如何对子公司进行财务控制

第一篇：如何对子公司进行财务控制

如何对子公司进行财务控制（财务管理）

1、财务管理集权化的条件

母子公司各自平等独立的法人地位，为财务管理的分权化提供了依据。而母公司对子公司的约束只能通过行使股东权利来进行。在实际管理中 ,母公司通过制定统一的财务管理办法来实现对子公司财务的集权管理。

(1)对子公司财务部门的集中控制。财务部门在对企业经营活动的监督与控制中起着举足轻重的作用 ,对财务部门的集中控制 ,相当于把握了各子公司的脉膊。在企业集团中 ,各子公司财务主管由母公司选派 ,向母公司负责;财务人员的人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在母公司。由于财务部门相对独立于各子公司 ,有利于母公司对子公司进行有效的集权管理。以某集团为例 ,其财务人员集中办公 ,不下放到各子公司。财务部门不是按不同的子公司来设置科室 ,而是按财务职责的合理分工来设置 ,分为结算科、会计科和财务科。这种设置方法使母子公司财务有机地融合为一体 ,使母公司能及时地掌握集团整体的财务状况。

(2)统一财务会计制度。为了分析各子公司的经营情况 ,比较其经营成果 ,从而保证企业集团整体的有序运行 ,母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点 ,制定统一的、操作性强的财务会计制度 ,规范子公司重要财务决策的审批程序和帐务处理程序 ,提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。在此基础上 ,有条件的企业集团可以通过建立大型计算机网络系统 ,将下属子公司的财务信息都集中在计算机网络上 ,母公司财务主管可以随时调用、查询任何一个子公司的凭证、帐簿、报表等信息 ,随时掌握各子公司的经营情况 ,及时发现存在的问题。

2、强有力的集权(1)现金管理 资金是企业的血液 ,资金流转的起点和终点都是现金 ,其他资产都是资金在流转中的转化形式。因此 ,现金管理是财务管理的中心 ,如何把母子公司分散的现金集中起来 ,降低现金的持有水平,保证集团重点项目的资金需要 ,是集团财务管理面临的重要问题。对子公司财务部门的集中管理为强化现金管理提供了条件。

l银行帐户管理。针对目前企业集团出现的子公司私自在银行开户截留现金的问题 ,母公司应加强对子公司开户的控制。子公司在银行开户须经母公司审批 ,所开帐户必须由母公司财务部门统一管理。例如 ,有的集团实行“结算中心制” ,它以母公司名义在银行开立基本结算户 ,再分别以各子公司的名义在该总户头上设立分户 ,由总户控制各子公司分户。在子公司看来 ,结算中心就是银行 ,借款、还款及其他方式的融资均要向结算中心提出。结算中心加强了对子公司资金使用的监管 ,而且通过集中子公司的闲散资金也增强了集团的资金实力。

l现金预测。为了使现金管理变被动为主动 ,克服短期行为 ,母公司应通过整体预测 ,对集团以现有资金能做多大的经营规模、需要多大的融资规模、可寻求的资金来源等有一个清楚的认识。对于财务部门而言 ,则要随时掌握每一时期和时点可以运用和必须支付的现金。对子公司现金的集中管理为现金预测提供了条件。母公司每天都将实际收支情况与预测相比较 ,发现不相符的情况 ,及时找出原因 ,以便采取纠正措施。

l筹资管理。母公司在现金预测基础上 ,研究集团资金来源的构成方式 ,选择最佳的筹资方式。资金的筹集应与使用相结合 ,并与集团的综合偿债能力相适应 ,不能盲目举债 ,增加筹资风险。因此 ,子公司所需资金不得擅自向外筹集 ,而须在集团内部筹集 ,并由母公司财务部门负责此项业务。为了提高资金使用效率 ,还可以借助价值规律 ,实现集团内部资金的有偿使用 ,即子公司向母公司借款时须支付利息。

(2)预算管理

母公司对子公司财务的集权管理还体现在 ,母公司对制定用于指导各子公司的预算拥有最终决定权。母公司根据集团发展规划 ,提出一定时期内的总目标 ,据以编制公司的长期规划和年度规划 ,并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和本单位具体情况编制年度预算 ,上报母公司审批。母公司成立专门的预算管理委员会 ,审查和平衡各子公司的预算 ,并汇总编制集团预算。经批准后的预算下达给各子公司 ,据以指导其经营活动。预算执行过程中 ,母公司应根据实际执行情况随时调整偏差 ,保证预算的完成。

