第一篇：母公司授权委托书
母公司授权委托书1XXXXXXXXXXXX有限公司
兹有我单位 同志(性别： 年龄： 职务：)代表我方与贵单位联系、洽谈及建设 工程业务。法人授权委托书委托范围：联系、洽谈、建设工程业务。
授权权限：在委托范围内，依照国家有关法律、法规及法定程序全权处理。
有效期限： 年 月 日至 年 月 日 代理人无转委托权，特此委托!
此致
敬礼
法人单位(盖章)法人代表(盖章)
年 月 日
母公司授权委托书2呼和浩特市工商行政管理局：
兹有_______同志为______________________公司授权
委托代理人，以我方名义全权办理与____________________________________________有关的一切事务。
特此申明。
法人授权委托书授权委托代理人基本情况：
姓名：_____________性别：___________________________
年龄：______________职务：___________________________
身份证号码________________________________________
通信地址：___________ 电话号码：________
_邮政编码：________________________
单位名称：(公章)法定代表人：(签字)
年 月 日
母公司授权委托书3中国xx银行(网点全称)： 我单位(公司)现委托下述受委托人作为我方代理人到你行办理以下业务： 委托人：
法定代表人：
企业(单位)名称：
受委托人之一：
姓名： 性别：
证件类型： 证件号码：
受委托人之二：
姓名： 性别：
证件类型： 证件号码：法人授权委托书一、授权权限：
现委托上述受委托人作为我方的代理人。代理权限为：
(一)代理我方办理我方在你行开立的以下账户的电子银行业务
□申请注册;□注销;□信息变更;□证书挂失;□补办;□更新;□证书与密码信封领取;□其他____________事项(入选项打“√”，不选项打“×”)：1、2、3、(二)代理我方向上述银行领取我方企业网上银行的管理员、操作员证书两码信封。需领取两码的管理员及操作员的相关信息如下： 管理员：(证件名称： 证件号码：)操作员：(证件名称： 证件号码：)
操作员：(证件名称： 证件号码：)操作员：(证件名称： 证件号码：)操作员：(证件名称： 证件号码：)
二、授权期限：
上述授权权限自签发之日起至 年 月 日止。
三、特别声明：
上述代理事项两位受委托人均可独立代理。各受委托人在权限内代我方办理的上述事项我方均予以承认。
委托人(公章)：
法定代表人：
年 月 日
母公司授权委托书4(受理单位名称)：
兹有我司需办理(办理的事项)等事务，现授权委托我司员工：XXX性别：XX身份证号码：XXXXXXXXXXXXXXXXX 前往贵处(司)办理，望贵处(司)给予接洽受理为盼!
法人代表(签字)：
(单位名称)(盖章)
年 月 日
第二篇：母公司授权委托书
母公司授权委托书 篇1
兹有我单位法定代表人__________，身份证号________________________，委托我单位__________为我方到贵单位办理___________________________有关的事务。该代理人在法定代表人授权范围内办理的.业务，均由我公司负责履行、承担法律责任。
附全权代理人情况：
姓名：______性别：______年龄：______职务：______身份证号码：______ 联系人：________电话：______
本委托书期限(大写)：____年____月____日至____年____月____日
本委托书在委托期限内一直有效。如需更换委托人，需先行撤销原委托人的授权委托，再重新出具新的授权委托书。原授权委托人在其授权委托书有限时间内签署的所有业务不因授权的撤销而无效。
单位名称：(公章)：法定代表人：
日期：
母公司授权委托书 篇2
致：_________________公司
我单位现委托 (姓名)作为我单位合法委托代理人，授权其代表我单位进行_____________设计工作。该委托代理人的授权范围为：代表我单位与你们进行磋商、签署文件和处理______________活动有关的`事务。在整个__________过程中，该代理人的一切行为，均代表本单位，与本单位的行为具有同等法律效力。本单位将承担该代理人行为的全部法律后果和法律责任。
代理人无权转换代理权。特此委托。
代理人姓名： 性别：
年龄： 职务：
身份证号码：
(代理人签字样本)
日期： 年 月 日
竞标申请人(盖章)：
法定代表人(签字)：
母公司授权委托书 篇3
编号：______
兹委托(授权)我公司业务员___(身份证号：)为我公司在___地区的销售代理人。
委托(授权)期限：_年_月_日至_年_月_日。
委托(授权)范围：委托销售本公司药品名单
附件：(或以附件形式附委托范围，但附件需加盖法人印章)
法人代表人(签名)：
单位公章：
____年_月_日
母公司授权委托书 篇4
______________(受理单位名称)：
兹有我司需办理(办理的事项)等事务，现授权委托我司员工：_______性别：_______身份证号码：_______前往贵处(司)办理，望贵处(司)给予接洽受理为盼!
