恒大集团区域公司管理办法

第一篇：恒大集团区域公司管理办法

汇城集团区域公司管理办法

第一章 人事管理

1、各区域公司组织机构设置需要报集团审批；

2、各区域公司定岗定编需要报集团审批；

3、各区域公司薪资结构需要报集团审批；

4、各区域公司高层管理人员任免必需报集团董事局主席审批；

5、各区域公司之间的人事调动，必需报集团审批；

6、被集团解雇的人员，各区域公司不得再录用；

7、各区域公司必需同员工签订劳动合同；

8、各区域公司四险一金方案必需报集团审批；

9、各区域公司花名册应于每月28日报集团备案；

10、各区域公司必需建立统一的人事档案；

11、集团外派人员的劳动关系转往驻地公司。

第二章 财务管理

1、财务由集团统一管理，对外提供财务报表，必需由集团审批；

2、资金由集团统一管理，各区域公司应于本月25日前提交下月资金计划，集团应于当于1日前，将资金计划汇总完毕，报集团领导审批，并下发；

3、贷款计划与方案，对外提供的报表及材料，必需报集团财务及董事局主席审批；

4、贷款、还款、贷款安排费、贷款担保须由集团审批；

5、各区域公司利息支出由各区域公司自行审批；

6、各区域公司对外付款，1000万元以下由各区域公司审批；1000－2000万元报集团董事局分管领导审批，2000万元以上报集团董事局主席审批；

7、超计划的付款，单笔超计划10％以内，金额在100万元以内，累计支付超计划1％以内，总金额在200万元以内，由各区域公司总经理审批；单笔超计划10％－20％，金额在100－200万元，累计支付超计划1％－2％，总金额在200－500万元，报董事局主管领导审批；超过以上权限，报董事局主席审批；

8、费用报销与日常经营性支出审批由各区域公司总经理审批，各区域公司只有一个项目的，年度招待费不超过80万元，每增加一个项目，增加年度招待费30万元；

9、各区域公司人员借备用金，由各区域公司总经理审批，单个公司累计不得超过50万元；

10、新购置固定资产，10万元以内，由各区域公司总经理审批，10万元以上，报集团董事局主席审批，车辆无论金额大小，必需报集团董事局主席审批；

11、各区域公司对外投资、捐赠、抵押、担保、股权转让等重大事项，报董事局主席审批。

第三章 档案管理

1、各区域公司设置档案室，归属集团档案中心直管；

2、各区域公司设置印章室。

第四章 合同管理

1、单项签证超过10万元，必需签订合同；

2、合同金额300万元以下，由各区域公司审批，300－2000万元，报集团董事局分管领导审批；2000万元以上，报集团董事局主席审批；

3、集团内部合同金额300万元以下，由各区域公司审批，300万元以上，报集团董事局分管领导审批；

4、各类报建类合同，由各区域公司审批；

5、合同金额300万元以上的主体、精装修、援建、智能化施工合同、销售代理合同、物业管理合同、园林设计合同、酒店经营代理合同由集团签订，各区域公司盖章；

6、合同变更，增加金额20万元以下的，由各区域公司审批，20－60万元，报集团董事局分管领导审批；60万元以上，报集团董事局主席审批；

7、集团已签订战略合作合同，各区域公司签订具体合同时，必需与战略合作单位签订，避免合作方的子公司或贴牌公司带来的工程、材料质量下降问题；

8、各类补偿、赔偿、奖励、固定资产转让及处理合同，合同金额10万元以下的，由各区域公司审批，10－20万元，报集团董事局分管领导审批；20万元以上，报集团董事局主席审批；

9、各区域公司需于每月5日前，集中将上月签订的300万元以上的合同报集团合同管理部备案。

第五章 土地合同管理

1、土地合同及其补充协议、拆迁合同由集团企业发展中心统一管理，并报集团董事局主席审批；

2、集团企业发展中心对各区域公司土地合同的执行进行监督，每月5日前各区域公司需向集团企业发展中心汇报；

3、土地合同必需在集团企业发展中心备案。

第六章 设计管理

1、各区域公司设计院应根据集团设计院发出的单体扩初设计条件，进行单体扩初设计，并报集团审核，审核通过后，再进行单体施工图设计；

2、各区域公司设计院设计的单体施工图须经集团审核后，方可下发施工单位；

3、设计变更必须报集团设计院审批；

4、各区域公司必须报集团设计成本质量控制中心审批的方案有：基础方案、主体结构方案、大跨度的屋面结构方案、转换乘结构方案、钢筋含量控制标准、地下室结构方案、地下室平面方案、小区10万伏以上的供电方案、小区水源方案、小区泵房布置方案、采暖系统方案、供电空调及热水方案、转换乘平面方案、技术方案、新产品方案、单独进行设计招标的基坑方案及高边坡方案、供建配电方案。

第七章 招投标管理

1、招标审批权限：预算金额在300万元以上的工程项目由各地区公司自行招标，金额在20万元以下的项目可以议标，预算金额在100万元以下的项目由各区域公司自行定标，100万元－300万元的项目经集团预决算审计部进行价格审核后，报集团分管领导审核后由各区域公司定标，各区域公司于每月5日前将上月完成的招标项目报集团招投标中心；

2、招标金额在300万元以上的设计、勘察、永久供电、永久供水、燃气、供暖、消防、电信、有限电视等工程由各区域公司自行招标，经集团预决算审计部审计后，报集团分管领导审批；

3、招标金额在300万元以下的设计、勘察、永久供电、永久供水、燃气、供暖、消防、电信、有线电视等工程由集团招投标中心会同区域公司进行招标、评标、定标，经集团团预决算审计部审计后，报集团分管领导审批；

4、预算金额300万元以上的项目，合格单位的征召由集团公司和区域公司分别负责，区域公司必需提供3家以上的合格单位，区域公司董事长、总经理汇总筛选由征召小组（由招投标部门、总工室、采购配送部、监察部组成）初选的10家入选单位，邀请合格单位进行洽谈，最终确定3家以上的合格单位；

5、征召全过程要建立记录；

6、对于能够大幅度节约成本的工程、桥梁、水利、基坑支护、外电、给水、消防等进行设计和施工的捆绑招标。

第八章 预决算管理

1、集团预决算审计部定期对各公司预决算部进行抽查，内容包括：工程进度款的审核与支付、工程决算、定标价审核、增补合同价审核、工程签证委托的审核；

2、金额在100万元以下的工程结算由各区域公司审批，金额在100以上的工程结算报集团预决算部审核，金额100－300万元的报集团主管工程的副总裁审核，300－500万元的报集团分管领导，金额500万元以上的报董事局主席。

