国电建筑安装工程综合项目部经营工作总结

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国电建筑安装工程综合项目部经营工作总结

国电东胜电厂项目是我公司在国电电力的第一个施工项目,也是我公司第一个建筑安装工程综合项目,工程于2006年10月9日浇注第一罐混凝土到现在经历了一年多的风风雨雨,在项目部精心组织、科学管理、合理安排下,在施工管理上取得了一定的成效。我在以下几方面向领导汇报。

一、工程造价。

国电东胜电厂我单位承担是#2机组建筑安装及部分附属设施建筑安装项目,工程总造价为15839万元。工程造价由三部分组成,1、建筑工程6136万元,2、安装工程8715万元,3、设备代保管478万元,4、其它费用510万元。

二、产值利润完成情况。截止到2007年12月底,国电东胜项目部共完成产值9560.94万元,其中建筑5376.2081万元,安装3549.7322万元,其它635万元。我单位自行完成产值建筑安装4110.39万元,分包单位完万产值4367.28万元。项目部已收工程款9660.26万元。亏损422.3014万元。另11月944.77万元、12月1083.27万元产值没有进入账。

三、成本。

截止到2007年12月底项目部共发生成本10190.42万元。其中材料费2114.4322万元,包括主材、周转性材料、外购混凝土、模板及外委加工件等;人工费345.8919万元,包括人工工资、福利费、工会经费等;项目总机械费452.0019万元,包括250吨吊车、平臂吊50吨汽车吊、25吨汽车吊65吨吊车及项目部临时租赁的其它机械和运输费用;间接费用637.4905万元,包括项目部办公、差旅、劳保临时及设施摊销等;其它直接费用5.5101万元,包括分包单位领用的工具等;专业公司结算费1000.7304万元;分包单位预结

算5300.08万元。

资金往来情况:项目部汇公司总部1366万元,公司汇项目部970万元,公司代购材料1769.,5 264万元.项目部大宗材料是按照公司材料采购原则执行的,部分材料按照公司要求在当地采购,混凝土采用商混,因我单位没有混凝土搅拌站及相应的机械,在这方面所发生费用价格相对偏高。

四、劳动力安排。

2007年1月至11月平均人数为130人,其中正式工50人、集体工1人,协议工15人、农合工9人、临时工55人。共发生工资总额172.8129万元。在施工过程中,项目部根据现场实际情况,合理调配施工人员,优化人力资源配制,提高全员劳动生产率。从目前施工现场劳动力数量上分析,人员已经能够满足施工现场在需要,但从劳动力整体素质上看,还需整体提高,部分人员从能力上不具备岗位要求。工程部是一个主要的生产部门,对人员的素质要求较高,希望公司能在这个问题上着重解决。

五、经营管理。

2007年,在国电东胜电厂施工管理过程中,全体员工牢记企业的宗旨,严格执行公司制定的经营管理规章制度,精心组织施工,并取得了一定的成绩。

国电东胜电厂项目是我单位在国电的第一个项目,也是我单位自成立以来第一个建筑安装工程,对建筑工程施工管理没有经验,给施工管理工带来了一定的难度,尤其是对土建分包单位的管理。通过一年的施工,也使得我单位对建筑工程管理取得了一定的经验,对以后的建筑工程管理打下了良好基础。

计划部每月及时做好业主和公司的报表工作,与工程部紧密配合,核对施工图与报价的工作量,对存在的问题及时得出,对分包单位上报的工作量认真审核,对分包合同及承包单价提出合理建议。加强业务学习,不断提高业务水平。施工过程中督促技术人员及时办理工程委托、变更、签证手续,为工程结算做好准备。

物资部主要工作承担两台机组所有甲供材料与设备的代办。针对承包价格低,场地小、任务重、人员素质水平参差不齐的状况,花大力气在以下几方面进行贯彻执行。

1、在物资管理工作中,人的因素是最重要因素,面对中国国电、河北监理的高水平高标准的管理要求,严格按照公司汇编的物资管理程序办法执行。每天利用早班会以及业余时间组织全体人员认真学习,并对实际工作中发生的问题进行及时纠正,避免了类似东华项目部发生的悲剧。

2、针对场地小,两台机组的设备,由于施工现场场地狭小,几乎所有的设备都放置在代办库中,采用每日盘点法,每个专业的保管员下班后要加班加点,进行库存设备的盘点,对发放开箱的设备进行电脑录入,确保了设备收、支、存发放的井然有序。