法人代表(签字)：
(单位名称)(盖章)
__年__月__日
母公司授权委托书 篇5
委托人:姓名____、性别____、出生年月____、民族____、工作单位____、职业____、住址____。(委托人为单位的，写明单位名称)
被委托人:姓名____、性别____、出生年月____、民族____、工作单位____、职业____、住址____。(被委托人是律师的，只写姓名和所在律师事务所名称)
委托人因____(写明案件性质及对方当事人)一案，委托___为____(一审、二审或再审)的'代理人(或辩护人)，代理权限如下:
(委托刑事案件的辩护人，只写“为被告人___(姓名)___一案第_审进行辩护”)
(委托经济、民事、行政等案件代理人的，须写明代理权限，特别授权的，应写明授权的具体范围，如代为起诉、提出反诉、进行和解、撤诉、上诉、签收法律文书等)
委托人:(签名或盖章)
被委托人:(签名或盖章)
____年__月__日
母公司授权委托书 篇6
中国移动通信集团有限公司：
本人授权 (公司名称)注册号： ，在20__年8月2日，为本人代办移动通信业务手机号码： 过户到(公司名称)名下。所有业务如需签署相关协议等文件，本人授权公司代为签署。本人在此确认，此公司在贵公司为本人代办的任何业务及该公司签署的`任何协议均视为本人的行为，由此产生的一切后果和责任均由本人承担。
委托人签字：
经办单位签字(盖章)：
身份证号：
法人身份证号：
时间： 年 月 日
母公司授权委托书 篇7
委托单位:________________法定代表人:________________
受委托人:姓名:________，工作单位:________________职务:________，职称:________
姓名:________，工作单位:________________职务:________，职称:________________
现委托上列受委托人在我单位与________________________因________________纠纷一案中，作为我方诉讼代理人。
代理人____________的代理权限为:____________________
代理人____________的代理权限为:____________________
委托单位:________________(盖章)法定代表人:________________(签名)
____年____月____日
母公司授权委托书 篇8
委托单位:_________法定代表人:_____职务:________
受委托人:姓名:________工作单位:________职务:________电话:________
姓名:________工作单位:_________职务:________电话:________
现委托上列受委托人在我单位与__________纠纷一案中，作为我单位的.诉讼(____审)代理人。
代理人____的代理权限为:全权代理，并特别授权代为承认、放弃、变更诉讼请求，协商和解，提起反诉，签收诉讼文书。
代理人____的代理权限为:一般代理，并特别授权收诉讼文书。
委托单位:(章)_________
法定代表人:_________
受托人:________
____年____月____日
母公司授权委托书 篇9
委托方：____________ 受托方：_______________ 身份证号码：_______________ 委托方因业务需要，特委托__________在其与__________(付款单位)的`业务往来中，作为_____(款项)的收款代理人。代收金额：人民币_____拾_____万_____仟_____佰_____拾_____元_____角_____分(￥ _____)。付款单位对以下受托方账号的付款行为即视为向委托方完成付款。委托方委托收款行为所引起的一切经济及法律责任与付款单位无关。
特此委托!
户 名：__________ 账 号：__________ 开户行：__________
委托方签章 受托方签章
日期： 日期：
第三篇：母公司向子公司借款
母公司向子公司借款，构成犯罪？
某一项目公司，因某种原因导致项目报建未获批准，可能会持续很长时间。鉴于其他公司需要资金，问能否将该项目公司注册资本挪用（借贷形式）？法律上有什么风险？
分析：
从保守角度，依法操作当然最好。然而房地产公司是资金密集型企业，如果子公司的钱放在自己账号上，完全不被母公司集中起来使用，可能就发挥不了集团优势。
以上案例存在两个问题：
一、关于企业之间的借贷效力如何。这包括两个问题：一是是否违法，有无被行政处罚的风险，二是合同是否有效。这两个问题向来争议很大。相关判断的直接法律依据就是《贷款通则》第73条“企业之间擅自办理借贷或者变相借贷的，由中国人民银行对出借方按违章收入处1倍以上至5倍以下罚款，并由中国人民银行予以取缔。”，依此规章，基本可以认定企业之间借贷是违法的（虽然也有反对的观点），其后果就是罚款，但如果没有违章收入，按通则也就不应当有罚款。
但合同是否无效？依据合同法，我认为应当是有效的。但《最高人民法院关于审理联营合同纠纷案件若干问题的解答》第四条、《最高人民法院关于对企业借贷合同借款方逾期不归还借款的应如何处理的批复》又曾规定企业之间的借贷合同违反我国金融法规，属于无效合同。尽管这些规定都出台于合同法生效之前，但在实践中可能仍有一定效力。所以，从保守角度，要建议是：对集团内非全资控股子公司，尽量不要发生借贷，因为万一出现被罚可能，弥补措施等都很难控制。对万科完全控投的子公司，可自行平衡风险后操作，只要不被主管部门处罚，风险是可控的。