第九章 营销管理

1、项目定位由集团营销品牌中心牵头组织设计院、区域公司及代理公司进行市场调研，出具调研报告，由设计院统一报集团董事局主席审批；

2、项目取得后，集团为各区域公司统一安排销售代理公司，销售代理合同上报集团董事局主席审批；

3、各区域公司营销部会同销售代理公司选定全案广告公司，广告公司合同报集团营销品牌中心审批；

4、项目开工后各区域公司营销部会同销售代理公司与总工室、招标中心、工程部共同研究销售中心样板房方案，并上报集团营销品牌中心审批；

5、项目模型制作方案、3D或影像宣传片的脚本及成片必需报集团营销品牌中心审批；

6、各区域公司必需在开盘前完成营销策划方案，并上报集团营销品牌中心审批，再报集团董事局主席审批；

7、各项目需具备以下条件，方可开盘销售：样板房配置齐全，售楼处配置完成，并按照已批复的营销方案完成展示工作，中心花园园艺完工，配额工程完工；

8、项目的宣传投放计划必需上报集团营销品牌中心审批，再报集团董事局主席审批；

9、项目定价方案必需上报集团营销品牌中心审批，再报集团董事局主席审批；

10、各区域公司必需在每月1日前将在售楼盘本月营销策划方案（含销售优惠措施、宣传口径、近两周平面推广方案）上报集团营销品牌中心审批。

第十章 法律事务管理

1、集团法律事务中心对各区域公司法务部门进行业务指导和监督管理；

2、各区域公司法务部门实行重大法律事务及时报告制度，具体内容包括涉及土地收购或者开发项目收购的事宜，可能存在风险和隐患的重大合同，案件标的超过100万元，或者虽未达到100万元，但案件复杂，争议较大的重大诉讼案件，遇到特殊情况确需外聘律师的案件，先报集团法律事务中心审核。

3、各区域公司法务部门实行季报制度，每个季度末的25日前，将法律事务报集团法律事务中心备案。

第十一章 计划管理

1、集团对各区域公司实行年度计划、经营指标、月计划管理考核；

2、每年年底前由各区域公司上报未来3年的规划，经董事局主席审批后发文执行；

3、年度计划每年修订一次；

4、每月、每季度初，集团计划管理中心会同区域公司制定该公司当月、当季度的经营考核指标，经董事局主席审批后发文执行；

5、每月月底前，集团计划管理中心会同区域公司制定该公司下月工作计划，并于每月1日前，经董事局分管领导审批后发文执行；

6、各地区公司经营指标与工作计划考核经董事局主席审批后执行。

第十二章 综合管理

1、各地区公司需参照集团各项管理办法，制定行政、后勤管理制度，包括固定资产、车辆、后勤等方面，并将制度报集团总裁办备案；

2、集团财务管理、档案管理、预决算审计等驻各区域公司常设机构对各区域公司经营管理工作进行监督检查；

3、各区域公司所有涉及法人、董事、监事、注册资金、章程、注册地等的变更事项，须报集团董事局主席审批；

4、没有集团发文或董事局主席批示，集团任何部门无权要求各区域公司上报书面报告，汇总数据等资料；

5、集团公司领导到各区域公司视察，区域公司可以安排副总经理或以下人员陪同接送，安排酒店工作餐，集团中层以下人员到地区检查工作，无需接待、住宿、就餐；

6、集团公司有关部门人员到地区公司检查工作，任何人不得安排或接受宴请、旅游观光、娱乐、健身或购买礼品；

7、各区域公司如发生重大事件需及时上报集团董事局；

8、管理检查中心会同其它部门负责对本制度的实施进行监察和考核；

9、集团公司有关部门人员到地区公司检查工作，须经集团董事局分管领导审批。

第二篇：恒大地产集团地区公司管理办法

恒大地产集团地区公司管理办法

第一章

人事管理

第一条 各地区公司组织机构设置及定岗定编方案由集团公司统一制定并发文执行。

第二条 各地区公司制定、调整本单位薪资结构体系以及工资调整方案，须经集团人力资源中心审核，报集团董事局主席审批后实施。

第三条 各地区公司总经理助理及以上干部的入职、任免、工资、奖惩、解聘等须报集团董事局主席审批，其领导班子分工及调整须报集团高层会议于每月上旬研究后实施。

第四条 各地区公司中层干部及一般员工的入职、任免、工资、奖惩及离职等由各地区公司决定并按章办理，不符合公司入职及提拔晋升条件的须报集团董事局主席审批。

第五条 各地区公司与集团系统各单位之间的人事调动须报集团董事局主席审批，并由集团人力资源中心办理。

第六条 凡在集团系统被辞退、开除以及自行离职的人员，各地区公司一律不得录用，特殊情况报集团董事局主席审批。

第七条 各地区公司社会保险和住房公积金缴纳方案须经集团人力资源中心审核，报集团董事局主席审批后执行。

第八条 各地区公司须及时与员工签订劳动合同，其合同版本须报集团人力资源中心审定后方可使用。第九条 各地区公司均须按照集团规定由专人负责管理人事档案及编制花名册，并于每月28日前将花名册报集团人力资源中心备案。

第十条 各地区公司员工入职、离职办理时间及转正时间原则上统一安排在每月1日。

第十一条 集团公司外派员工的人事关系由当地公司负责，确需申请继续在广州购买社保的由集团人力资源中心统一安排。

第十二条 集团驻地直管人员由集团公司统一管理，其考勤由当地公司负责，每月30日中午12:00前报集团人力资源中心。

第二章 财务管理

第十三条 财务管理模式

财务由集团统一管理，统一执行集团财务管理制度。对外提供财务报表须经集团财务中心审核批准。第十四条 资金管理模式

1、资金由集团统一计划管理。各地区公司在每月最后三天申报下月月度及周资金使用计划，资金中心最迟于次月一日前报集团董事局分管领导审批并下发。财务必须严格执行资金计划，资金中心负责对地区公司资金计划执行情况进行考核。

2、贷款计划、方案、报表及相关材料须报集团董事局分管领导审批。

3、向银行贷款、贷款安排费、系统内的贷款担保由集团董事局分管领导审批。

1、购置固定资产金额在10万元以内（含10万元）的，由各公司负责人审批；10万元以上、100万以内（含100万元）的，报集团董事局分管领导审批；100万以上的，再报集团董事局主席审批。所有车辆（包括运输车辆、工程车辆、商务车辆和小轿车）的购置、报废、处理必须报集团董事局主席审批。

已完成立项审批程序的固定资产支付，按对外付款审批程序执行。

2、固定资产的报废、处理，单件原值10万元以下（含10万元）、一批次原值总额100万以下（含100万元）由地区公司负责人审批，超过上述权限的，再报集团董事局分管领导审批。

第十九条 地区公司对外投资、抵押、股权转让、担保等相关重大事项，报集团董事局主席审批后执行。第二十条 地区公司对外捐赠、赞助支出，每一个项目全年累计不得超过10万元，超额部分报集团董事局主席审批。

第三章 档案印章管理

第二十一条 地区公司监察分室归属集团监察室直管，负责当地公司档案、印章事务管理工作。第二十二条 地区公司监察分室负责当地公司综合档案的直接管理工作，并根据集团档案管理制度，对当地公司设计、招标、工程、预决算等部门资料的管理及归档工作进行指导、监督和考核。

地区公司监察分室负责当地公司所有公司级印章（不含财务印章）及行政人事、招投标、工程部等部门印章的直接管理，并依据集团印章管理制度，对当地公司其它印章的使用与管理进行监督检查。

第四章 合同管理及合同履约监督管理

第二十三条 合同订立审批权限

1、所有已进行招投标工作的合同报审前必须完成定标审批。

2、各种赔偿、补偿及固定资产（不含汽车）转让或处理合同金额20万元以下（含20万元）的报地区公司负责人审批;金额20万元以上、100万元以下的报各相关口主管副总裁及集团董事局分管领导审批;金额超过100万元的再报集团董事局主席审批。

