第一篇：母公司对子公司的管理办法
母公司对子公司的管理办法
组织控制。主要包括两个方面：治理结构和组织制度。母公司为了强化对子公司的监督管理职能，一般在母公司董事会下设立一些专门的委员会指导、监督和评价子公司的工作。比如成立业务发展（指导）委员会、审计委员会、业绩考核委员会和报酬与提名委员会等等。目前，报业集团物流、资金流和信息流的统一控制是发展主流。在物流的控制上，母公司可能将所有子公司的物流系统进行整合，成立一个专门的全资物流子公司（或者是事业部），负责整个集团内的物资采购、供应、库存和报刊的发送等等。在资金流控制上，母公司一般会成立一个专门的财务公司（部门）统一调配和使用资金，对整个集团内的资金流动情况进行实时的监控。在信息流控制上，母公司既要求传统的信息反馈和汇报制度，同时也会组织建立高速的企业内部网或信息系统，把握母子公司运营全过程的信息。组织控制中的组织制度主要是指子公司定期或不定期就某些重大的事务向母公司申报审批、汇报和报告的制度。组织制度在很多情况下也被理解为组织程序。比如，子公司重大的财务变更和财务预决算、重大的人事任免、重大的研发项目等等都应该向母公司报告和审批。
人事控制。是通过母公司首先控制子公司的董事会进而控制子公司重要的人事任免。对于全资子公司可以不设董事会而作为一个分公司来管理。对于非全资控股子公司，母公司按出资比例派相应代表进入子公司董事会，占据多数席位，并占据董事长职位。母公司必须保持对子公司董事会和监事会的绝对控制。子公司总经理、财务总监、营销总监等重要领导人由子公司董事会提名并报母公司审批。母公司派往子公司的代表可以将他们的人事档案和劳资关系仍然挂靠在母公司，以便于控制。各派出代表都要接受母公司的指导、监督和考察，这部分工作主要由母公司成立的各专门委员会负责。各专门委员会要定期或不定期地就派往子公司代表的情况向母公司董事会汇报。
权限控制。权限控制规定子公司享有何种权限，即规定子公司可以在多大程度和范围内做什么。权限控制主要是针对子公司经营活动中的重大决策行为进行控制。应该控制的权限有：对外投资权；重大资本性支出权；重大资产处置权；开设孙公司权；重大合同、担保的签署；年度预算；重大技术改造和基建。权限控制的大小可以表现为一定的授权额度。最严重的控制可以是不授予这项权限，例如子公司没有开设孙公司的权限；较松的控制可以是授予的权限额度较大，例如给予子公司100万元以下的对外投资权限，即子公司的投资项目(含基本建设)，投资资金在100万元以上的，须报集团母公司审批，100万元以下的，由全资子公司自行决定，只报母公司备案。
业绩控制。业绩控制是母公司对子公司实施管理监控的重要手段，对促进母公司更好地行使出资人权利，正确引导子公司经营行为有重要意义。业绩控制通常以指标的形式来考核，可以分为定性指标和定量指标两种。
定性指标主要对那些不便于衡量的工作进行控制，用于评价子公司生产经营和管理状况的多方面非计量因素。主要指标有：领导班子基本素质、产品市场占有能力、企业战略目标、创新能力、员工素质状况、技术装备更新水平、企业文化建设、长期发展能力评价等。
定量指标是易衡量比较，能定量表示的指标。主要有：(1)考核子公司的盈利能力：销售收入、利润总额、净利润、资产收益率、总资产报酬率、成本费用利润率；(2)考核子公司的偿债能力：贷款偿还率、资产负债率、流动比率；(3)考核子公司运营的效率：全员劳动生产率、资产周转率等。
财务控制。在母公司对子公司的管理控制中，财务控制居于核心地位，其他各方面的管理控制最终都可以在财务控制中得到体现。③
(1)对子公司财务部门的集中监控。对于全资和控股子公司，可通过委派实现控制。即子公司的财务负责人可由母公司直接委派，列为母公司财务部门的编制，人事、工资关系在母公司，负责子公司的财务管理工作，参与子公司的经营决策，严格执行母公司财务制度，并接受母公司的考评。母公司也可以向子公司派出财务总监或财务监事，负责监督子公司的财务活动。
(2)统一财务会计制度。为了分析各子公司的经营情况，比较其经营成果，从而保证集团整体的有序运行，母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点，在国家统一会计制度的基础上，制定统一的、操作性强的集团财务会计制度实施细则，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。
(3)统一银行账户管理。针对目前我国企业集团出现的子公司私自在银行开户截留资金的问题，母公司应加强对子公司开户的控制，子公司在银行开户须经母公司审批并备案。
(4)加强在资金管理、筹资管理、预算管理方面的集权管理。资金管理是财务管理的中心，在我国企业集团实践中，有的集团实行“结算中心制”它以母公司名义在银行开立基本结算户，再分别以各子公司的名义在该总户头上设立分户，由总户控制各子公司分户。筹资管理强调母公司在资金使用预测基础上，要研究整个集团资金来源的构成方式，选择最佳的筹资方式，并与集团的综合偿债能力相适应，不盲目举债而增加筹资风险。因此，可以规定子公司所需资金不得擅自向外筹集，必须在集团内部筹集，由母公司统一对外筹资。在预算管理方面，母公司根据集团发展规划确定的目标，将各项指标分解下达给各子公司，子公司根据母公司下达的各项指标和本单位具体情况编制年度预算，上报母公司审批，母公司对各子公司的预算拥有最终决定权。母公司可以成立专门的预算管理委员会，审查和平衡各子公司的预算，并汇总编制集团预算。经批准后的预算下达给各子公司，据以指导其经营活动。
审计控制。审计的目的是确保预决算管理和经济运行成果的真实、合法，促进经营者准确履行职责。这是整个监控体系中非常重要的一环。审计方式有：常规审计，对所有的全资子公司都进行常规审计 ；定期抽查审计，主要是对反映企业资产及经营状况和过程中的专项事项进行审计监督；调查审计，主要是根据控股公司年度中心任务、重点工作及实际工作需要所确定的事项进行；遵循审计，主要是看工作规范能不能落实，是不是符合控股公司设计的规范的基本思想和原则，程序上是不是符合规定；做了还是没有做；责任机制到位不到位。
信息控制。信息生成和传递系统对一个企业集团是非常重要的，因为所有的经营管理决策都是建立在一定的信息基础之上。如果作为基础的信息不真实、不及时，有效的决策就难以形成。信息生成和传递系统不仅包括企业集团内部的财务会计系统，还包括非财务会计系统，如人事部门产生和传递系统。在这一系统中不仅包括价值指标，而且还包括实物指标、时间指标等。信息控制的主要内容是要保证子公司的运营信息能够及时准确地传递到母公司。这些信息包括市场开发、回款情况、重大合同执行情况等市场信息；资产负债表、财务损益表、现金流量表等财务报表；生产计划、实际生产状况等生产经营信息。了解掌握这些信息并不是为了插手子公司的实际运营，而是为了及早发现问题，防范风险。信息控制的技术手段应创造条件实现现代化，即利用网络技术建立集团公司内部信息平台，将各子公司的市场、生产、财务、运营等信息放在内部局域网上，实现集团内信息的高效传输和控制。
第二篇：关于加强母公司对子公司财务管理的规定
浙江康大科技股份有限公司
关于加强母公司对子公司财务管理的规定
第一章、总 则