二、如果借贷的企业是被投资的公司与股东，是否为抽逃出资、涉嫌犯罪？
这个问题，工商局前后出台过三个说明，前后冲突，但最后一个明确了“非金融机构的股东与公司之间如以借贷为名，抽逃出资，可依法查处”。所以，这样的操作是有较大风险的，对此问题，建议是：尽量不要在出资人和被投资企业之间直接发生借贷，防止被定性为抽逃出资罪。如果借贷，也要通过其他公司间接借贷。另外，在年底审计前，应及时归还，防止审计和工商
检查通不过。
附：法律法规
中国人民银行1996年6月28发布的《贷款通则》第73条“企业之间擅自办理借贷或者变相借贷的，由中国人民银行对出借方按违章收入处1倍以上至5倍以下罚款，并由中国人民银
行予以取缔。”
关于股东向公司借款（大额长期）是否构成抽逃出资问题，国家局先后出台了三个答复，内容前后矛盾：
1、国家工商行政管理总局《关于山东省大同宏业投资有限公司是否构成抽逃出资行为问题的答复》工商企字[2003]第63号：“借、贷业务是金融行为，依法只有金融机构可以经营。工商企字[2002]第180号文所指股东与公司之间合法借贷关系，是以出借方必须是银行或非银行金融机构（如信托投资公司或财务公司）为前提的。非金融机构的一般企业借贷自有资金只能委托金融机构进行，否则，就是违法借贷行为。非金融机构的股东与公司之间如以借贷为名，抽逃出资，可依法查处。”、2、国家工商行政管理总局《关于股东借款是否属于抽逃出资行为问题的答复》（工商企字[2002]第180号：“公司借款给股东，是公司依法享有其财产所有权的体现，股东与公司之间的这种关系属于借贷关系，合法的借贷关系受法律保护，公司对合法借出的资金依法享有相应的债权，借款的股东依法承担相应的债务。因此，在没有充分证据的情况下，仅凭股东向公司借款就认定为股东抽逃出资缺乏法律依据。”
3、国家工商行政管理局《关于公司股东以借款为名抽回注册资本是否属于抽逃出资行为的的请示》（企指函字[1999]第6号）的答复中规定：“公司股东为规避法律、法规的规定，以借款方式全额抽回其出资的，应按抽逃出资行为处理。”
另：
在旧公司法上，没有股东可以向公司借款的规定，因此在对待股东借款上发生很多的争议，其实作为单位与个人这样的借贷关系时有发生，当然也包括明借款暗抽逃。那么新公司法
对此作了明确的规定。
第一百四十九条 董事、高级管理人员不得有下列行为：
（三）违反公司章程的规定，未经股东会、股东大会或者董事会同意，将公司资金借贷给他人或者以公司财产为他人提供担保；
[旧：第六十条 董事、经理不得以公司资产为本公司的股东或者其他个人债务提供担保。]
虚假出资、抽逃出资罪
1、《刑法》第一百五十九条【虚假出资、抽逃出资罪】：公司发起人、股东违反公司法的规定未交付货币、实物或者未转移财产权，虚假出资，或者在公司成立后又抽逃其出资，数额巨大、后果严重或者有其他严重情节的，处五年以下有期徒刑或者拘役，并处或者单处虚假出资金额或者抽逃出资金额百分之二以上百分之十以下罚金。
单位犯前款罪的，对单位判处罚金，并对其直接负责的主管人员和其他直接责任人员，处
五年以下有期徒刑或者拘役。
2、《公司法》第二百零一条：公司的发起人、股东在公司成立后，抽逃其出资的，由公司登记机关责令改正，处以所抽逃出资金额百分之五以上百分之十五以下的罚款
第四篇：母公司与子公司的企业文化
略谈集团公司与子公司企业文化的统一
美国著名经济学家沙因在《企业文化生存指南》一书中指出：企业文化是核心竞争力。企业文建设与企业发展息息相关，是企业发展的灵魂。是关系企业前途命运的大事。现代企业最高层次的竞争是文化的竞争。对于大集团来说，集团管控模式分为三种方式：战略管理型、运营管理型、财务管理型。而今，文化已日益成为集团管控的重要纽带，企业文化本身就是管理方式。著名经济学家于光远先生曾经说，小企业靠人管人，大企业靠制度管人，大集团靠文化管人，其本意正是如此。建立统一、强势的企业文化成为各集团公司要面对的重大课题。
文化的一致是企业灵魂的统一，是企业的重要纽带。没有统一性的文化建设要求，就不能形成统一的企业文化氛围、统一的企业形象和统一的企业品牌。正确处理集团公司母文化与企业子文化的关系，实现集团文化统一是各集团公司的重要发展战略。
目前集团企业文化建设主要存在以下几个问题。
一、集团公司在推动集团文化建设的过程中，容易将集团总公司文化等同于企业集团文化的倾向。忽视了集团文化建设中子公司的需求，集团文化变成了集团公司本身的文化建设，没有从一个整体上考虑子公司企业文化与企业集团文化的统一性，破坏了企业集团的整体文化形象。
二、集团公司往往忽视子公司的独特性和多样性。由于地域差异，加上子公司发展历史以及组织结构、业务范围差异等原因，各子公司本身都带有其独特个性。如果直接将集团公司的文化建设移植到子公司，将“统一性”变成了“同一性”，使得企业文化不符合企业发展的要求，失去了企业文化对企业经营管理的促进作用，效果往往恰得其反。
三、集团公司在企业文化统一与落实过程中，一般对企业文化核心价值体系做了详尽的阐释，但没有涉及到行为规范层面。也就是说，只说了“是什么？”、“为什么？”两个方面，而没有明确“怎么做？”这个重要方面。所以，集团公司还需要在“怎么做”这个方面进行完善。否则，属下各个单位企业文化落地将失去准则，在企业落地过程中，很容易变形、走样。
