佩×××建设有限公司人在企业文化管理上所取得的些许成就……
企业文化管理咨询的路依旧很长，我们将继续和包括×××建设有限公司在内的很多客户一起上下而求索！
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