第一条 为了加强浙江康大科技股份有限公司（以下简称“母公司”或“公司”）对子公司的管理，维护公司和全体投资者利益，根据《中华人民共和国公司法》（以下简称《公司法》）、《浙江省股权交易中心交易规则》以下简称《交易规则》）、《浙江康大技股份有限公司章程》（以下简称《公司章程》）等法律、法规和规章，特制定本制度。
第二条 本制度所称母公司是指有一个或一个以上子公司的公司。子公司是指被母公司控制的全资子公司或控股子公司。
第三条 母公司及其子公司的财务管理原则是：建立健全内部财务管理制度，做好财务管理基础工作，如实反映财务状况，依法计算和缴纳国家税收，维护广大投资者的权益。
第四条 母公司及其子公司的财务管理目标是：贯彻执行国家的财政、税收政策，根据国家法律、法规及其他有关规定，结合本公司的具体情况制定会计核算和财务管理的各项规章制度，确保会计资料的合法、真实和完整；合理筹集和使用资金，有效控制经营风险，提高资金的使用效率和效益；有效利用公司的各项资产，加强成本控制管理，保证公司资产保值增值和持续经营；加强对子公司财务的统一管理，保证子公司最大限度享受国家财税优惠政策。
第二章、日常管理
第五条 母公司所设立的子公司是母公司的所属公司，其所有者是母公司，母公司依照有关规定享有其所有权。
第六条 按《公司法》等法律法规及《公司章程》的规定，母公司有权决定子公司的重要财务事项，并根据子公司的具体情况，制定切实可行的财务管理办法。
第七条 母公司对子公司的财务管理实行监督和控制，即母公司对子公司的财务活动进行有计划、有组织、有目的的管理、监督和控制，对子公司的财务指标进行核定和考核。
第八条 母公司有权任命子公司的财会负责人员，并为子公司配备合理必要的财会人员。
第九条 子公司下述会计事项按照公司的会计政策执行：
1、子公司按照会计制度的有关规定，遵循谨慎、有效防范和化解风险的原则，公司关于提取资产减值准备和损失处理的内部控制制度及其补充规定适用于子公司对各项资产减值准备事项的管理。子公司应按规定执行，并在会计报表中予以如实反映。
2、子公司日常会计核算和财务管理中所采用的会计政策及会计估计、变更等应遵循公司的财务会计制度及其有关规定。
3、子公司应当按照公司编制合并会计报表和对外披露会计信息的要求，及时报送会计报表和提供会计资料。其会计报表同时接受公司委托的注册会计师的审计。
第十条 子公司享有企业自主经营的权利，应根据本公司生产经营特点和管理要求，按照《企业会计准则》和《企业会计制度》的有关规定开展日常会计核算工作；应按照《浙江康大科技股份有限公司财务管理制度》的规定，做好财务管理基础工作，加强成本、费用、资金管理。
第十一条 子公司在财务管理上接受母公司的领导、管理和监督，并按财会制度规定及时、准确地向母公司报送会计报表和有关会计资料。
第三章、筹资管理
第十二条 子公司应根据业务发展需要合理筹集资金，建立资金预测及分析制度，应根据筹资用途分析确定筹资方式，尽量把子公司沉淀的资金集中起来，统筹使用，发挥效益，避免盲目筹资使子公司背负沉重的利息及偿债负担。第十三条 公司对各子公司筹资实行总量控制，子公司年末编制下筹资、借款预算(内容包括筹资渠道、用途、借款期限等)并上报公司，公司汇总后，根据发展需要以及各子公司资产负债率和或有负债比例等财务状况，确定各子公司的筹资规模和方式，并下达给各子公司。
第四章、资产管理
第十四条 母公司依照有关规定享有对子公司财产的所有权，并行使其所有者权利。母公司是子公司财产管理的直接责任人，负有对子公司资产管理的责任。子公司享有财产的支配权和经营自主权，并依法自主经营，自负盈亏。
第十五条 母公司要结合本企业及子公司的具体情况，制定切实有效的资产管理办法，切实保证资产的完整与安全，促使子公司提高经济效益，保证公司资产保值增值。
第十六条 母公司要加强对子公司资产保值增值情况的检查、监督并加以考核，严防公司资产流失。并将资产保值增值的考核，要作为评价子公司领导人经营业绩的一项主要内容。
第十七条 母公司要加强对子公司固定资产的管理与监督。母公司要根据国家有关规定及公司财务管理制度的规定，结合本企业及子公司的具体情况，规定子公司购置、处理固定资产的数额权限，实行固定资产购置和处理的审批或报上级公司备案的制度。严禁用公款以私人名义购置固定资产，企业所购置的固定资产都必须纳入帐内管理和核算，确保固定资产完整与安全。
第十八条 母公司要切实加强对子公司的流动资产的管理，督促子公司合理、有效地使用各项流动资产，做到节约使用，提高资金综合使用效果，杜绝资产闲置和浪费。
第十九条 母公司要大力加强对子公司各项收入的管理与监督。子公司的所有收入，包括业务收入、联合营收入、佣金、回扣以及各种手续费收入等，都必须全部、及时地纳入帐内核算，不得将收入转出私设小金库。有违反规定的，要追究子公司负责人和当事人的责任。
第二十条 母公司要加强对子公司的存货管理，帮助子公司建立健全存货管
理制度。严格商品物资出入库制度和盘点制度，做到商品物资入库有验收，出库有手续，定期有检查盘存。严防因管理不善而造成存货损失和浪费。
第二十一条 母公司要加强对子公司现金的管理和监督，严格执行国务院颁发的《现金管理暂行条例》，在规定的范围内使用现金，要严禁以任何名义和借口将公款私存，严禁企业出租或出借银行帐户。母公司要经常对子公司的现金使用情况进行定期或不定期的检查。
第二十二条 母公司要加强对子公司各种往来帐款的管理，尤其要加强对子公司应收帐款的管理和监督，要监督子公司及时清理和收回各项应收帐款，加速资金周转，对确实无法收回的各项呆帐、坏帐的报损，要严格按照规定，实行层层报批制度，不得越级批准。
第二十三条 母公司要大力加强对子公司的退税管理和监督，建立健全退税的内部管理制度。严格按规定的退税政策和程序办理退税。
第五章、投资管理
第二十四条 母公司要切实加强对外投资的管理，建立健全对外投资的立项、审批、控制、检查和监督制度，规范投资行为。
第二十五条 公司派出人员，应及时向公司分管负责人报告子公司技改项目和对外投资项目事宜，并根据公司按照相关审批程序对项目做出的审批结果，在子公司的相关决策程序中执行。
第二十六条 子公司发展计划必须服从和服务于公司发展战略，在公司发展战略框架下，细化和完善自身发展规划。
第二十七条 子公司在报批投资项目前，应当对项目进行前期考察并提交项目建议书，进行可行性研究。可行性研究的主要内容有：
1、投资项目的基本情况；
2、投资项目的市场预测和生产规划；
3、投资项目建设方案及进度规划；
4、投资项目的生产工艺、设备选型及技术参数等技术分析；
5、投资项目的劳动组织及人员结构等。
第二十八条 可行性论证应遵循真实性、科学性、可行性原则，依照评估的程序和方法对拟投资项目进行综合性评价并出具可行性研究报告，按照项目投资的决策权限，报请子公司经营层、董事会或股东会进行投资决策。
子公司投资项目经子公司按决策权限审批通过后，方可组织实施。
第二十九条 子公司在具体实施投资项目时，必须按审批立项通过的可行性研究报告的投资额进行控制，确保工程质量、工程进度和预期投资效果，及时完成项目决算及在建工程向固定资产转帐工作。
第三十条 子公司技改项目和对外投资项目未达到预期效益或出现重大损失的，必须向子公司董事会或股东会做出书面报告。
