大实集团对子公司会计主管人员的考核管理办法

第一篇：大实集团对子公司会计主管人员的考核管理办法

大实集团对子公司会计主管人员的考核管理办法

为进一步加强XX集团财务管理与会计核算工作，规范集团公司各子公司财会工作秩序，现对子公司会计主管人员的考核管理实行以下办法：

一、实行会计委派制度

1、集团公司对各子公司委派会计主管人员。所委派的会计主管人员为子公司财会机构负责人。作为子公司中层干部行使财务管理的职责，组织子公司的财会工作，参与子公司的有关

会议和各项管理活动。

2、集团公司委派的子公司会计主管人员，隶属集团公司财务审计部管理。接受集团公司和

子公司的双重领导，业务上接受集团公司财务审计部指导和考核。

3、集团公司委派的子公司会计主管人员，其人事、工资关系统一隶属集团公司本部，享受集团公司的工资、奖金、福利、劳保等各项待遇。集团公司对委派会计实行年薪制，平时按二档一级（或二级）的标准预发工资，年终根据集团公司效益和个人业绩考核结果确定年薪。

4、子公司应配合集团公司加强对委派会计的教育、培训、管理和日常考核，并为委派会计提供必要的工作条件，支持和保障委派会计履行职责。对委派会计提出的意见和建议，应认真听取，合理的，应及时采纳。对其他会计人员的任用和考核奖惩，应征求委派会计的意见。

二、明确子公司会计主管人员的职责

作为集团公司委派的子公司会计主管人员，应认真履行以下职责：

（1）负责在子公司贯彻实施集团统一的财务政策和会计制度。

（2）参与子公司财务事项的研究和论证，并负责实施。有权参加子公司中层干部会议，和涉及财务会计事项的各类会议，并提出意见和建议。参与子公司技改项目和重大经济合同的研究和审核。组织生产经营资金，拟订资金使用方案，监督资金使用。对子公司的筹资、投资、分配等重大财务事项，及非常规的财务会计处理事项，及时向集团公司汇报。对子公司

即将或可能发生的重大财务事项做到及时提醒，并事先报告。

（3）负责组织子公司的财务管理工作，参与拟订财务预算和收支计划并组织实施，参与子公司内部各种经济责任制的制定和考核，对子公司的生产经营和财务收支进行财务分析，提出改善经营管理、促进增收节支的合理化建议，当好参谋。按季（季后二十日内）向主、分

管负责人提交有较高质量的财务分析和管理建议书。

（4）督促子公司执行国家的各项财经政策和财税法律法规；组织起草子公司内部财务管理制度、会计管理制度和会计控制制度，并负责贯彻实施，对制度的执行情况组织检查和考核，对违反内部管理制度、损失浪费、侵占集体利益的行为予以制止和纠正。

（5）负责组织子公司的会计核算工作，担任总账会计。安排财会机构内部的人员分工，经子公司领导同意后组织实施，对其他岗位的会计人员进行业务指导和岗位责任制考核。按照《会计基础工作规范》的要求，结合企业实际，制定会计业务流程并组织实施，规范子公司的各项会计工作。

（6）负责审核子公司财务收支，对资金收付和费用报销办理审核手续。负责保管和使用子

公司的财务印鉴或支票等银行结算票据，管理财务资料和会计档案。

（7）负责编制和上报子公司的财务报告和有关数据资料。负责子公司统计工作的管理。按月向集团公司报送会计统计报表，并附财务情况说明。按季向集团公司报送财务分析。

（8）按时、定期划缴子公司应缴集团公司的各类款项。

（9）按月向集团公司汇报工作情况，年终向集团公司述职。

（10）参加集团公司组织的财务活动，完成集团公司交办的工作，接受集团公司的业务考核。

三、严肃委派会计人员工作纪律

委派会计人员应认真遵守和执行以下纪律：

1、遵守法律法规，执行财经税收政策，严格按《会计法》办事。

2、服从集团公司的工作安排，自觉执行集团公司的工作要求，及时完成集团公司布置的工

作任务。

3、执行被委派单位的各项规章制度，遵守考勤等工作纪律，按时完成被委派单位领导交办的工作。

4、认真为被委派单位服务，遵守职业道德，保守商业秘密，提高工作效率，改善服务质量。

5、不得在集团以外任何单位兼职或代理账务。

6、不在被委派单位领取补贴（出差补贴除外）、奖金和其他报酬，不在被委派单位享受劳保、福利待遇，不在被委派单位报销应由个人负担的费用。

7、主动反映被委派单位的重大财务事项，提供真实情况，不得隐瞒不报、知情不举。

8、不得迁就甚至参与违反集团公司财务制度、侵占集团公司利益的行为。

9、不得玩忽职守，造成集团公司和被委派单位的利益遭受损失。

凡违反上述纪律之一的，视情节轻重给予相应的处分，并调离委派会计岗位、直至解除劳动

合同。

四、严格岗位责任制考核

对委派会计履行职责的情况，实行严格的岗位责任制考核。考核分日常考核、月度考核、年

度考核、学习情况考核和民主测评，考核结果与个人收入挂钩。

（一）日常考核

日常考核由被委派的子公司组织，子公司总经理负责。

委派会计应做好每日的工作记实，逐日记录出勤及工作和学习情况。工作记实是记录和反映个人完成工作量、工作进度、工作效率的重要依据，必须及时如实填写。子公司总经理应根据所掌握的情况，每月对委派会计的实际工作情况进行评鉴，肯定成绩，指出不足，提出要

求，考核打分，以书面的形式记载于委派会计的工作记实簿上。

评鉴结果分五等，一等95至100分，二等80至94分，三等70至79分，四等60至69分，五等为不及格。凡鉴定为二等及二等以下的，总经理应在委派会计的工作记实簿中注明原因。全年一等的次数占85%以上，且平均分数在90分以上的，方可参加年度先进的评选。凡出现一次三等及以下的，由集团公司对委派会计进行诫勉谈话；年度内出现三次三等及以下的，调离委派会计岗位；凡出现一次不及格的，经调查核实，确属工作失职的，即给予待岗处理；