(3)审计管理

内部审计机构的职能主要包括：1)生产经营效率和效果审计，即所谓的经营审计；2)组织结构的审计，经确定企业的组织是否与既定的政策、程序、法律、法规相符合；3)内部控制系统的有效性和完善性审计；4)定期或不定期地向母公司经营者报告审计情况，提出优化内部控制环境、改进工作方法、提高经营效率的意见和建议。为提高内部审计效果。

3、集权与分权的适当结合

l投资管理。集团的投资规模和投资方向在很大程度上影响到集团公司的发展方向 ,因此 ,集团投资管理倾向于采用集中管理。在母公司对子公司资金加以集中管理之后 ,投资管理可以适当分权 ,即子公司有权制定一定金额以下的投资项目 ,但一般占集团投资很小的一部分。有的集团是根据子公司等级来划分投资权限 ,超过规定限额的投资项目要向母公司提出申请。母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度 ,并重视对投资项目的跟踪管理 ,防止出现只投资不管理的现象 ,规范子公司投资行为。

l利润分配。母公司作为企业集团的主体 ,其利润分配是集团利润分配的核心内容。母子公司以控股方式形成 ,对应的是按股份分红的利润分配方式。对母公司而言 ,子公司所增利润要按一定的比例留在母公司 ,以便满足集团的长远发展需要 ,同时也要保证子公司和职工的利益得到逐步增加 ,这是集团凝聚力的动力源(9.79,0.43,4.59%)泉。对于子公司的工资、奖金的分配应实行总量控制 ,建立健全对子公司工资奖金分配的检查和控制制度。子公司要严格按照母公司所规定的工资奖金计提原则 ,在计提工资金额范围内自主分配。

第二篇：财务对子公司控制

【上海大隆机器厂】谈谈如何加强对子企业的财务控制

大隆, 上海, 机器厂, 对子, 财务

作者：王世璋 徐桂梅

在企业改革过程中，逐步形成了不少以资本关系为纽带的企业集团。在集团型企业管理实践中，如何掌握好集权管理和分权管理的程度是一个较难的课题。母公司（或企业总部）集权过多会影响子企业的积极性；分权过多又可能造成分散倾向，影响企业整体利益。一般认为，在生产经营上可以分权多一点，在财务上应该集权多一点，而二者又难以截然分开。因此，如何在集团内各单位分散经营的上加强企业总部对子企业的财务控制是一个值得探讨的重要问题。下面结合上海大隆机器厂的实际情况谈一些看法。

上海大隆机器厂创建于1902年，建国后逐步发展成为一个工种齐全、规模较大的重型通用机器制造厂。在企业改革中，大隆厂以资本关系为纽带划小经营核算单位，把分厂、车间和有关部门改制成为由总厂全额投资或控股的子企业。子企业具有法人地位，实行独立核算、自主经营、自负盈亏。划小经营核算单位后，充分调动了各级干部和员工的积极性，有效地适应了市场变化对企业的要求，同时促进了企业加强内部管理，减少损失浪费，提高劳动生产。近年来全厂销售额平均每年增长20％，经济效益逐年有所提高。但是，划小经营核算单位后，各单位有了一定的自主权，也产生了局部利益与整体利益的矛盾。这种情况反映到财务上，后果相当严重：日常资金分散使用，影响资金利用效果；投资决策程序不严，影响投资效益，甚至会造成严重损失；筹资不经总体平衡，影响资本结构，加重企业负担；财务上的分散倾向还可能给舞弊行为带来方便。所以必须加强财务控制和监管。

怎样加强财务控制？有两种方法：一种是把子企业的财权全部收回来，由总部集中收支，统一平衡；另一种是保留子企业的收支渠道，由总部掌握资金收入，控制资金支出。采取哪种办法为好，要根据不同企业的实际情况而论。根据上海大隆机器厂的实践，可以在保留子企业财务功能的情况下，采取以下一些控制和监管措施。