3、工程类合同，金额1000万元以下（含1000万元）的报地区公司负责人审批；金额1000万元以上、1亿元以下（含1亿元）的报集团主管招投标的副总裁审批；1亿元以上的再报集团董事局分管领导审批。

4、合同，金额300万元以下（含300万元）的报地区公司负责人审批；金额300万元以上、600万元以下（含600万元）的报集团各相关口主管副总裁审批；600万元以上的再报集团董事局分管领导审批。

5、其他类合同，金额300万元以下（含300万元）的报地区公司负责人审批；金额300万元以上、600万元以下（含600万元）的报集团各相关口主管副总裁审批；600万元以上再报集团董事局分管领导审批。

6、地区公司与集团系统相关单位签订的合同及其补充协议经经营中心审核后,报地区公司负责人审批。

7、集团公司已签订大型设备合同、地区公司再签订项目合同的，地区公司负责人审批后报集团招投标中心及合同管理中心审核后实施。

8、各地报建类合同报地区公司负责人审批。

9、严禁对超出地区公司审批权限的合同进行拆分，确因实际需要对合同承包范围分标段签订合同或对原

规、资格资质要求相符与否分别抽查不少于20%，对合同与审定清单、审定品牌、审定方案、范本等相符与否分别抽查不少于10%；对合同变更及补偿100%检查。

第二十六条 合同备案

各地区公司于每月5日前须集中将上月签订的300万元以上的所有合同（复印件）报送集团合同管理中心备案；每月2日前将工程类增减金额100万元以下的（含100万元）合同变更台账报集团合同管理中心，集团合同管理中心每月5日前汇总后报开发建设监察中心、集团董事局分管领导及董事局主席。

第二十七条 合同标准化

1、各地区公司原则上必须按照集团公司制定的合同范本签订合同。确因实际情况需要对范本条款作部分修改的，报相关口主管副总裁审批。施工类合同必须附集团统一印制《通用条款》，通用条款不容许修改，如因实际情况需要修改，应在协议部分修改。

2、地区公司销售合同范本报集团营销中心、法律事务中心及合同管理中心审核后，再报集团主管营销的副总裁审批。

第二十八条 合同履约监督

1、集团合同管理中心对各地区公司合同履约监督工作进行业务指导和监督管理；根据各地区公司合同履行情况，派专人对地区公司合同履约监督管理工作进行检查，并将检查情况报董事局领导；各地区公司对合同履约检查发现的问题必须进行整改，合同管理中心对问题整改落实情况100%进行复查。

2、地区公司合同管理部必须设专职合同履约监督人员，对本单位所有经营类合同进行履约监督、维权取证；对所有合同对外付款进行审核并建立合同付款审核台帐。

3、地区公司合同管理部须对合同履行责任部门发出的凡涉及重点合同条款的内容，如：重大质量事故问题、工期、造价及承包范围变更的函件进行审核。

4、地区公司工程类合同履行中，如收到合作方经济索赔申请，索赔理由明显不成立的，应在收到书面函件7日内（或合同约定时间内）复函（经合同管理部审核）驳回相关申请；对方索赔申请应予以适当考虑的，合同履行责任部门应提出初步意见报地区公司董事长，由董事长安排分管领导组织工程部、合同管理部、预决算部、招投标部等相关部门召开专题会议讨论审核，审核金额在20万元以下（含20万元）的，由地区公司董事长审批。审核金额超过20万元的，地区公司将审核意见报集团合同管理中心，由合同管理中心协调相关部门讨论出具审核意见报主管招标的副总裁批示，并将批示意见反馈地区公司，地区公司依据集团审核意见与合作方进行协商，协商结果参照合同补偿权限报批后签定补偿协议。严禁各地区公司在集团出具审批意见之前以会议纪要、备忘录、函件等书面形式对索赔进行确认。

5、地区公司应督促对方严格按照合同约定提交履约保证金或保函。由地区公司合同管理部协助地区公司财务部办理保证金保函的提交、审核、退还，编制履约保证金保函台帐，每季度报集团财务中心、合同管理中心备案。如有特殊原因需免除的，按原合同审批流程报批。

6、如发生重大质量事故造成损失超过20万元时，由产品质量监察中心组织相关单位、部门对事故原因

特殊情况确需外聘律师事务所代理的案件。

第三十六条 地区公司遇特殊情况确需外聘律师事务所代理的案件，律师代理费在100万元以下（含100万元）的，经法律事务中心加签意见后，由地区公司董事长审批；律师代理费在100万元以上500万元以下（含500万元）的，地区公司董事长审批后报法律事务中心加签意见，再报集团主管领导审批；律师代理费在500万元以上的，地区公司董事长审批后报法律事务中心加签意见，报集团主管领导后、再报集团董事局主席审批。

第三十七条 集团法律事务中心负责审核各地区公司销售合同范本。

第三十八条 地区公司法律事务工作实行月报制度，每月2日前向法律事务中心报告；法律事务中心每月5日前汇总完成并上报集团董事局领导。

第七章 设计管理

第三十九条 地区公司必须报集团设计院审批的有：单体扩初设计、超豪华户型交楼标准的小型中央空调配置方案、小区智能化配置方案。

第四十条

地区公司总工室应于单体施工图设计前组织当地设计院进行单体扩初设计，初步审核通过后，报集团设计院审批。审批通过后方可进行单体施工图设计。集团设计院可根据报审的单体扩初设计质量情况，决定是否要求总工室组织当地设计院到集团本部完善单体扩初设计直至审批通过。

第四十一条 地区公司总工室应按照集团设计院的要求完成单体施工图，集团设计院定期抽查、指导，检查是否符合集团标准。

第四十二条

地区公司如要求对集团设计院下发的规划方案和单体外立面方案进行方案性的较大调整，必须由地区公司负责人报集团董事局主席批准后实施。

第四十三条 地区公司如需对集团设计院下发的设计要求提出变更，须由地区公司负责人同意后报集团设计院变更审查小组审核，属集团设计院设计失误的，应修正错误后，报集团主管副总裁审批，属优化调整的，按原审批流程进行审批；其余设计变更由地区公司自行审批。

第四十四条 综合楼、运动中心及样板房软装方案由地区公司按集团设计院下发的集团标准方案实施。第四十五条 各地区公司必须报集团设计成本质量控制中心审批的20项方案：钢筋含量控制指标、基础方案、主体结构方案、大跨度结构方案及用钢量控制指标、转换层结构方案、转换层平面方案、地下室结构方案、地下室平面方案、小区竖向设计方案、小区10kV以上供配电方案、小区采暖方案、小区水池水泵房布置方案、小区室外管网方案、小区排洪方案、公建空调方案、公建热水方案、公建供配电方案、桥梁方案、新技术新产品方案、地勘布孔图及技术要求。方案作重大调整须重新报批。

第四十六条

设计方案须按《设计方案报审流程规定》报审，方案确认书须经过地区公司董事长或主管工程的公司领导签名确认。

第四十七条

各地区公司凡采用设计、施工捆绑招标的基坑支护专项工程需按公司招投标管理办法进行技术标设计方案的评审。凡预估工程造价在300万元以上的，由设计成本质量控制中心组织进行技术标设