问题严重的，给予辞退，解除劳动合同。

委派会计每月将记录和评鉴情况送交集团公司财务审计部主任审阅，作为日常考核的依据。

日常考核中的特殊情况，子公司总经理可直接向集团公司董事长或财务总监反映。

全年日常考核的平均分占年度全部考核的20%。

（二）月度考核

月度考核由集团公司财务审计部组织，财务审计部主任负责。

月度考核主要考核以下内容：

1、思想觉悟、个人修养、工作纪律、职业道德，总分10分。

2、工作作风、工作态度，工作的主动性、积极性和创造性，总分5分。

3、当月工作任务的完成情况，包括工作效率和工作质量，总分50分。凡未完成当月工作任务，或完成任务不及时、完成质量未达到要求的，均视具体情况扣减考核分数。其中，月内每有一项任务未完成，扣6分；每有一项任务完成效率不高、完成不及时扣1至4分；每有

一项任务完成质量不高，扣1至4分。

4、报表和分析，按时报送会统计报表和财务情况说明，及时提供有关数据资料，定期报送财务分析，总分20分。每有一份会统计报表或资料缺报扣3分，每迟报半天扣0.5分，质量不符要求扣1至2分。财务分析每缺报一次扣5分,每迟报半天扣0.5分，质量不符要求扣

1至3分。

5、中心工作和重点工作，总分10分。

6、其他交办的工作，总分5分。

当月累计扣分超过20分的，对委派会计进行诫勉谈话。

全年月度考核的平均分占年度全部考核的30%。

（三）年度考核

年度考核由集团公司财务审计部组织，财务审计部主任负责。

年度考核是对委派会计履行职责的综合考核，实行年度内全过程考核，平时扣分，年终合并

计分。

会计基础工作不完善，账务处理不及时、不规范，每发现一次扣1至2分。账账不符、账表不符，每发现一次扣2分。与业务部门不及时对账，不按期组织盘点，每发现一次扣2分。凡违反工作纪律、工作规则，出现重大工作失职、失误，或年度内重要工作未及时完成的，均给予扣分。

对下列情况给予加分：

1、敬业奉献、成绩显著、贡献突出的；

2、在会计核算和财务管理等方面取得突破，为企业改善管理提高效益发挥积极作用的；

3、在重点工作和中心工作中发挥重大作用的；

4、在竞赛、评比等有关活动中为集团公司争得荣誉的；

5、在集团公司组织的竞赛和评比中取得前两名的；

6、通过业务类正规考试，取得国家颁发的学历或专业资格等证书的。

上述加减分，由财务审计部主任提出，在部门会议上通过后确定。

年度考核年终一次性累计记分，占年度全部考核的30%。

（四）学习情况考核

学习情况考核由集团公司财务审计部组织，财务审计部主任负责。

学习情况考核主要考核委派会计参加部室组织的集体学习和个人自学情况，根据学习态度、学习效果和考试成绩进行评分。集体学习活动无故缺席一次扣1分，每迟到一次扣0.5分，每有一次考试成绩最后一名且低于85分，扣2分。每有一次考试成绩第一名且高于90分加

2分。

学习情况考核，每月考评一次，占年度全部考核的10%。

（五）民主测评

民主测评由集团公司财务审计部组织，部室全体人员参加，根据被测评对象的德、能、勤、绩，由参加测评的人员打分。

民主测评年终进行，占年度全部考核的10%。

（六）考核结果的处理

凡按月进行的考核，逐月公布考核结果。全年考核最终结果报集团公司董事长和财务总监审

批后确定。

对考核结果有异议的，可向集团公司考核领导组提出申诉，请求复议。

根据各类考核的结果，年终确定个人全年的考核得分。并作如下处理：

1、依据公司经营业绩，比照其他有关岗位的年薪标准，公司以委派会计的年度考核平均分，确定委派会计年薪标准的基数，按各人实际考核得分与平均分的比例，确定各自的年薪。不

同档级的委派会计，按档级工资的比例分别确定年薪标准。

2、年度考核得分最高的，根据集团公司有关规定，作为年度先进，并可晋升工资档级。

3、连续两年考核得分最低，且平均分数在85分以下的，降低工资档级，或调离委派会计岗

位。

五、对贡献突出者给予重奖

对在被委派单位的财务制度建设及预算管理和内部控制方面，发挥显著作用，以及熟悉财税政策，精通会计业务，善于做好财务及税收筹划，为被委派单位增收节支作出积极贡献的委派会计，由被委派单位推荐，集团公司给予重奖。对切实维护集团公司和被委派单位利益，在集团公司和被委派单位利益遭遇侵害时，采取有效措施，免受重大损失，作出特别贡献的委派会计，集团公司给予重奖。

第二篇：公司主管人员管理办法

公司主管人员管理办法

第一章 总 则

第一条 为进一步完善公司主管人员管理，建立健全科学规范、与现代企业制度要求相适应的选人用人机制，推进主管人员管理工作的科学化、民主化、制度化、规范化，以适应公司战略发展目标的要求，结合公司实际，制定本办法。

第二条 本制度适用于公司一、二级主管。

第三条 公司主管人员管理必须坚持以下原则：

（一）党管干部原则；

（二）德才兼备，以德为先原则；

（三）民主、公开、竞争、择优原则；

（四）职工群众认可、注重实绩原则；

（五）个体素质优化与班子群体结构优化相结合原则；

（六）权利与责任义务统一、激励与监督约束并重原则。

第二章 资格条件

第四条 主管人员应当具备下列基本条件：

（一）政治素质好；

（二）认同并带头弘扬公司文化，富有激情，具有强烈企业责任感和社会责任感；

（三）职业素养高，遵守法律，恪守职业规范，诚实守信，-1-为人正直，廉洁从业，作风务实，勤勉尽责，实事求是，具有良好的履职记录；

（四）开拓创新精神和市场竞争意识强，具有较突出的工作业绩，熟悉现代企业管理，有较强的决策判断能力、经营管理能力、沟通协调能力、处理复杂问题和突发事件能力；

（五）专业管理经验丰富，具有履行岗位职责所必需的专业知识、技能，熟悉国家有关政策法规，及国内外市场和行业发展情况；

（六）具有良好的心理素质和能够正常履行职责的身体素质。

第五条 主管人员应具备下列任职资格：

（一）符合所任职岗位说明书的有关资格要求。

（二）一级主管原则上具有大学本科及以上文化水平，二级主管原则上具有大专及以上文化水平。

（三）新提拔的领导人员，应有一定的基层工作经历，原则上应具备下一岗位层级三年及以上工作经历，且近三年评价等级均为A及以上，（公司重组前的评价等级甲视同为A，优视同为AA，下同）。同等条件下，绩效评价优秀的优先提拔任用。