1、委派财务主管

各子企业的财务主管一律由总厂委派，财务主管人员由财务处提名，总会计师考核，经厂部、党委同意后聘任。总厂定期召开各厂财务主管会议，沟通信息，提出要求。

2、实行大额支出会签。

企业的理财活动具体体现在资金的筹集和运用，财务控制的重点则在于事先控制资金流向。大隆厂着重抓资金流出的控制，建立了大额支出会签制度。明确规定，各单位凡对外支付1万元以上款项，需填制会签表，办理会签手续。由请款部门是用款理由。各单位凡支付5万元以上款项，还需将会签单报总厂正厂长审批。用款单位将批准的会签表附在支款单后面作付款依据之一。远离总厂的单位，通过传真批报会签表。

支出会签起点金额可以根据不同行业、不同企业、不同时期的具体情况而定，也可以对不同性质、不同去向的支出规定不同的会签起点金额。但是支出会签这种方法是比较普遍可取的，它比其他控制方法简便、灵活，而且可克服各单位地理位置分散而造成的管理难度；同时由于它不增加结算环节，节约了管理成本，加快了结算速度。

3、做好专项支出审批。

大隆厂对各单位设备房屋更新改造、对外协作、对外投资、工资发放、业务招待费等专项开支和非生产性支出制定了专项审批制度。如规定设备、房屋大修改造归口总厂基建设备处管理，各单位的一般项目需报基建设备处同意，由总厂分管基建设备的副厂长和总会计师审批，较大项目需经厂部集体讨论；对外协作由总厂分管生产经营的副厂长审批；材料采购单位的选择由总厂正厂长、总工程师、总会计师、生产经营副厂长组成的审批小组审定；各单位工资发放由总厂人事处根据年初确定的“工效挂钩”方案，限额以上的由总厂厂长批准。各专项控制费用的审批，均编制申请审批单或在支出凭证上加盖总厂有关领导

印章。

4、支持银行收支报告

为了全面掌握各单位资金收付情况，除了对上述大额、重要支出进行审批外，还要求及时上季银行收支明细表。规定各单位在每周未上报本周的银行收支存报表，一式三份，分别报送总厂财务处、总会计师和总厂厂长。厂部发现问题即可及时了解情况，提出意见。

5、推行预算管理。

为了尽可能做到事前控制，促进企业经营目标的实现，必须实行全面预算管理，并把预算管理延伸到各个子企业。总厂要求各单位围绕全厂总目标和各单位目标，按时编制预算、季度预算和月度预算。规定把预算和季度预算作为控制预算，由总厂审批、考核；把月度预算作为执行预算，由各厂管理。每季初各单位上报上期预算执行情况报告和本期预算，总厂收到各单位预算后先由有关职能处室进行初审和分析，然后由厂领导召开专题审定会议，考核上期预算执行情况，审定当期预算。

大隆厂把目标成本管理纳入全面预算管理之中，年初确定全年目标总成本和重点产品目标成本，每季上报一次执行情况，与预算执行情况同时上报，一同进行反馈和跟踪。同时，要求各单位在季后15日内上报经济活动分析报告，在分析报告中包括预算执行情况和目标管理情况的分析。总厂进行汇总分析，反映实际与目标的主要差异及其原因，提出措施要求。全面预算的推行，使总厂加强对资金收支管理有了依据。

6、增强调控能力

划小核算单位后，一方面要给予企业必要的自主权，调动他们大销售、回笼资金的积极性；另一方面也要从全局利益出发对子企业的资金注流向进行调控，提高资金的使用效果。

为了能随时掌握子企业的银行存款情况，该厂利用工商银行上海市分行和上海国脉通讯股份有限公司联合推出的128寻呼查询企业单位帐户余额的服务项目，把所属各单位的银行帐户余额联到总厂财务主管人员的信息机上，及时掌握最确切的信息，提供了必要时进行调控的依据。为了能有效地集中总厂所需的资金，采取了预开商业承兑汇票的办法。由于划小核算单位后有些费用支出难以彻底划开，如电费、煤气费、水费、退休统筹费、住院统筹费、待业保险费、公积金、养老金、统一借款的利息等，加上总厂必须集中使用某些费用，使得总厂每月要向分厂收集资金。而在目前资金十分紧缺的状况下，有些单位不把上交总厂的资金放在重要地位，可是实际上这些资金对总厂来说却是必不可少的。为了解决这个矛盾，大隆厂让所属各单位在年初就把全年各月应总厂的各项费用开出商业承兑汇票上交总厂，盖齐印章，金额暂空，到时总厂根据实际应收数填写金额，并提前将发票和承兑汇票第一联返回各单位，要求各单位作好资金准备，总厂按时收款。这样，以商业承兑汇票代替了专项托收的功能，保证了全局利益。