第三十一条 子公司未经公司批准，不得对外出借资金和进行任何形式的担保、抵押和质押。
第六章、分配管理
第三十二条 母公司要加强对子公司的各种分配的管理，严格规范子公司的分配行为。
第三十三条 母公司要督促子公司依照《中华人民共和国企业所得税法》和有关税法，准确计算应税所得额和应纳各种税款，并及时纳税。
第三十四条 母公司要加强对子公司工资、奖金分配的管理，制定出科学合理的薪酬管理制度，并对实施情况进行监督检查。
第三十五条 公司应足额收缴从子公司应分得的股利，不得以任何方式放弃收益权。母公司按照国家有关规定有权决定子公司的有关分配事项：
1、子公司任意公积金和公益金的提取；
2、子公司盈余公积金补亏；
3、子公司法定公积金转增资本；
4、子公司上交母公司利润。
第七章、检查和监督
第三十六条 母公司要大力加强对子公司财会工作的检查和监督，建立健全子公司各项财务规章制度及财务指标考核体系，并对子公司的经营成果进行有效的考核，以促进企业管理水平的提高。
第三十七条 子公司财务部门要制定切实可行的会计人员工作守则、岗位责任制和内部稽核制度，明确财会人员的职责，加强企业的内部管理。同时，母公司要加强对子公司财会人员的培训工作，不断提高财会人员的业务素质。
第三十八条 母公司要大力加强对子公司的财会基础工作的管理。严格要求财会人员按财务制度和会计制度的规定，规范地进行记帐、算帐和报帐，以保证会计数据的真实、准确、及时和完整。
第三十九条 为确保企业的资金安全，母公司要加强对子公司银行开户和财务印章的管理。子公司在银行开户必须报经母公司审核批准。所开银行帐户必须由财会部门统一管理，其他业务部门一律不得以任何名义开设银行帐户。
第四十条 母公司定期或不定期实施对子公司的审计监督。公司制订的有关内部审计制度适用子公司内部审计。内部审计内容主要包括：经济效益审计、工程项目审计、重大经济合同审计、制度审计及单位负责人任期经济责任审计和离任经济责任审计等。
子公司在接到审计通知后，应当做好接受审计的准备，并在审计过程中应当给予主动配合。
经公司批准的审计报告和审计建议书送达子公司后，该子公司必须认真执行。
第八章、附 则
第四十一条 本制度适用于公司及公司的子公司。
第四十二条 本制度由公司董事会负责修改、制定和解释。
第四十三条 本制度未作规定的，适用有关法律、法规和《公司章程》的规定。
第三篇：母公司对子公司财务控制方案
母公司对子公司财务控制的方式方法选择
简而言之，最为理想的母子公司财务管控体系是不能管的太死，又不能放的太开，行之有效的管控体系。
财务资源作为企业资源系统的重要子系统，在母子公司资源整合过程作用举足轻重。母子公司的财务管理不能只局限于母公司总部自身，还必须关注内部的分部、分公司、子公司以及其他成员企业的财务管理，并建立起总部与各成员企业之间财务管理与控制的纽带
一、母子公司财务控制模式及其选择
母子公司财务一般呈现出财务主体多元化、财务决策多层次化、投资领域多元化、关联交易普遍化、母公司职能双重化等特征。
投资决策中心
（一）母子公司的财务定位
资源分配中心
母公司是推动战略规划的设计者和领导者；
各子公司是整体产业发展链条中相对独立并相互依存的经营实体，在总部的治理结构下实现战略协同
母公司的财务定位
信息中心
制度中心
监控与考评中心
收入利润中心
成本费用中心
内部制衡与自律中心
子公司的财务定位
制度执行中心
信息反馈中心
与上图财务定位相配套，母子公司之间应压缩管理层次，实现扁平化管理，不设或尽量少设三级或三级以下子公司；推行目标管理和过程管理相结合的管理模式，以考核最终成果为核心，以过程监控为补充，实现对分部的绩效评价和控制；扩大母公司的战略中心、投资中心和财务中心的管理职能，强化战略与业务规划、经营计划与全面预算的实施与管理
（二）母公司对子公司财务控制设计的一般原则
1、与企业整体组织体制相适应
企业的规模、战略定位、发展阶段等都会影响到企业的组织结构，而财务体制的建立则必须之相适应、相协调。
母子公司组织体制与财务控制
组织结构
财务控制特征
适用类型
U型结构
集权型。母公司对子公司实行严格财务控制，统一投融资及财务政策、标准
产品结构单一、规模较小的企业集团
H型结构
分权型。母公司强化对子公司的结果控制与考核，母公司利用预算控制
多元化经营、无关产品和业务型、子公司具有较大的独立性
M型结构
分权与集权相结合。总部董事会和经理班子作为战略决策层其主要职能是战略规划与交易协调，每个子公司实际上是一个U型结构。具体形式有事业部制等
2、对集权与分权进行充分地比较
按照权力分配的集中程度,母子公司财务体制可分为集权型、分权型、集权分权相融合型三种模式。一般来说，母公司对其成员企业既不应过度集权也不应过度分权，因此，集权分权相融合型的模式是较为理想的模式，但也不能一概而论，现实中集权型、分权型财务体制在不同的企业中都可能存在，也各有利弊。权力分配的关键在于“度”的掌握，无论选择何种模式的财务体制，都应根据实际情况遵循权力分配的适度原则。
财务集权与分权的优、缺点比较
优点
缺点
财务集权
财权和资金集中，避免失控；确保公司战略目标和整体利益的实现，增进公司实力
使子公司缺乏主动性、积极性，丧失活力
财务分权
子公司和母公司整体的适应性强；子公司主动性和积极性强，最大限度发挥业务单位的潜能
财权分散、管理失控、削弱整体实力
（三）母公司对子公司的财务控制模式及其选择
1、母公司对子公司的财务控制模式
母子公司型企业集团财务控制模式根据集权与分权的程度范围三种：集权型、分权型和相融型，三种财务控制模式运作特征、母公司对子公司的财务决策权范围及财务机构设置对比如下：
三种财务控制模式对比表
模式类型
运作特征
母公司对子公司的财务决策权范围
财务机构设置
集权型
子公司被视为子公司的二级法人，母公司拥有子公司所有重大财务事项的直接决策权，以及对子公司所有财务机构设置与财务经理人员任免权。
母公司对子公司财务决策权的范围包括：子公司资本增减变动决策权；子公司对外投资决策权；子公司对外筹资权；子公司重大资产处置权；子公司现金及其重要资产的调配权；对子公司管理业绩评价权；其他重要事项。
子公司财务机构或财务经理人员为母公司管理总部的派出机构，受双重领导
分权型
子公司财务机构受母公司业务指导，但母公司依然拥有对子公司的重大财务事项决策的权限
子公司资本增减变动权；重大投融资项目的最终审批权；股利分配决策权；子公司经营者选择任命权等。
母公司设独立的财务部门，负责集团整体的财务战略与预算管理及对子公司的业绩考评；子公司独立设置财务机构，受子公司领导
相融型
公司总部对子公司实行高度集权，对子公司实行资金控制、预算控制和人事控制；子公司作为利润中心在集团公司预算框架下拥有较大经营自主权
子公司的财务机构具有二重身份——总部的派出机构与子公司的财务管理机构
2、财务控制模式的选择因素
母子公司之间究竟采取哪种管理模式体系，以扬长避短，实现优势互补，不能一概而论，必须综合考虑各种因素。
（一）、公司发展战略
发展战略是企业发展的总设计和总规划，各种不同的发展战略影响财务控制模式的选择。
不同发展战略下的财务控制模式选择
发展战略
控制模式选择
扩张型战略
分权程度大，以鼓励子公司开拓外部市场