（四）特别优秀的人员，或因工作特殊需要，提拔任用可以适当放宽任职经历等要求的限制，但必须符合下列条件：

1、近三年绩效评价至少有两次“A”，一次为“AA”；

2、在处理重大危机、完成重点业务领域工作任务时有突出-2-贡献，并表现出较好的综合素质。

第三章 职数和任期

第六条 以“精干高效、结构互补、群体向优”为原则，优化主管人员群体结构，提升主管人员整体功能。

第七条 根据公司规模及发展阶段等实际情况，科学、合理确定并从严掌握各厂部主管人员职数。

（一）生产厂一级主管原则上不超过三人，特殊情况下可增设一人；专业管理部门、业务部门一级主管不超过三人；职能部门一级主管不超过二人；以上人数均包含助理设臵。各处、室、作业区原则上配备二级主管一人。

（二）各厂（部）长助理原则上应兼任下层级负责人。且只在下列情况下才考虑配臵：

1、经确定的厂（部）长副职岗位空缺时，可配臵厂（部）长助理人员协管；

2、基于后备人才培养需要，可配臵厂（部）长助理人员，但人选年龄原则上不超过45周岁。

第四章 选拔任用

第八条 主管人员选拔主要采取组织选拔、公开招聘、竞争上岗等方式进行。

第九条 对各厂（部）

一、二级主管实行聘任制。其中，各

-3-厂（部）长由公司提名，人选由人力资源部考察，并提交公司党政联席会（党委会）讨论决定，由公司董事长签发聘任；二级主管由各厂（部）提名、考察，人力资源部对考察结果认定，由公司分管人事领导签发聘任。

第十条 组织选拔一般应当经过下列程序：

（一）提名酝酿。新提拔一级主管原则上应从现任二级主管中提名，二级主管应从三级主管、主任工/高工或未设主任工/高工的厂（部）职等较高的工程师/管理师中提名，或通过民主推荐方式确定考察对象；

（二）组织考察并提出人选建议方案，征求有关方面意见；一级主管拟聘用人员由人力资源部组织考察；二级主管拟聘用人员由各厂（部）组织考察；

（三）综合分析，提出任用意见；

（四）讨论决定；

（五）对新提拔主管人员，一级主管在公司范围内进行任前公示，二级主管在厂部范围内进行任前公示。

第十一条 竞争上岗。是指在公司内部进行公开竞聘，一般应当经过下列程序：

（一）通过公司内网公布招聘职位、任职条件、竞聘程序和方法等；

（二）报名与资格审查；

（三）根据需要，对人选专业知识及能力素质进行测试及民-4-主测评；

（四）根据测试、历年评价结果和民主测评结果，确定考察对象；

（五）组织考察。一级主管拟聘用人员由人力资源部组织考察；二级主管拟聘用人员由各厂（部）组织考察；

（六）综合分析，提出任用意见；

（七）讨论决定；

（八）任前公示；

（九）依照法律和有关规定任职。

第十二条 对确定的考察对象，按照主管人员管理权限进行考察。

（一）考察主管人员拟任人选，必须依据主管人员选拔任用条件和基本资格，以及不同职务的职责要求，全面考察其德、能、勤、绩、廉，注重工作实绩。

（二）对平级岗位交流的主管人员，组织考察原则上以绩效评价及日常考察为主。

（三）对新提拔及通过竞争上岗产生的考察人选，必须形成书面考察材料，已经提任的，考察材料归入本人档案。考察材料必须写实，全面、准确、清楚地反映出考察对象的下列情况：

1、德、能、勤、绩、廉方面的主要表现；

2、主要特长、性格特点、家庭状况和业余爱好；

3、主要缺点和不足；

4、历年评价材料；

5、通过竞争上岗和公开招聘方式产生的考察人员，在其考察材料中应有笔试、面试、公开答辩等成绩。

（四）实行主管人员考察工作责任制。考察人员必须坚持原则，公道正派，深入细致，如实反映考察情况和意见，并对考察材料负责。

第十三条 一级主管选拔任用主管人员，应当按照主管人员管理权限由公司党政联席会（党委会）集体讨论决定任免或向董事长推荐，并履行有关聘任程序。二级主管选拔由各厂（部）班子集体讨论并报公司决定任免。

（一）公司党政联席会（党委会）讨论决定公司一级主管任免事项，应在会前进行充分酝酿，必须有三分之二以上成员到会，并保证与会成员有足够的时间听取情况介绍、充分发表意见。与会成员对任免事项，应当发表同意、不同意或者缓议等明确意见，在充分讨论的基础上进行表决。

（二）公司党政联席会（党委会）讨论决定主管人员任免的表决可采用口头表决、举手表决或投票表决等形式进行。

（三）公司党政联席会（党委会）讨论决定主管人员任免事项，应当按照下列程序进行：

1、公司分管人事领导或人力资源部负责人，逐个介绍主管人员职务拟任人选的提名、推荐、考察和任免理由等情况；

2、参加会议的党政联席会（党委会）成员进行讨论；

3、进行表决，应到会成员过半数同意才能形成决定。

（四）讨论主管人员拟任人选过程中，出现以下情况时，原则上不予表决或暂缓表决：

1、拟提拔人选既不是主管人员后备人选，也未经民主推荐并认真考察的；

2、在讨论中与会成员对拟任人选的任职方案有较大分歧的；

3、其他特殊情况，会议主持人可以提出不予表决或暂缓表决的建议，半数以上与会成员同意，也可不予表决或暂缓表决。第十四条 实行主管人员任前公示制度。

（一）职务晋升以及通过竞争上岗方式选拔的主管人员，一级主管在公司党政联席会（党委会）讨论确定后，应当在公司范围内进行任前公示；二级主管在报公司确定后，在厂部范围内进行任前公示，公示时间均为五个工作日。