7、强化内部审计。

在分散经营和单位核算的情况下，加强内部审计尤为重要。大隆厂在大力精简总部管理人员的过程中，不但没有精简审计人员，反而充实了审计力量。建立了由6名专职审计人员组成的审计队伍，常年对所属独立核算的全资子企业、联营企业、三产企业共二十多个单位进行巡回审计和专题审计，审查财务收支，检查财税法规和厂内财务制度执行情况，包括支出会签手续是否完备等情况，发现问题及时提出整改要求，并报告总厂领导。年终进行会计报表审计，根据审计结果出具审计报告，必要时出具管理建议书。内部审计报告虽不具有鉴证作用,但能对分支企业的经济活动和财务状况作出比较全面的反映评价，提供总厂参考，并为注册会计师审计提供了大量基础材料。总厂厂部根据内审和注册会计师审计的结果确认各单位及其经营者的经营成果，评价国有资产保值增值程度，兑现有关奖罚条

款。

实践证明，只要积极采取适当企业实际情况的财务控制措施，并不断加以完善，在分散经营的情况下同样能加强财务管理，各子企业也能在总部的调控下发挥其积极性，使整个企业集团既充满活力，又让各项资产和主要经济活动处于受控状态。

第三篇：集团公司如何对子公司进行财务管控

集团公司如何对子公司进行财务管控

Avatar 发表由 Dengel 5 天之前

(2014-04-03)分类: 财务 | 标签: 企业财务集团企业财务管控

对一个集团公司来说，其子公司，在法律上享有与母公司(集团公司)相同的民事权利，既要行使独立法人财产权和生产经营自主权，又要担起集团成员的角色和义务，服从集团的整体规划、指导和监督，自觉接受母公司来自产权方面和章程规定的监管。

对一个集团公司来说，其子公司，在法律上享有与母公司(集团公司)相同的民事权利，既要行使独立法人财产权和生产经营自主权，又要担起集团成员的角色和义务，服从集团的整体规划、指导和监督，自觉接受母公司来自产权方面和章程规定的监管。母公司既要对子公司进行监管，同时又要尊重子公司的独立法人自主权，充分发挥子公司的积极性和创造性，从而保证集团整体目标的实现。为了实现集团公司的战略目标，应建立母公司对子公司有效的治理机制，一是完善母、子公司管理制度, 二是制定完善的企业发展战略,三是完善激励和约束机制。在母、子公司管理制度中，财务管理制度要体现集团公司及子公司各项管理制度、战略目标的意图，以达到在财力上保障集团及子公司的各项工作任务，战略目标得到实现。因此，集团公司的财务管理，特别是集团公司对子公司的财务管控，是集团公司的一相当重要的工作，同时，也是很艰辛的工作。

集团公司对子公司财务管控方式

1、集权型

所谓集权制就是指重大财务决策权都集中在母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理方式的财务管理体制。集权制的优点在于：由集团最高管理层统一决策，有利于规范各成员企业的行动，促进集团整体政策目标的贯彻与实施;最大限度地发挥集团公司各项资源的复合优势，集中力量，达到集团公司的整体目标;避免集团扩张造成的失控，降低财务风险。但集权制的缺点也很明显，集权管理总部必须具有极高的素质与能力，能够高效率地汇集起各方面详尽的信息资料，否则可能导致主观臆断，以致重大决策错误;财务权限的高度集中容易挫伤子公司的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性;信息传递时间过长，可能延误决策时机。缺乏对市场的应变能力与灵活性，常常会出现“一统就死”的局面。