稳定型战略
母公司从严把握总体投融资权力，而有关资金运营效率方面的权力可以分离
紧缩型战略
强调财务集权
混合型战略
战略定位为集中资金扩大规模，则强调集中管理决策；战略定位为集约化经营，分权程度大一些
（二）、公司的产品或产业选择
从理论上分析，企业集团的产业定位的差别是明显的，按照多元化程度的差异，可以把企业产品（产业）定位划分为四种类型：单个产品密集型定位、一体化产业定位、相关联多元化企业和无关联多元化企业，不同的产品或产业定位，财务控制模式也不同，不同的产品或产业定位下财务控制模式的选择
产品或产业定位
控制模式选择
单个产品密集型定位
财务高度集权
一体化产业定位
强调财务集权
相关联多元化企业
强调财务分权
无关联多元化企业
强调财务分权（子公司分权型体制）
（三）、企业发展阶段
一般来说，初始阶段，集权管理程度较大；成熟阶段，母公司统一政策目标与领导控制下的不同程度的分权管理
（四）、分支企业对母公司财务战略影响的重要程度
与公司发展的战略结构、核心能力以及扩大核心产业的市场优势相关的分支企业——母公司应当有高度的统一控制与管理权，即使是一时或部分的分权也必须限于集权的结构框架之内。与公司发展战略、核心能力、核心业务以及可预见的未来发展没有多大关系的分支企业——倾向于分权管理。
（五）、管理文化结构的差异
中外企业财务控制权配置情况的比较：东方企业倾向于集中统一，西方企业更强调适当分权管理。
二、构建母子公司财务控制的方法体系
主要内容：战略控制；全面预算控制；人员参与控制；流程延伸控制；转移定价控制；财务信息控制（含内部审计）与盈余管理；绩效考核与薪酬管理。
（一）母子公司财务战略与责任协调
1、财务战略的内容
在不同的发展时期（初创期、发展期、成熟期、调整期），公司所面临的公司资源、公司战略发展、业务战略发展和职能战略调整的内外部环境不同，财务战略定位就有所不同，不同发展时期的财务战略定位
初创期
发展期
成熟期
调整期
特点
企业规模小；管理水平低；融资环境差；市场创造现金流量小；经营风险高等
市场快速发展；项目投资加快；同时与高涨的盲目投资向并存
市场占有率高；成本管理是核心内容；品牌认知率高；稳定的净现金流量
公司产业需要调整、经营战略需要重新定位
财务战略定位
稳健的财务战略
稳固发展型财务战略
激进的财务战略
激进的财务战略
管理模式
集权式
适度分权式
分权式
相对收权的集权式
2、子公司责任目标的确定
在公司内部，生产经营活动一般都是交由子公司决策和执行，在从事生产和经营活动中，子公司必须确保资产的保全和增值。
子公司责任目标的确定过程：应将提出的目标值和初步方案提交母公司批准，并提出相关理由。由母、子公司协商一致后，提出修正案，并报母公司批准执行。
（二）母公司对子公司的预算管理
1、预算管理的目的企业预算的目的就是实现企业价值最大化，出资者财富最大化，也就是通过预算，在企业保值增值的基础上，实现资本净利润率或每股净收益尽可能最大化。具体表现为：
（1）通过预算管理，反映一定时期企业的资产与盈利的状况，达到出资者保值增值的目的。
（2）通过预算管理，反映企业经营行为所发生的收支状况，使出资者了解企业实现出资者保值增值的途径、手段、方式和措施，从而给出资者提供资信保证。
（3）通过预算体系全面建立企业责任制度和目标体系，为出资者保值增值目标实现坚定了信心；
（4）通过预算体系，使母子公司之间的利益协调。
2、企业预算管理组织体系
母子公司预算管理组织设置主要包括预算审批机构、预算编制机构、预算执行组织、预算监控机构、预算协调机构、预算反馈机构等部门，形成预算有层次、全过程的管理。
表7
预算管理组织及主要职责
预算组织
主要职责
预算审批机构
（董事会模式、总经理模式和职能经理模式）
①审议、确定预算目标、预算政策和程序，包括预算编制依据和方法；
②审定、下达正式预算；
③根据需要，调整甚至修订预算；
④收集、研究、分析有关预算与执行的业绩报告，制定相关控制政策与奖罚制度；
⑤仲裁
有关预算冲突。
预算编制机构
编制业务预算、财务预算、项目预算等，体现预算的综合性
预算执行组织
划分责任中心，根据各责任中心的权责范围，划分为投资中心、利润中心和成本费用中心三个层次
预算监控机构
非独立机构或专设机构，应实行与各项职能及各专业对应的纵横交错的监控网
预算协调机构
非专门机构，应由各组织机构自觉承担预算协调职责
预算反馈机构
财务分级核算，逐级汇总
其中，预算执行组织又分为投资中心、利润中心及成本费用中心等不同层次。
预算执行组织三种层次划分及主要特征
责任中心类别
主要特征
投资中心
最高层次的预算责任单位，是需要对其投资效果负责的责任中心，适用于对资产具有经营决策权和投资决策权的独立经营单位；投资中心对成本费用、利润及投资报酬率预算负责。
利润中心
属于中层预算责任单位，对成本费用和收入利润预算责任；分为自然利润中心和人为利润中心（内部转移价格形成收入）。
成本费用中心
最低层次的预算责任单位，仅对成本费用有一定控制权，因而只对成本费用负预算责任
3、母子公司预算管理模式
从母子公司的集权与分权中不难看出，不同的组织体制其预算组织体制与管理模式是不同的。依据母子公司间的管理关系不同，将母子公司管理分为三种管理模式，即战略规划型（集权型）、财务控制型（分权型）和战略控制型（折中型）。这三种模式的主要特征及优劣分析
：
母公司与子公司三种管理模式
预算模式
母公司财务控制特征
优点
缺点
战略规划型
（集权）
①以预算作为主要控制机制；
②在预算内详细的逐项进行控制；
③资本分配以支持母公司决策战略为标准；
④详细的程序与规则；
⑤强调母公司的基础设施与集中服务。
有利于协调
母子公司失去接触
财务控制型
（分权）
①确定各分部的具体财务目标；
②评估各分部的业绩；
③评估各分部的资本竞价条件。
反映迅速
失去方向
母公司不能增加价值
战略控制型
（折中）
①制定集团主要财务政策；
②在各分部业务计划与母公司资源可供性协调的基础上，按照集团整体最优化原则向各分部分配财务资源；
③评估各分部业绩。
母公司与分部相互帮助
协调工作
相互激励
容易讨价还价
必要的文化变革
与上述母公司—子公司管理关系相对应，母子公司预算模式也可以分为三大类，集中型预算管理模式、分散型预算管理模式和折中型预算管理模式，表10
三种预算管理模式及主要特征
预算模式
主要特征
集中型预算管理模式
①母公司是企业集团预算的编制者与下达者，自上而下；②分部不参与预算编制，只是预算执行主体；③预算具有综合性，类似于全面预算详细而具体；④母公司负责对分部预算的考核与监督。
分散型预算管理模式
①母公司以控制公司身份出现，自下而上地编制预算；②母公司在预算管理中的主要任务是确定预算目标，即短期财务目标；③母公司负责资本竞价管理，审定资本预算，并分配资本；④母公司负责对子公司的预算考核与业绩评估。
折中型预算管理模式
①母公司作为战略筹划者，制定母公司和集团的战略目标；②根据产品领域优先顺序，由母公司提出企业集团的资本预算，以确定对各子公司的资本分配政策；③自下而上编制预算，强化对下属预算的审批权；④重点审核各子公司的业务预算，对获准进行的业务预算进行全方位监控；⑤加强对各子公司预算执行情况的评估与考核等。