（二）一级主管公示采用公司内网发文的形式，广泛听取职工群众的反应和意见，人力资源部视情况会同有关部门，对反映的问题调查核实。二级主管公示由厂部根据实际情况采用合适的形式进行，对反映的问题调查核实并报人力资源部。

（三）公示反映情况调查结果的处理：

1、对所反映问题经调查核实不存在的，属于一级主管层级的拟提任人员，人力资源部向公司党政主要领导汇报后，按照有关程序进行聘任；属于二级主管层级的，人力资源部向公司分管人事领导汇报后，按照有关程序进行聘任；

2、对所反映问题属于一般性缺点、不足，不影响提拔使用的，属于一级主管层级的拟提任人员，人力资源部向公司党政主要领导汇报；属于二级主管层级的，人力资源部向公司分管人事领导汇报。报经相关领导同意后，按预定的方案任用，并在任职谈话时向本人指出，督促改正；

3、经调查核实发现在政治立场、思想品质、廉洁自律等方面确实存在问题，属于一级主管层级的，公司人力资源部会同有关部门提出相应处理意见，向公司党政联席会（党委会）汇报并决策。属于二级主管层级的，公司人力资源部会同其所在厂（部）提出相应处理意见，向公司分管人事领导汇报并决策。

第十五条 实行主管人员试用期制。

（一）对职务晋升及通过竞争上岗方式任职的主管人员，一律实行试用期制度；

（二）一级主管试用期为一年，二级主管试用期为三个月；

（三）试用期满后，经考核胜任的，正式任职，其试用期计入任职时间；不胜任的，解免其试任职务。

第十六条 实行主管人员职务代理制。对新聘任主管岗位，但尚未取得相应岗位任职资质的主管人员，一律聘任为代理岗位，直至取得相应岗位层级任职资质。代理期间原则上只增加相应的主管加给，薪等仍保持代理前不变。

第五章 培养

第十七条 适应人才成长规律，结合公司战略发展需要，创-8-新并完善主管人员培养机制，着力提升主管人员的思想政治素养、管理素养、专业素养和人文素养，努力培养一支高素质的经营管理人才队伍。

第十八条 根据集团领导力核心要素模型，不断探索和优化贴合关键业务需求的领导力发展模式，提升主管人员的领导力素质。加强主管人员理论学习和业务培训。充分利用公司内外资源，鼓励和支持主管人员开展有利于职业发展的在职自学和自主选学。并建立主管人员培训培养档案，记录主管人员参加培训及锻炼的经历及表现情况，作为主管人员职业发展的重要参考内容。第十九条 深化主管人员后备人选管理工作，不断完善主管人员后备人选的发现、培养和使用机制，组织开展每三年为一周期的主管人员后备人选选拔工作，制定个性化的主管人员后备人选培养计划，明确培养目标，践行“培训就是奖励，调动就是升迁”的育人理念，强化行动学习和经历开发，促进主管人员后备人才有序健康成长。

第二十条 加强主管人员后备人选岗位锻炼，在确保关键业务稳定开展的前提下，可以采取见习、挂职等方式，选派优秀后备人员到重点业务、困难厂（部）进行锻炼，在实践中砥砺意志、锻炼品行、提升能力，促进主管人员后备人才快速成长。见习可采用本厂（部）见习、跨厂（部）见习两种模式进行。

第二十一条 优化以提升领导力、业务管理能力和综合素质为目标的主管人员任职资格培训体系，不断完善主管人员任职基

-9-础培训和在职研修，形成主管人员终身学习的培训开发机制。

第六章 考核评价

第二十二条 一级主管的考核评价根据《一级主管绩效评价工作实施细则》执行。

第二十三条 二级主管的考核评价由所在厂（部）组织实施，结果报公司人力资源部审核备案。

第二十四条 考核评价结果作为“四好”班子创建，以及领导班子调整、主管人员职业发展、奖惩的重要依据。

第七章 激励监督

第二十五条 严格执行公司薪酬管理有关规定，建立健全以岗位价值为基础，与公司竞争力和市场价位相匹配、与绩效贡献紧密挂钩，精神鼓励与物质奖励相结合，激励导向规范统一、分配关系合理有序的主管人员薪酬制度和激励机制。

第二十六条 公司一级主管主要实行目标薪资制。二级主管实行岗位薪资制。

第二十七条 公司各级主管应当认真履行岗位职责，依法经营，按照《国有企业领导人员廉洁从业若干规定》，严格自律。

第二十八条 公司审计监察部加强对主管人员的日常监督管理及对主管人员选拔任用过程监督。

（一）人力资源部坚持以预防为主，事前监督为主，通过考-10-

核评价、诫勉谈话等方式加强对主管人员的日常监督；

（二）审计监察部加强惩防体系建设，对主管人员遵守党纪政纪和廉洁从业情况进行教育、监督和检查；

（三）主管人员在离任或按需要在任前及任中，按照公司要求进行审计。

第二十九条 加强职工民主监督，发挥职工代表大会、工会的作用，实行厂务公开、民主管理。

第三十条 坚持主管人员述职述廉述学、民主评议等制度。第三十一条 实行主管人员报告个人有关事项制度。第三十二条 选拔任用主管人员，必须严格执行本办法的各项规定，并遵守下列纪律：

（一）不准要求提拔本人的配偶、子女及其他亲属，或者指令提拔身边工作人员；

（二）不准在主管人员选拔工作中有任何种形式的拉票行为；

（三）不准在主管人员考察工作中隐瞒、歪曲事实真相，或者泄露酝酿、讨论主管人员任免的情况；

（四）不准在主管人员选拔任用工作中任人唯亲，封官许愿，营私舞弊，搞团伙，或者打击报复。

第三十三条 实行主管人员选拔任用工作失察纠正和责任追究制。推荐、提名、用人失策失误造成严重后果的，公司将予以纠正，并将根据具体情况，追究主要责任人以及其他直接责任

