国电建筑安装工程综合项目部经营工作总结

国电建筑安装工程综合项目部经营工作总结

国电东胜电厂项目是我公司在国电电力的第一个施工项目，也是我公司第一个建筑安装工程综合项目，工程于2006年10月9日浇注第一罐混凝土到现在经历了一年多的风风雨雨，在项目部精心组织、科学管理、合理安排下，在施工管理上取得了一定的成效。我在以下几方面向领导汇报。

一、工程造价。

国电东胜电厂我单位承担是＃2机组建筑安装及部分附属设施建筑安装项目，工程总造价为15839万元。工程造价由三部分组成，1、建筑工程6136万元，2、安装工程8715万元，3、设备代保管478万元，4、其它费用510万元。

二、产值利润完成情况。截止到2007年12月底，国电东胜项目部共完成产值9560.94万元，其中建筑5376.2081万元，安装3549.7322万元，其它635万元。我单位自行完成产值建筑安装4110.39万元，分包单位完万产值4367.28万元。项目部已收工程款9660.26万元。亏损422.3014万元。另11月944.77万元、12月1083.27万元产值没有进入账。

三、成本。

截止到2007年12月底项目部共发生成本10190.42万元。其中材料费2114.4322万元，包括主材、周转性材料、外购混凝土、模板及外委加工件等；人工费345.8919万元，包括人工工资、福利费、工会经费等；项目总机械费452.0019万元，包括250吨吊车、平臂吊50吨汽车吊、25吨汽车吊65吨吊车及项目部临时租赁的其它机械和运输费用；间接费用637.4905万元，包括项目部办公、差旅、劳保临时及设施摊销等；其它直接费用5.5101万元，包括分包单位领用的工具等；专业公司结算费1000.7304万元；分包单位预结

算5300.08万元。

资金往来情况：项目部汇公司总部1366万元，公司汇项目部970万元，公司代购材料1769.,5 264万元.项目部大宗材料是按照公司材料采购原则执行的，部分材料按照公司要求在当地采购，混凝土采用商混，因我单位没有混凝土搅拌站及相应的机械，在这方面所发生费用价格相对偏高。

四、劳动力安排。

2007年1月至11月平均人数为130人，其中正式工50人、集体工1人，协议工15人、农合工9人、临时工55人。共发生工资总额172.8129万元。在施工过程中，项目部根据现场实际情况，合理调配施工人员，优化人力资源配制，提高全员劳动生产率。从目前施工现场劳动力数量上分析，人员已经能够满足施工现场在需要，但从劳动力整体素质上看，还需整体提高，部分人员从能力上不具备岗位要求。工程部是一个主要的生产部门，对人员的素质要求较高，希望公司能在这个问题上着重解决。

五、经营管理。

2007年，在国电东胜电厂施工管理过程中，全体员工牢记企业的宗旨，严格执行公司制定的经营管理规章制度，精心组织施工，并取得了一定的成绩。

国电东胜电厂项目是我单位在国电的第一个项目，也是我单位自成立以来第一个建筑安装工程，对建筑工程施工管理没有经验，给施工管理工带来了一定的难度，尤其是对土建分包单位的管理。通过一年的施工，也使得我单位对建筑工程管理取得了一定的经验，对以后的建筑工程管理打下了良好基础。

计划部每月及时做好业主和公司的报表工作，与工程部紧密配合，核对施工图与报价的工作量，对存在的问题及时得出，对分包单位上报的工作量认真审核，对分包合同及承包单价提出合理建议。加强业务学习，不断提高业务水平。施工过程中督促技术人员及时办理工程委托、变更、签证手续，为工程结算做好准备。

物资部主要工作承担两台机组所有甲供材料与设备的代办。针对承包价格低，场地小、任务重、人员素质水平参差不齐的状况，花大力气在以下几方面进行贯彻执行。

1、在物资管理工作中，人的因素是最重要因素，面对中国国电、河北监理的高水平高标准的管理要求，严格按照公司汇编的物资管理程序办法执行。每天利用早班会以及业余时间组织全体人员认真学习，并对实际工作中发生的问题进行及时纠正，避免了类似东华项目部发生的悲剧。

2、针对场地小，两台机组的设备，由于施工现场场地狭小，几乎所有的设备都放置在代办库中，采用每日盘点法，每个专业的保管员下班后要加班加点，进行库存设备的盘点，对发放开箱的设备进行电脑录入，确保了设备收、支、存发放的井然有序。

