走向企业文化的田野

第一篇：走向企业文化的田野

走向企业文化的田野

我一直倡导，身负建设企业文化重任的人，需要走出办公室，更多地走到企业文化的田野中，多听听多看看员工在想什么、希望得到什么。走向田野，你就会发现你要“出售”的企业文化“产品”，原来离员工的要求还差得很远；走向田野，你在企业文化建设过程中就有了“市场”意识；走向田野，你才会真正发现“需求”，也将学会如何通过满足员工的“文化需求”而最终赢得人家的信任。下面就是在田野中得到的一些真实的“果实”。

水土：俗话说，“一方水土养一方人”。那么，在文化建设中或者说企业发展中，我们要给予员工一种怎样的“水土”？这方“水土”是从哪里来的？引进一个人才，是否能够带入一些优质的“水土”？在一家企业的一位引入的中层身上，我看到了这些“水土”，他真真切切地把自己既往优秀的品质和优秀的做法带入了这家新单位。其实，引进人才不仅仅是“工具化”地使用人家的过程。聪明的管理者，应该善于从更深更远的层面上，吸收人家优质的“水土”。

交心：在任何工作场所，一般的人都会选择一种作法，就是找“自己相信的人或领导交交心”。这是一位管理者说的。他说，如果一个员工在企业工作中找到了这样能够交心的同事或朋友，他心里就有“根”了，做事就有章法了。其实，管理理论也研究这个东东。这种交心，其实就是一个人在陌生环境中慢慢实现文化融入的过程。所以，对于管理者来说，文化建设的重要任务，不在于你去向人家宣传什么理念。更重要的是，他是否认为可以经常性地和你“交交心”。

重复：以前有人说，“假话重复一万遍，就变成了真理”。这是一种愚民政策。在企业文化建设中，也有人希望通过宣贯和“洗脑”达到这样的目的。对于这样的做法，我极其不赞同。相对于这样的愚民政策式的“洗脑”，我更倡导在实践中“重复”一些有利于企业也有利于员工的动作。比如，一位管理者说，企业文化也好，企业管理也好，最主要的，你得有一些标准，然后通过沟通让员工知道，再然后就是通过以身作则实现规则和标准的落实。他说，在这个过程中，“重复”和“坚持”是能否实现目标的关键。是的，看看那些“宣贯”完了就茫然无措地“鸣金收兵”的文化建设者，“重复”和“坚持”可谓打开文化优势的“不二法门”。

负担：毋庸置疑，在很多企业，员工将企业文化看做负担。那么，怎样才能让员工感知到，企业文化不是负担，而是对他好的、有用的东西？一位班组长说，我带班，既管生产任务，又得管员工的生活和思想，压力很大，需要很多知识！我不知道，企业文化建设者们，有没有听到这样的声音？听到了这样的声音之后，你做了什么？如果能够给一线的工作者以知识、方法和思路的引导，你还怕人家说你是“负担”吗？

喝酒：酒是一种文化，喝酒也是一种文化。喝酒何以与企业文化相关？一位班组长说，“我们大班定期一起喝酒，AA制，要求大家必须来。不来的我就给你„穿小鞋‟！大家一起喝酒，喝得高兴了，我就和大家聊，就工作中的问题和不足向大家道歉，请大家集思广益，看看工作到底怎么做更好。”请看，在这个时候，喝酒就变成了一种企业文化活动，也就是我们说的思想政治工作，也就是西方管理中说的沟通。这样的鲜活的生活场景，难道不是文化建设吗？

第二篇：《走向田野的教育》读书心得

《走向田野的教育》读书心得

《走向田野的教育》是我省小语教研员吴福雷老师的一本个人专著，记录了吴老师任市教研员期间支教铜陵周边乡村学校时的所思所想的汇集。吴老师是我省特级教师，中学高级教师，安徽省教育科学研究院小学语文教研员，全国小语会理事，安徽省小语会副理事长兼秘书长，安徽省散文家协会会员。全书分为田野日记、田野反思、田野观察和田野飞鸿四大部分，以语文教学为触角徐徐展开，娓娓道来，语言真切而又温润，平和的叙事频闪犀利的灼见。

该书践行了读书和生活之间的关系，其间的《教学观察日记》、《教学反思》、《教学案例与评析》对广大一线小学语文教师有很强的现实指导意义。该书将田野工作的理念与方式引入教育研究之中，把语文教学和现实生活勾芡在一起，使小语的教学不再拘泥于固有的刻板模式。语文来源于生活，并多层面多角度地反映现实生活。语文教学应该回归生活，还原生活，让学生在有限的时空中，透过语言文字去领略生活，提高对生活的认识，完善学生的语文素养。师生在语文课上，共同游历江河山川，欣赏美丽风光，感受人间冷暖，构建生活化的语文教学课堂。

叶圣陶先生曾这样朴素而又深刻地描述成功语文教学的特征：“自能读书，不待老师讲；自能作文，不待老师改。老师之训练必作到这两点，乃为教学之成功。” 拥抱理想，读书是一条捷径。读书，能让人长见识、明是非、坚心志。“心安茅屋稳，情定菜羹香。”如果教师没有甘于寂寞、安于清贫、锐意求索的心志，置身于物欲炽烈、思想浮躁的时代之中，实难坚守自己的三尺讲台。以书为伴，与书对话，会使你心无旁骛、沉醉于书香之中。苏霍姆林斯基认为：“自己对自己的谈话，诉诸自己的良心，这才是真正的自我教育。只有那希望从这些财富中为自己的心灵吸取最宝贵的东西的人，才通俗达到思想和生活的崇高境界。我以为，只有当每一个青年都找到一本在他的一生中留下很深的痕迹的书时，才算达到教育的目点。”书是心灵寻找宁静的阶梯，不读书，我们的心灵就会积满灰尘、脆弱无比。

“田野日记”以最原始与直白的方式叙述他支教生活中的点点滴滴、方方面面，我被他的真实与坦诚所折服，字里行间，我们能闻到那久违的泥土芳香——清新、浓郁，沁人心脾。支教活动过程中的教育是相互的，当我们面对孩子们

天真的笑脸，面对他们收获知识的快乐，其实受教育的也是我们自己，对于我们也是一次心灵的净化，自我价值的实现.对参与支教的老师来说，能够有一个充实、难忘的人生经历，能够在支教的过程中释放和强化自身的社会责任感，将爱传承，是一种心灵的陶冶。

彻读全书让我领略到名师的风采，那一篇篇精彩的教学实录，颇有见地的教学论述，读起来令人折服，让我的心灵得到净化，素质得到提升，行动得到激发，智慧得到提高，也让我体会到读书——实践——思考，行走在教师成长的路上。

第三篇：企业文化从管理学走向经济学

企业文化：从管理学走向经济学

对于管理学而言，企业文化是从实践中观察与总结而来的；对于经济学而言，研究企业文化则意味着需要打开企业这个“黑箱”，甚至要深入到企业家的“大脑”中探求其思维的规律。回顾企业文化这一现象从管理学进入经济学的过程可以发现，这既意味着组织激励理论的扩展，也表明了经济学解释能力的不断增强。

一、企业文化在管理学中的兴起

经济学研究不仅舍弃了人性中文化观念和伦理道德的一面，也忽视了组织文化的存在。然而，“直面现实”的管理理论却能够研究更为真实的人和组织，从而发现了企业文化这一现象。