2、分权型

分权制是指对大部分的重大决策权集中在子公司，母公司对子公司以间接管理方式为主的财务管理体制。其主要特征可以概括为：“搞活主线，放开附线，分级决策，集团管理”。集团母公司对子公司在财务上充分放权，子公司自行掌握财务管理权与决策权，集投资中心、利润中心和成本中心于一身。集团最高层只集中少数关系集团全局利益和发展的重大财务决策，母公司几乎放弃了财务管控的权力。这种绝对分权的管理体制缺乏协调管理，事实上置集团于一个较松散的处境，无法发挥集团的整体优势，内部企业“诸侯现象”严重，现已较少采用。

3、统分结合型

这是一种由集团统一核算，所属单位分级管理的管理形式，它是集权管理与分权管理相结合的产物。采用这种管理体制，集团对整个企业的经营好坏和盈亏负全责;在经营管理职能方面，集团与分厂(分公司)各有分工。供、产、销和人、财、物的重要经营管理权力集中在集团，而生产和销售等具体业务下放给下属单位，并拥有一定相对独立的权力。

这种半集权型的管理体制和经营组织，集中了分权与集权两种体制的优点，对推行现代化管理有较强的适应性。实行这种分级经营、统一核算的半集权型管理体制要注意以下几点：合理划分母公司、子分公司的经营管理权限;应明确统一核算并不意味着不给企业的下层单位以一定的财权;应注意克服“分散主义”和“本位主义”倾向;加强对经营管理人员的培训;

集团公司对子公司财务进行财务管控应执行集权与分权相结合的原则，绝对的集权和分权在现实中都是不可取的。

集团公司对子公司的财务管控措施

依照《公司法》，遵循3CS管理理念，以现代企业制度有关的原则，集团公司通过运用人力资源管理、现金管理、预算管理、审计管理等，母公司对子公司的重大投资和信贷担保项目实行审议制，防止盲目投资和担保失误而遭受损失或承担担保责任。母公司要对企业的产权变更、重大投资项目、利润分配方案等重大事项及时向子公司通报，根据母公司的意见和建议来影响和纠正子公司的决策。同时要建立财务监督制度、内部审核制度、股东代表大会评议制度，建立健全和规范权力动作及监督机制，对造成损失和弄虚作假的行为，要严肃追究相关人员的责任，要建立外派董事、监事工作目标责任制，落实子公司经理工作目标经济责任制。通过母公司考核或审计给予兑现。建立有利于把企业家个人目标和企业目标最大结合起来。

一、加强对子公司的会计内部监督，强化稽核制度

1、各子公司要建立总稽核制度，由专人负责会计核算的质量，复查会计核算中的会计凭证、帐簿、报表等,必要时要设立总稽核员。

2、各子公司的财会部门要加强对业务收付款的监督，建立严格的收付款制度，付款要有付款凭证，业务与财务负责人共同把关;收款要与原始凭证核对，避免业务收入流失，加快款项收现。

3、定期与银行对帐，不容许再出现新的长期银行未达帐，对历史形成的长期未达帐要跟踪管理并责成责任人或专人追查。及时核对银行存款日记帐和银行对帐单，对差额必须逐笔查明原因，并按月编制“银行存款余额调节表”，由于对帐不及时造成企业重大损失的直接责任人及其领导要追究责任。

4、各子公司财会部门对应收、应付款、预收、预付款等往来帐款要向有关业务人员定期反馈，责成有关当事部门和业务员负责解决。各子公司领导应带头遵守财会制度，对子公司领导违反财会制度，经劝阻不听时，财会人员一定要越级上报，公司对敢于维护财会制度和公司利益、同各种违反财会制度行为做斗争的人和事给予支持和奖励。对于子公司领导协同作弊，损害公司利益的，要加重处罚。

二、加强对子公司筹资行为的管理

1、各子公司应根据业务发展需要合理筹集资金，建立资金预测及分析制度，应根据筹资用途分析确定筹资方式，尽量把子公司沉淀的资金集中起来，统筹使用，发挥效益，避免盲目筹资使子公司背负沉重的利息及偿债负担。

2、公司对各子公司筹资实行总量控制，子公司年末编制下筹资、借款预算(内容包括筹资渠道、用途、借款期限等)并上报公司，公司汇总后，根据发展需要以及各子公司资产负债率和或有负债比例等财务状况，确定各子公司的筹资规模和方式，并下达给各子公司。