建设统一的集团企业文化要坚持以下几个原则。
一、要贯彻“一主多元、各具特色”的指导思想，大力培育多元化的企业文化。集团公司所属企业众多，企业历史、规模特点、所处环境各不相同，必然存在一定的文化差异。在这种情况下，集团公司应坚持“一主”与“多元”相结合，鼓励基层企业从自身实际出发，认真总结分析企业的发展历史和发展趋势，深入挖掘企业文化积淀，在统一性要求指导下探索和培育具有本企业特色，更具操作性和适应性的特色文化。培育多元化的企业文化，还要在集团公司文化的主导下，努力推进企业文化多元建设。总之，要通过上上下下的共同努力，形成公司系统既有整体优势又有个性彰显、完整的全方位立体化企业文化建设体系。
二、集团企业文化建设要统一文化的本质而不是文化的做法。价值观是企业文化的本质，制度和行为规范是企业文化的做法，形象层是企业文化的表现形式。企业文化建设更重要的是统一企业文化的本质，也就是价值观和理念的统一，本质统一了，文化实践的做法可以根据子公司具体的情况改变。做到文化实践丰富多彩又形散神不散。
三、建立统一的企业文化建设管理标准，实施统一管控的方法、手段和统一的工作评价标准，对企业大量的物资、设备进行统一的标准化设计、购置、配送和管理，规范企业文化落地实施标准，让基层企业有章可循，规范、稳步推进企业文化落地，充分挖掘集团化的协同效益和规模效益。
四、企业所属各子公司必须适应和服从企业的一体化管理，局部发展要服从整体规划，局部利益要服从全局利益；企业每一位员工必须自觉认同集团企业文化，按企业文化要求审视和约束自己的日常言行，真正做到将企业文化内化于心，外化与行。
结语
集团企业文化统一是一项系统和长期的工作，虽然艰难，但是只要遵循其内在规律进行着力建设，就会产生自发的强大的内在驱动力，对提高集团公司的创新能力、竞争能力和可持续发展能力产生重大影响。
第五篇：母公司对子公司财务控制方案
母公司对子公司财务控制的方式方法选择
简而言之，最为理想的母子公司财务管控体系是不能管的太死，又不能放的太开，行之有效的管控体系。
财务资源作为企业资源系统的重要子系统，在母子公司资源整合过程作用举足轻重。母子公司的财务管理不能只局限于母公司总部自身，还必须关注内部的分部、分公司、子公司以及其他成员企业的财务管理，并建立起总部与各成员企业之间财务管理与控制的纽带
一、母子公司财务控制模式及其选择
母子公司财务一般呈现出财务主体多元化、财务决策多层次化、投资领域多元化、关联交易普遍化、母公司职能双重化等特征。
投资决策中心
（一）母子公司的财务定位
资源分配中心
母公司是推动战略规划的设计者和领导者；
各子公司是整体产业发展链条中相对独立并相互依存的经营实体，在总部的治理结构下实现战略协同
母公司的财务定位
信息中心
制度中心
监控与考评中心
收入利润中心
成本费用中心
内部制衡与自律中心
子公司的财务定位
制度执行中心
信息反馈中心
与上图财务定位相配套，母子公司之间应压缩管理层次，实现扁平化管理，不设或尽量少设三级或三级以下子公司；推行目标管理和过程管理相结合的管理模式，以考核最终成果为核心，以过程监控为补充，实现对分部的绩效评价和控制；扩大母公司的战略中心、投资中心和财务中心的管理职能，强化战略与业务规划、经营计划与全面预算的实施与管理
（二）母公司对子公司财务控制设计的一般原则
1、与企业整体组织体制相适应
企业的规模、战略定位、发展阶段等都会影响到企业的组织结构，而财务体制的建立则必须之相适应、相协调。
母子公司组织体制与财务控制
组织结构
财务控制特征
适用类型
U型结构
集权型。母公司对子公司实行严格财务控制，统一投融资及财务政策、标准
产品结构单一、规模较小的企业集团
H型结构
分权型。母公司强化对子公司的结果控制与考核，母公司利用预算控制
多元化经营、无关产品和业务型、子公司具有较大的独立性
M型结构
分权与集权相结合。总部董事会和经理班子作为战略决策层其主要职能是战略规划与交易协调，每个子公司实际上是一个U型结构。具体形式有事业部制等
2、对集权与分权进行充分地比较
按照权力分配的集中程度,母子公司财务体制可分为集权型、分权型、集权分权相融合型三种模式。一般来说，母公司对其成员企业既不应过度集权也不应过度分权，因此，集权分权相融合型的模式是较为理想的模式，但也不能一概而论，现实中集权型、分权型财务体制在不同的企业中都可能存在，也各有利弊。权力分配的关键在于“度”的掌握，无论选择何种模式的财务体制，都应根据实际情况遵循权力分配的适度原则。
财务集权与分权的优、缺点比较
优点
缺点
财务集权
财权和资金集中，避免失控；确保公司战略目标和整体利益的实现，增进公司实力
使子公司缺乏主动性、积极性，丧失活力
财务分权
子公司和母公司整体的适应性强；子公司主动性和积极性强，最大限度发挥业务单位的潜能
财权分散、管理失控、削弱整体实力
（三）母公司对子公司的财务控制模式及其选择
1、母公司对子公司的财务控制模式
母子公司型企业集团财务控制模式根据集权与分权的程度范围三种：集权型、分权型和相融型，三种财务控制模式运作特征、母公司对子公司的财务决策权范围及财务机构设置对比如下：
三种财务控制模式对比表
模式类型
运作特征
母公司对子公司的财务决策权范围