3、与甲方、监理协调好各方面关系，针对工作中的配合衔接工作，做到业主满意，监理认可。

物资部详细情况由物资部单独汇报（设备代办铁路运输吨位，汽运吨位，成本情况，以及在设备代办上投入的人员及机械配备等，给以后工程报价做参考）。

六、工程分包。

国电东胜工程施工主要是由我单位加分包单位共同完成。建筑工程中主厂房部分主要由江都二建包工包料完成合同造价为418.38万元，启动锅炉房由浙江银星包工包料完成合同造价为376.26万元，附属设施中建筑部分由我单位以包清工方式分包给了两个单位完成。设备安装施工项目中电气和热控由设备安装我单位专业公司承担，锅炉及汽机设备安装由我单位专业公司和分包单位共同完成。

2007年国电东胜项目部共采用分包单位32家（包括吊车租赁），其中建筑5家，安装28家。

对分包单位的管理，依据施工合同，项目部采取积极的态度，为分包单位创造条件，努力做好服务工作。由于这个项目工程造价比较低，建筑分包与安装分包存在差异，建筑分包包工包料项目工程款支付的控制出现了一些问题，由于这项目建筑工程开工后，项目部一直采取工程进度款支付方式，但因无法了解分包单位工程款的使用情况，造成工程款超付现像，针对这个问题项目部从10月份改变了工程款支付的方式，即由项目部代付分包单位的材料款及人工工资，使工程款的支付得到了一定的控制，并取得了好的效果。在对分包项目的划分上，项目部力争做到平衡，合理分配。今年市场人工费价格偏高计划部积极配合公司合理制定分包人工费，稳定了施工队伍，使工程进度得到保证。

江都二建在我公司东胜项目部承担的施工项目是B标段建筑工程，主要施工范围包括主厂房建筑、除尘器支架建筑、引风机室建筑、输煤系统＃5栈桥建筑、厂区热网管道及建筑、部分附属建筑工程。施工过程中根据实际情况，我项目部从其施工范围中切出了一部分，其中包括灰库、气化风机房、主厂房A列外、空冷岛空心支柱（不含基础）、锅炉房零米设备基础等施工项目，依据上述项目划分计算，江都二建承包的项目合同价款应该是4925.9842万元。截止到2007年12月15日，江都二建完成产值3898.6209万元，东胜项目部共支付江都二建工程款5638.96万元，其中包括工程进度款，代付材料款（795.1735万元）及代付工人工资（189万元）等内容。

根据目前的施工情况看，还需支付很大一部分工程款。因为到目前为止，还有很从施工项目没有完成，如承包范围内的电照没有施工，采暖没有完成，下水没有施工，屋面防水没有施工，地面工程没有施工，室内外装修没有做，由于天气原因今年无法施工的项目等等，而且江都二建还有一部分外欠材料款及拖欠的人工费没有支付。到2007年底还需资金315万元，包括材料、工资及租赁等费用，到2008年工程结束，我单位支付江都二建的工程款最少也在6500万元以上。

从土建开工到2007年9月中旬以前，项目部一直采用工程进度方式支付江都二建，所支付款项使用不清楚，项目部无法控制资金的使用，工程进度上不去材料款、工资拖欠。进入2007年10月，项目部根据现场实际情况采用代付资金的方式支付江都二建工程款，即，江都二建所发生的费用（主要是指材料及工人工资）由项目部直接支付给材料供应商和工人，改变了施工现场的局面，起到了一定的效果，工程进度有了很大的改观，最起码施工现场所需材料大部分进入施工现场，但既使这样也无法缓解资金紧张的局面。江都二建每向前走一步都需要项目部的资金支持，否则就是殆工，项目部步履艰难。

2008年春节将至，项目部面临农民式近乡，这又要一笔资金来支付农民工工资，因为江都二建不能及时支付农民工工资，费用还需要项目部来代付。施工现场已发生过农民工聚众闹事讨要工资的事件，给项目部带来很大麻烦。农民工工资是一个敏感的话题，拖欠农民工工资是目前社会一个焦点问题，不解决好这个问题将给我公司带来负面影响。