三、严格各子公司的资产报损管理

1、各子公司要加强资产的管理和核算，有效的控制资产损失。各子公司如需处理资产损失，须递交拟报废资产清单报公司有关部门审核。根据公司管理权限经审批后，方能进行会计处理。

2、确认应收帐款坏帐损失必须符合国家规定的条件，对已经作为坏帐损失处理的应收帐款，仍要加强催收管理，尽量减少公司损失。

四、规范子公司的投资行为，减少投资损失,加强对被投资企业的管理

1、各子公司对投资问题要进行认真研究，建立严格的审查和决策程序，坚持领导班子集体讨论，财会部门参与投资项目的可行性研究。

2、各子公司必须加强项目投资后的管理工作，要把所有投资项目纳入投资预算，杜绝帐外投资，对本公司控股的投资项目，其财务主管人员原则上要由本公司派出，被控股公司召开董事会，本公司应要求派财会人员列席。各子公司应建立健全投资内部控制制度，加强对投资项目的跟踪管理、审计监督，制定有效的预算管理指标，定期进行考核。

五、要求各子公司建立成本控制体系，加强成本费用控制

1、各子公司要对本公司的成本费用进行分类核算。在此基础上，编制成本费用预算。

2、各子公司应成立预算委员会对成本控制进行管理，子公司领导在加强全面预算管理时，应重视成本的控制管理。要以成本预算为成本控制的依据，在执行预算的过程中，定期对实际发生的成本和预算成本进行比较，发现差异及时查出原因，采取措施，加以改进，以保证成本预算的实现。预算期终了，要将日常发现的差异及原因汇总分析，找出成本变化的规律，并提出进一步改进措施。

3、各子公司要强化单笔业务的细化核算，加强对每一笔业务进行细化的成本核算与控制。

4、各子公司要结合本公司实际情况，对一些重点费用开支项目制定具体的管理办法。如：差旅费、业务招待费、邮电费、出国费、办公费等的管理办法。

六、实行重大事项报审制度

1、各子公司大额贷款、对外担保、投资项目、重要固定资产或生产经营设施的添置、产权变更(兼并、破产、股改制度)、资本金变更以及重大经济案件等实行向公司报审管理，各子公司财会人员要把好关，凡规定要向公司上报的要及时上报。

七、控制担保风险

1、各子公司不能为其他单位或个人提供担保，如有特殊需要时，必须由领导班子集体讨论决定，报公司审批，由法人代表对外签署协议。

2、在防范担保风险上，各子公司领导要有风险意识，必须经领导班子讨论决定，在具体工作中，涉及担保工作程序的有关部门要严格按照各项管理制度办事，切实起到监督作用。如有个别领导违反规定经劝阻不听的，子公司财会人员应越级上报，如不上报，视为失职;如和子公司领导共同违反担保规定，将严肃处理。

八、强化预算监督控制管理

1、各子公司要重视对预算执行的监督和控制,要按月检查预算完成情况，分析实际与预算的差异，提出有效措施，在日常工作中控制差异，保证预算任务的完成。遇重大差异或其他重要情况，应及时上报公司。各预算单位预算委员会每季度召开一次预算检查会议，检查、分析预算执行情况，按季上报预算完成情况季报，每半年和要提出检查总结分析报告，半年时提出下半年预算完成预测及工作措施。

2、为保证预算的严肃性，预算单位不得对公司已下达的预算随意调整。在预算执行过程中，预算单位如因特殊情况，需对现行预算进行调整时，必须向公司预算委员会提出书面预算修改申请，就预算调整内容和原因作出详细说明。

3、各预算单位在每年11月份前预测当年预算执行情况，并预测下主要预算指标，着手编制下预算，在决算工作之前，完成下预算编制工作。

九、深化财务总监委派制

各子公司财务总监负责组织领导各子公司的财务管理工作，参与各子公司重要经济问题的决策。子公司的财务经理向财务总监负责并报告工作;财务总监向子公司总经理及公司财务部负责并报告工作。