财务机构设置
集权型
子公司被视为子公司的二级法人，母公司拥有子公司所有重大财务事项的直接决策权，以及对子公司所有财务机构设置与财务经理人员任免权。
母公司对子公司财务决策权的范围包括：子公司资本增减变动决策权；子公司对外投资决策权；子公司对外筹资权；子公司重大资产处置权；子公司现金及其重要资产的调配权；对子公司管理业绩评价权；其他重要事项。
子公司财务机构或财务经理人员为母公司管理总部的派出机构，受双重领导
分权型
子公司财务机构受母公司业务指导，但母公司依然拥有对子公司的重大财务事项决策的权限
子公司资本增减变动权；重大投融资项目的最终审批权；股利分配决策权；子公司经营者选择任命权等。
母公司设独立的财务部门，负责集团整体的财务战略与预算管理及对子公司的业绩考评；子公司独立设置财务机构，受子公司领导
相融型
公司总部对子公司实行高度集权，对子公司实行资金控制、预算控制和人事控制；子公司作为利润中心在集团公司预算框架下拥有较大经营自主权
子公司的财务机构具有二重身份——总部的派出机构与子公司的财务管理机构
2、财务控制模式的选择因素
母子公司之间究竟采取哪种管理模式体系，以扬长避短，实现优势互补，不能一概而论，必须综合考虑各种因素。
（一）、公司发展战略
发展战略是企业发展的总设计和总规划，各种不同的发展战略影响财务控制模式的选择。
不同发展战略下的财务控制模式选择
发展战略
控制模式选择
扩张型战略
分权程度大，以鼓励子公司开拓外部市场
稳定型战略
母公司从严把握总体投融资权力，而有关资金运营效率方面的权力可以分离
紧缩型战略
强调财务集权
混合型战略
战略定位为集中资金扩大规模，则强调集中管理决策；战略定位为集约化经营，分权程度大一些
（二）、公司的产品或产业选择
从理论上分析，企业集团的产业定位的差别是明显的，按照多元化程度的差异，可以把企业产品（产业）定位划分为四种类型：单个产品密集型定位、一体化产业定位、相关联多元化企业和无关联多元化企业，不同的产品或产业定位，财务控制模式也不同，不同的产品或产业定位下财务控制模式的选择
产品或产业定位
控制模式选择
单个产品密集型定位
财务高度集权
一体化产业定位
强调财务集权
相关联多元化企业
强调财务分权
无关联多元化企业
强调财务分权（子公司分权型体制）
（三）、企业发展阶段
一般来说，初始阶段，集权管理程度较大；成熟阶段，母公司统一政策目标与领导控制下的不同程度的分权管理
（四）、分支企业对母公司财务战略影响的重要程度
与公司发展的战略结构、核心能力以及扩大核心产业的市场优势相关的分支企业——母公司应当有高度的统一控制与管理权，即使是一时或部分的分权也必须限于集权的结构框架之内。与公司发展战略、核心能力、核心业务以及可预见的未来发展没有多大关系的分支企业——倾向于分权管理。
（五）、管理文化结构的差异
中外企业财务控制权配置情况的比较：东方企业倾向于集中统一，西方企业更强调适当分权管理。
二、构建母子公司财务控制的方法体系
主要内容：战略控制；全面预算控制；人员参与控制；流程延伸控制；转移定价控制；财务信息控制（含内部审计）与盈余管理；绩效考核与薪酬管理。
（一）母子公司财务战略与责任协调
1、财务战略的内容
在不同的发展时期（初创期、发展期、成熟期、调整期），公司所面临的公司资源、公司战略发展、业务战略发展和职能战略调整的内外部环境不同，财务战略定位就有所不同，不同发展时期的财务战略定位
初创期
发展期
成熟期
调整期
特点
企业规模小；管理水平低；融资环境差；市场创造现金流量小；经营风险高等
市场快速发展；项目投资加快；同时与高涨的盲目投资向并存
市场占有率高；成本管理是核心内容；品牌认知率高；稳定的净现金流量
公司产业需要调整、经营战略需要重新定位
财务战略定位
稳健的财务战略
稳固发展型财务战略
激进的财务战略
激进的财务战略
管理模式
集权式
适度分权式
分权式
相对收权的集权式
2、子公司责任目标的确定
在公司内部，生产经营活动一般都是交由子公司决策和执行，在从事生产和经营活动中，子公司必须确保资产的保全和增值。
子公司责任目标的确定过程：应将提出的目标值和初步方案提交母公司批准，并提出相关理由。由母、子公司协商一致后，提出修正案，并报母公司批准执行。
（二）母公司对子公司的预算管理
1、预算管理的目的企业预算的目的就是实现企业价值最大化，出资者财富最大化，也就是通过预算，在企业保值增值的基础上，实现资本净利润率或每股净收益尽可能最大化。具体表现为：
（1）通过预算管理，反映一定时期企业的资产与盈利的状况，达到出资者保值增值的目的。
（2）通过预算管理，反映企业经营行为所发生的收支状况，使出资者了解企业实现出资者保值增值的途径、手段、方式和措施，从而给出资者提供资信保证。
（3）通过预算体系全面建立企业责任制度和目标体系，为出资者保值增值目标实现坚定了信心；
（4）通过预算体系，使母子公司之间的利益协调。
2、企业预算管理组织体系
母子公司预算管理组织设置主要包括预算审批机构、预算编制机构、预算执行组织、预算监控机构、预算协调机构、预算反馈机构等部门，形成预算有层次、全过程的管理。
表7
预算管理组织及主要职责
预算组织
主要职责
预算审批机构
（董事会模式、总经理模式和职能经理模式）
①审议、确定预算目标、预算政策和程序，包括预算编制依据和方法；
②审定、下达正式预算；
③根据需要，调整甚至修订预算；