-11-人的责任。

第八章 交流、回避、退出

第三十四条 实行主管人员交流制度。

（一）交流的主要对象是：因工作需要交流的，需要通过交流锻炼提高领导能力的，因发挥特长需要交流的，因优化班子结构需要交流的，按规定需要实行任职回避的，因其他原因需要交流的。

（二）主管人员交流应掌握适当的比例，既要保持任期内的相对稳定，又要促进主管人员队伍的活力。

第三十五条 实行主管人员任职回避和公务回避制度。主管人员任职回避的亲属关系为：夫妻关系、直系血亲关系、三代以内旁系血亲以及近姻亲关系。有上列亲属关系的，不得担任有直接上下级领导关系的职务。主管人员在履职过程中，凡涉及与本人亲属有利害关系的，应当回避；企业重大项目投资、招投标、对外经济技术合作等工作，涉及主管人员亲属时，应当回避。

第三十六条 主管人员有下列情形之一的，视具体情况，实施交流、降职直至退出领导岗位：

（一）当年考核为“C”或连续两年考核为“B”的，按降职处理。当年考核为“B”的，公司将组织进行诫免谈话，同时作为主管人员调整的主要对象；

（二）实行试用期制的主管人员，试用期满后经考核不胜任-12-的；

（三）因严重违纪违法被追究责任的；

（四）达到退出领导岗位年龄，经研究不再继续留任，或达到法定退休年龄的；

（五）不服从组织对其工作安排的决定，15天内不到岗工作的；

（六）各厂（部）领导班子成员之间严重不团结，上级组织谈话后半年内仍无改进并负主要责任的；

第三十七条 实行主管人员辞职制度。辞职包括因公辞职、自愿辞职、引咎辞职和责令辞职。

因公辞职是指主管人员因工作需要变动职务，依照法律或者有关规定辞去现任职务；

自愿辞职是指主管人员因个人或者其他原因，自行提出辞去现任职务；

引咎辞职是指主管人员因工作严重失误、失职造成重大损失或者恶劣影响，或者对重大事故负有重要领导责任等，不宜再担任现职，由本人主动提出辞去现任职务；

责令辞职是指主管人员应当引咎辞职或者因其他原因不再适合担任现职，本人未提出辞职的，通过一定程序责令其辞去现任职务。

第三十八条 主管人员自愿辞职未经批准，不得擅离职守。负有经济责任的主管人员离职，必须按规定进行经济责任审计。

-13-对擅离职守的，视情节轻重予以相应处理；造成严重后果的，依法追究其责任。

第三十九条 一级主管实行主管人员到龄退出制度。主管人员年龄男满57周岁、女满52周岁，原则上退出一线领导岗位，并根据工作需要，结合本人专长安排从事专务或其他专项工作。因特殊原因需要留任的，属于一级主管层级的须经公司党政联席会（党委会）讨论决定，属于二级主管层级的须报经公司分管人事领导批准。

第九章 附则

第四十条 本制度由人力资源部负责解释。

第四十一条 本制度自下发之日起执行。

第三篇：母公司对子公司的管理办法

母公司对子公司的管理办法

组织控制。主要包括两个方面：治理结构和组织制度。母公司为了强化对子公司的监督管理职能，一般在母公司董事会下设立一些专门的委员会指导、监督和评价子公司的工作。比如成立业务发展（指导）委员会、审计委员会、业绩考核委员会和报酬与提名委员会等等。目前，报业集团物流、资金流和信息流的统一控制是发展主流。在物流的控制上，母公司可能将所有子公司的物流系统进行整合，成立一个专门的全资物流子公司（或者是事业部），负责整个集团内的物资采购、供应、库存和报刊的发送等等。在资金流控制上，母公司一般会成立一个专门的财务公司（部门）统一调配和使用资金，对整个集团内的资金流动情况进行实时的监控。在信息流控制上，母公司既要求传统的信息反馈和汇报制度，同时也会组织建立高速的企业内部网或信息系统，把握母子公司运营全过程的信息。组织控制中的组织制度主要是指子公司定期或不定期就某些重大的事务向母公司申报审批、汇报和报告的制度。组织制度在很多情况下也被理解为组织程序。比如，子公司重大的财务变更和财务预决算、重大的人事任免、重大的研发项目等等都应该向母公司报告和审批。

人事控制。是通过母公司首先控制子公司的董事会进而控制子公司重要的人事任免。对于全资子公司可以不设董事会而作为一个分公司来管理。对于非全资控股子公司，母公司按出资比例派相应代表进入子公司董事会，占据多数席位，并占据董事长职位。母公司必须保持对子公司董事会和监事会的绝对控制。子公司总经理、财务总监、营销总监等重要领导人由子公司董事会提名并报母公司审批。母公司派往子公司的代表可以将他们的人事档案和劳资关系仍然挂靠在母公司，以便于控制。各派出代表都要接受母公司的指导、监督和考察，这部分工作主要由母公司成立的各专门委员会负责。各专门委员会要定期或不定期地就派往子公司代表的情况向母公司董事会汇报。

权限控制。权限控制规定子公司享有何种权限，即规定子公司可以在多大程度和范围内做什么。权限控制主要是针对子公司经营活动中的重大决策行为进行控制。应该控制的权限有：对外投资权；重大资本性支出权；重大资产处置权；开设孙公司权；重大合同、担保的签署；预算；重大技术改造和基建。权限控制的大小可以表现为一定的授权额度。最严重的控制可以是不授予这项权限，例如子公司没有开设孙公司的权限；较松的控制可以是授予的权限额度较大，例如给予子公司100万元以下的对外投资权限，即子公司的投资项目(含基本建设)，投资资金在100万元以上的，须报集团母公司审批，100万元以下的，由全资子公司自行决定，只报母公司备案。