区预算部核价后报地区公司负责人审批。

第五十五条 合格单位的征召

1、预算金额300万元以上（设计、勘察、土石方、永久供水、永久用电、燃气、供暖、消防、电信、有线电视、绿化苗木等工程除外）项目合格单位的征召由集团公司和地区公司分别负责。地区公司必须提供3家以上合格单位。地区公司自行招标项目合格单位的征召由地区公司负责。

2、地区公司负责人汇总由征召小组（招投标部、总工室及采购部）采用背靠背原则分别在网上搜索各10家以上单位名单，独立筛选确定拟入选单位并亲自或指定专人（一人）向入选单位发正式公函，表达初步建立合作关系的愿望，向入选单位落实具体情况，邀请有合作意愿单位的第一负责人见面，或根据需要亲自带队实地考察，最终决定5家以上（含5家）的合格投标单位。

3、严禁推荐投标单位，特殊情况的，报集团董事局主席审批。第五十六条 地区公司监察分室监督本公司项目的开标过程。

第五十七条 对能够大幅节省成本的工程项目如基坑支护、外电、消防等，进行设计和施工捆绑招标。第五十八条 招标检查及台帐管理

1、集团招投标中心对地区公司的工程招投标进行管理、抽查及培训，每年对地区公司招投标部进行不少于1次的实地培训及不少于10%工程招标项目的抽查。

2、地区公司在每月2日前，将上月完成的工程招标项目填写月报表报集团招投标中心并提供相关的招标资料。集团招投标中心每月5日前将本月招标工作台帐汇总后，报开发建设监察中心、集团董事局分管领导及董事局主席。

第九章 预结算管理

第五十九条 集团预决算审计部对地区公司的预结算工作进行指导、监督、检查和考核。第六十条 工程进度款审核

地区公司每月在规定时间内自行完成工程进度款的审核与款项申请，地区公司预决算审计部定期对主体、装修、园建工程进度款的准确性进行抽查。

第六十一条 工程结算

1、工程结算审批的权限：结算金额6000万元以下（含6000万元）的工程，由地区公司负责人审批；结算金额6000万元以上的工程由地区公司负责人审批后，经集团预决算审计部审核，再报集团董事局分管领导审批。

2、结算争议的裁决：与施工单位的结算争议采用会议谈判形式解决。争议金额在100万元以下（含100万元）且争议金额占总结算金额的比例为3 %以下（含3 %）的由地区公司主管预决算部的公司副总经理裁决，100～300万元（含300万元）且比例为5%（含 5%）以下的由地区公司董事长裁决，300万元以上或比例为5%以上的由集团预决算审计部总经理裁决。

3、结算审计：对结算金额100万元～6000万元（含6000万元）的工程，地区公司预决算审计部进行

电瓶车、酒店会所物资（含乒乓球桌及挡板、钢琴、桌球台、健身器材、休闲沙发按摩床及技师凳、浴室防水电视、客房冰箱、保险箱、落地灯、台灯、电话机、清洁设备、酒店家具）、安全帽、保安装备、广告伞、制服。

3、由集团签订框架协议、地区公司负责签订合同并采购供应的材料设备：

淋浴间隔、小型中央空调、空调机组、风机盘管、发电机组、电梯、变频供水设备、铝合金门窗、公共区配电柜、垃圾桶及园林休闲椅、变压器、高低压开关柜、低压母线槽。

4、集团统一采购供应的全国性材料物资由地区公司申报材料计划、材料设备公司负责供应，属固定资产类物资地区公司申报时须附手续齐全的资产审批表。

第六十六条

非全国性材料物资采购供应方式

1、非全国性材料物资由地区公司负责采购供应，其中办公耗材、办公用品、印刷制品、绿化租赁、饮用水、保洁服务、快递须签订合同。

2、地区公司签订合同及预算金额10万元以上的单项采购，合格单位征召须按以下方式进行：地区公司负责人亲自或指定专人（一人）汇总由征召小组（招投标部、总工室及采购部）采用背靠背原则分别在网上搜索各10家以上单位，筛选确定拟入选单位并向入选单位发正式公函，表达初步建立合作关系的愿望，向入选单位落实具体情况或根据需要进行考察，最终决定至少3家的合格投标单位。

3、非全国性材料物资采购均由地区公司自行组织招标、定标。

4、由于特殊原因不能按正常程序实施招标，单项采购预算金额100万元以下的可以议标，由地区公司负责人审批。

第六十七条 地区公司监察分室监督本公司项目的开标过程。

第十一章 营销管理

第六十八条 项目定位由集团营销中心牵头组织集团设计院、地区公司及代理公司进行市场调研并出具调研报告，由集团设计院统一报集团董事局主席审批。

第六十九条 各地区公司选定全案广告代理公司，报集团营销中心主管副总裁审批。

第七十条 项目开工前，各地区公司营销部会同销售代理公司与总工室、工程部及工程技术部共同研究销售中心、样板房方案，报集团营销中心主管副总裁审批。

第七十一条 项目开盘围蔽方案、开盘活动布置方案、外展点或巡展方案、模型制作方案、3D或影视宣传片、参加各类房展会、户外广告等，须单独立项将具体方案及费用，报集团营销中心主管副总裁审批。

第七十二条 各地区公司必须按照《开盘前重点营销策划及准备工作》要求，完成开盘前营销策划方案，报集团营销中心主管副总裁审批。

第七十三条 各项目原则上须具备以下条件后，方可宣传及开盘。

1、样板房装修完成并配置齐全。

第八十五条 每年年底前，各地区公司制定、上报后两年的各项目开发建设总体计划，经集团会议审议并报集团主管副总裁、董事局分管领导、董事局主席审批后发文执行；开发建设总体计划每年年中修订一次。

第八十六条 每月初，管理中心会同有关部门及地区公司制订各公司月度工作计划，并于每月5日前报集团主管副总裁、董事局分管领导审批后执行。

第八十七条 每月初或每季度初，管理中心会同有关部门制订各公司当月或当季度专项任务指标，报集团主管副总裁、董事局分管领导审批后执行。

第八十八条 地区公司月度计划及专项任务考核结果报集团主管副总裁、董事局分管领导及董事局主席审批后执行。

第八十九条 地区公司须参考集团的计划管理模式实施内部计划管理与考核。

第十四章 综合管理

第九十条 各地区公司须遵照执行集团制定的行政后勤各项管理制度，包括行政办公、信息化、资产、接待、车辆、员工住宿等。

第九十一条 集团财务中心、监察室、预决算审计部等驻各地区公司常设机构对各地区公司经营管理工作进行监督检查。

第九十二条 地区公司所有涉及法人、董事、监事、注册资金、章程、注册地等的变更事项，必须报集团董事局主席审批。

第九十三条 没有集团公司发文或董事局主席批示，集团任何部门无权要求各地区公司上报书面报告、汇总数据资料等。

第九十四条 集团副总裁及以上领导到地区公司视察、检查工作，地区公司负责安排接送、住宿、就餐等事宜；其他人员出差到地区公司，地区公司不得安排接送、住宿、就餐等事宜。