第四篇：对子公司的财务控制制度

对子公司的财务控制制度范文

第一条 加强对子公司的会计内部监督，强化稽核制度。

1．各子公司要建立总稽核制度，由专人负责会计核算的质量，复查会计核算中的会计凭证、账簿、报表等，必要时要设立总稽核员。

2．各子公司的财会部门要加强对业务收付款的监督，建立严格的收付款制度，付款要有付款凭证，业务与财务负责人共同把关；收款要与原始凭证核对，避免业务收入流失。

3．定期与银行对账，对历史形成的长期未达账要跟踪管理并责成责任人或专人追查。

第二条 加强对子公司筹资行为的管理。

1．各子公司应根据业务发展需要合理筹集资金，建立资金预测及分析制度。应根据筹资用途分析确定筹资方式，尽量把子公司沉淀的资金集中起来，统筹使用，发挥效益，避免盲目筹资使子公司背负沉重的利息及偿债负担。

2．公司对各子公司筹资实行总量控制。子公司年末编制下筹资预算并上报公司。公司汇总后，根据发展需要以及各子公司资产负债率和或有负债比例等财务状况，确定各子公司的筹资规模和方式，并下达给各子公司。

第三条 严格各子公司的资产报损管理。

1．各子公司要加强资产的管理和核算，有效控制资产损失。各子公司如需处理资产损失，须递交拟报废资产清单报公司有关部门审核。根据公司管理权限经审批后，方能进行会计处理。

2．确认应收账款坏账损失必须符合国家规定的条件，对已经作为坏账损失处理的应收账款，仍要加强催收管理，尽量减少公司损失。

第四条 规范子公司的投资行为，减少投资损失，加强对被投资企业的管理。

1．各子公司对投资问题要进行认真研究，建立严格的审查和决策程序，坚持领导班子集体讨论，财会部门参与投资项目的可行性研究。

2．各子公司必须加强项目投资后的管理工作，要把所有投资项目纳入投资预算，杜绝账外投资。各子公司应建立健全投资内部控制制度，加强对投资项目的跟踪管理、审计监督，制定有效的预算管理指标，定期进行考核。

第五条 要求各子公司建立成本控制体系，加强成本费用控制。

1．各子公司要对本公司的成本费用进行分类核算。在此基础上，编制成本费用预算。

2．各子公司应成立预算委员会对成本控制进行管理，子公司领导在加强全面预算管理时，应重视成本的控制管理。要以成本预算为成本控制的依据，定期对实际发生的成本和预算成本进行比较，发现差异及时查出原因，采取措施，加以改进，以保证成本预算的实现。预算期终了，要将日常发现的差异及原因汇总分析，找出成本变化的规律，并提出进一步改进措施。

3．各子公司要强化单笔业务的细化核算，加强对每一笔业务进行细化的成本核算与控制。

4．各子公司要结合本公司实际情况，对一些重点费用开支项目制定具体的管理办法。

第六条 实行重大事项报审制度。各子公司大额贷款、对外担保、投资项目、重要固定资产或生产经营设施的添置、产权变更、资本金变更以及重大经济案件等实行向公司报审管理。各子公司财会人员要把好关，凡规定要向公司上报的要及时上报。

第七条 控制担保风险。

1．各子公司不能为其他单位或个人提供担保，如有特殊需要时，必须由领导班子集体讨论决定，报公司审批，由法人代表对外签署协议。

2．在防范担保风险上，各子公司领导要有风险意识。在具体工作中，涉及担保工作程序的有关部门要严格按照各项管理制度办事，切实起到监督作用。如有个别领导违反规定经劝阻不听的，子公司财会人员应越级上报，如不上报，视为失职；如和子公司领导共同违反担保规定，将严肃处理。

第八条 强化预算监督控制管理。

1．各子公司要重视对预算执行的监督和控制，要按月检查预算完成情况，分析实际与预算的差异，提出有效措施，在日常工作中控制差异，保证预算任务的完成。遇重大差异或其他重要情况，应及时上报公司。各预算单位预算委员会每季度召开一次预算检查会议，检查、分析预算执行情况，按季上报预算完成情况季报；每半年和要提出检查总结分析报告，半年时提出下半年预算完成预测及工作措施。

2．为保证预算的严肃性，预算单位不得对公司已下达的预算随意调整。在预算执行过程中，预算单位如因特殊情况，需对现行预算进行调整时，必须向公司预算委员会提出书面预算修改申请，就预算调整内容和原因做出详细说明。