业绩控制。业绩控制是母公司对子公司实施管理监控的重要手段，对促进母公司更好地行使出资人权利，正确引导子公司经营行为有重要意义。业绩控制通常以指标的形式来考核，可以分为定性指标和定量指标两种。

定性指标主要对那些不便于衡量的工作进行控制，用于评价子公司生产经营和管理状况的多方面非计量因素。主要指标有：领导班子基本素质、产品市场占有能力、企业战略目标、创新能力、员工素质状况、技术装备更新水平、企业文化建设、长期发展能力评价等。

定量指标是易衡量比较，能定量表示的指标。主要有：(1)考核子公司的盈利能力：销售收入、利润总额、净利润、资产收益率、总资产报酬率、成本费用利润率；(2)考核子公司的偿债能力：贷款偿还率、资产负债率、流动比率；(3)考核子公司运营的效率：全员劳动生产率、资产周转率等。

财务控制。在母公司对子公司的管理控制中，财务控制居于核心地位，其他各方面的管理控制最终都可以在财务控制中得到体现。③

(1)对子公司财务部门的集中监控。对于全资和控股子公司，可通过委派实现控制。即子公司的财务负责人可由母公司直接委派，列为母公司财务部门的编制，人事、工资关系在母公司，负责子公司的财务管理工作，参与子公司的经营决策，严格执行母公司财务制度，并接受母公司的考评。母公司也可以向子公司派出财务总监或财务监事，负责监督子公司的财务活动。

(2)统一财务会计制度。为了分析各子公司的经营情况，比较其经营成果，从而保证集团整体的有序运行，母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点，在国家统一会计制度的基础上，制定统一的、操作性强的集团财务会计制度实施细则，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。

(3)统一银行账户管理。针对目前我国企业集团出现的子公司私自在银行开户截留资金的问题，母公司应加强对子公司开户的控制，子公司在银行开户须经母公司审批并备案。

(4)加强在资金管理、筹资管理、预算管理方面的集权管理。资金管理是财务管理的中心，在我国企业集团实践中，有的集团实行“结算中心制”它以母公司名义在银行开立基本结算户，再分别以各子公司的名义在该总户头上设立分户，由总户控制各子公司分户。筹资管理强调母公司在资金使用预测基础上，要研究整个集团资金来源的构成方式，选择最佳的筹资方式，并与集团的综合偿债能力相适应，不盲目举债而增加筹资风险。因此，可以规定子公司所需资金不得擅自向外筹集，必须在集团内部筹集，由母公司统一对外筹资。在预算管理方面，母公司根据集团发展规划确定的目标，将各项指标分解下达给各子公司，子公司根据母公司下达的各项指标和本单位具体情况编制预算，上报母公司审批，母公司对各子公司的预算拥有最终决定权。母公司可以成立专门的预算管理委员会，审查和平衡各子公司的预算，并汇总编制集团预算。经批准后的预算下达给各子公司，据以指导其经营活动。

审计控制。审计的目的是确保预决算管理和经济运行成果的真实、合法，促进经营者准确履行职责。这是整个监控体系中非常重要的一环。审计方式有：常规审计，对所有的全资子公司都进行常规审计 ；定期抽查审计，主要是对反映企业资产及经营状况和过程中的专项事项进行审计监督；调查审计，主要是根据控股公司中心任务、重点工作及实际工作需要所确定的事项进行；遵循审计，主要是看工作规范能不能落实，是不是符合控股公司设计的规范的基本思想和原则，程序上是不是符合规定；做了还是没有做；责任机制到位不到位。

信息控制。信息生成和传递系统对一个企业集团是非常重要的，因为所有的经营管理决策都是建立在一定的信息基础之上。如果作为基础的信息不真实、不及时，有效的决策就难以形成。信息生成和传递系统不仅包括企业集团内部的财务会计系统，还包括非财务会计系统，如人事部门产生和传递系统。在这一系统中不仅包括价值指标，而且还包括实物指标、时间指标等。信息控制的主要内容是要保证子公司的运营信息能够及时准确地传递到母公司。这些信息包括市场开发、回款情况、重大合同执行情况等市场信息；资产负债表、财务损益表、现金流量表等财务报表；生产计划、实际生产状况等生产经营信息。了解掌握这些信息并不是为了插手子公司的实际运营，而是为了及早发现问题，防范风险。信息控制的技术手段应创造条件实现现代化，即利用网络技术建立集团公司内部信息平台，将各子公司的市场、生产、财务、运营等信息放在内部局域网上，实现集团内信息的高效传输和控制。

第四篇：公司考核管理办法

公司考核管理办法

（一）试用考核：员工试用期间（职员3个月，作业员30天）由试用单位主管负责考核，期满考核合格者，双方订立聘用合同。

（二）平时考核：

1.各级主管对于所属员工应就其品德、学识、经验、能力、工作、效率、勤惰等，随时作严格的考核，凡有特殊功过者，应随时报请奖惩。

2.人事部门应将员工出勤进行统计，作为考核参考。

（三）考核：其办法另订。考核成绩分为优、良、合格、不合格四种。

员工考核每年元月举行，由直属单位主管考核并由考核小组核定。

每年对班组长以上管理人员进行民意测评，作为干部考评依据，考核人员应严守秘密，不得循私舞弊。

第五篇：公司考核管理办法

甘肃铁科建设工程咨询有限公司文件

甘铁科咨〔2010〕16号

关于颁发《甘肃铁科建设工程咨询有限公司

员工考核办法》（试行）的通知

各项目监理部（站）：

为全面考核公司员工工作目标的完成情况和岗位职责的履行情况，真实反映和准确评价员工的工作实绩，为公司员工的转正、聘任、奖惩、培训、晋级、晋薪、解聘提供依据，根据有关规定，结合公司实际情况，特制定员工考核办法。本办法公司总经理办公会议已通过，现将《甘肃铁科建设工程咨询有限公司员工考核办法》下发给你们，请认真贯彻执行。