第九十五条 集团公司各有关部门人员到地区公司检查工作，任何人不得安排或接受宴请、旅游观光、健身娱乐和礼品。

第九十六条 各地区公司如有发生重大事件须及时上报集团董事局领导。第九十七条 监察室会同相关部门负责对本制度的实施情况进行检查与考核。

第九十八条 集团总部相关部门到地区公司检查工作，事先须书面报告报董事局分管领导批准；检查完成后须将检查结果书面报集团董事局分管领导及董事局主席。

第十五章 附则

第九十九条 本办法适用于集团对地区公司的管理，各地区公司对下属公司的管理参照本制度制定相应的管理办法并报集团管理中心备案。

第一百条 本办法自发文之日起执行，如有以往规定与本办法不一致的，以本办法为准。

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第三篇：《恒大地产集团地区公司管理办法》

恒大地产集团地区公司管理办法

第一章 人事管理

第一条 各地区公司组织机构设臵、定岗定编方案及薪资结构体系由集团公司统一制定并发文执行。

第二条 各地区公司员工薪资调整方案经集团人力资源中心审核后，报集团董事局主席审批后实施。

第三条 各地区公司协助总经理助理及以上干部的录用及定薪、转正定级、任免、解聘等经地区公司董事长(或主持工作一把手)审批后，由集团人力资源中心汇总，每月1日报集团董事局主席审批后实施，其中董事长（或主持工作一把手）的解聘即时报集团董事局主席审批后实施。

第四条各地区公司三线城市项目总经理及其他员工(物业公司领导班子以下员工除外)的录用及定薪、转正定级、内部调动、任免、奖惩、解聘等由各地区公司董事长(或主持工作一把手)审批后实施，不符合公司入职及提拔晋升条件的由集团人力资源中心汇总、审核，每月1日报集团董事局主席审批后实施。

第五条凡在集团系统被辞退及自行离职的人员，各地区公司一律不得录用，特殊情况由集团人力资源中心汇总、审核，每月1日报集团董事局主席审批后实施。

第六条 各地区公司领导班子职能分工调整须报集团人力资源中心，并由人力资源中心汇总上报集团各业务直管副总裁审核、报集团分管领导签署意见，每季度首月1日再报集团董事局主席审批后执行。

各地区公司三线城市项目总经理的调整及项目分管情况须每月底25日前报备集团人力资源中心。

第七条 集团公司对地区公司员工因严重违反公司制度、指令或工作失职，从而决定给予的警告、通报批评、扣罚奖金、降薪、降职、免职、辞退等处分由集团直管副总裁审批执行。

第八条 各地区公司之间及与集团系统其他单位之间的人事调动每月1日审批，其中地区公司领导班子成员及三线项目总经理的调动报集团董事局主席审批后实施；地区公司其他员工的调动由集团人力资源

导审批；

（2）按集团规定签订的商业承兑汇票相关协议（总对总协议除外）及商票兑付承诺函报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；

（3）集团发文规定融资成本范围内的融资方案,经集团相关部门审核后,须报集团资金直管副总裁审批。超出规定融资成本范围的债务类融资方案再报集团分管领导审批。

与已批准的融资方案相符的融资相关承诺书、董事会决议、股东会决议、融资合同及协议、银行承兑汇票、商业承兑汇票总对总协议等相关资料须经集团相关部门审核后,须报资金直管副总裁审批。与已批准方案不符的,须经集团相关部门审核后，须报集团资金直管副总裁审批，再报集团分管领导审批。

（4）创新类融资方案、融资合同及协议等，经主管融资业务领导、集团相关部门、上市公司董事会秘书，集团财务总监审核后，由资本运营中心直管副总裁审批，再报集团分管领导审批。

与已批准的创新类融资方案相符的融资相关承诺书、董事会决议、股东会决议等相关资料须经集团相关部门审核后,须报集团资本运营中心直管副总裁审批。与已批准方案不符的,须经集团相关部门审核后，须报集团资本运营中心直管副总裁审批，再报集团分管领导审批。

（5）增资方案，涉及需要办理财产及股权质押、担保手续、股权过户手续，董事、监事、法人及公司章程变更等具体事项，经集团相关部门审核后，须报集团资金直管副总裁（创新类融资需报集团资本运营中心直管副总裁）审批，再报集团分管领导审批。

4、地区公司内部各公司之间的往来款项及支付集团公司款项由地区公司主管资金领导审批。

5、地区公司申请集团公司拨付款流程、审批权限：

（1）除按规定由集团拨付的到期贷款本息，其他款项均由地区公司自筹解决。

（2）集团拨付、拨借款项，由地区公司申报，资金中心、财务中心审核后，5000万元以下（含5000万元）报集团财务直管副总裁审批；5000万元以上的，再报集团资金分管领导审批。

（4）地区公司申请集团拨借的任何款项须确定还款日期，不按期

的，200万元以下（含200万元），报管理及监察中心直管副总裁审批；200万元以上的，报集团分管领导审批。

6、工程预借款不超过施工单位承建项目累计进度款总额10%，由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；超过10%的，经管理及监察中心审核后，报直管副总裁审批，再报集团工程建设分管领导审批。申报时须列明该项目总借款与累计进度总额、已付进度款、借款原因及扣款时间。当月工程预借款总额不得超过该公司上月对外支付进度总额的3%。工程预借款须在3个月之内扣回，结算前累计总支付比例不得超过累计进度款的90%。

第十六条费用报销和非经营性支出的审批

1、标准以内的车辆使用费由财务部门负责人审核后报销。

2、出差标准内的差旅费由财务部门审核后报销，超标准的报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批。国外出差费用报销由出差审批人审批。

3、所有日常费用报销由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批。

4、因工伤、意外事故、重大疾病等特殊原因需在国家规定的赔偿、补偿之外另行补偿的，单笔10万元以下（含10万元），由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；10万元以上、50万元以下（含50万元）的，再报人力资源中心审批；超过50万元的，再报集团业务口分管领导审批。

5、业务费的开支，只有一个项目的公司，业务费不超过30万元（含30万元），每增加一个项目增加业务费不超过15万元（含 15万元）。如确因工作需要，费用额度不足以支付的，由地区公司董事长(或主持工作一把手)当面口头向集团财务分管领导汇报情况，并提交增加业务费的书面申请报告，由集团财务分管领导审批后执行。

6、业务费不允许分解给各部门。

7、业务费开支按季考核，年终统算。季度业务招待费超标的，超标部分50%对地区公司董事长(或主持工作一把手)扣罚，节约顺延计入以后季度考核额度；年终统算累计季度扣罚超过统算扣罚金额的部分予以补回，节约部分的30%对地区公司董事长(或主持工作一把手)进行奖励。

表》，并附《新项目上马评价因素汇总表》、《新项目上马标准对比表》、《利润测算表》及项目规划设计条件等相关资料报投资中心审核。

2、投资中心对地区公司上报的新项目，按当阶段新项目上马标准进行审核，并由投资中心负责人审批是否同意调研。

3、经批示同意调研的新项目，由投资中心、营销中心在接到批示后96小时内，分别完成市场调研，形成独立调研报告。同一批次批示调研的新项目，位于同一城市的，每增加一个项目，调研时间增加24小时；位于不同城市的，每增加一个项目，调研时间增加48小时。经营中心须在调研完成后48小时内完成项目利润测算。上述资料由投资中心汇总，报投资中心直管副总裁审批后，再报董事局主席审批。