3、与甲方、监理协调好各方面关系,针对工作中的配合衔接工作,做到业主满意,监理认可。

物资部详细情况由物资部单独汇报(设备代办铁路运输吨位,汽运吨位,成本情况,以及在设备代办上投入的人员及机械配备等,给以后工程报价做参考)。

六、工程分包。

国电东胜工程施工主要是由我单位加分包单位共同完成。建筑工程中主厂房部分主要由江都二建包工包料完成合同造价为418.38万元,启动锅炉房由浙江银星包工包料完成合同造价为376.26万元,附属设施中建筑部分由我单位以包清工方式分包给了两个单位完成。设备安装施工项目中电气和热控由设备安装我单位专业公司承担,锅炉及汽机设备安装由我单位专业公司和分包单位共同完成。

2007年国电东胜项目部共采用分包单位32家(包括吊车租赁),其中建筑5家,安装28家。

对分包单位的管理,依据施工合同,项目部采取积极的态度,为分包单位创造条件,努力做好服务工作。由于这个项目工程造价比较低,建筑分包与安装分包存在差异,建筑分包包工包料项目工程款支付的控制出现了一些问题,由于这项目建筑工程开工后,项目部一直采取工程进度款支付方式,但因无法了解分包单位工程款的使用情况,造成工程款超付现像,针对这个问题项目部从10月份改变了工程款支付的方式,即由项目部代付分包单位的材料款及人工工资,使工程款的支付得到了一定的控制,并取得了好的效果。在对分包项目的划分上,项目部力争做到平衡,合理分配。今年市场人工费价格偏高计划部积极配合公司合理制定分包人工费,稳定了施工队伍,使工程进度得到保证。

江都二建在我公司东胜项目部承担的施工项目是B标段建筑工程,主要施工范围包括主厂房建筑、除尘器支架建筑、引风机室建筑、输煤系统#5栈桥建筑、厂区热网管道及建筑、部分附属建筑工程。施工过程中根据实际情况,我项目部从其施工范围中切出了一部分,其中包括灰库、气化风机房、主厂房A列外、空冷岛空心支柱(不含基础)、锅炉房零米设备基础等施工项目,依据上述项目划分计算,江都二建承包的项目合同价款应该是4925.9842万元。截止到2007年12月15日,江都二建完成产值3898.6209万元,东胜项目部共支付江都二建工程款5638.96万元,其中包括工程进度款,代付材料款(795.1735万元)及代付工人工资(189万元)等内容。

根据目前的施工情况看,还需支付很大一部分工程款。因为到目前为止,还有很从施工项目没有完成,如承包范围内的电照没有施工,采暖没有完成,下水没有施工,屋面防水没有施工,地面工程没有施工,室内外装修没有做,由于天气原因今年无法施工的项目等等,而且江都二建还有一部分外欠材料款及拖欠的人工费没有支付。到2007年底还需资金315万元,包括材料、工资及租赁等费用,到2008年工程结束,我单位支付江都二建的工程款最少也在6500万元以上。

从土建开工到2007年9月中旬以前,项目部一直采用工程进度方式支付江都二建,所支付款项使用不清楚,项目部无法控制资金的使用,工程进度上不去材料款、工资拖欠。进入2007年10月,项目部根据现场实际情况采用代付资金的方式支付江都二建工程款,即,江都二建所发生的费用(主要是指材料及工人工资)由项目部直接支付给材料供应商和工人,改变了施工现场的局面,起到了一定的效果,工程进度有了很大的改观,最起码施工现场所需材料大部分进入施工现场,但既使这样也无法缓解资金紧张的局面。江都二建每向前走一步都需要项目部的资金支持,否则就是殆工,项目部步履艰难。

2008年春节将至,项目部面临农民式近乡,这又要一笔资金来支付农民工工资,因为江都二建不能及时支付农民工工资,费用还需要项目部来代付。施工现场已发生过农民工聚众闹事讨要工资的事件,给项目部带来很大麻烦。农民工工资是一个敏感的话题,拖欠农民工工资是目前社会一个焦点问题,不解决好这个问题将给我公司带来负面影响。