我公司初次进入建筑领域，对于建筑工程管理还是比较陌生，从管理人员到技术人员都缺少经验。针对我单位建筑工程，如何控制资金使用是我单位亟待解决的问题。因我单位后续还有几个建筑工程，有的已经开工，有的即将开工，类似的问题都有可能发生，因为它直接影响工程进度以及公司资金的分配，也影响公司的声誉。从目前东胜项目部的情况看，针对江都二建的管理办法，也不是一个切实可行的办法，是项目部在没有一个好的方式的情况下采取的，在这个工程上起到了一定的作用，但使用这种方式就要增加项目部财务、计划、工程部门人员的工作量。加大对分包单位的审核力度，而且采取这种方式应该从工程的开工就开始，首先要审核分包单位的材料计划，分包单位的材料采购合同，分包合同，对进入施工现场的材料也要核实，已支付材料款的材料是否进入了施工现场，进入施工现场的人员要进行登记造册，这对支付工人工资及对外来人员的管理也起到一定的帮助。另外，对建筑分包合同上应该约定，支付工程款的同时应扣留5%－10%的比例，作为农民工工资支付的保证金，把这个作为一个合同条款写入合同，目前已经有施工企业采取这种办法来控制农民工工资拖欠的问题。如果发生农民工工资的问题，公司或项目部就可以启用这部分资金用以支付农民工工资，避免发生此类问题给公司造成不良的影响。而且还应该定期检查分包单位支付工人工资的情况，发现问题及时纠正。同时，对这样的分包单位或类似的分包单位，应在签定分包合同时交纳一定数额的合同保证金，或实行保证金制度，防止发生分包商携款逃走事件（海电和乌拉山等项目部出现了这方面的问题），减少公司在这方面的损失。

江都二建只是一个建筑施工队，对于电厂的建筑施工也是陌生的，没有施工经验，没有一套合理的施工管理措施，可以说不具备电力行业专业施工能力。由于这支施工队伍，给我公司造成了成本增加和工期滞后等，这对于项目部在管理来说就更加困难，因为公司在这方面就比较欠缺，我们没有专业的技术人员，没有建筑施工机械，这对项目部施工管理都造成了很大困难，再加上专业公司在电力行业建筑施工管理上也缺少经验，施工过程中个别施工人员付出了大量的汗水，但整体上所起到的作用也不是很大。在工程管理上由于这些原因，项目部处在被动的局面上。在东胜项目部施工现场，我们发现了很多问题，例如：施工进度上不去，哪些应该先干，哪些应该后干不清楚，分包单位不清楚，项目部提出要求，分包单位又无能力解决，像这样的问题在现场经常发生。都要人们在施工过程中摸索着来解决。

在保证施工进度方面，项目部采取了积极和态度，由于江都二建在施工能力上也是不是很强，很多项目满足不了施工要求，项目部就又组织了另外两只施工队伍以包清工的方式发包，从江都二建的施工范围切出江都二建干不过来的施工项目。从这一点说明，一个工程不能只分包给一个施工队伍，应该按项目或按范围划分，再分包给一个或多个分包单位，这样做对保证工期，有着积极的作用。就像东胜项目部，如果不进行分包，空冷岛支柱就不能顺利结顶，将直接影响空冷岛设备正常安装；如果不进行分包，灰库就不能按期完成，这将直接影响＃1机组顺利投产；如果不进行分包，备用变共箱母线支架就不能顺利完成，共箱母线不能安装，这将影响厂用系统受电。但是这样做给公司带来的是施工成本的增加（人工费，周转性材料的增加，施工机械等），投入的加大。例如，东胜项目部采用的这两支分包单位，在定价上就出现了问题，分包单位要价都很高，价格低没有施工单位干，项目部又找不到合适的施工单位，为不影响工期，项目部不得已使用了这样的分包单位。这主要体现抢工期上，如果不是抢工期，正常施工情况会好些，因为我们有时间来选择施工队伍，可以对分包单位进行对比，择优录取。