甘肃铁科建设工程咨询有限公司

二○一○年七月十五日

主题词：员工 考核办法 通知

抄送：主管院长 董事 监事 院人事处 公司领导 人事部 存档 甘肃铁科建设工程咨询有限公司 2010年7月15日印发 甘肃铁科建设工程咨询有限公司员工考核办法

（试行）

第一章 总则

第一条

为全面考核公司员工工作目标的完成情况和岗位职责的履行情况，真实反映和准确评价员工的工作实绩，为公司员工的转正、聘任、奖惩、培训、晋级、晋薪、解聘提供依据，根据有关规定，结合公司实际情况，特制定员工考核办法。

第二条 考核对象包括公司总监理工程师、监理工程师、监理员、公司内业人员。

第三条 考核原则。按照客观公正、民主公开、权责对等、注重实绩的原则进行全面考核。

第四条 考核依据

1、《建设工程监理规范》。

2、《铁路建设工程监理规范》等与业务有关法规和部门规章。

3、工程项目监理规划与实施细则。

4、公司有关规章制度。

5、业主评价。

6、项目考评。

第二章 考核组织与职责

第五条 公司成立考核组，公司总经理或主管副总经理任考核组组长，统一领导考核工作，考核成员包括综合管理部、经营计划部、安质部、项目监理部。考核工作在考核组组长的领导下，由公司综合管理部负责具体实施。第六条 综合管理部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及时间安排。各项目监理部成立相应的考核小组，组织、实施本项目部的考核工作，考核结果按通知要求及时报送公司综合管理部。第七条 综合管理部统一计算整理参评人员考核结果，经考核组组长核准后，最终确定参评人员考核等次。

第八条 各项目部考核小组必须严格按照规定要求，实事求是地进行考核。对考核过程中有徇私舞弊、打击报复、弄虚作假行为的，将给予严肃处理。

第三章 总监理工程师考核办法

第九条 考核对象包括公司总监理工程师、副总监理工程师（总监代表）。

第十条 考核内容及评分标准 考核包括职业道德、领导能力、工作绩效、沟通协调、管理艺术、市场深化、结算意识和业主评价等8项内容，总分为100分。各项具体内容与所占分值比例如下：

1、职业道德（10分）：主要考评被考核人员文明意识、诚信意识、奉献意识、廉洁意识、集体意识、遵纪守法意识以及工作纪律和工作作风等情况。

2、领导能力（15分）：主要考评被考核人员相关业务能力、组织策划能力，安排部署工作能力，工作计划执行能力，解决突发问题的能力，以及对项目部和现场监理人员管理能力。

3、工作绩效（15分）：主要考评被考核人员完成项目任务能力、完成工作质量、效率情况，项目目标实现情况，项目经营指标完成情况以及取得的其它工作业绩情况等。

4、沟通协调能力（25分）：主要考评被考核人员，与业主及施工单位沟通协调能力。

5、管理艺术（10分）：主要考评被考核人员管理项目人员、物资、财务等各方面的方法、手段是否具有艺术性，项目部成员是否满意等情况。

6、市场深化（10分）：主要考评被考核人员依靠良好的服务赢得业主信任，树立公司良好品牌，今后项目业主主动邀请我们服务的情况。

7、结算情况（15分）：主要考评被考核人员按照合同要求及时快捷结算监理服务费情况。

8、业主评价（由公司单独赋分）：主要考评业主反馈的项目服务满意度情况及项目获奖情况。

第十一条 考核方式及得分计算方法

1、考核由公司领导与本项目部所有人员共同评定。

2、被考核人员评定分数为：公司领导评定分数的平均值×20%+项目部人员评定分数的平均值×50%+业主评价平均值×30%。

3、如有以下情形的，在上述评定分数基础上再相应加减分数：（1）信誉评价为A级的加30分，B级不加分，C级扣30分。（2）受到业主通报嘉奖的，一次加5分，两次加10分；受到铁道部、交通部主管部门或省级建设主管部门一次嘉奖的加10分，两次嘉奖的加20分，以此类推。（3）受到业主通报批评的，一次扣3分，两次扣6分；受到铁道部、交通部主管部门或省级建设主管部门通报批评的一次扣10分，两次及以上的建议免去总监职务或直接解聘，构成法律责任的依法移送司法机关处理。（4）因监理责任一年内发生三级及以上工程建设重大质量、安全事故，或者发生过两起及以上四级工程建设质量、安全事故的扣10分，一年内发生两起三级及以上工程建设质量安全事故的实行“一票否决”。（5）有证据证明与建设单位或者施工企业串通，弄虚作假，降低工程质量的或未依法履行监理职责，将不合格的建设工程、建筑材料、建筑构配件和设备按照合格签字的扣10分。（6）接受施工单位宴请、礼券或以其它形式向施工单位索取好处经查属实的扣10分，并取消评优资格;本项目部其它成员接受施工单位宴请、礼券或以其它形式向施工单位索取好处的相应项目总监扣3分。

第四章 监理工程师考核办法

第十二条 考核对象为项目部监理工程师。

第十三条 考核内容及评分标准

考核包括职业道德、工作能力、工作绩效、沟通协调能力、工作态度、廉洁自律等6项内容，总分为100分。各项具体内容与所占分值比例如下：

1、职业道德（10分）：主要考评被考核人员组织观念意识、诚信守法意识、积极负责意识、廉洁勤俭意识，集体意识，以及奉献精神和工作作风等情况。

2、工作能力（20分）：主要考评被考核人员对本岗位和相关岗位业务知识掌握的深度和广度，履行监理工程师职责情况以及独立开展工作的能力。

3、工作绩效（20分）：主要考评被考核人员完成项目任务能力、完成工作质量、效率情况以及取得的工作业绩等情况。4．沟通协调能力（20分）：主要考评被考核人员与本项目部工作人员之间，与业主、施工单位之间的沟通协调能力和协调解决监理过程中日常问题的能力。

5、工作态度（15分）：主要考评被考核人员责任心、积极性、主人翁意识和维护公司利益、荣誉意识情况以及坚守工作岗位，按时出勤等情况。

6、廉洁自律（15分）：主要考评被考核人员遵守国家法律法规，遵守公司的规章制度和监理纪律，严格按合同、规范、程序办事情况以及履行公司“十不准”情况等。第十四条 考核方式及得分计算方法