比较预算编制程序、母公司作用及预算管理组织、预算重点、适用对象及范例等方面，三种预算管理模式有以下的不同，三种不同预算管理模式的比较
战略规划型
（集权型）
财务控制型
（分权型）
战略控制型
（折中型）
预算编制程序
自上而下
自下而上
自上而下提出预算目标、自下而上汇总分部预算、自上而下下达预算
母公司作用
编制并下达预算；监督预算执行；考核预算管理效果。
审批分部预算；结果考核。
母公司预算目标确定优先发展领域；协调并审批分部预算；保持对预算执行的日常监控；强化预算结果的考核
预算重点
全面综合预算
资本预算
资本预算、获准的重点业务预算
适用对象及范例
产品单一型企业集团、子公司的经营职责明确而单一，如美国的麦当劳连锁
资本型控股集团公司
产业型的企业集团，母公司具有控制力
4、预算管理过程及方法
（1）预算管理循环
母子公司在实施预算管理是必须按照预算管理的一般程序和管理循环来推进，这一程序与管理循环由以下几个环节组成，①母公司提出预算目标，根据母子公司之间的预算管理模式进行责任分工、开始进行预算编制；
②预算编制方案通过预算审批机构审批后，下发到各子公司进行贯彻执行；
③母公司财务部负责预算执行过程中的管理和控制，并协同子公司对预算方案进行适当调整；
④母公司财务部负责对子公司预算效果进行评估，并将评估结果上报预算审批机构。
预算执行
确定目标并编制预算
下达
反
馈
预算调整
预算考评
预算管理循环
（2）预算管理方法
预算编制主要采取弹性预算、零基预算和滚动预算三种方法，预算管理方法一览表
弹性预算
零基预算
滚动预算
预算方法
在规定预算变动范围（5%-15%）内进行可预见性的多种业务量水平的编制
抛弃现有既成事实，采取上下结合预算程序，一切从零开始，对所有业务重新开始进行详尽审查、分析、考核，而进行的预算编制
以一年为固定长度，每过去一个月或一个季度，便补充一个月或余个季度，永续向前滚动而进行的预算。
主要优点
主要反映一定范围内各种业务量水平的预算
预算细致、全面，可执行性强；将有限的资源按照功能、作业等相关因素进行合理、有效的资源配置
遵循了生产经营规律，保证了预算的连续性和完整性；长计划短安排，增强了预算的指导性
5、子公司预算编制
预算是公司与期经营状况和财务成果的综合反映，它由预计资产负债表、预计利润表和预计现金流量表组成。预算是各种专门预算或计划的汇总，一旦预算不能达到责任目标时，母公司就必须对子公司的预算进行审查，并要求子公司对责任目标实现的保证程度提出跟详尽的和更充分的说明。
子公司预算编制特点
预算特点
说明
预算起点：
利润或出资者权益
提出预算目标的主体是出资者；预算的目标是利润；预算提出的依据是市场平均利润。
以业务为对象：
以平均资本净利润率为起点确定目标利润；以市场需求为基础编制销售预算；以内部管理改善为基础制订成本费用预算；以寻求潜在的获利机会为基础提出投资预算；以寻求现金收支平衡制订筹资预算和现金流量预算。
业务预算循环
预算编制的总原则
预算必须确保责任目标的实现；预算应确保公司具有较强的偿债能力；按编制。
（三）母公司对子公司信息控制
母公司为了对子公司高级管理人员的业绩进行恰当的评价并决定其报酬，往往要根据子公司所提供的会计信息进行判断。而经营者对会计方法、会计政策的选择与确认对会计报告的影响很大，因此母公司必须对子公司提供的会计信息进行有效的控制。
母公司对子公司信息控制内容及方式
控制内容
控制方式
母公司对子公司会计政策的审批
制定集团统一的会计政策；重要会计政策及其变更的审批。
子公司对会计信息披露的责任
子公司确保会计信息的真实可靠
母公司对子公司的会计委派制
包括财务总监委派制、财务负责人委派制和会计人员委派制
母公司对子公司审计业务的选择
包括外部审计与内部审计及结果处理
（四）母公司对子公司绩效评估与激励、监督体系
1、绩效评估
绩效评估体系是母子公司管理科学化、规范化、制度化的保障，是行使激励机制和约束机制的基础。通过对绩效评估体系的系统设计，达到对子公司经营绩效、高层管理者及委派人员业绩进行全面、准确、正确、合理评估的目的。
（1）评估内容
绩效评估主要内容包括：子公司经营绩效评估；总经理绩效评估；委派人员的绩效评估：财务人员绩效评估，审计人员绩效评估
（2）绩效评估过程
母公司负责对下属子公司进行绩效评估，母公司负责子公司的全面审计，形成母公司对子公司及子公司自身的绩效评估组织管理体系。
2、母公司对子公司的激励机制
母公司在对子公司经营者进行激励控制时，应根据国内外企业运作的经验，对经营者报酬的设计对其行为有直接影响。最优报酬设计必须把经营者的个人利益与企业利益捆绑在一起，使其收益与企业绩效和经营者的经营业绩联系在一起。
经营者的报酬一般由工资、奖金、股份和期权构成。每种报酬形式都有其优缺点。工资一般是相对固定的，在一定期限内与经营者的业绩无关，从而难以提供较强的激励，但它是一种稳定可靠的收入，可以部分消除经营者对收入的不确定性预期；奖金是基于经营者的当年业绩发放的，运用灵活，具有较强的激励作用，但是由于它只与当年的业绩有关，因而容易引发经营者的短期行为；股份可以使经营者享有部分剩余索取权，从而使企业的绩效提高与其收入的增加直接挂钩，并且其股份的价值还会随着企业的发展壮大而升值，因此股份对经营者的激励作用最大。总之，最优的报酬设计是根据企业的具体情况和其所处的行业特点采取上述几种形式的最优组合。
3、母公司对子公司的监督机制
只有实施有效的监督才能既保证财务决策权的集中管理，又保证授权风险的控制。其中内部审计与稽核是公司内部控制制度的有机组成部分，在平衡不对称信息、发现和预防子公司的财务决策授权风险起着不可替代的作用。
（五）母公司对子公司人员参与控制
母子公司之间的核心矛盾是成员企业利益与公司整体利益的不一致性，这种矛盾会随着权力的下放而扩大，因此财务控制的强化显得尤为重要，而财务人员委派制正是这样一种财务控制方式：母公司为维护企业整体利益，强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督，由母公司直接对子公司委派财务负责人，并纳入母公司财务部门的人员编制，实行统一管理与考核奖罚。
（六）流程延伸控制
母公司对子公司的流程延伸控制是指子公司重要财务事项不仅要经过子公司审议批准，而且还要延伸到母公司。根据金额大小、事项性质的不同，具体形式有审批制、核准制和备案制。
审批制一般是针对一定金额以上或者重大财务事项，必须经由母公司审查、审批和决策。审批金额大小的确定，一般会因行业性质、企业规模、财务战略的不同而不同，财务事项性质重大与否的确定，但通常而言，至少有如下子公司的重要事项必须经由母公司审批：（1）财务战略和基本财务预算的制定与调整；（2）长期投资计划与可行性研究报告；（3）长期筹资计划方案和重大流动资金筹资方案；（4）资本增减方案；（5）企业并购和重组方案；（6）重大会计政策选择、重大会计估计及重大会计调整方案；（7）利润分配方案及亏损弥补方案；（8）其他对母公司或公司整体具有重大财务影响的财务事项。这些财务事项一般都要经过母公司或授权其他机构审查批准后才能实施。