3．各预算单位在每年10月份预测当年预算执行情况，并预测下主要预算指标，着手编制下预算，在决算工作之前，完成下预算编制工作。

第九条 加强财务总监的管理力度。各子公司财务总监负责组织领导各子公司的财务管理工作，参与各子公司重要经济问题的决策。子公司的财务经理向财务总监负责并报告工作；财务总监向子公司总经理及公司财务部负责并报告工作。

第五篇：母公司财务如何对子公司财务进行管理

母公司财务如何对子公司财务进行管理

母公司财务对子公司财务管理的几种建议

总账让母公司做,子公司由出纳做日常现金支付和保管单据票据,月末把一个月的单据交到母公司

对子公司进行财务管理集权化的条件，母子公司各自平等独立的法人地位 ,为财务管理的分权化提供了依据。

加强母公司对子公司的财务监控：建立统一会计政策、会计估计、会计制度,建议使用统一会计核算平台;规范会计报告制度,制定报表样式。

母公司查子公司的账的方法

一、先看目的，首先是集团公司对所属公司的要求是什么，有预算么，业绩增长要求高么，预算完成压力大么，这些都要了解清楚，才能下手订方案。

二、第二要了解对手，下属公司还有多少潜力?上年情况如何，市场环境怎样，这任领导班子是新上任的还是老班子?班子成员团结么，内控执行力度如何?

三、最好不要一次性都查，这样工作量大，外来压力也大，先判断什么地方可能出问题，有针对性的查。下面举几个例子：

1、查预算完成情况的，要看有没有费用挂账，主要是看其他应收款，费用控制松的，要看有没有年底突击花钱的，业绩完不成的，要看没有空挂收入现象，成本费用是否配比。业绩能完成的，要看存货是否真实，有没有虚增成本情况等等

2、查舞弊的，这个比较难，一是看内控是否能有效执行，但这个很难有效评价，有效执行不一定就没问题，内控乱不能说明人家就有问题，集团公司也不是公检法，很多手段不能用，还要防着回家让人砍，所以这个主观判断很重要，查出问题也不要说的太武断，怎么搞人让领导定，自己只要事情说清就行。问题么不外几个方面，一是挪用资金，这个看银行日记账，对对往来基本可以查出来;二是乱报费用，这个麻烦点，把费用账一笔笔的看，力气活，不难;三是拿人好处，这个难点，没证据不能乱说，和市场做对比，有明显差距的，提下就成。母公司与子公司的关系

1.概念。

母公司是指拥有另一个公司一定比例以上的股份或通过协议方式能够对另一个公司实行实际控制的公司，具有法人资格，可以独立承担民事责任。子公司是与母公司相对应的法律概念，是指一定比例以上的股份被另一个公司持有或通过协议方式受到另一个公司实际控制的公司。子公司具有法人资格，可以独立承担民事责任。

2.联系与区别。

(1)子公司受母公司的实际控制。

母公司对子公司的重大事项拥有实际决定权，能够决定子公司董事会的组成，可以直接行使权力任命董事会董事。

(2)母公司与子公司之间的关系基于股份的占有或控制协议而产生。

一般说来，拥有股份多的股东对公司事务具有更大的决定权。因此，一个公司如果拥有了另一个公司50%以上的股份，就能够对该公司实行实际控制。在实践中，大多数公司的股份较为分散，因此，只要拥有一定比例以上的股份就能取得控制地位。除控制股份之外，通过订立某些特殊契约或协议，也可以使某一个公司控制另一个公司。

(3)母公司、子公司各为独立的法人。

子公司虽然处于受母公司实际控制的地位，在许多方面受到母公司的制约和管理，有的甚至实际上类似于母公司的分支机构，但在法律上，子公司属于独立的法人，以自己的名义从事经营活动，独立承担民事责任。

子公司有自己的公司章程，有董事会等公司经营决策机构。子公司有自己的独立财产，其实际占有、使用的财产属于子公司，有自己的资产负债表。子公司和母公司各以自己全部财产为限承担各自的责任，互不连带。母公司作为子公司的最大股东，仅以其对子公司的出资额为限对子公司在经营活动中的债务承担责任。设立子公司必须严格按照设立公司的要求提出申请，依法取得营业执照、办理相关手续后方可营业。