商业体量较大或有独立商业要求的新项目，商业集团需按照以上时限完成调研。

4、新项目取得后，投资中心负责将地区公司填报的《购买新项目考核计划表》转管理及监察中心、营销中心进行考核。

5、地区公司投资部收集项目相关资料，形成《新地块开展规划设计的申请报告》和附件，经地区公司董事长（或主持工作一把手）签字同意后，报集团投资中心审批。

地区公司营销部须对项目及周边楼盘产品类型、开盘时间、去化率、商业及配套配臵（原则不少于4个楼盘）等情况进行充分调研，完成项目成本及利润测算，形成《项目定位报告》，经地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，在《新地块开展规划设计的申请报告》报批的同时，报集团营销中心（商业项目还需再报商业集团）审批。

集团投资中心对新地块进行调研并确认地区公司上报资料齐全，根据项目拿地进展情况，审批《新地块开展规划设计的申请报告》，由投资中心总经理签字同意后马上通知管理及监察中心、营销中心、地区公司、建筑设计院、园林集团等相关部门。

第二十三条 土地方面的支出，均须签订书面合同。第二十四条土地合同审批权限

1、土地出让合同及其变更合同、与土地合同相关的报政府部门备案的格式合同，报投资中心审批执行。

2、二手土地合同（含合同条款变更）金额不超过50万元（含

第四章 设计管理

第三十条 集团建筑设计院设计方案审批

1、小区规划方案、超高层地标综合体项目定位、超高层公建和商业综合体平立面方案、超高层地标综合体的泛光照明方案及大型项目的声光电方案由建筑设计院完成，再由集团总规划师审核并组织向董事局主席汇报，审批通过后执行。

2、小区项目定位、小区竖向设计条件、小区地下室范围方案、住宅新户型单体平立面和外立面材料方案、重要公建平立面和外立面材料及泛光照明方案、大型专业游乐设施选型方案由建筑设计院完成，报集团总规划师审批后执行。其中住宅新户型单体平立面方案、重要公建平立面方案需报董事局主席备案。

3、小区住宅屋顶选型方案、小区建筑泛光照明方案、已有户型的标准化及优化方案、已有公建的标准化及优化方案、超高层公建电梯选型和绿建标准及幕墙方案由建筑设计院完成，报建筑设计院院长审批后执行。

4、已标准化的住宅和公建单体平立面方案的选用、小型公建平立面及外立面材料方案、社区商业平立面方案和外立面材料及泛光照明方案、公建和住宅电梯选型、单体扩初设计条件、室内专业设计（灯光、舞台、酒窖和大型音响等）方案及施工图由建筑设计院完成，报建筑设计院分管院领导审批后执行。

标准化公建第一个实施项目、超高层地标综合体、建筑高度200米及以上超高层公建项目的扩初设计图、单体施工图由集团建筑设计院组织完成，分管院领导审批后下发；其它公建项目扩初设计图、单体施工图由地区公司总工室组织外委设计单位完成，初步审核通过后，报集团建筑设计院审核。

第三十一条 集团装修设计院设计方案审批

1、住宅新交楼标准装修方案、未标准化的重要公建装修方案由装修设计院完成，再由装修设计院院长组织向董事局主席汇报，审批通过后执行。

2、公建装修档次定位、重要公建装修材料方案和软装方案、普通公建装修方案、住宅新交楼标准装修材料方案、已标准化的住宅交

案进行修改，按以下规定进行申报及审批。

（1）地区公司如因开发报建原因导致单体调整的，由地区公司主管设计领导同意后转建筑设计院处理；其中涉及超高层公建或商业综合体因开发报建原因造成重大方案调整的，须经地区公司董事长（或主持工作一把手）同意，报集团管理及监察中心总经理（或主持工作一把手）审批后转建筑设计院处理。

（2）地区公司如因营销原因需对公建类业态进行重大调整而导致单体调整的，须经地区公司董事长（或主持工作一把手）同意，报集团营销中心总经理（或主持工作一把手）审批后转建筑设计院处理。

（3）集团经营部门如因经营需求原因导致单体调整的，集团经营部门需书面征询地区公司意见，由地区公司主管设计的领导会签意见，集团经营部门负责人同意后转建筑设计院处理；凡涉及对开发报建节点计划严重延误、影响报建验收、对工期有严重延误或对工程造价有较大增加的，需经地区公司董事长（或主持工作一把手）会签意见，并由集团经营部门报其集团直管领导审批同意后再转建筑设计院处理。

上述方案调整，由建筑设计院审批；凡涉及对开发报建节点计划严重延误、影响报建验收、对工期有严重延误或工程造价估算增加100万以上的，再报集团工程系统分管领导审批后执行；凡涉及超高层公建或商业综合体平立面方案重大修改的，经集团总规划师审核后再报工程建设系统分管领导审批后执行，其中建筑高度超过300米超高层公建重大修改需再报董事局主席审批。

第三十四条 装修方案调整申报及审批

各地区公司或集团经营部门如要求对装修设计院下发的装修方案进行调整，按以下规定进行申报及审批:（1）地区公司如因开发报建等原因导致装修方案调整的，由地区公司主管设计的领导同意后转装修设计院处理；凡涉及对工期有严重延误或建设成本有较大增加的，需经地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，再转装修设计院处理。

（2）集团经营部门如因经营需求原因导致装修方案调整的，集团经营部门需书面征询地区公司意见，由地区公司主管设计的领导会签意见，集团经营部门负责人同意后转装修设计院处理；凡涉及对工

17项设计方案为：竖向方案、地下室平面方案、塔楼核心筒方案、基础型式、建筑消防方案、幕墙方案、给排水方案、空调方案、供配电方案、火灾自动报警及消防联动控制系统方案、智能化方案、影音系统方案、室外综合管网方案、消防性能化分析报告、主体结构方案、地下室结构方案、基础方案。

第三十八条设计方案未报审或未按流程报审的、未按审批方案执行的、对审批通过的设计方案作较大调整未重新报审的，给予相关责任人扣罚处分；造成较大成本浪费及严重质量问题，给予责任人降薪、降职、免职、开除处分。

第三十九条初步勘察阶段的岩土工程勘察方案、场地地震安全性评价方案、场地的地质灾害评估方案、基坑支护岩土工程勘察方案、详细勘察阶段的岩土工程勘察方案、施工勘察阶段的岩土工程勘察方案等6个岩土工程勘察方案必须经设计成本质量控制中心审批通过后实施。

未经审批先行施工或未按审批方案执行的，给予责任工程师降三级工资处分，扣罚地区公司总工室主任1000元，扣罚地区公司分管设计领导500元。

设计成本质量控制中心每月对勘察报告的质量按不少于5%比例进行抽查。

第四十条主体结构及地下室的钢筋含量控制指标须报设计成本质量控制中心审批，控制指标纳入设计合同。

施工图下发前，对钢筋含量进行测算，测算结果超出控制指标，地区公司总工室应组织外委设计院进行原因分析和设计优化，优化后仍超出控制指标，应重报设计成本质量控制中心审批。