尽管早期的管理理论大都强调了今天激励理论中的“机制设计”方法，但这并不排除他们对人的社会性的重视.罗伯特·欧文正确地指出了人的因素在工业生产中的重要作用。古典管理理论的先驱泰勒时常为工人的低效率所震惊，他相信工人的产出只是可能产出的1/3.在他确立的4条管理原则中，不仅提出了要通过实行差别计件工资、改进和加强企业管理工作来刺激工人提供更多产量，也指出管理者要与工人热忱合作。此后，在法约尔的14条管理原则中同样体现了两种不同的激励方式，在强调职权、纪律、统一指挥、集权、等级制的同时，他也认识到工人的公平性、主动性与团队精神的重要作用。

主张“社会人”理论的突出代表是玛丽·派克·福莱特与切斯特·巴纳德，福莱特认为，组织应该建立在团体道德而不是个人主义的基础上，管理人员与工人应将对方视为合作伙伴，管理者的工作就是协调群体努力。她的人本主义观点影响了今天我们看待激励、领导方式和职权的方式。巴纳德将组织视为需要人际合作的社会系统，他认为管理者的主要作用是进行沟通，激励下属付出更大的努力。事实上，巴纳德对于货币形式的激励和非货币形式的激励都有其独到的见解：一个组织可以通过目标激励的方式或改变成员思想状况等形式确保成员努力工作。我将提供目标激励称之为“激励的手段”，而将改变成员思想和态度的过程称之为“说服的手段”。

人本主义的观点在行为学派时代得到了极大繁荣。在霍桑实验的基础上，梅奥阐述了人际关系学说的基本观点：工人是“社会人”，影响人的劳动积极性的，除了物质利益外，还有社会和心理的因素。这一认识与科学管理中“经济人”的看法是有差别的。之后，行为科学特别是关于个体行为的研究获得了大量成果。例如，工作动机和激励理论包括了内容型激励理论、过程型激励理论、强化理论、综合型激励理等。这些激励理论显然与委托-代理理论为核心的激励理论存在着本质的差别，行为科学的激励从真实的个体出发，强调个体在组织中所追求的多层次性和多目标。事实上，两种激励理论是一种互补关系，共同构成了企业组织内部的激励方式。

上述激励理论更多地强调了企业组织中的另一面：认同、公平与合理。从20世纪80年代起，这些认识在企业管理实践中也找到了相应的事实。1981年威廉·大内发表了《z理论——美国企业界这样迎接日本的挑战》，提出美国式管理的转变核心是要信任和关心职工。理查德·帕斯卡和托尼·阿泰思在《日本的管理艺术》一书中，详尽地描述了日本企业如何重视“软性的”管理技能，而美国的企业则过分依赖“硬性的”管理技能。

随着上述著作和思想的蔓延，人们对企业组织内部的激励研究开始集中体现到一个论题上，即企业文化。一般认为，《z理论》、《日本的管理艺术》及阿伦·肯尼迪和特伦斯·迪尔合著的《公司文化——企业在生活中的礼仪》、彼德斯·惠特曼合著的《追求经营臻境》四部书宣告了企业文化研究的兴起。这些研究的一个共同观点是：“强有力的文化是企业取得成功的新„金科玉律‟。” 企业文化的研究立即获得了理论界与公众的关注。管理学家德鲁克指出：“管理的(续致信网上一页内容)任务就在于使个人的价值观和志向转化为组织力量和成就。” 丹尼尔·雷恩（1986）在《管理思想的演变》一书中也提出“管理思想不是在没有文化的真空中发展起来的。管理人员往往会发现，他们的工作总是受到当前文化的影响。”迈克尔·波特指出，“如果企业文化与竞争战略相适合，企业文化可以强有力地巩固一种基本战略以寻求建立竞争优势。企业文化本身并无优劣之分，它是获取竞争优势的一种手段，而不是目的。”而在法院的判决中，企业文化也被证实为可感知和明确的。倡导“企业再造”的管理学家迈克尔·海默则强调了企业文化在再造工程中的重要作用，他认为，企业获得成功的主要原因，是吸引企业员工，建立共同的目标和价值观念，造成职工对企业的忠诚，使企业具有更强的凝聚力和向心力。实施再造工程，首先要营造一种完全不受旧思想束缚的文化观念。

从企业经营管理实际来看，一大批成功的企业和企业家也与企业文化变革紧密联系在一起。例如：韦尔奇与通用电器的“文化革命”、摩托罗拉的以人为本、戴尔公司以客户为中心的企业文化、比尔盖茨与微软公司的个性文化、ibm（国际商用机器公司）以沃森原则为主的企业文化、沃尔玛的营销文化等。中国国内对于企业文化的案例也相当多，如对海尔集体、华为公司等企业文化建设的分析。此外，随着跨国公司的发展出现大量关于跨文化管理的研究，企业文化同文化环境的差异不仅影响了跨国经营的成效，而且成为企业兼并、联合的重要障碍。

进入九十年代以来，随着企业文化的普及，企业组织越来越意识到规范的企业文化对企业组织发展的重要意义，并在此基础上，以企业文化为基础来塑造企业形象。企业文化的研究已经成为管理学特别是组织行为学和工业组织心理学研究的一个热点，八十年代和九十年代也因此被称为管理的企业文化时代.企业文化研究也开始由理论研究向应用研究和量化研究方面迅猛发展。最有价值的深入研究集中体现在企业文化与企业经营绩效的相关关系上，这方面的成果增强了企业文化研究的实证性和科学性。

最有代表的成果是由哈佛大学的约翰·科特与詹姆斯·赫斯克特作出的，他们从1978年8至1991年1月间所进行的一系列调查研究则为企业文化的研究提供了坚实的平台。这些研究结论集中体现在他们的专著《企业文化与经营业绩》一书中。他们揭示出以下事实：

（1）企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。具有重视所有关键管理要素（消费者要素、股东要素、企业员工要素），重视各级管理人员的领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。在11年的考察期中，前者总收入平均增长682％，后者则仅达166％；企业员工增长前者为282％，后者为36％；公司股票价格增长901％，而后者为74％；公司净收入增长为756％，而后者仅为1％。

（2）企业文化在下一个10年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。经营业绩不佳的企业的文化会对企业采用必要的新型经营策略或经营战术的行为产生抵触。

（3）对企业丰润的长期经济业绩存在负面作用的企业文化并不罕见，这些企业文化容易孽延，即便在那些汇集了许多通情达理、知识程度高的人才的公司中也是如此。

（4）企业文化尽管不易改变，但它们完全可以转化为有利于企业经营业绩增长的企业文化。

上述结论无疑深化了人们对企业文化的认识，也为经济解释提出了具体课题。

二、企业文化对激励理论的拓展

现代主流经济学将分析的重点放在了市场交易上而不是在企业组织内部交易上。随着经济学发展至此，人们又回过头来思考那些被马歇尔舍弃的深刻问题了：供给和需求背后是什么？现在我们不能不研究人和人之间的关系，同样需要考虑到政治因素、利益集团，制度因素及文化因素。

事实上，从20世纪30年代开始，对企业组织内部交易研究的浪潮就开始兴起，这一浪潮的潮头是以罗纳德·科斯的《企业的性质》和切斯特·巴纳德的《经理的职能》为标志。前者提出了企业性质的问题，后者则强调了默契或个人知识的问题。先行者们对企业组织的重视不仅开辟了一个新的研究领域，更为重要的是提出了一系列重大的论题。