我公司初次进入建筑领域,对于建筑工程管理还是比较陌生,从管理人员到技术人员都缺少经验。针对我单位建筑工程,如何控制资金使用是我单位亟待解决的问题。因我单位后续还有几个建筑工程,有的已经开工,有的即将开工,类似的问题都有可能发生,因为它直接影响工程进度以及公司资金的分配,也影响公司的声誉。从目前东胜项目部的情况看,针对江都二建的管理办法,也不是一个切实可行的办法,是项目部在没有一个好的方式的情况下采取的,在这个工程上起到了一定的作用,但使用这种方式就要增加项目部财务、计划、工程部门人员的工作量。加大对分包单位的审核力度,而且采取这种方式应该从工程的开工就开始,首先要审核分包单位的材料计划,分包单位的材料采购合同,分包合同,对进入施工现场的材料也要核实,已支付材料款的材料是否进入了施工现场,进入施工现场的人员要进行登记造册,这对支付工人工资及对外来人员的管理也起到一定的帮助。另外,对建筑分包合同上应该约定,支付工程款的同时应扣留5%-10%的比例,作为农民工工资支付的保证金,把这个作为一个合同条款写入合同,目前已经有施工企业采取这种办法来控制农民工工资拖欠的问题。如果发生农民工工资的问题,公司或项目部就可以启用这部分资金用以支付农民工工资,避免发生此类问题给公司造成不良的影响。而且还应该定期检查分包单位支付工人工资的情况,发现问题及时纠正。同时,对这样的分包单位或类似的分包单位,应在签定分包合同时交纳一定数额的合同保证金,或实行保证金制度,防止发生分包商携款逃走事件(海电和乌拉山等项目部出现了这方面的问题),减少公司在这方面的损失。

江都二建只是一个建筑施工队,对于电厂的建筑施工也是陌生的,没有施工经验,没有一套合理的施工管理措施,可以说不具备电力行业专业施工能力。由于这支施工队伍,给我公司造成了成本增加和工期滞后等,这对于项目部在管理来说就更加困难,因为公司在这方面就比较欠缺,我们没有专业的技术人员,没有建筑施工机械,这对项目部施工管理都造成了很大困难,再加上专业公司在电力行业建筑施工管理上也缺少经验,施工过程中个别施工人员付出了大量的汗水,但整体上所起到的作用也不是很大。在工程管理上由于这些原因,项目部处在被动的局面上。在东胜项目部施工现场,我们发现了很多问题,例如:施工进度上不去,哪些应该先干,哪些应该后干不清楚,分包单位不清楚,项目部提出要求,分包单位又无能力解决,像这样的问题在现场经常发生。都要人们在施工过程中摸索着来解决。

在保证施工进度方面,项目部采取了积极和态度,由于江都二建在施工能力上也是不是很强,很多项目满足不了施工要求,项目部就又组织了另外两只施工队伍以包清工的方式发包,从江都二建的施工范围切出江都二建干不过来的施工项目。从这一点说明,一个工程不能只分包给一个施工队伍,应该按项目或按范围划分,再分包给一个或多个分包单位,这样做对保证工期,有着积极的作用。就像东胜项目部,如果不进行分包,空冷岛支柱就不能顺利结顶,将直接影响空冷岛设备正常安装;如果不进行分包,灰库就不能按期完成,这将直接影响#1机组顺利投产;如果不进行分包,备用变共箱母线支架就不能顺利完成,共箱母线不能安装,这将影响厂用系统受电。但是这样做给公司带来的是施工成本的增加(人工费,周转性材料的增加,施工机械等),投入的加大。例如,东胜项目部采用的这两支分包单位,在定价上就出现了问题,分包单位要价都很高,价格低没有施工单位干,项目部又找不到合适的施工单位,为不影响工期,项目部不得已使用了这样的分包单位。这主要体现抢工期上,如果不是抢工期,正常施工情况会好些,因为我们有时间来选择施工队伍,可以对分包单位进行对比,择优录取。