④收集、研究、分析有关预算与执行的业绩报告，制定相关控制政策与奖罚制度；
⑤仲裁
有关预算冲突。
预算编制机构
编制业务预算、财务预算、项目预算等，体现预算的综合性
预算执行组织
划分责任中心，根据各责任中心的权责范围，划分为投资中心、利润中心和成本费用中心三个层次
预算监控机构
非独立机构或专设机构，应实行与各项职能及各专业对应的纵横交错的监控网
预算协调机构
非专门机构，应由各组织机构自觉承担预算协调职责
预算反馈机构
财务分级核算，逐级汇总
其中，预算执行组织又分为投资中心、利润中心及成本费用中心等不同层次。
预算执行组织三种层次划分及主要特征
责任中心类别
主要特征
投资中心
最高层次的预算责任单位，是需要对其投资效果负责的责任中心，适用于对资产具有经营决策权和投资决策权的独立经营单位；投资中心对成本费用、利润及投资报酬率预算负责。
利润中心
属于中层预算责任单位，对成本费用和收入利润预算责任；分为自然利润中心和人为利润中心（内部转移价格形成收入）。
成本费用中心
最低层次的预算责任单位，仅对成本费用有一定控制权，因而只对成本费用负预算责任
3、母子公司预算管理模式
从母子公司的集权与分权中不难看出，不同的组织体制其预算组织体制与管理模式是不同的。依据母子公司间的管理关系不同，将母子公司管理分为三种管理模式，即战略规划型（集权型）、财务控制型（分权型）和战略控制型（折中型）。这三种模式的主要特征及优劣分析
：
母公司与子公司三种管理模式
预算模式
母公司财务控制特征
优点
缺点
战略规划型
（集权）
①以预算作为主要控制机制；
②在预算内详细的逐项进行控制；
③资本分配以支持母公司决策战略为标准；
④详细的程序与规则；
⑤强调母公司的基础设施与集中服务。
有利于协调
母子公司失去接触
财务控制型
（分权）
①确定各分部的具体财务目标；
②评估各分部的业绩；
③评估各分部的资本竞价条件。
反映迅速
失去方向
母公司不能增加价值
战略控制型
（折中）
①制定集团主要财务政策；
②在各分部业务计划与母公司资源可供性协调的基础上，按照集团整体最优化原则向各分部分配财务资源；
③评估各分部业绩。
母公司与分部相互帮助
协调工作
相互激励
容易讨价还价
必要的文化变革
与上述母公司—子公司管理关系相对应，母子公司预算模式也可以分为三大类，集中型预算管理模式、分散型预算管理模式和折中型预算管理模式，表10
三种预算管理模式及主要特征
预算模式
主要特征
集中型预算管理模式
①母公司是企业集团预算的编制者与下达者，自上而下；②分部不参与预算编制，只是预算执行主体；③预算具有综合性，类似于全面预算详细而具体；④母公司负责对分部预算的考核与监督。
分散型预算管理模式
①母公司以控制公司身份出现，自下而上地编制预算；②母公司在预算管理中的主要任务是确定预算目标，即短期财务目标；③母公司负责资本竞价管理，审定资本预算，并分配资本；④母公司负责对子公司的预算考核与业绩评估。
折中型预算管理模式
①母公司作为战略筹划者，制定母公司和集团的战略目标；②根据产品领域优先顺序，由母公司提出企业集团的资本预算，以确定对各子公司的资本分配政策；③自下而上编制预算，强化对下属预算的审批权；④重点审核各子公司的业务预算，对获准进行的业务预算进行全方位监控；⑤加强对各子公司预算执行情况的评估与考核等。
比较预算编制程序、母公司作用及预算管理组织、预算重点、适用对象及范例等方面，三种预算管理模式有以下的不同，三种不同预算管理模式的比较
战略规划型
（集权型）
财务控制型
（分权型）
战略控制型
（折中型）
预算编制程序
自上而下
自下而上
自上而下提出预算目标、自下而上汇总分部预算、自上而下下达预算
母公司作用
编制并下达预算；监督预算执行；考核预算管理效果。
审批分部预算；结果考核。
母公司预算目标确定优先发展领域；协调并审批分部预算；保持对预算执行的日常监控；强化预算结果的考核
预算重点
全面综合预算
资本预算
资本预算、获准的重点业务预算
适用对象及范例
产品单一型企业集团、子公司的经营职责明确而单一，如美国的麦当劳连锁
资本型控股集团公司
产业型的企业集团，母公司具有控制力
4、预算管理过程及方法
（1）预算管理循环
母子公司在实施预算管理是必须按照预算管理的一般程序和管理循环来推进，这一程序与管理循环由以下几个环节组成，①母公司提出预算目标，根据母子公司之间的预算管理模式进行责任分工、开始进行预算编制；
②预算编制方案通过预算审批机构审批后，下发到各子公司进行贯彻执行；
③母公司财务部负责预算执行过程中的管理和控制，并协同子公司对预算方案进行适当调整；
④母公司财务部负责对子公司预算效果进行评估，并将评估结果上报预算审批机构。
预算执行
确定目标并编制预算
下达
反
馈
预算调整
预算考评
预算管理循环
（2）预算管理方法
预算编制主要采取弹性预算、零基预算和滚动预算三种方法，预算管理方法一览表
弹性预算
零基预算
滚动预算
预算方法
在规定预算变动范围（5%-15%）内进行可预见性的多种业务量水平的编制
抛弃现有既成事实，采取上下结合预算程序，一切从零开始，对所有业务重新开始进行详尽审查、分析、考核，而进行的预算编制
以一年为固定长度，每过去一个月或一个季度，便补充一个月或余个季度，永续向前滚动而进行的预算。
主要优点
主要反映一定范围内各种业务量水平的预算