赫伯特·西蒙将这些论题总结为两大问题。第一个问题是“为何企业会存在。为何不是所有参与者均为独立订约人？为何他们中的绝大多数会签订雇佣合同，为工资而出售他们的劳动力？是什么决定了企业的生产或购买的决策，从而决定了它们和市场之间的界限？什么时候两种活动领域会位于单个企业内，而什么时候会由各自独立的订立合同的企业来处理？第二个问题则是企业的雇员如何被激励，以便为企业利润的最大化工作，他们能从中得到什么？他们的效用函数如何企业的效用函数一致起来？在雇员的效用函数中，工作通常被假设为具有负效用，而闲暇（包括游荡和工作时偷懒）具有正效用。为何雇员常常会努力工作？” 围绕着这两大问题的讨论，引发了新制度经济学与委托—代理理论、博弈理论的兴起，使得经济学的解释力与应用领域获得了极大提升。

“雇员如何被激励”的问题与“企业的性质”问题同样引发了大量的研究成果，这是因为而企业组织内部的激励与以价格为主的市场激励相比，其内容更为复杂。这些研究思路主要包括“机会主义”理论、“信息不对称”与“信息不完全”理论、委托—代理理论。这些思路的共同思想是，“经济现象的恰当解释会简化为，给定交易的周边环境时订约所涉及的各方的最大化行为。合同的条约会受各方对信息的掌握、谈判成本和欺骗机会的影响。对信息的掌握、谈判成本和欺骗机会最常被处理为外生变量，其本身不需要解释。” 如威廉姆森认为人们“在事前和事后的一整套的撒谎、欺骗、偷窃、误导、遮掩、捏造、歪曲及混淆是非。” 基于这一人性假设，他认为：“从有限理性出发来设计合同结构和治理结构，就能实现节约的目标；同时还能保证交易不受投机的侵害。” 尽管以狭隘、自私、外生偏好和机会主义等观点来进行人性假设受到了质疑，威廉姆斯还是成功地解释了一部分组织激励问题。

从“信息不对称”或“不完全信息”及不完全合约的假设出发，企业中委托—代理关系成为一个关注的焦点，这些主题将雇佣合同处理为委托人和代理人之间的最优合同，研究契约安排如何处理偷懒和其他激励问题。最近40年来，经济学家们逐渐认识到企业内部激励的重要性并且成功地为不对称信息所带来的交易成本找到了一个很好的分析框架，在此框架下，研究者能够正确地理解不对称信息下资源配置效率的局限性。同时，激励理论所取得的成果表明，要为一项经济活动设计一个恰当的组织结构（机制）比原先预想得要复杂得多。一般而言，大量存在于企业中的激励问题可以分为两个层次，一是对企业雇员的激励，二是对职业经理人的激励。激励的问题就是要设计出一个激励合同，诱使代理人在既定自然状态下选择对委托人最有利的行为。能够诱使代理人在既定自然状态下选择对委托人最有利行为的情况，被称之为激励相容。然而，上述激励理论的共同假设前提都是机会主义，忽视了人是具有道德伦理、价值观、信仰理念等方面的差别。

西蒙把管理实践中企业组织的激励提炼为四种，即权威、奖励、认同和协调。前两种激励实际上将人设想为机器或只会对利益作出反映的“行为主义者”，这一激励方式实际上是机会主义假设的必然结果。然而西蒙的分析表明，这两种激励方式的有效性是受到限制的。就权威而言，“为了使组织工作良好，雇员按字面接受命令还不够。事实上，字面上服从运作规则在劳资纠纷时是一种喜欢采用的拖延战术。雇主所需要的是雇员采取主动，将他们的所有技能和知识用来提升组织目标的达成程度。” 通过向雇员提供物质奖励、晋级等激励手段同样存在着缺陷，因为其条件是雇员对组织目标的贡献必须能得以合理的精度加以度量。“如果这种奖励是惟一可用的激励手段（或甚至是主要手段），那么组织会比它们的实际情况在系统有效性上差得多。事实上，对组织中行为的观察反映出，存在其他有力的激励来诱使雇员接受组织目标和权威作为他们行为的基准。”

西蒙所观察到的其他激励手段是组织认同与协调。西蒙发现工作上的自豪感和对组织的忠诚在组织里是很普遍的现象。他论述道：“对”我们“的认同允许个人从因此选择的单位的成功中获得满意（获得效用）。因此，组织认同成为雇员为组织目标主动工作的一种激励。” 西蒙还强调了组织内部协调的重要性，他指出：“在组织内和组织间的协调机制的运作上存在一个重要的差异。组织间的协调几乎完全取决于经济激励和奖励，而只要出现不能用可强制合同安排来消除的重大外部性就会变得非常不完美。另一方面，在组织内部，认同是一种强有力的力量来抗击子目标分配产生的外部性，利用忠诚可以对整个系统的目标起作用。在一个部门中，如果它的成员认同最终产品的话，就不那么有可能在质量上节省以削减成本。特别地，认同是一种重要手段来消除或减少那些被贯名为术语”道德风险“或”投机主义“的无效率。”

西蒙的分析让我们注意到，在人性假设这半杯水里，有人看到的是“空杯”，有人看到的是“满杯”。看到“空杯”的人认为机会主义是组织的天敌，看到“满杯”的人则认为忠诚与奉献是组织的特征。从机会主义出发，对企业组织内部的激励必然是“条件反射式”的，是以“胡萝卜加大棒”为主要手段，以监督和斗争为主要形式的。而从忠诚奉献的一面出发，则强调企业组织内部的激励应该是基于认知模式，是以尊重与认同为手段，以共享与合作为主要形式。事实上，a·a·阿尔钦和h·德姆塞茨在强调队生产中的纪律约束与监督的同时，也承认“公司和商业企业都试图灌输一种忠诚精神。这不应被简单地看作是一种通过过度工作或误导雇员来增加利润的手段，也不应被视为一种为了亲属关系的青春期的激励。它促进了雇员潜在的生产与闲暇的替代率的更加接近，并能使每个队成员实现一个更好的境况。” 与此相似，让-雅克·拉丰和大卫·马赫蒂摩在《激励理论：委托-代理模型》一书的导言中也明确地意识到：“我们必须注意到在社会文化演进中形成的行为规范对社会行为起着十分重要的作用。但是除了关注文化现象之外，我们必须更多地分析经济人更为本质的的行为，以及由此带来的激励问题。”他们还深刻地预言，“个人激励与文化规范的相互作用也许是下一个为提供制度设计的可行工具所需要研究的重要步骤。”

三、经济学视野下的企业文化

在传统“经济学帝国”里是不考虑文化以及企业文化的。但由于企业文化对企业竞争力的所具有的原生性的决定作用以及它所蕴涵的更为深刻的企业的本质特征，开始有越来越多的经济学家努力地开拓这一新的领地。一些学者认识到：“实际上，当我们研究竞争力问题，深入到企业核心能力的层面时，如果不把组织学习、知识、企业文化和企业家精神之类的因素考虑进去，经济学就更难有任何有说服力的解释了。” 事实上，企业文化已经逐渐成为挑战经济学解释力的一个奇特现象。甚至在企业文化这一名词尚未提出时，阿罗 在论组织的书里就包含了后来被称之为企业文化的内容 ；还有人则追溯到凡勃伦等人提倡的旧制度经济学，将其看作是提出了当今企业文化的理念.但是真正利用现代经济学分析工具试图对企业文化作出解释的却是从20世纪90年代以来开始的。由于统一分析范式的缺乏，这些研究表现出了不同的进路。