七、存在问题。

项目部技经人员经过一段时间的锻炼，素质有所提高，但和实际需要还相差很多，尤其是我单位缺少建筑技经人员，这样就给项目部的工作增加了困难。分包单位的施工合同签订过程时间太长，造成施工单位队伍不稳定，也给分包单位工程款或生活费支付造成了一定的影响，也就直接影响分包单位员工工作的积极性。分包单位的质量存在问题。个别分包单位不具备施工能力，或直接转包他人，施工过程中不支付分包单位员工工资，造成分包单位员工到项目部闹事。分包单位缺少管理人员，给项目部的管理工作增加难度。由于市场人工费涨价，分包单位员工工资也相应涨价，公司批附的分包单位工程款数额较少，给分包单位支付工资也就相要少些，造成施工队伍不稳定。我单位目前制定的分包价格和市场价相比较相对有些偏低，无法顾到合适的施工队伍，但这也不是绝对的，如果施工条件具备，没有窝工现象，好的施工队伍也是可以找到的。不合理的施工项目安排也造成分包工程结算费用的增加，好干的专业公司干了，难度大的由分包单位完成，这也是一个主要原因。另外不合理的施工工期也使得工程费用大大增加，由于工期提前，加上冬季施工，就要调动分包单位抢工作量，分包单位要求增加人工及材料费用，这主要是业主造成的，对于我单位来说就要合理的调整工作安排，充分调动全体员工的积极性。分包税金问题，每一个分包单位都提出这个问题，如果解决好这个问题，关系到公司成本和分包单位的收入，公司所有项目部分包单位都加到一起，就不是一个小的数字的问题了。

项目部人员配备，部分职能部门看似人员充足，实际上是多而不精，可以说有滥竽充数之人，有的主要部门只有负责人，而无具体办事人员，尤其是工程部，这直接影响的就是变更签证委托等结算资料无人不办理，影响收入。一些部门的人员，一个工程结束，直接进入下一个工程，长年累月在外奔波，回家的时间很少，而有一些人可以长年在家，或者说在基地附近的项目部工作，这个问题是个老问题了，公司在这方面应该给予平衡。办公设备配备，主要指电脑分配，如果要做到每人一台，那是不可能的事，都反应电脑不够用，实际上呢有的地方还富裕，但是出现的问题是领导、负责人优先，有事没事先占一个，还是新的，具体办事的人没有用的，有用的也是多年不能使的，像这样的问题本都不应该发生，但是在项目部发生了，这说明了什么？建议公司给个人补偿一部分，个人出一部分来解决这个问题，很多单位已经这样做了，而且效果也是不错的。

工程款超付。资金计划申报以及工程款支付，在这个问题上公司应该要求项目部严格按照公司规章制度执行，杜绝再次发生工程款超付的事件，公司根据我单位的实际情况制作一种表格专用于付款，由哪些部门或哪些人员审批方可执行。

加强材料计划审批及物资部门材料领用的管理。

八、2008年工作安排。

进入2008年后，锅炉大部分工作已经完成，汽机设备安装进入紧张阶段，经营部门积极配合工程各个部门的工作。

1、积极配合公司做好项目部的各项经营管理工作；

2、2008年继续严格执行公司制定的管理制度，进一步加强会计规范化工作，加强资金管理，控制成本支出，财务部门与计划部门、物资紧密配合，力争把业主批复的产值和分包结算、材料按月及时入账；

3、积极与业主有关部门沟通，加快工程款回收速度，积极和分包单位联系，让分包单位及时开出外出经营管理证明，便于项目部从当地税务部门及代开分包发票；

4、认真做好报表工作。每月末及时上报业主施工进度报表，同时做出公司要求的各项报表并及时上报公司有关部门；

5、积极配合公司做好项目部工程分包工作，同时加强工程分包的管理工作；

6、认真做好分包合同的管理工作，要求施工各个部门认真阅读施工合同，依据施工合同对分包单位实行严格管理；

7、做好分包单位按月预结算工作。督促工程部门及分包单位及时上报已完工作量，由计划部门做出预结算件，报财务部进入成本；

8、协助公司完善分包单位施工合同的签订；

9、结算工作的准备。认真收集结算资料，做出变更、签证的预算。同时统计分包单位已完工程量，做好分包单位的结算的准备工作；

10、尽快做出建筑安装工程量差，分析并做出结论；

11、严格执行公司工资计划审批制度，做好工资报表及外用管理工作；

12、全面贯彻《劳动合同法》建立健全外用工机制，严格外用工劳动制度严格外用工制度的规范管理，维护企业和外用工双方的合法权益；

13、协助项目部及公司做好人员调配工作。

总之，在过去的一年里我们付出了很多，有教训有收获，虽然取得了一定的成绩，也不能因此而自满，要总结经验教训，施工经营相结合，及时发现问题解决问题。在新的一年里，施工过程中还有很多问题要我们解决，要求我们要不断的完善自我，不断积累经验，不断地创新，在施工过程中为后续的工程探索出一套行之有效管理办法，服务于工程，这样才能使工程在各个方面取得好的收益。