未按要求执行的，给予相关责任人扣罚处分。

检查发现钢筋含量超过审批指标5%，给予相关责任人扣罚、降薪、降职、免职处分。

第四十一条地区公司总工室须将住宅小区智能化施工图报设计成本质量控制中心审查后实施。

第四十二条地区公司总工室须将100~200米超高层公建项目施工图报设计成本质量控制中心进行全面审查。

第五十二条 首期园林方案由园林集团负责完成，报直管副总裁审批后下发；首期园林以外区域的园林方案，由园林集团园林设计院院长审批后下发。园林施工图由园林集团设计院负责完成。

各地区公司如需对审批下发的园林方案进行重大调整，须由地区公司报董事局主席审批，园林集团依据批示调整完成方案再报董事局主席审批。

第五十三条各地区项目的园林设计如需外委的由园林集团负责招标，园林集团董事长审批。

第五十四条 各地区项目开盘区域的园林设计现场服务由园林集团负责，包括勘察场地、图纸会审、材料确板、核实与调整施工工艺、落实图纸实施效果、调整方案或图纸、调整材料、解决现场技术问题、参与竣工验收等。

第五十五条地区公司总工室必须严格按照集团审批的方案进行报建及实施，如有任何调整必须按程序报集团审批后实施；对所负责的方案图、报建图（含规划、单体、消防、人防、节能、环评、卫生防疫、防雷等）、施工图、需会签的销售资料和招标资料进行专业校对、分管主任审核，报地区公司主管设计领导审批后执行。否则，经集团直管领导审批后，给予总工室各级责任人员及责任领导降薪、降职、免职直至开除的处分。集团建筑设计院考核，每月抽查上月完成各类工作的10%。

第五十六条地区公司总工室须组织外委设计院参加施工阶段各项验收工作，重点是勘探报告、基础（试桩及第一根桩的收桩或终孔标准）、地下室各层和各结构标准层及屋顶验筋、设备调试及验收。

第五十七条地区公司总工室须对每期楼栋在放线、三层会验、装修样板房阶段检查现场是否按图施工。

第五十八条地区公司总工室须对外委设计院项目每期土建施工图进行审核后下发。施工图纸会审问题数量过多(总数量超过100处)或有重大设计失误或设计变更不及时导致大量返工的，给予总工室各级责任人员及责任领导降薪、降职、免职的处分，由集团建筑设计院提出报直管领导审批执行，集团建筑设计院考核，每月抽查上月完成工作的10%。

订合同。

8、其他预算金额 300万元以下（含 300万元）的工程项目。超出上述范围的由集团各相应招投标中心组织招标。第六十三条 议标权限

1、地区公司金额在20万元以上的工程项目原则上必须进行招标；对于有特殊原因无法进行招标需议标的项目，预算金额在 100万元以下(含100万)项目的议标由地区公司主管招投标领导审批;100万元以上属新项目首期开盘范围内土石方、地基及基础工程及已签订协议单位分配具体项目的议标由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；其他100万元以上工程项目经地区公司董事长(或主持工作一把手)审批再报集团各相应招投标中心总经理审批后实施。严禁先实施后补办议标手续，否则给予地区公司工程部负责人降一级工资的处分，情节严重的给予降职、免职直至开除处分，由地区公司招投标部报集团招投标监察中心考核。隐瞒不报的，给予招投标部负责人降一级工资的处分，集团招投标监察中心考核。

2、所有议标单位必须是单位库内资格审查合格的单位，否则给予相关责任人降一级工资的处分，集团招投标监察中心考核。

第六十四条 合格单位的征召

1、集团招投标中心负责的招标项目地区公司必须提供3家以上合格单位（装修、园建、智能化工程除外）。地区公司自行招标项目合格单位的征召由地区公司负责，必须有3家以上合格单位。

2、投标单位的合格要求：必须是品牌和综合实力全国30强单位、本省前5强或国际著名品牌和企业；确无全国及全省行业排名的，入选企业应为行业领先企业。按以上原则征召单位存在困难的，地区公司主管招投标领导可根据实际情况自行确定与项目匹配的投标单位资格标准及征召模式。

3、地区公司主管招投标领导汇总由征召小组（招投标部、总工室及采购部）采用背靠背原则分别在网上搜索各10家以上单位名单，独立筛选确定拟入选单位并亲自或指定专人（一人）向入选单位发正式公函，表达初步建立合作关系的愿望，落实其投标意向。入围单位经落实没有投标意向的，一年内再次征召的须排除在搜集名单外。

1、涉及单价变化、补充单价的补充合同核价：增减金额20万元以下（含20万元)或增减金额100万元以下（含100万元）且金额增减幅度小于原合同5%（含5%）的，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批。不属于上述范围的报集团各相应招投标中心总经理审批；超过200万元的再报直管副总裁审批。

2、涉及工程量变化的补充合同核价，增减金额在以下范围内的由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批：

（1）原合同金额100万元以下（含100万元）的，增减金额小于50%（含50%）或小于20万元（含20万元）；

（2）原合同金额100-200万元（含200万元）的，增减金额小于原合同金额45%（含45%）或小于50万元（含50万元）；

（3）原合同金额200-300万元（含300万元）的，增减金额小于原合同金额40%（含40%）或小于90万元（含90万元）；

（4）原合同金额300-500万元（含500万元）的，增减金额小于原合同金额35%（含35%）或小于120万元（含120万元）；

（5）原合同金额500-700万元（含700万元）的，增减金额小于原合同金额30%（含30%）或小于175万元（含175万元）；

（6）原合同金额700-1000万元（含1000万元）的，增减金额小于原合同金额25%（含25%）或小于210万元（含210万元）；

（7）原合同金额1000-1500万元（含1500万元）的，增减金额小于原合同金额20%（含20%）或小于250万元（含250万元）；

（8）原合同金额1500-2000万元（含2000万元）的，增减金额小于原合同金额15%（含15%）或小于300万元（含300万元）；

（9）原合同金额2000-3000万元（含3000万元）的，增减金额小于原合同金额10%（含10%）或小于300万元（含300万元）；

（10）原合同金额超过3000万元的，增减金额小于原合同金额5%（含5%）或小于300万元（含300万元）；

超出上述范围的，报集团各相应招投标中心审批；超过400万元的再报集团直管副总裁审批。

第六十七条基坑支护项目原则上需设计施工捆绑招标，首期开盘范围内的基坑若设计与施工分开招标有利于加快开工的，经地区公司董

0 其他类（含）补充合同减少金额的由地区公司主管合同领导审批。

同一份合同，既有增加又有减少金额的，按合计后金额确定报批权限。

2、材料物资采购类（含营销物料采购）及报建类补充合同由地区公司主管合同领导审批。

3、在合同履行过程中，根据实际情况需要修改集团合同范本重要条款（付款条件、结算方式、违约责任及其他影响我方权益的条款）的，原合同为集团权限的补充合同报集团合同管理中心审批；原合同为地区权限及修改其他非重要条款的补充合同由地区公司主管合同领导审批。

4、主体、装修、园建工程合同实际造价超过原合同10%的，应按调整后的合同金额签订补充合同，已完成结算的除外。

第七十二条 合同管理其他规定

1、集团已签订战略合作合同，地区公司在签订具体合同时必须与战略合作单位签订（战略合作合同已明确签约主体的除外），确因实际操作需要变更签约主体的，签约主体为战略合作单位全资子公司，且战略合作单位已为其提供担保的，报集团合同管理中心审核后实施，同时呈直管副总裁阅；非全资子公司的，由集团合同管理中心出具意见后报直管副总裁审批。