1、目标差异、价值观冲突与x低效率

尽管莱宾斯坦在20世纪60年代提出的x效率理论时并未将其与企业文化联系起来，但深入分析却表明企业文化是x低效率存在的深层次原因。

新古典理论假设，厂商是根据生产函数和成本函数进行生产的，他们总是在既定的投入和技术水平下实现产量极大化和单位成本极小化的。然而，莱宾斯坦等人的观察结果却表明上述假设与现实不符，事实上企业内部存在着大量机会未被利用的低效率现象。莱宾斯坦发现，许多工厂即使在投入上不做任何变动也可以更有生产力地生产，而当时的一些报告也证实了在两个使用相同技术的工厂中生产力水平存在很大差异。莱宾斯坦将原因赋予了一个新名词“x-效率”，这一效率取决于企业内部与外部的对于企业效率的激励。内部激励是与劳动供给合同的不完全相关，他提出了“惰性区域（inert areas）”概念来说明人们不愿为获得更高效用而改变现状的事实.而个人的理性程度则受同事、上司的影响，个人还会受到过去发生的，现在已经成为企业传统和历史的事情的影响。

实际上，上述对x效率的争论正反映了研究者对包括企业文化等无形因素的忽视，虽然x效率并不完全由企业文化因素所造成，但企业文化的不同确实引起了企业内部效率的差异，对此，经济学必须超越传统理论而作出新的解释。

2、意识形态、心灵结构与制度公平

尽管新制度经济学没有专门对企业文化进行研究，但由于新制度经济学的制度范畴中通常包含了文化传统、习俗、禁忌等非正式规则，当应用新制度经济学分析范式对企业进行深入探索时，就不能不涉及到企业文化的问题。

诺思认识到了意识形态或文化的重要性，他说：“文化不仅是不同种知识的混合，还包含对行为标准的价值判定，行为标准（社会的、政治的或经济的）被用来解决交换问题。在所有的社会里，都有一种非正式框架构建人类的相互作用。这种框架是基本的”资本存货“，被定义为一个社会的文化。文化提供了一个基于语言的概念框架，破译、理解和表达来自大脑感官的信息。因此，文化不仅扮演塑造正式规则的作用，而且也对作为制度构成部分的非正式制约起支持作用。”但诺思囿于制度的范畴，将文化看作是一种非正式的制度而难以深入下去，也没能提出可操作性的概念。诺思重点研究了文化对企业家决策的影响，他认为企业家所想象的“利润”大小取决于他对于新旧制度的了解和想象。后者又受到他所持“观念”和“意识形态”的影响。给定了文化的、意识形态的、观念的和知识的因素后，企业家们的决策受到他们“心灵结构（mental structure）”的影响.这种“心灵结构”也就是企业文化在企业内形成的一定思维框架和评价参照系，它成为一种集体无意识机制，促进和制约管理活动的发展，而且保证企业发展的连贯性。如不会因为公司总裁的变迁而引起公司行为的起落。当然，也应注意到，企业文化可能显现出高度的“路径依赖”（path dependence），使之在演进中受到自身的障碍，因此企业的领导者应该有意识地塑造奋发有为的企业文化，并能不断再造，适时创新。

受诺思的启发，斯坦利·l·恩格曼对“文化价值理念、意识形态倾向和劳动制度变迁”进行了研究，他认为：“劳动力的供给有不同的形式，有自由劳动力制度、有奴隶制，还有其他形式的强制劳动力制度。不同的社会有不同的劳动力供给制度，产生这一制度的条件反映了文化背景和思想信念。可以说，文化观念在影响着经济行为。”劳动制度发展表明，劳动者如何看待劳动制度的公平性对劳动绩效产生重大的影响，劳动者的价值观念变迁推动着劳动制度的演变。例如，美国黑人奴隶在解放后，尽管庄园主以更高的报酬诱惑他们返回庄园也很难成功。这一看法启示我们，人不同于机器，人具有多样的价值观和丰富的感情，在现代企业中，劳动力同样受到特定文化观念的影响。企业文化的核心内容是企业成员的价值观念，这一价值观念包含了对公平、合理与认同的看法，规定了企业中人们的行为选择。

3、行为指令、共同知识与决策焦点

较早地专门从经济学视角分析企业文化本质的是kreps.他的企业文化理论的基本假设包括以下内容：（1）正式合约在许多场合是昂贵的或是失效的，现实中大量存在的是不完全合约。（2）公司是重复博弈者，多次的合作会使博弈者考虑到将来的利益。（3）大多场合下，通过重复博弈引导合作要比通过合约引导合作更为廉价。例如，口头协议要比签订法律合同要便利的多。（4）无论是一次博弈还是重复博弈都会导致多重均衡的结果，博弈者需要借助其他手段来实现均衡。（5）广泛存在着取信双方和引导博弈者正确行事的看不见的要素。尽管前三个假设已成为当前企业理论的常识，但后两个假设却将企业文化因素引入分析。

在kreps的模型中，企业文化被看作是一种指令（directive）。这种指令提供了人们行动的依据。kreps使用了“焦点”假说（focal piont），即当参与人之间没有正式的信息交流时，他们存在于其中的“环境”往往可以提供某种暗示使得他们不约而同地选择与各自的条件相称的策略（焦点），从而达到均衡。kreps认为这样的“环境”对公司的经营来说是非常重要的。在大量情况下，企业作为人们合作的“场所”无法把所有可能发生的事件明确地写到契约中。因此为了使增进福利的帕累托最优解更容易出现，公司需要形成某种“文化”即决策环境，使人们可以在不确定性情况下容易地找到决策的“焦点”。也就是说，企业文化作为指令可以形成一种默契和一种微妙的暗示。反过来则意味着，“焦点”的存在减少了人们选择行为中的不确定性和机会主义倾向。这里的“焦点”很显然是一种“共享的价值观”（shared value），这也是企业文化的核心。正是由于一个强有力的文化规范会约束人们选择特定的行为，在类似“性别博弈”的多重均衡中就可以通过引入“文化”来确定唯一均衡的存在。

事实上，kreps的企业文化理论包含两个理论，一个理论是将文化作为确保在博弈中合作的方式；另一个则是文化起到了维持合作博弈目的而对未来不确定性分类的作用。前者可以称之为“作为惯例的文化”的观点，从福利角度来看，最重要的是达成合作，而不论采取哪一种方式。一般惯例节约了大量与清楚协调相关的成本。从其本质上来说，文化惯例基于人们能够意识到它们并且能够知道如何正确地应用它们。后者则与不确定性及人们的有限理性有关，而这一因素是很难模型化的。

上述分析进路将文化看作是复杂交流的一个替代，对于组织的成员而言，文化是一种只可意会，不可言传的给定指令。强调协调博弈会导向一个惯例方面的企业文化，拥有和理解了惯例则可以阻止协调的失败并能够节约使用其他确保协调的手段。重复可以保持博弈中的合作。在许多博弈中，合约能够很容易地被重复所代替。从此角度看，尽管个人带着特定偏好进入组织，但他选择遵从组织文化指令的行为是理性的。