预算细致、全面，可执行性强；将有限的资源按照功能、作业等相关因素进行合理、有效的资源配置
遵循了生产经营规律，保证了预算的连续性和完整性；长计划短安排，增强了预算的指导性
5、子公司预算编制
预算是公司与期经营状况和财务成果的综合反映，它由预计资产负债表、预计利润表和预计现金流量表组成。预算是各种专门预算或计划的汇总，一旦预算不能达到责任目标时，母公司就必须对子公司的预算进行审查，并要求子公司对责任目标实现的保证程度提出跟详尽的和更充分的说明。
子公司预算编制特点
预算特点
说明
预算起点：
利润或出资者权益
提出预算目标的主体是出资者；预算的目标是利润；预算提出的依据是市场平均利润。
以业务为对象：
以平均资本净利润率为起点确定目标利润；以市场需求为基础编制销售预算；以内部管理改善为基础制订成本费用预算；以寻求潜在的获利机会为基础提出投资预算；以寻求现金收支平衡制订筹资预算和现金流量预算。
业务预算循环
预算编制的总原则
预算必须确保责任目标的实现；预算应确保公司具有较强的偿债能力；按编制。
（三）母公司对子公司信息控制
母公司为了对子公司高级管理人员的业绩进行恰当的评价并决定其报酬，往往要根据子公司所提供的会计信息进行判断。而经营者对会计方法、会计政策的选择与确认对会计报告的影响很大，因此母公司必须对子公司提供的会计信息进行有效的控制。
母公司对子公司信息控制内容及方式
控制内容
控制方式
母公司对子公司会计政策的审批
制定集团统一的会计政策；重要会计政策及其变更的审批。
子公司对会计信息披露的责任
子公司确保会计信息的真实可靠
母公司对子公司的会计委派制
包括财务总监委派制、财务负责人委派制和会计人员委派制
母公司对子公司审计业务的选择
包括外部审计与内部审计及结果处理
（四）母公司对子公司绩效评估与激励、监督体系
1、绩效评估
绩效评估体系是母子公司管理科学化、规范化、制度化的保障，是行使激励机制和约束机制的基础。通过对绩效评估体系的系统设计，达到对子公司经营绩效、高层管理者及委派人员业绩进行全面、准确、正确、合理评估的目的。
（1）评估内容
绩效评估主要内容包括：子公司经营绩效评估；总经理绩效评估；委派人员的绩效评估：财务人员绩效评估，审计人员绩效评估
（2）绩效评估过程
母公司负责对下属子公司进行绩效评估，母公司负责子公司的全面审计，形成母公司对子公司及子公司自身的绩效评估组织管理体系。
2、母公司对子公司的激励机制
母公司在对子公司经营者进行激励控制时，应根据国内外企业运作的经验，对经营者报酬的设计对其行为有直接影响。最优报酬设计必须把经营者的个人利益与企业利益捆绑在一起，使其收益与企业绩效和经营者的经营业绩联系在一起。
经营者的报酬一般由工资、奖金、股份和期权构成。每种报酬形式都有其优缺点。工资一般是相对固定的，在一定期限内与经营者的业绩无关，从而难以提供较强的激励，但它是一种稳定可靠的收入，可以部分消除经营者对收入的不确定性预期；奖金是基于经营者的当年业绩发放的，运用灵活，具有较强的激励作用，但是由于它只与当年的业绩有关，因而容易引发经营者的短期行为；股份可以使经营者享有部分剩余索取权，从而使企业的绩效提高与其收入的增加直接挂钩，并且其股份的价值还会随着企业的发展壮大而升值，因此股份对经营者的激励作用最大。总之，最优的报酬设计是根据企业的具体情况和其所处的行业特点采取上述几种形式的最优组合。
3、母公司对子公司的监督机制
只有实施有效的监督才能既保证财务决策权的集中管理，又保证授权风险的控制。其中内部审计与稽核是公司内部控制制度的有机组成部分，在平衡不对称信息、发现和预防子公司的财务决策授权风险起着不可替代的作用。
（五）母公司对子公司人员参与控制
母子公司之间的核心矛盾是成员企业利益与公司整体利益的不一致性，这种矛盾会随着权力的下放而扩大，因此财务控制的强化显得尤为重要，而财务人员委派制正是这样一种财务控制方式：母公司为维护企业整体利益，强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督，由母公司直接对子公司委派财务负责人，并纳入母公司财务部门的人员编制，实行统一管理与考核奖罚。
（六）流程延伸控制
母公司对子公司的流程延伸控制是指子公司重要财务事项不仅要经过子公司审议批准，而且还要延伸到母公司。根据金额大小、事项性质的不同，具体形式有审批制、核准制和备案制。
审批制一般是针对一定金额以上或者重大财务事项，必须经由母公司审查、审批和决策。审批金额大小的确定，一般会因行业性质、企业规模、财务战略的不同而不同，财务事项性质重大与否的确定，但通常而言，至少有如下子公司的重要事项必须经由母公司审批：（1）财务战略和基本财务预算的制定与调整；（2）长期投资计划与可行性研究报告；（3）长期筹资计划方案和重大流动资金筹资方案；（4）资本增减方案；（5）企业并购和重组方案；（6）重大会计政策选择、重大会计估计及重大会计调整方案；（7）利润分配方案及亏损弥补方案；（8）其他对母公司或公司整体具有重大财务影响的财务事项。这些财务事项一般都要经过母公司或授权其他机构审查批准后才能实施。
核准制（主要针对投资事项）是指子公司仅需向母公司提交申请报告，不再经过批准项目建议书、可行性研究报告和开工报告的程序等过程性报告。母公司对子公司提交的申请，主要从遵守公司的战略目标、维护公司整体利益、控制风险等角度出发，进行核准。