核准制（主要针对投资事项）是指子公司仅需向母公司提交申请报告，不再经过批准项目建议书、可行性研究报告和开工报告的程序等过程性报告。母公司对子公司提交的申请，主要从遵守公司的战略目标、维护公司整体利益、控制风险等角度出发，进行核准。
备案制（主要针对投资事项）是指子公司仅需将形成决议的财务事项提交母公司备案即可。
（七）母公司对子公司资金管理
1、资金管理的目的企业面临着两大风险，一是经营风险，二是财务风险，所以出资者不仅关注子公司的盈利能力，更关注子公司的盈利能力有多少是通过现金来实现的，避免
“蓝字破产”，提高盈利质量。
2、资金管理模式
母子公司资金管理模式分为三种：即集权式管理、分权式管理和折中式管理。
三种资金管理模式对比表
集权是管理模式
分权式管理模式
折中式管理模式
资金管理特征
子公司所有资金都集中于母公司资金总库
子公司除了投融资权在母公司外，资金使用、控制管理权各自独立
母公司采取现金集中、内部结算制，但子公司享有一定额度现金适用、控制管理权
财务管理特征
母公司拥有优秀的财务管理专业人才和信息系统
母子公司财务管理要求都较高
子公司具有一定的财务管理能力
优点
通过强化资金调度控制能力，有利于实现集团公司利润最大化和成本最低化的目标
充分发挥各子公司经理人的积极性，相对能处理好利益相关者的关系
在充分发挥各子公司经理人积极性的基础上，母公司有较大的资金管理监控权
缺点
削弱子公司经理的生产自主性，容易挫伤其积极性；不利于真实评价各子公司管理实绩
不能充分发挥集团公司整体效益，资金利用率相对较低，容易出现资金管理失控
分权程度很难掌握
适用情况
产品单一型集团公司
资本型集团公司
产业型集团公司
资金集权管理控制模式分为传统的统收统支、拨付备用金资金管理模式和现代比较流行的结算中心、内部银行和财务公司管理模式，不管那种管理模式都各有其存在的意义和价值，在对其选择时，主要根据自身的特点和未来发展要求酌情考虑。
资金集权管理控制模式对比表
模式类型
运作特征
适用情况
统收统支模式
现金收支集中在母公司财务部门，分部不单独设置帐号；现金收支的审批权集中在总部
企业集团初创
备用金模式
核定并拨付分部一定限额的备用金；各分部发生现金支出后，持有关凭证报帐并补足备用金
结算中心模式
母公司设立内部结算中心，集中办理各成员企业或分公司的现金收付和往来结算业务，对分部现金收支实行两条线管理，强化资金的集中运作
企业集团逐渐发展
内部银行模式
设立内部银行作为内部资金管理中心，办理成员企业的现金收支和往来结算，并对内发放贷款，对外筹措资金等；按对资金管理的集中度又可以分为高度集中模式、相对分散模式和松散模式。
财务公司模式
作为集团内部的融资中心、信贷中心、结算中心和投资中心，强化内部资金管理控制
企业集团发展成熟
资金集权管理控制模式对比表
模式类型
主要业务
统收统支模式
①
分支机构及分公司不单独设置帐号，一切现金收支都集中在母公司；②现金收支审批权集中在集团总部的经营者或其代表。
备用金模式
①
母公司所属各分支机构或子公司有了一定现金支配权；②母公司所属各分支机构或子公司在集团规定的现金支出范围和标准内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。
结算中心模式
①
分公司在结算中心设立独立的帐号，拥有现金收支的决策权；②母公司对各子公司的现金实施统一调控、统一结算；③实行收支两条线管理；④对各分公司提出的现金申请，有三种管理办法，即逐项审批制、超权限审批制和超过现金流入量的现金支用；⑤各分公司不得对外借款，由结算中心统一对外办理。
内部银行模式
①各下属公司之间的现金收付和结算事项均通过内部银行统一开设帐户办理，一；②各下属公司在内部银行开立存款帐户和贷款帐户，实行存贷分户管理，实行有偿存贷制度；③各下属公司在财务上享有独立财权，对贷款有权按用途自行安排使用。
财务公司模式
①负债类业务：吸收成员企业贷款，发行财务公司债券，同业拆入资金；②资产类业务：对内部成员发放贷款，对集团成员企业的购买者提供买方信贷，买卖各种债券，办理成员企业间的票据与票据贴现，办理成员企业的融资租赁业务；③中间业务：办理成员企业间的委托借款，办理成员企业的投资委托，代理成员企业债券的发行与买卖，办理成员企业的内部转账结算，为成员企业办理信用担保、信用鉴定、资信调查及咨询服务。
（八）母公司对子公司成本和费用控制
母公司对子公司的成本费用开支进行控制，一方面是为了确保资本的保值与增值，另一方面也是为了限制子公司的经营者的过度在职消费和不道德行为。
母公司应该对子公司的招待费用、差旅费等与个人收入相关的部分直接进行控制，制定相应的标准，把招待费用、差旅费等于子公司的效益（特别是要与已经收到的现金收入所实现的利润）相联系；只有子公司的效益达到一定的要求，才可以列支这些费用。母公司制订出子公司的费用标准后，具体就应该制订相应的内部控制制度，将费用标准执行下去。
（九）母公司对子公司盈余管理控制
利润对子公司经营者进行评价时起着重要的作用，因此就会出现子公司经营者粉饰利润的可能，所以母公司就必须对子公司的利润操纵行为和利润分配行为进行控制。
母公司对子公司的盈余管理项目及方式
控制项目
控制方式
母公司对子公司利润操纵行为的控制
统一会计政策和标准；重要会计事项的审批等。
母公司对子公司利润分配行为的控制
通过子公司股东会或董事会审议子公司利润分配或亏损弥补方案；子公司董事会的利润分配方案报告母公司财务部审查，有异议者与子公司协调；通过股东会或董事会控制子公司利润分配政策和发放方式等。
第四篇：如何处理母公司对子公司的控制关系
《中华人民共和国公司法》（以下简称《公司法》）第十三条第二款规定：“公司可以设立子公司，子公司具有企业法人资格，依法独立承担民事责任。”设立子公司对企业扩大经营规模，壮大经济实力以及当前企业改制中的资产重组、兼并、优化资产结构，使现有资产得到有效利用将起到重要的作用。但由于子公司系母公司全资或控股设立①，母公司所持股份或者出资额足以对子公司实施控制行为，往往会出现损害子公司的利益，而使子公司丧失生产经营自主权，甚至有的母公司直接或间接为其公司谋取不法利益。以下笔者就如何把握母公司对子公司的必要控制尺度，以及如何认定母公司的不法控制行为作粗浅探讨。
一、正确理解母子公司的相互关系根据《公司法》等相关法律法规的规定以及建立企业母子公司集团管理体制的目的，母子公司的相互关系应当是：
1、出资与被投资企业之间的关系。子公司分为两种，一种是全资子公司，即子公司的资产全部由母公司投入，属独家投资设立的子公司，“只有国家授权投资的公司可以设立全资子公司（即国家独资的子公司），其他公司只能设立有限责任公司或股份有限公司形式的控股子公司”②。另一种是非全资子公司，即子公司的资产是由母公司与其他公司或个人共同投入的，只是母公司的投资比例达到控股的地位。母公司依据持有的股权对子公司行使出资～利和依据所持股份承担有限责任，行使收益权。并按照《公司法》规定的程序和权限对其子公司行使重大事项决策权。如公司的经营方针、投资计划，公司增加或减少注册资本，公司发行债券，公司的预算，公司的合并、分立、解散、清算等事项。根据需要通过公司章程列入重大事项决策内容。作为被投资企业的子公司，应当切实维护出资者的合法权益，执行出资者作出的重大决策，为出资者谋求利益最大化作出应有的努力和贡献。