4、偏好内化、观念分享与组织学习

在hodgson等人在分析中，文化通过改变个人的偏好来起作用。也就是说，文化是可以内化而改变人们行为的。这一进路也提出了许多具有启示性的看法。

hodgson 认为境遇不仅通过提供信息和技能而改变行为者，而且更为重要的是境遇使得行为者的偏好发生改变。他发现，契约与交易成本经济学中关于完全自利的个人假设几乎没有经验证据。对仅应用交易成本来解释厂商的性质产生了疑问。他提出：即使交易成本解释可以被接受，如果交易成本概念忽视了真实世界中组织的某些基本特性，将解释的主要责任放在这一个概念上是否适当？组织的一个显著特性就是组织中各群体、个人的种类与学习速度各不相同——这表明，在比较市场和组织的协调模式时，个人不能被视为固化的投入。从解释厂商性质出发，hodgson注意到了企业文化，他认为，“公司文化不仅是分享信息：通过分享实践和思想习惯，它提供了学习的方法、氛围、价值观和语言，并推动了群体和个人能力的演进。”他论述说，“没有厂商能仅仅通过法律形式发挥其功能：与文化规范、已形成的常规、信任等相关的非正式关系对于组织的完整性也是极为必要的。与现代社会中其他形式的组织一样，厂商是正式制度与非正式关系的综合体。” hodgson通过对企业文化的分析提出市场与企业的区别，“正是由于厂商能保障和强化群体、个人能力，解释了厂商为何存在。”具体说，相对市场而言，厂商作为持久组织所具有的企业文化使企业具备了学习和创新的能力。在hodgson看来，企业文化的作用在于它塑造了个体行为者的偏好、态度和思维模式。但如果文化规范能够被内化，那么为什么人们要内化规范呢？这一切发生的内在机制是什么呢？hodgson没有回答这些问题。

kandel，eugene and edward p.lazear 研究了规范约束的问题。作者区分了规范对行为者的内疚（guilt）和羞耻（shame）两种影响。前者是内化的，后者则需要他人来观察。这一认识可以使用两人合作博弈的模型来加以分析。虽然这些模型证明了公平、内疚和羞耻通过与企业文化的联系而能够被纳入经济分析。但是需要深究的是：为什么感到公平、内疚和羞耻会改变人们的行为？

针对为何文化偏好会内化的问题。lazear 试图去形式化文化内化的过程。他采取了一个演进的进路，将文化同基因进行类比，而偏好更象是一个遗传的天赋。假设t时刻企业内的个体与其他个体相遇，在下一时期，相遇的个体的偏好就是t时刻他们各自偏好的混合。经过高层管理者的操作，一些偏好得到赏识，他们的携带者更容易在企业内生存并继续进行配对。高层管理象一个园艺师选择所中意的花朵一样。因此，他的模型被看作是一个人工选择而不是自然选择。frank 则分析了遵从特定感情所提供的演进利益。在适当的假设下，一个具有良心的群体能够抵挡住无内疚感“突变”的威胁，相反，在一个缺乏良心的群体内往往会服从于有内疚感“突变”的侵蚀。用演进博弈理论分析的均衡结果是人们会选择具有良心。这些分析证明了经济学可能会帮助我们理解企业内文化的扩散和蔓延过程。

企业文化研究的指令进路与内化进路并不完全是对抗的，实际上，两者相互补充，深化了人们对文化的认识。因为内化可以产生博弈理论的预期；相反，博弈理论的预期也许能够导致内化的发生。

5、文化投资、企业战略与领导行为

应用产业组织方法对企业文化进行深入研究是较新的一种思路。这一研究思路将企业文化看作是一个企业的选择变量，一个企业的文化的标准或密度取决该企业文化的成本和收益。成本可以通过考察单个企业而理解，而收益则取决于竞争环境，需要通过检验竞争环境的状况和企业的战略来分析文化。

hermalin 将文化看作是企业决定十分投资于培育和保持的结果。如果i是投资的成本，企业文化的收益就是它所降低的边际成本。当企业y采取文化投资而企业x不采取文化投资时，二者在寡头市场竞争中可以实现两个纯策略纳什均衡：当公司x不采取投资于企业文化时，公司y投资于企业文化；公司x投资于企业文化时，公司y则采取不投资。当投资企业文化的成本很低时，会形成单个纳什均衡，两个公司都会采取强力企业文化，而当投资成本过高时，两个公司都不采取。通过假设文化的边际收益随规模而增长而成本则是固定成本。则可以得出一个推论，强文化总是出现在大公司中。强文化更多是流行于那些单个企业产量更高的产业而不是那些产量更低的产业。这个模型意味着公司文化的强度是它预期达到均衡规模的函数。粗略地说，规模决定了文化。

不仅企业的发展战略与企业文化有着密切的联系，组织内部权威的形成也需要企业文化的支持。从信息不对称的角度出发，hermalin 进一步研究了企业中的领导形成问题。他认为领导的核心问题是领导者如何引导其他人追随他。作为追随者，他们相信领导人具有比他们自己更好的信息优势。而作为领导者，则要努力使下属相信他确实具有正确的信息而不是误导他们。在一个队生产的模型中，领导者具有特定的私人信息，获得更高回报的能力使得员工愿意听从领导者的召唤。企业文化具有增强共鸣的作用，员工也将观察领导者如何遵循规范的程度。

四、评论与展望

上述五种进路虽然并没有囊括全部的企业文化经济分析论点，但也显示出了对这一课题研究的困难所在与希望所在。正如hermalin 所评论的那样：企业文化经济尚远未建立，更不用说去发展了。这还是一篇待开垦的领地，期望那些收获的人去努力工作。在这样一个开拓过程中依据和发展现代经济学的基本原理是必要的，经济学家应当将企业文化现象纳入理性选择的框架中去解释，对有形资源的一些分析工具同样也对无形资源有启示作用。另一方面，借助于心理学、生理学、文化人类学以及哲学等学科也将会深化对企业文化的理解。而真正需要下功夫去做的，则是对现实的深入调查和理解，不仅理解企业组织内人们的文化价值观，也要剖析其他组织中的文化现象。

在《竞争力经济学》一书中得出这样的结论：“企业的绩效更取决于在长期市场竞争中所发展起来的核心竞争力，而核心竞争力是由具有特色的企业文化等不可测因素决定的，这大大减少了股权结构对企业绩效的影响。实际上，我们可以说，如果对竞争力的追根求源，就会一直追溯到能力、知识、创新、学习等心理和文化的因素，而在现有的理论框架中，这些因素是很难纳入主流经济学特别是新古典主义经济学的研究范围的，因此，在回答是什么因素最终决定了企业的持久竞争力这个问题上，主流经济学特别是新古典经济学的解释力是十分有限的。”

科斯曾指出：“现代制度经济学的研究应该还人类以本来面目，即人们只能在现实体制所规定的条件下行事。只有这样，现代制度经济学才能称之为”现代制度经济学“。” 就目前为止，经济学中人类的面目仍然是模糊的，至少缺乏了文化价值观念的人是不全面的。对此，西蒙提出“现代工业化社会的经济可以更合适地标为组织经济而不是市场经济。因此，即便是市场驱动的资本主义经济也需要组织理论，和它们需要市场理论的程度一样。新制度经济学试图完全根据代理、不对称信息、交易成本、机会主义和从新古典经济学中抽出的其他概念来解释组织行为，这忽视了类似权威、认同和协调的关键组织机制，从而是严重不完全的。” 可以相信，引入企业文化的研究不仅可以克服新制度经济学在对真实世界探索上的缺陷，也为经济学“帝国”的拓宽指出了新的领域。企业文化进入经济学的过程也启示我们，将现象与事实归因于非理性和低效率是无助于人类认识进步的，探求选择背后的原因会让我们理解到帕累托最优状态的存在是多种约束条件作用的结果。

第四篇：从企业文化建设走向企业文化管理

从企业文化建设走向企业文化管理

企业文化早已成为管理学家、企业家津津乐道的一个术语，一剂良药。企业文化建设充斥着各种管理杂志、各个管理院校、各个行业、各个企业。不谈企业文化建设，好象就是落伍，就是不懂管理一样。大家都在谈企业文化建设，而少有人谈及企业文化管理！那么，什么是企业文化？什么是企业文化建设？什么是企业文化管理？如何由企业文化建设走向企业文化管理？

一、什么是企业文化？

（一）企业文化定义

企业文化是企业在解决生存和发展的问题的过程中形成的，被大家认为有效而共享，并共同遵循和维护的基本认识、信念、价值观念和规则。

企业（群体）在解决外在适应性与内部整合的问题时，学得的一组共享的基本假设，因为它们运作得很好，而被视为有效，因此传授给新成员，作为当遇到这些问题时，如何去知觉、思考及感觉的正确方法。