备案制（主要针对投资事项）是指子公司仅需将形成决议的财务事项提交母公司备案即可。
（七）母公司对子公司资金管理
1、资金管理的目的企业面临着两大风险，一是经营风险，二是财务风险，所以出资者不仅关注子公司的盈利能力，更关注子公司的盈利能力有多少是通过现金来实现的，避免
“蓝字破产”，提高盈利质量。
2、资金管理模式
母子公司资金管理模式分为三种：即集权式管理、分权式管理和折中式管理。
三种资金管理模式对比表
集权是管理模式
分权式管理模式
折中式管理模式
资金管理特征
子公司所有资金都集中于母公司资金总库
子公司除了投融资权在母公司外，资金使用、控制管理权各自独立
母公司采取现金集中、内部结算制，但子公司享有一定额度现金适用、控制管理权
财务管理特征
母公司拥有优秀的财务管理专业人才和信息系统
母子公司财务管理要求都较高
子公司具有一定的财务管理能力
优点
通过强化资金调度控制能力，有利于实现集团公司利润最大化和成本最低化的目标
充分发挥各子公司经理人的积极性，相对能处理好利益相关者的关系
在充分发挥各子公司经理人积极性的基础上，母公司有较大的资金管理监控权
缺点
削弱子公司经理的生产自主性，容易挫伤其积极性；不利于真实评价各子公司管理实绩
不能充分发挥集团公司整体效益，资金利用率相对较低，容易出现资金管理失控
分权程度很难掌握
适用情况
产品单一型集团公司
资本型集团公司
产业型集团公司
资金集权管理控制模式分为传统的统收统支、拨付备用金资金管理模式和现代比较流行的结算中心、内部银行和财务公司管理模式，不管那种管理模式都各有其存在的意义和价值，在对其选择时，主要根据自身的特点和未来发展要求酌情考虑。
资金集权管理控制模式对比表
模式类型
运作特征
适用情况
统收统支模式
现金收支集中在母公司财务部门，分部不单独设置帐号；现金收支的审批权集中在总部
企业集团初创
备用金模式
核定并拨付分部一定限额的备用金；各分部发生现金支出后，持有关凭证报帐并补足备用金
结算中心模式
母公司设立内部结算中心，集中办理各成员企业或分公司的现金收付和往来结算业务，对分部现金收支实行两条线管理，强化资金的集中运作
企业集团逐渐发展
内部银行模式
设立内部银行作为内部资金管理中心，办理成员企业的现金收支和往来结算，并对内发放贷款，对外筹措资金等；按对资金管理的集中度又可以分为高度集中模式、相对分散模式和松散模式。
财务公司模式
作为集团内部的融资中心、信贷中心、结算中心和投资中心，强化内部资金管理控制
企业集团发展成熟
资金集权管理控制模式对比表
模式类型
主要业务
统收统支模式
①
分支机构及分公司不单独设置帐号，一切现金收支都集中在母公司；②现金收支审批权集中在集团总部的经营者或其代表。
备用金模式
①
母公司所属各分支机构或子公司有了一定现金支配权；②母公司所属各分支机构或子公司在集团规定的现金支出范围和标准内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。
结算中心模式
①
分公司在结算中心设立独立的帐号，拥有现金收支的决策权；②母公司对各子公司的现金实施统一调控、统一结算；③实行收支两条线管理；④对各分公司提出的现金申请，有三种管理办法，即逐项审批制、超权限审批制和超过现金流入量的现金支用；⑤各分公司不得对外借款，由结算中心统一对外办理。
内部银行模式
①各下属公司之间的现金收付和结算事项均通过内部银行统一开设帐户办理，一；②各下属公司在内部银行开立存款帐户和贷款帐户，实行存贷分户管理，实行有偿存贷制度；③各下属公司在财务上享有独立财权，对贷款有权按用途自行安排使用。
财务公司模式
①负债类业务：吸收成员企业贷款，发行财务公司债券，同业拆入资金；②资产类业务：对内部成员发放贷款，对集团成员企业的购买者提供买方信贷，买卖各种债券，办理成员企业间的票据与票据贴现，办理成员企业的融资租赁业务；③中间业务：办理成员企业间的委托借款，办理成员企业的投资委托，代理成员企业债券的发行与买卖，办理成员企业的内部转账结算，为成员企业办理信用担保、信用鉴定、资信调查及咨询服务。
（八）母公司对子公司成本和费用控制
母公司对子公司的成本费用开支进行控制，一方面是为了确保资本的保值与增值，另一方面也是为了限制子公司的经营者的过度在职消费和不道德行为。
母公司应该对子公司的招待费用、差旅费等与个人收入相关的部分直接进行控制，制定相应的标准，把招待费用、差旅费等于子公司的效益（特别是要与已经收到的现金收入所实现的利润）相联系；只有子公司的效益达到一定的要求，才可以列支这些费用。母公司制订出子公司的费用标准后，具体就应该制订相应的内部控制制度，将费用标准执行下去。
（九）母公司对子公司盈余管理控制
利润对子公司经营者进行评价时起着重要的作用，因此就会出现子公司经营者粉饰利润的可能，所以母公司就必须对子公司的利润操纵行为和利润分配行为进行控制。
母公司对子公司的盈余管理项目及方式
控制项目
控制方式
母公司对子公司利润操纵行为的控制
统一会计政策和标准；重要会计事项的审批等。
母公司对子公司利润分配行为的控制
通过子公司股东会或董事会审议子公司利润分配或亏损弥补方案；子公司董事会的利润分配方案报告母公司财务部审查，有异议者与子公司协调；通过股东会或董事会控制子公司利润分配政策和发放方式等。
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