2、法律主体之间的平等关系。母子公司都是依照公司法的有关规定设立的独立法人企业，各自行使独立的法人行为，独立享有民事权利和承担民事责任，按照公司章程进行运行。母公司在出资完成后，由出资者成为股东，同时丧失其财产权利，因此股权不属于所有权范畴③。母公司不是子公司的管理机构，母子公司之间不是上下级行政隶属关系，子公司的权利能力和行为能力不受母公司的限制，母公司不能违反公司章程干涉子公司的日常生产经营活动。但母子公司这种平等关系也不是绝对的，例如法律禁止母子公司相互持股，即母公司向子公司投资而成为子公司股东后，子公司不得再向母公司投资而成为母公司的股东。母子公司之间应当既要发挥集团的优势，也要坚持平等、竞争、效益的原则。
3、核心公司与主要成员的关系。母公司作为集团的核心主要作用是依照法律程序和公司章程，组织制定和实施公司集团的长远规划、发展战略目标。企业间的资产重组、兼并、产品结构调整、新产品的研发，协调集团成员企业间的关系。编制集团的合并会计、统计报表，统一管理集团的名称、商标、信誉等无形资产。建立统一的营销网络和信息网络，以及有利于集团优势发展的其它功能。而作为集团的主要成员的子公司，应当无条件地服从集团整体的发展战略，自觉地接受母公司的监督和指导，确保母公司整体战略目标的实现。建立企业集团母子公司管理体制的目的就是要明确母子公司出资与被投资的关系，规范集团内部的权利和义务，充分发挥企业集团的整体优势，形成企业核心竞争力。
二、母公司对子公司的管理范围及权限母公司对子公司的管理应当遵守坚持产权管理的原则，以投资安全性、增盈性、增值性为目标，体现资产联结的管理方式；遵守坚持参与决策的原则，以参与子公司法人治理机构（股东会、董事会、监事会）管理为主渠道，体现母子公司的管理模式；遵守有效监管原则，以母公司各职能部门监控的重要形式，体现集团集体式管理方法。母公司对子公司的管理范围及权限主要以下几个方面：
1、股权管理。所谓股权管理是指母公司作为控股股东，根据公司章程规定通过子公司治理机构的运作，参与重大决策和选择管理人员的管理行为。股东对公司的管理权利不能简单地理解为股东直接经营管理公司的权利。在有限责任公司和股份有限公司中，由于公司所有与经营的分离，公司的经营管理权由公司的董事会或经理行使，股东并不直接经营管理公司。母公司选派董事、监事组成子公司的董事会、监事会，并按规定选派董事长和监事会主席，通过子公司的业务执行机关和监督机关来负起维护投资者（股东）的合法权益的责任。全资子公司的管理层、决策层的主要领导可由母公司委派或聘任，但董事会、监事会中应有适当比例的职工代表，并由子公司职工民主选举产生④。
2、协调管理。主要是对各子公司间实行优势互补、资源互补、生产经营互补等协调管理行为。
3、发展管理。主要是对各子公司企业发展、长远战略的制定、重大技术改造、产品开发和投资方向等管理行为。
4、财务统计管理。根据《公司法》第一百一十条、第一百七十六条等规定，对子公司财务活动和资产运行状况进行监管行为，主要体现在子公司的财务状况、生产经营信息及时向母公司报告，并合并财务报表。为维护投资者的安全性、增值性和盈利性，母公司对子公司生产经营状况要进行分析研究并给予必要指导。特别是一些重大问题：如资产负债率、大额借款、担保、产品积压等特别予以关注，发现问题及时采取应对措施。
5、平时监管。平时监管是指母公司职能部门对子公司的动作过程中实施权利指导、监督等具体管理行为。一是生产经营过程的管理，包括生产经营月报、季报、年报，根据报表情况进行评诂分析，真实了解各子公司的真实情况，以便采取措施。二是对劳动用工、人事工作管理。包括劳力招用、人员分流、引进人才、干部使用、工资分配等内容。三是对信息管理。“信息就是资本”适应工业社会向信息社会转变是企
业集团需要迫切解决的重要问题。母公司要把子公司的市场营销信息、技术创新信息和开发信息纳入自己的视野，经常了解并对其进行管理和信息服务。
三、母公司的不法控制行为的认定及处理子公司虽然享有独立的财产权，对外独立承担责任，在法律地位上属于独立法人，但母公司通常是设立全资子公司的公司和持有子公司有表决权股份或出资者出资额占50%以上的公司，其所持股份或者出资额足以对子公司进行控制，因此子公司在业务上不同程度要受到母公司的控制，母子公司之间实际是控制被控制的关系。如何认定母公司对子公司实施了不法控制，即滥用了对子公司的控制权。笔者认为，母公司实施控制行为，只要损害了子公司利益的，或者直接、间接为其谋取不法利益的，即构成不法控制，应当向子公司返还所获得的不法利益，并赔偿相应损失。不法控制属于侵权范畴，承担的是一种侵权责任，承担不法控制侵权责任应当符合以下三个条件：
（一）母公司对子公司实施了控制权。这种控制在形式上既可以表现为是非法的，也可以表现为是合法的。
（二）损害了子公司或子公司债权人的利益，或者谋取了不法利益。在某些情况下公司利益和债权人利益并不是一致的，损害公司利益不一定必然损害债权人利益，损害债权人利益也并非必然损害公司利益。一般谋取不法利益是以损害子公司或债权人的利益为前提的，但母公司造成子公司和债权人利益损害，不一定就谋取了不法利益。下列行为应当视为母公司滥用控制权谋取不法利益的行为：⑤
1、无偿取得或者无偿占有、使用、处分子公司财产或者财产权利的；
2、未经子公司无利害关系董事或无利益关系股东同意与子公司签订合同的；
3、以明显不合理的高价卖出子公司财产或财产权利的；
4、以明显不合理的低价购进子公司财产或财产权利的；
5、其他损害被控制公司的行为。如母公司操纵股东大会、董事会违反法律、法规以及公司章程，作出侵害子公司以及股东合法权益的决议等。
（三）造成损害或谋取不法利益与滥用控制权有因果关系。母公司造成子公司损害可以通过多种途径，只有是因为实施了不法控制造成的损害，才能构成滥用控制权，依法承担不法控制的侵权责任。否则，只能依据民法或合同法，承担一般侵权责任或违约责任。母公司只要构成不法控制，就应当向子公司返还所获得的不法利益，并赔偿相应损失。请求母公司承担不法控制侵权责任的主体，一般情况下是被控制的子公司，但被控制的子公司不要求或者拒绝母公司返还所获得的不法利益并赔偿相应损失的，根据《公司法》第一百一十一条的规定，子公司股东，有权代表公司提起诉讼。此外，母公司无偿取得或者无偿占有、使用、处分子公司财产或财产权利；或者以明显不合理的高价卖出子公司财产或财产权利；或者以明显不合理的低价购进子公司财产或财产权利造成债权人损失的，子公司的债权人有权依据《中华人民共和国合同法》（以下简称《合同法》）第七十四条的规定，以自己的名义提起撤销权诉讼。不法控制行为是母公司利用优势，即实施控制权明显违反公平、等价有偿原则的行为，具有显失公平民事行为的特征。由于该行为是发生在公司集团内部，并且大多产生于关联业务中，与一般民事侵权行为相区别，如适用《中华人民共和国民法通则》（以下简称《民法通则》）第一百三十五条“向人民法院请求保护民事权利的诉讼时效期间为二年”和《民法通则》第一百三十七条规定的“从权利人被侵害之日起超过二十年的，人民法院不予保护”的规定，显然不利于稳定集团中母子公司间的正常生产经营秩序，也给人民法院确认些类侵权行为带来很大不便。