（二）企业文化具备的要点

1、企业文化是企业在解决生存和发展的问题的过程中形成的，所以始终会以“解决问题”做为自己的宗旨；

2、企业文化是被大家认为有效的而共享的；

3、企业文化是共同遵循并自觉维护的；

4、企业文化是维系企业持续发展的基本游戏规则。

二、什么是企业文化建设？

企业文化建设是指企业文化相关的理念的形成、塑造、传播等过程，重口号轻落实；重宣贯轻执行。突出在“建”字上，是基于策划学、传播学的，认为企业文化是一种策划和传播，是一种泛文化。

企业文化建设的方法通常是（一个企业的例子）：

1、早会

早会就是在每天上班前用若干时间宣讲公司的价值观念。

2、思想小结

思想小结就是定期让员工按照企业文化的内容对照自己的行为，自我评判是否做到了企业要求，又如何改进。

3、张贴宣传企业文化的标语

把企业文化的核心观念写成标语，张贴于企业显要位置。

4、树先进典型

给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志，通过典型员工可形象具体地明白“何为工作积极”、“何为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为成本观念”、“何为效率高”，从而提升员工的行为。上述的这些行为都是很难量化描述的，只有具体形象才可使员工充分理解。

5、权威宣讲

引入外部的权威进行宣讲是一种建设企业文化的好方法。

6、外出参观学习

外出参观学习也是建设企业文化的好方法，这无疑向广大员工暗示：企业管理当局对员工所提出的要求是有道理的，因为别人已经做到这一点，而我们没有做到这些是因为我们努力不够，我们应该改进工作向别人学习。

7、故事

有关企业的故事在企业内部流传，会起到企业文化建设的作用。

8、创业史陈列室

9、文体活动

文体活动指唱歌、跳舞、体育比赛、国庆晚会，元旦晚会等，在这些活动中可以把企业文化的价值观贯穿进行。

10、引进新人，引进新文化

引进新的员工，必然会带来些新的文化，新文化与旧文化融合就形成另一种新文化。

11、开展互评活动

互评活动是员工对照企业文化要求当众评价同事工作状态，也当众评价自己做的如何，并由同事评价自己做得如何，通过互评运动，摆明矛盾，消除分歧，改正缺点，发扬优点，明辨是非，以达到工作状态的优化。

12、领导人的榜样作用

在企业文化形成的过程当中，领导人的榜样作用有很大的影响。

三、什么是企业文化管理？

企业文化管理是指企业文化的梳理、凝练、深植、提升。重落实轻口号，重执行轻选贯。突出“管理”，是基于管理学、组织行为学的，认为企业文化是一种管理。是在企业文化的引领下，匹配公司战略、人力资源、生产、经营、营销等等管理条线、管理模块的。她涵盖了企业文化建设。

四、企业文化建设与企业文化管理的区别是什么？

企业文化管理企业文化建设

管理学（组织行为学）传播学、策划学

基于持续价值和系统价值，基于管理基于企业文化策划

管理作为主体策划作为主体

内外兼修、系统解决企业的深层次管理问题，解决问题背后的问题解决口号和企业表层问题

注重管理者和管理团队的能力开发和提升关注企业文化的分层

基于企业管理个性，梳理提升，规划管理活动关注管理外宣，策划活动重在管理重在建设

重生根重宣贯

五、如何由企业文化建设走向企业文化管理？

企业文化管理是基于企业管理的，其涵盖了企业文化建设。那么，如何由企业文化建设走向企业文化管理？

（一）由策划走向系统提升价值

企业文化管理不是策划，企业文化本身就有，其是解决问题的，是解决问题背后问题的，是系统提升价值的。

例：改进价值创造：人力资源部

1、确定价值驱动要素

找出关键价值驱动要素：

※了解影响您潜在价值的驱动创造因素；

※将促进组织成长作为激励目标；

※用成本效率衡量事务性服务，但不作为促进组织发展的衡量指标；※关注组织中别人怎么看您。您的价值贡献对他们是否清楚。

2、多视角认识价值创造

※建立一种心态，人力资源部是一个组织变革和成长的工具；※充分了解公司的业务；

※让人们更多的关注您在写作与创造方面，而不是控制方面的事务性活动；

※不要安于现状。

3、制定战略与衡量标准

※制定个人成功标准，帮助组织不断成长；

※设计合理薪酬方案；

※理解公司战略；

※不要局限的看待培训；

※用激情、信念和热情通过可是工具与员工沟通。

4、以速度为中心进行结构调整

※通过网络使组织扁平化，改进实施速度，并把员工、客户、供应商和业务伙伴联系起来；

※消除公司里表示地位的标志，在员工中建立一种社团意识，让员工更多的感到爱护。

（二）由落地走向生根

中国企业在成长和发展过程中有两种基本的文化现象：一是企业的理念很时髦、很先进，在天上飘，但企业家和员工的行为在地上爬，企业文化理念与行为严重背离，造成文化虚脱症；二是员工心理契约的天然缺乏，导致企业的制度成本高、管控复杂而无效。其根源在于企业文化没有真正落地，更没有深植，仅停留在时髦的口号与词汇上。企业文化缺乏内在的推进机制与执行系统，同时因为中国企业没有经历工业文明的长期洗礼，员工职业化程度低，企业行为与员工行为缺少自律机制。心理契约的天然缺乏，导致企业内部交易成本高。

它是要把企业文化渗透到企业的制度建设、流程建设以及员工的行为规范的过程中去，并把制度建立在心理契约的基础之上，使员工行为从他律走向自律，不但企业文化落地，更要生根到员工的心里，生根到员工的行为上，使企业进入组织管理的最高境界——文化管理。

（三）由建设走向管理

进入新世纪以来，企业文化的新一轮热潮已经掀起，但相当多的单位在推进企业文化建设的过程中，往往存在着“重理念”、“轻深植”的现象，只重视企业理念的创新，求新奇、求美感、求震撼，而忽视了理念背后的管理支撑，离开了企业改革发展的实际进程，离开了解决问题和问题背后的问题，就不成其为理念，只是一个空洞的文字堆砌和语音组合之物。

很多企业着手建设和打造企业文化，已经取得了一些成绩，然而，基于一些策划的企业文化建设，无法进行文化管理，更无从跟公司战略、人力资源、生产、经营、营销等管理匹配。

每一个企业都有自己的核心价值观，核心价值观是企业的一种“道德”“绩效”的标准，员工以此与企业 形成一种心里契约，即员工认同企业的共同愿景和追求，将个人目标与组织目标结合在一起，主动承担责任并进行自主管理。同时，一旦将文化融入企业的日常管理，文化又是一种理性管理手段，它是企业实现功利目标的一种理性选择，如，在战略上规定了企业做什么，不做什么；在理念上确定了企业提倡什么，反对什么；在价值观上明确了追求什么，放弃什么。企业文化管理是一个过程，不只是起草一个纲领就完成了使命，纲领只意味企业文化管理的一个开端，企业文化管理涉及以下几个方面：

1．企业文化管理的关键要素是什么，这首先取决于企业家与企业家群体，因为企业文化的基因来源于企业家和企业家群体，那么企业的企业家团队决定企业文化管理的关键，作为高层有几项使命，一个是树立企业的理念、使命和核心价值观，要有意识地了解和创造企业的核心价值体系，高层不断地讨论，这本身就是一个在完成企业家有意识的引导和创造的企业文化。第二个高层要完成的使命是企业战略性系统思考——企业向何处去？在加入TWO之后，产业要向哪个