1、考核由项目部所有人员共同评定。

2、被考核人员评定分数为：总监与副总监（总监代表）评定分数平均值的40%+本项目部其它人员评定分数平均值的60%。

3、如有以下情形的，在上述评定分数基础上再相应加减分数：（1）给业主提出建议被业主采纳，促进工程质量、进度、投资得到更好控制的加5分（必须有业主证明）。（2）接受施工单位宴请、礼券或以其它形式向施工单位索取好处的扣10分，并取消评优资格。

第五章 监理员考核办法

第十五条 考核对象为项目部监理员。

第十六条 考核内容及评分标准 考核包括职业道德、工作能力、工作绩效、沟通协调能力、工 作态度、工作纪律等6项内容，总分为100分。各项具体内容与所占分值比例如下：

1、职业道德（10分）：主要考评被考核人员组织观念意识、诚信守法意识、积极负责意识、集体意识，以及奉献精神和工作作风等情况。

2、工作能力（20分）：主要考评被考核人员对本岗位业务知识掌握的深度和广度，履行监理员职责情况以及根据监理工程师安排独立开展相关工作的能力。

3、工作绩效（20分）：主要考评被考核人员完成监理工程师安排监理任务情况和完成任务质量、效率以及取得的工作业绩等情况。4．沟通协调能力（20分）：主要考评被考核人员与本项目部总监、监理工程师之间，与业主、施工单位之间的沟通能力以及协助监理工程师解决监理过程中实际问题的能力。

5、工作态度（15分）：主要考评被考核人员责任心、积极性、主人翁意识和维护公司利益、荣誉意识等情况。

6、工作纪律（15分）：主要考评被考核人员遵守国家法律法规，遵守公司的规章制度、坚守工作岗位，按时出勤，保障出勤率情况以及履行公司“十不准”等情况。

第十七条 考核方式及得分计算方法

1、考核由项目部所有人员共同评定。

2、被考核人员评定分数为：总监与副总监（总监代表）评定分数平均值的30%+监理工程师评定分数平均值的20%+本项目部其它人员评定分数平均值的50%。

3、如有以下情形的，在上述评定分数基础上再相应加减分数：（1）给业主提出建议被业主采纳，促进工程质量、进度、投资得到更好控制的加5分（必须有业主证明）。（2）接受施工单位宴请、礼券或以其它形式向施工单位索取好处的扣10分，并取消评优资格。第四章、公司内业人员考核办法

第十八条 考核对象为公司总部内业工作人员。

第十九条 考核内容及评分标准 考核内容包括：职业道德、工作能力、工作绩效、工作态度、工作纪律等5项内容，总分为100分。各项具体内容与所占分值比例如下：

1、职业道德（10分）：主要考评被考核人员文明意识、诚信意识、积极负责意识、奉献意识、集体意识、遵纪守法意识以及工作态度、纪律和作风等方面情况。

2、工作能力（25分）：主要考评被考核人员行政管理能力，独立、及时完成分配任务的能力。

3、工作绩效（25分）：主要考评被考核人员完成公司领导和部门主管交办的任务情况、重点考核完成工作的质量、效率以及取得的工作业绩等情况。

4、工作态度（20分）：主要考评被考核人员工作责任心、积极性、自觉维护公司利益、荣誉意识以及工作中服从领导，听从安排，任劳任怨的态度等情况。

5、工作纪律（20分）：主要考评被考核人员遵守国家法律法规，遵守公司的规章制度情况以及坚守工作岗位，按时出勤，保障出勤率等情况。

第二十条 考核方式及得分计算方法

1、考核由公司总部工作人员评定。

2、被考核人员评定分数为：公司领导评定分数平均值的50%+公司总部其它工作人员评定分数平均值的50%。

第六章 考核结果

第二十一条 根据考核成绩，将考核结果评定为优秀、良好、合格、不合格四个等次，具体评定标准为： 优秀：考核分数95分及以上，且比例不得超过同范围人数的15%；良好：考核分数85分及以上，且比例不得超过同范围人数的20%；合格：考核分数60分及以上； 不合格：考核分数60分以下。比例计算采用四舍五入制。

第二十二条 在考核中，凡有下列情况之一者，在考核“评优” 中可适当给予考虑： 1.被省（部）级以上管理单位评为先进工作者及先进集体的主要负责人； 2.在某项工作中做出重大贡献，取得突出成绩者； 3．在项目中有突出贡献者，得到市级电视台、报刊或者业主的表扬的。凡有下列情况之一者，可直接定为不合格人员： 1．履行岗位职责较差，未能完成岗位责任书中的各项任务要求； 2．严重违反国家法律法规与公司各种规章制度，受公司警告以上处分者； 3．由于工作失误，造成不良后果或影响较大者。

第七章 考核结果的使用 第二十三条 员工考核结果作为单位聘用、续聘、晋级、分配、奖励、解聘和辞退的依据，并与员工年终奖金挂钩，凡优秀者给予一次性奖励。

第二十四条 考核结束后，考核结果由公司综合管理部存入本人档案。

第二十五条 对表现突出并在公司连续工作5年以上，并且连续三年考核优秀或年创造利润三十万元以上的优秀聘用员工，若本人申请转为中铁西北院正式员工，公司领导可向中铁西北院推荐，经中铁西北院审核同意后，可转为中铁西北院正式员工管理。

第二十六条 实行淘汰机制，公司对考核不合格人员进行诫勉谈话，对连续两年考核不合格人员将予以辞退。

第二十六条 考核结果分别存入综合管理部、员工档案、考核对象部门，并在公司相关文件公布。

第八章 特殊考核

第二十七条 试用考核1.对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用。2.对试用优秀者，可推荐提前正式录用。

第二十八条 后进员工考核1.对认定为后进的员工可视其工作表现随时进行考核，提出改进意见。2.对留职察看期的后进员工表现作出考核决定。第二十九条 试用考核与后进员工考核由综合管理部主管，并会同考核对象部门共同考核评定。

第九章 附则

第三十条 本办法由公司综合管理部负责解释。

第三十一条 本办法经公司总经理办公会议通过，自公布之日起施行。