笔者认为损害赔偿请求权、不法利益返还请求权，应当适用可变更或可撤销的民事行为的规定，行使请求权的除斥期间为一年，即请求权人在预定的期间内不行使权利时，则发生该权利消灭的法律后果。一年预定期间为不变期间，不因任何事由而延长，当事人也不能以协议的形式加以延长。最高人民法院《关于贯彻执行〈中华人民共和国民法通则〉若干问题的意见（试行）》第73条第2款规定：“可变更或者可撤销的民事行为，自行为成立时起超过一年当事人才请求变更或撤销的，人民法院不予保护。”与《合同法》第五十五条的自权利人知道或者应当知道撤销事由之日算起的规定有所差异。笔者认为，在二者发生冲突的情况下，应当优先适用《合同法》第五十五条的规定，因为在效力上法律的层次高于最高人民法院的司法解释，即应当自请求权人知道控制公司有赔偿责任和返还责任之日起一年内行使，超过一年不行使的，该请求权不受法律保护。同时应当对承担不法控制责任的最长期限进行限制，即母公司负返还或者赔偿责任起五年内无人行使请求权的，该请求权不受法律保护。母公司在履行返还义务和赔偿责任之前，不得要求被子公司向自己清偿债务，不得用自己在子公司的债权抵销其返还义务或者赔偿责任。因为母公司与子公司之间是出资和被投资的关系，作为股东必然享有对子公司的债权，股票实际上就是领受收益的支取凭证。⑥侵权责任所形成的侵权之债与母公司因投资或合同关系形成的债是两种不同性质的债，两者在内容和承担方式上有很大区别，并且形成侵权之债一般都具有主观恶意性或者有过错，而形成合同之债一般没有过错和主观恶意，所以，对于侵权行为所负的债务，不得以其债权为抵销。⑦允许母公司以其享有的债权来抵销其承担不法控制的侵权责任，实际上是一种规避法律、逃脱责任的行为，不利于对被控制的子公司的法律保护。
四、发挥母公司的主导作用，建立和完善管理体系集团内部的管理其实质是建立责权明确的母子公司管理体系，对母公司来说就是维护投资者的权益性、增值性和盈利性。对子公司拥有控股权和契约性支配权，从而达到有效地监管。同时要尊重子公司的独立法人自主权，发挥母公司主导作用的同时，充分
发挥子公司的积极性和创造性。对子公司来说，既要行使独立法人财产权和生产经营自主权，在法律上享有与母公司相同的民事权利，又要担起集团成员的角色和义务，服从集团的整体规划、指导和监督，自觉接受母公司来自产权方面和章程规定的监管。从而保证集团整体目标的实现，因此建立和完善企业集团运行机制显得十分重要。笔者认为企业集团运行机制应由以下几个方面构成：首先，完善领导机制。集团除了母公司外，还有子公司、分公司和参股企业，因此必须建立集团章程，并按章程议事，并建立协商议事机构，协调解决发展中的重大事宜，如董事会、监事会、经理会议等。其次，完善整体化发展机制。为了实现集团的整体发展目标，必须坚持母子公司的一体化发展战略。子公司的发展计划、技术改造、开发项目等要与母公司整体发展保持一致。母公司对子公司的重大投资和信贷担保项目实行审议制，防止盲目投资和担保失误而遭受损失或承担担保责任。再次，完善激励和约束机制。母公司要对企业的产权变更、重大投资项目、利润分配方案等重大事项及时向子公司通报，根据母公司的意见和建议来影响和纠正子公司的决策。同时要建立财务监督制度、内部审核制度、职工代表大会评议制度，建立健全和规范权力动作及监督机制，对造成损失和弄虚作假的行为，要严肃追究相关人员的责任，要建立外派董事、监事工作目标责任制，落实子公司经理工作目标经济责任制。通过母公司考核或审计给予兑现。建立有利于把企业家个人目标和企业目标最大结合起来的长期激励机制。
第五篇：母公司财务如何对子公司财务进行管理
母公司财务如何对子公司财务进行管理
母公司财务对子公司财务管理的几种建议
总账让母公司做,子公司由出纳做日常现金支付和保管单据票据,月末把一个月的单据交到母公司
对子公司进行财务管理集权化的条件，母子公司各自平等独立的法人地位 ,为财务管理的分权化提供了依据。
加强母公司对子公司的财务监控：建立统一会计政策、会计估计、会计制度,建议使用统一会计核算平台;规范会计报告制度,制定报表样式。
母公司查子公司的账的方法
一、先看目的，首先是集团公司对所属公司的要求是什么，有预算么，业绩增长要求高么，预算完成压力大么，这些都要了解清楚，才能下手订方案。
二、第二要了解对手，下属公司还有多少潜力?上年情况如何，市场环境怎样，这任领导班子是新上任的还是老班子?班子成员团结么，内控执行力度如何?
三、最好不要一次性都查，这样工作量大，外来压力也大，先判断什么地方可能出问题，有针对性的查。下面举几个例子：
1、查预算完成情况的，要看有没有费用挂账，主要是看其他应收款，费用控制松的，要看有没有年底突击花钱的，业绩完不成的，要看没有空挂收入现象，成本费用是否配比。业绩能完成的，要看存货是否真实，有没有虚增成本情况等等
2、查舞弊的，这个比较难，一是看内控是否能有效执行，但这个很难有效评价，有效执行不一定就没问题，内控乱不能说明人家就有问题，集团公司也不是公检法，很多手段不能用，还要防着回家让人砍，所以这个主观判断很重要，查出问题也不要说的太武断，怎么搞人让领导定，自己只要事情说清就行。问题么不外几个方面，一是挪用资金，这个看银行日记账，对对往来基本可以查出来;二是乱报费用，这个麻烦点，把费用账一笔笔的看，力气活，不难;三是拿人好处，这个难点，没证据不能乱说，和市场做对比，有明显差距的，提下就成。母公司与子公司的关系
1.概念。
母公司是指拥有另一个公司一定比例以上的股份或通过协议方式能够对另一个公司实行实际控制的公司，具有法人资格，可以独立承担民事责任。子公司是与母公司相对应的法律概念，是指一定比例以上的股份被另一个公司持有或通过协议方式受到另一个公司实际控制的公司。子公司具有法人资格，可以独立承担民事责任。
2.联系与区别。
(1)子公司受母公司的实际控制。
母公司对子公司的重大事项拥有实际决定权，能够决定子公司董事会的组成，可以直接行使权力任命董事会董事。
(2)母公司与子公司之间的关系基于股份的占有或控制协议而产生。
一般说来，拥有股份多的股东对公司事务具有更大的决定权。因此，一个公司如果拥有了另一个公司50%以上的股份，就能够对该公司实行实际控制。在实践中，大多数公司的股份较为分散，因此，只要拥有一定比例以上的股份就能取得控制地位。除控制股份之外，通过订立某些特殊契约或协议，也可以使某一个公司控制另一个公司。
(3)母公司、子公司各为独立的法人。
子公司虽然处于受母公司实际控制的地位，在许多方面受到母公司的制约和管理，有的甚至实际上类似于母公司的分支机构，但在法律上，子公司属于独立的法人，以自己的名义从事经营活动，独立承担民事责任。
子公司有自己的公司章程，有董事会等公司经营决策机构。子公司有自己的独立财产，其实际占有、使用的财产属于子公司，有自己的资产负债表。子公司和母公司各以自己全部财产为限承担各自的责任，互不连带。母公司作为子公司的最大股东，仅以其对子公司的出资额为限对子公司在经营活动中的债务承担责任。设立子公司必须严格按照设立公司的要求提出申请，依法取得营业执照、办理相关手续后方可营业。
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