方向升级，企业未来战略发展方向是什么？核心能力是什么？关键业务领域是什么？未来的商业运作模式是什么？这些问题尤其是企业的高层需要思考清楚。第三是高层要成为企业文化管理的忠实追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。讲企业文化不是由学者来讲，而是企业的高层来讲。通过讲文化，讲战略迫使高层不断思考这些问题，高层要能给刚来的员工讲明白了，就说明高层真的弄懂了，想通了。整个企业不断的布道，这样就形成了一种氛围。

2．企业文化管理的第二个要素是企业的核心人才和中坚人才，也就是除了高层以外的各层管理者也要承担文化管理的责任。但与老板、高层所承担的有所不同：第一要共同参与企业愿景与核心价值观的制定。第二是提炼经验，总结教训，探寻方法，确立准则，行为带动。第三是将核心价值观融入制度建设和流程建设之中。真正接触员工的是中基层管理者，所以企业文化的真正推动者是中基层。而且员工更多要靠舆论导向，要向氛围去带动，所以对职工要有强化的过程，通过开始的强制达到最终的自觉这样一个过程。

这就要求我们企业以及企业文化工作者，走出企业文化建设的误区，走向企业文化管理。

第五篇：优秀的企业文化是企业走向成功的动力

优秀的企业文化是企业走向成功的动力

-------介绍新加坡创新科技公司

王大刚

企业文化，即企业生存的内部氛围，它是由企业决策者规划和引导，由企业全体员工共同创造的。企业文化对内是凝聚全体员工的粘合剂，对外是显示企业形象的展览窗，因此，它是企业精神的宏观体现，优秀的企业文化也是企业走向成功的动力。

目前，我国大多数企业对培育企业文化还缺乏足够的重视。一些企业只有空洞的口号，押韵的词句，却没有具体的规划方案和实施办法，不具备可操作性；还有一些企业顺其自然，采用机械式的管理模式，并把管理与活动混为一谈，把达标和认证当成企业管理的全部内容，而对企业管理到底需要做些什么却感到很茫然；这些企业的共同特点是，气氛枯燥，员工精神怠情，企业缺乏生机和活力，走入恶性怪圈。

如何培育优秀的企业文化，是企业家的头号问题，也是我们广大企业管理工作者的重要课题。它山之石可以攻玉，下面笔者就把世界名牌创新（Creative）声霸卡的生产厂——新加坡创新科技公司在这方面的具体做法介绍给大家，它虽然不是我们高压开关行业的伙伴，但我相信，它的经验很值得借鉴并会对各企业有所帮助。对某些方面需要更具体的探讨，请通过编辑部或直接与笔者联系。新加坡创新科技公司，是在1981年由26岁的沈望傅先生投资一万新加坡元（约合五万多元人民币）创建的，当时只不过是一家名不见经传的小公司，而如今；创新声霸卡已行销全世界，截至九六年九月底、公司净利已达5160万美元（约合四亿多元人民币）：沈望傅先生也因此获九七年新加坡卓越奖。九七年十月至十二月问，虽然东南亚地区经济形势出现动荡，但创新科技股票每天基本都保持在新加坡股市涨幅前三名的位置，由此可见该公司的实力和股民对它的信心。回顾十六年的拼搏和奋斗路程，性格内向，思想深邃的沈先生十分感慨地说，这一切都是得益于6F企业文化，即Family(家庭气氛),Friendliness(和谐友好）, For-titute（刻苦耐劳）,Failuretolerance(接受失败),Fast-paced（快捷步伐）和Fun（轻松有趣）。6F创新精神，为企业家沈望傅所发扬的企业文化，这股动力，创造了辉煌的昨天，也必将带来创新公司更加美好的明天。

一、家庭气氛是激发员工创意的最佳环境

每个企业都要找出自己的强处，根据特点制造出自己的市场，这需要创意去思考、发挥和突破。如果跟别人一窝蜂去搞一样东西，就会导致憎多粥少。而创意光靠一个人或几个人是不够的，每个员工每天都有新的哪怕是很小的创意、企业才会有生机和活力。创意的激发来自千环境，创新公司正因为创造了这种环境而成为员工感到自豪的第二个家。

沈先生希望员工在空闲时间利用公司的空间种花，种菜、养鸡。因为城市的楼房都不能种菜养鸡了，沈先生因此被朋友戏称为“城市农夫“，让员工们在空闲时做他们想做的事，把空闲时间的素质提高、跟工作结合，就能提升企业精神，所以我们不能说空闲时间不重要。

工作不是说整天做做做，就能做出来，可能出去走一圈，种种花、养养鸡、点子就来了。创意不是坐在办公室里讨论就有，有时做做别的东西、才会发现新点

子。正是基于这种原因，创新公司才提供了一个家庭气氛的工作环境。

许多企业的领导者都希望员工在车间或办公室干足8小时，很少允许员工在工作时间内出去做其它事，而这样恰好限制了员工创意的激发。心不在焉的工作没有效率可言，与其看住8小时；倒不如鼓励员工紧张专注地工作之余，可以自由支配空闲时间。

许多领导者也会说，我们企业没有那么大的空间，其实在小空间也可以创造这种家庭的气氛。例如，可以组织员工在空闲时间画画、练书法，还可以搞一搞效游。

广阔的空间当然可以提供很多方便，但环境主要还是在头脑里面，最重要的还是精神环境。

二、和谐友好是企业成功的一把钥匙

在企业里，和谐友好表现在三个方面：一是员工间和谐友好的相处；二是企业对客户和谐友好的态度；三是产品以高质量和易用性向用户展示和谐友好的风度。尊重人的个性，互相坦城相对，这是员工间和谐友好的基本条件。我们的一些企业

领导很喜欢听下属的小报告。希望借此来掌握员工们私下的活动和心态、并想进一步了解出可以控制某些员工的“把柄”，以为这样一来，管理就轻松一些了：殊不知，这样做只能使员工间关系紧张，互相猜疑，直接影响到工作上的配合与谐调，使工作质量大为下降。沈先生最不喜欢别人打小报告，他主张有什么问题摊开讲，不要搞派系和小圈子。对有打小报告习惯的人，沈先生总会找到一个合适的场合，让他把小报告的内容在桌面上摆出来。正是和谐友好的气氛，凝聚了一批为事业能冲敢拼的科技精英，才有今天创新科技公司的发展。

“客户就是上帝”，这是许多企业叫得很响的一句口号，但真正做起来却很难。难就难在一些企业只把眼睛盯在用户的钱袋，想的是如何把用户的钱挣到手，而很少真正为用户打算，至于产品能给用户创造多大的效益或带来什么档次的享受，就更少有厂家去考虑了。举个例子，高压开关成套设备的“五防”和联锁系统是很复杂的，而且每个厂家又各有千秋，变电站（所）的维护人员使用起来非常不便、他们需要完整详细的操作、维护和检修手册，这们问题虽然在行业会议多次提出，但是直到今比仍有一些厂家无动于哀，甚至拿产品销售时的方案和性能介绍去糊弄用户。创新公司面对的主要客户有三类：电脑集成商、软件开发商和个人消费者。为方便电脑集成商，他们在设计和制造过程中充分考虑到与各种主机板的兼容性；为方便软件开发商，他们设计出基于创新声霸卡的各种计算机语言程序模块；为方便个人消费者，他们除了注重音质和音效外，还正在开发电脑作曲软件、让每一个创新声霸卡的使用者都有机会成为音乐家。