七、存在问题。

项目部技经人员经过一段时间的锻炼,素质有所提高,但和实际需要还相差很多,尤其是我单位缺少建筑技经人员,这样就给项目部的工作增加了困难。分包单位的施工合同签订过程时间太长,造成施工单位队伍不稳定,也给分包单位工程款或生活费支付造成了一定的影响,也就直接影响分包单位员工工作的积极性。分包单位的质量存在问题。个别分包单位不具备施工能力,或直接转包他人,施工过程中不支付分包单位员工工资,造成分包单位员工到项目部闹事。分包单位缺少管理人员,给项目部的管理工作增加难度。由于市场人工费涨价,分包单位员工工资也相应涨价,公司批附的分包单位工程款数额较少,给分包单位支付工资也就相要少些,造成施工队伍不稳定。我单位目前制定的分包价格和市场价相比较相对有些偏低,无法顾到合适的施工队伍,但这也不是绝对的,如果施工条件具备,没有窝工现象,好的施工队伍也是可以找到的。不合理的施工项目安排也造成分包工程结算费用的增加,好干的专业公司干了,难度大的由分包单位完成,这也是一个主要原因。另外不合理的施工工期也使得工程费用大大增加,由于工期提前,加上冬季施工,就要调动分包单位抢工作量,分包单位要求增加人工及材料费用,这主要是业主造成的,对于我单位来说就要合理的调整工作安排,充分调动全体员工的积极性。分包税金问题,每一个分包单位都提出这个问题,如果解决好这个问题,关系到公司成本和分包单位的收入,公司所有项目部分包单位都加到一起,就不是一个小的数字的问题了。

项目部人员配备,部分职能部门看似人员充足,实际上是多而不精,可以说有滥竽充数之人,有的主要部门只有负责人,而无具体办事人员,尤其是工程部,这直接影响的就是变更签证委托等结算资料无人不办理,影响收入。一些部门的人员,一个工程结束,直接进入下一个工程,长年累月在外奔波,回家的时间很少,而有一些人可以长年在家,或者说在基地附近的项目部工作,这个问题是个老问题了,公司在这方面应该给予平衡。办公设备配备,主要指电脑分配,如果要做到每人一台,那是不可能的事,都反应电脑不够用,实际上呢有的地方还富裕,但是出现的问题是领导、负责人优先,有事没事先占一个,还是新的,具体办事的人没有用的,有用的也是多年不能使的,像这样的问题本都不应该发生,但是在项目部发生了,这说明了什么?建议公司给个人补偿一部分,个人出一部分来解决这个问题,很多单位已经这样做了,而且效果也是不错的。

工程款超付。资金计划申报以及工程款支付,在这个问题上公司应该要求项目部严格按照公司规章制度执行,杜绝再次发生工程款超付的事件,公司根据我单位的实际情况制作一种表格专用于付款,由哪些部门或哪些人员审批方可执行。

加强材料计划审批及物资部门材料领用的管理。

八、2008年工作安排。

进入2008年后,锅炉大部分工作已经完成,汽机设备安装进入紧张阶段,经营部门积极配合工程各个部门的工作。

1、积极配合公司做好项目部的各项经营管理工作;

2、2008年继续严格执行公司制定的管理制度,进一步加强会计规范化工作,加强资金管理,控制成本支出,财务部门与计划部门、物资紧密配合,力争把业主批复的产值和分包结算、材料按月及时入账;

3、积极与业主有关部门沟通,加快工程款回收速度,积极和分包单位联系,让分包单位及时开出外出经营管理证明,便于项目部从当地税务部门及代开分包发票;

4、认真做好报表工作。每月末及时上报业主施工进度报表,同时做出公司要求的各项报表并及时上报公司有关部门;

5、积极配合公司做好项目部工程分包工作,同时加强工程分包的管理工作;

6、认真做好分包合同的管理工作,要求施工各个部门认真阅读施工合同,依据施工合同对分包单位实行严格管理;

7、做好分包单位按月预结算工作。督促工程部门及分包单位及时上报已完工作量,由计划部门做出预结算件,报财务部进入成本;

8、协助公司完善分包单位施工合同的签订;

9、结算工作的准备。认真收集结算资料,做出变更、签证的预算。同时统计分包单位已完工程量,做好分包单位的结算的准备工作;

10、尽快做出建筑安装工程量差,分析并做出结论;

11、严格执行公司工资计划审批制度,做好工资报表及外用管理工作;

12、全面贯彻《劳动合同法》建立健全外用工机制,严格外用工劳动制度严格外用工制度的规范管理,维护企业和外用工双方的合法权益;

13、协助项目部及公司做好人员调配工作。

总之,在过去的一年里我们付出了很多,有教训有收获,虽然取得了一定的成绩,也不能因此而自满,要总结经验教训,施工经营相结合,及时发现问题解决问题。在新的一年里,施工过程中还有很多问题要我们解决,要求我们要不断的完善自我,不断积累经验,不断地创新,在施工过程中为后续的工程探索出一套行之有效管理办法,服务于工程,这样才能使工程在各个方面取得好的收益。

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