我们的产品，不论是民用产品还是工业用产品，使用者不一定全是专家、甚至有一大批是初次使用者，对于他们来说，高质量和简单易用都是非常重要的。创新公司为了展示产品和谐友好风度，先把声霸卡中断和地址由硬件设置改为软件设置，并可在软件安装过程中自动调整参数，配合Windows95、又由软件设置改为“即插即用”，随着数位技术的发展，他们又开始尝试对输入输出模式的自动测试和调整。创新声霸卡以和谐友好的风度使许多初学者增加了对电脑的兴趣，也吸引更多的人从简单地使用软件，到开始尝试进行硬件的安装和调试。

三，刻苦耐劳是企业度过难关的一座金桥

刻苦耐劳本来是中华民冻的传统美德。正由于有了这种美德，才有了中华民族

历史上灿烂文化和惊人的创造。但由于受计划经济下“大锅饭”的影响，一些人养成了懒惰和散慢的坏毛病，他们拈轻怕重，好高骛远，只会夸夸其谈，不肯扎实苦干。如何改掉这些人的坏毛病，在企业中树立刻苦耐劳的风气，是许多领导者和管理者最为关切的课题，解决了这个课题，一些身处困境的企业就能度过难关。

参照各企业的经验，根据大多数员工的心理和需求，笔者认为可以同时采取以下三种方案：第一是惯性方案，即在工作量不变的情况下，缩短工作时间。延长空闲时间，集中工作，集中休息，人为创造紧张的工作气氛，逐渐的就可以使员工养成快节奏工作的习惯；第二是精神方案：即不定时，不定位地录制下员工们工作的场景片段，闲暇时再放给员工看。员工们的工作节奏和工作态度就一目了然了，这样一来、那些有懒惰和散慢毛病的员工就增加了精神压力；第三是激励方案，即对一些扎实苦干、业绩卓著的员工给予重奖，得到这种奖励的入应当很少，但奖励得也应确实让人眼红，让人服气。

沈先生说：“刻苦耐劳是我们一向的精神，如果不肯吃苦。没有决心，不敢冒险、我们就不可能渡过难关”。每个企业都可能遇到各种困难，如果企业的每个员工郡有刻苦耐劳的精神。勇于面对困难，并解决困难、企业就能渡过难关；伽果在遇到困难的时候，员工们怨天尤人，各想出路，那么企业就会从此一既不振，并可能有破产倒闭的危险。

四、接受失败是企业发展的前提

在大学读书的时候，笔者写过一篇短文，题目是“跌跤的启示”，讲的是这这样一个道理；，一个人从蹒跚学步，到独立行走，不知要跌多少跤，如果跌一跤就不敢再走路了，那么恐怕他一生也学不会走路，、同样，如果一个人遇到失败就灰心丧气了，那么他一生都将无所作为。接受成功是每个人所期望的，接受失败是对每个人更大的考验。

一个企业要想发展；就要不断更新产品，就要鼓励员工不断发明创造。我们的一些领导急功近利的思想很严重：看到研究成功了就喜笑颜开，认为自己约功劳薄又多了一笔，而一旦看到研究失败了，就板起面孔，轻则埋怨，重则砍杀项目，殊不知这样正限制了企业的发展。（这里顺便提一下，近闻笔者以前工作过的一个单位为了节省开支，竟然将新产品研究部门撤消了，不知这个单位的领导是怎么想的？）创新公司之所以能吸引许多有创意，有上进心的人来这里发挥才华。其中很重要一点就是要人冒俭，也容许入犯错，并给员工们失败后再尝试的勇气。几年前，创新公司由于在设计和生产光盘驱动器时与市场需求相悖，曾一度跌人低谷，但沈先生和他的同事们没有互相埋怨，而是齐心协力、调整产品结构，很快使企业再攀新高峰。从失败中走出来的沈先生在“创新源”（创新公司新址）建了可容纳2000人的高科技礼堂；并出钱赞助年轻人在这里进行各种研究活动。沈先生说：“只要这些人肯全心全意地研究，愿意为他们的理想付出，愿意为他们的承诺负责，不管成功与失败；我都会支持到底。”

五、快捷步伐是企业立足市场的关键

随着社会的进步和科学技术的发展，新旧产业链的交替速度在不断加快，人如果不及时更新知识，就要面临淘汰和失业的危险，企业如果不及时开发新产品就要面临倒闭的危险，计算机主板和CPU以平均每个十八个月更新一个档次的速度发展，做为配套声卡生产的创新公司，就必须以灵活的头脑和快捷的步伐赶上并超过主机的发展速度，其它别无选择。

笔者看到海外的发电厂和在变配电所（站）所使用的变配电装置已经大量采用

电脑控制单元来进行数据巡检；故障跟踪报警和智能分折，“电力电子”作为一个全新的概念已经进入高压开关行业、而我国的各开关柜生产厂就明显地落后了：周此，笔者建议各企业应保持清醒的头脑；跟上世界的先进水平。

沈先生在一个国际会议上介绍创新科技的经验时，讲了一个“金矿的寓言”从前，有个年轻人经过奋斗后，终于找到梦寐以求的金矿。但因忙于采金赚钱忽略了防备设施，也没时间把采金机器搞好。为了找更多资金开辟更大的金矿，他就让别人知道他找到一个大金矿。为了迎合投资者，必须扩大营业范围，他就用采金机器也开采其它不太值钱的矿物。

虽然得到一些投资，但金矿曝光了、每个人都抢着来采，偷，抢，由于进来的人太多。金矿倒塌了，有些人被压死，很多人受伤。其它开采的矿物也亏了大本、因采金机器根本不适用。

这个寓言告诉我们什么呢？笔者想请大家自己去找答案，只是提醒那些看到新产品畅销就搞扩散联合的企业：那些引进外国价格昂贵的设备，却只能干些简单零件，甚至大部分时间只是当展品的企业；那些看别人干什么就盲目跟风的企业是否可以从中悟出一点什么道理呢？

笔者的一个邻居购买了一台国内冰箱第一品牌制造厂生产的彩电，搬回家一看，效果相当的差，仔细打听才知道是该厂让一个因质量差快倒闭的电视机厂打着自己的品牌售出的。不知该厂是否会重蹈“金矿寓言”的悲剧，我们将拭目以待。沈先生说：“如果你问我下个金矿在哪里，不要期望我会告诉你。我能给的参考答案是：每个人都要找自己的金矿。”

六、轻松有趣是优秀企业文化的目标

如果你来到创新科技公司，就会发现这是一个轻松有趣的公司，员工们做事认真，但气氛轻松活泼。在创新公司，工作时可以得到娱乐，得到娱乐时，可以赚钱：创新人部很拼，但拼得高兴，因为他们感到在做有趣的事。我们大都有这样的体会，外出郊游虽然很累，但却觉得很开心。

轻松有趣的气氛也来自于领导者：我们的一些广长、经理很会摆架子，他们只会板起面孔训人，甚至整天都不会露出笑容，使员之们畏而远之，企业气氛当然十分死板，有些员工说：“领导一站在我身后，我的手就哆嗦，工作准出错。”试想在这样的气氛中工作，怎么能轻松快活呢？沈先生从不摆架子，甚至可以跟员工一起在路边“大排挡”吃饭、聊天、这实在是难能可贵的。

6F的企业文化带来了创新科技公司的辉煌，笔者更希望我们的企业家和企业管理者探索出优秀的，同时也适应国情，厂情的企业文化，使我国企业尽快走上腾飞之路。

这是作者赴新加坡的考察报告，刊登于《高压开关行业质量信息》1998年第一期和《企业标准化》1998年第6期。作者邮箱：wdg98@263.net