2、严禁以会议纪要、施工备忘录、施工签证、来往函件等形式进行赔偿、补偿、奖励及上调价格。

第七十三条 合同履约监督

1、集团合同管理中心对各地区公司的合同履约监督管理工作进行业务指导、监督与考核，每季度组织各地区公司合同管理部及相关部门开展专项履约检查，并对检查结果按不低于10%比例进行抽查。发现维权取证不到位的，给予各级相关责任人及责任领导问责、降薪、降职、免职直至开除处分，并报直管副总裁审批执行。

2、地区公司合同管理部督促指导合同履约责任部门对合同履约的关键控制点（如工期节点、付款节点、验收结果等）及出现的履约问题（如工期违约、质量事件、安全事件、停窝工等）做好维权取证工作。

3、工程类合同履行中，确因我方原因造成施工单位提出的索赔申请，20万元以下（含20万元）的，由地区公司董事长(或主持工

经集团分管领导审批后，给予招标部经理、主管招标的领导降薪、降职直至免职处分。

由于开发报建原因导致开盘延期或交楼前配套未能开通或验收手续不齐的，经集团分管领导审批后，给予开发部相关责任人及各级领导降薪、降职、免职直至开除处分。

第七十八条非正常规费（如罚款、报建费产生的滞纳金等）100万元以上、200万元以下（含200万元）的，经管理及监察中心审核后，报集团直管副总裁审批；200万元以上的，再报集团工程建设分管领导审批。集团每季度公布非正常规费情况的排名。

第七十九条公建配套方案报管理及监察中心、集团建筑设计院审批；不符合设臵下限原则要求的，再报集团工程建设直管副总裁审批。

人防工程设臵方案报管理及监察中心审批；不符合设臵下限原则要求的，再报集团工程建设直管副总裁审批。

第八十条管理及监察中心每月对地区公司开发报建工作进行检查，发现有重大问题的，经集团直管副总裁审批后，给予开发部相关责任人及各级领导降薪、降职、免职直至开除处分。

管理及监察中心每月对地区公司开发部工作检查、抽查规定如下：

1、收地时须委托有资质的测绘部门核定用地红线和用地面积，抽查比例不小于50%；

2、每个项目报建总面积至少达到规划容积率等重要经济指标，进行100%检查；

3、总规方案图、单体报建图、施工图及销售用图的一致性方面，抽查比例不小于10%；

4、楼栋动工前须委托规划局认可的测绘部门进行放线，工程至正负零时完成验线，抽查比例不小于20%；

5、公建配套、人防工程设臵方案是否按集团审批方案实施，进行100%检查；

6、正常报建规费、以配套费形式缴纳的配套工程费、100万元以下非正常规费等费用的准确性与合理性方面，按金额的50%进行抽查；

7、可退返规费的退返和转扣的及时性方面，抽查比例不少于50%，并每季度公布规费退返情况的排名；

确认类审批文件每月抽查不少于10%。对于弄虚作假的，经集团直管副总裁审批后，给予工程部相关责任人及各级领导降薪、降职、免职直至开除处分，情节严重的予以立案查处。

第八十四条管理及监察中心每月抽查工程部分部分项验收及竣工验收工作，管理及监察中心每月抽查20%。对于未及时组织验收或验收流于形式或验收合格后仍存在重大问题的，经集团直管副总裁审批后，给予各级相关责任人及责任领导问责、降薪、降职、免职直至开除处分。

第八十五条工程管理部必须严格按照集团工程建设管理制度做好各项验收的检查、指导、督促、管理工作。管理及监察中心每月对工程管理部的工作进行抽查，抽查比例不小于10%。对工程管理部工作严重不到位的，经集团直管副总裁审批后，给予相关责任人降薪、降职、免职直至开除处分。

第八十六条工程管理部每月组织现场安全文明检查，管理及监察中心每季度专项检查现场重大安全隐患，对工程部整改不及时的，经集团直管副总裁审批后，给予相关责任人问责、降薪、降职处分。

第八十七条项目移交物业前，工程管理部负责组织物业公司对公共设施设备进行物业接管验收，对接管验收发现的工程遗留问题和质量问题，由工程管理部制定整改计划并上报管理及监察中心。由其按时间计划进行考核，对工程管理部整改不及时的，视情节轻重给予相关责任人问责、降薪、降职处分。

第八十八条 管理及监察中心对各地区公司发生的重大工程质量问题及未遂质量事件进行查处；对由于工作不负责任，在设计、材料、施工、开发报建等方面出现重大问题的，一律给予相关责任人开除处分。处分文件报集团分管领导审批后执行。

第八十九条集团大项目、地标性项目、综合体项目、酒店及大型公建项目，管理及监察中心会同建筑设计院、酒店管理集团、商业集团、地区公司共同制定开工前、开业前整体工作计划（包括设计、招标、开发报建、工程建设计划等），报集团分管领导审批后实施。

第九十条地区公司主管工程领导每月组织三线城市项目总经理、工程管理部、工程部、总工室等部门召开工程管理、工程质量研讨会，总结制定并推广各项管控措施。会议纪要须于会后3天内报管理及监察中

6、进入项目主干道展示性佳，道路平整，可顺利通车。第九十八条 项目开盘前营销准备工作及现场具备开放条件后，经营销中心、管理及监察中心督查小组检查合格，地区公司上报《开盘媒体排期及审批表》，报集团营销直管副总裁审批后，方可对外集中式宣传推广。

第九十九条新项目模型制作、3D影视宣传片制作、销售围蔽及看房通道包装方案、开盘解筹活动、户外广告、外展点及单次10万元以上规模的巡展、开盘期间暖场活动单次10万以上或累计超过60万以上的，报营销中心审核，报集团营销直管副总裁审批。

第一百条 地区公司在开盘前3个月内，完成各阶段营销策划方案，报集团营销直管副总裁审批。营销中心组织召开不少于4次新项目开盘前营销工作会议，检查监督地区公司每阶段的营销执行情况。

第一百零一条 地区公司每两周营销推广媒体投放计划表，经地区公司董事长（或主持工作一把手）审核后，报营销中心审核，再报直管副总裁审批执行。各项目每周广告、宣传单张、短信等广告内容审批表，经地区公司营销主管领导审核后，报营销中心审核，再报集团营销直管副总裁审批。

第一百零二条在售项目户外类广告（道旗、车身、站台、大牌、LED、地铁等推广）、3D效果图及宣传片、销售围蔽及看房通道方案、外展点或巡展方案、各类房展会、现场促销活动等：

（1）每个项目单项单月费用不超过2万元，且单月总费用不超过5万元的，报地区公司营销主管领导审批执行；

（2）每个项目单项单月费用超过2万但不超过10万元，或单月总费用超过5万元但不超过40万元的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批执行；

（3）每个项目单项单月费用超过10万元，或单月总费用超过40万元的，地区公司须报集团营销中心负责人审批执行。

第一百零三条 销售印刷类物品、日常制作类营销物料、小型促销活动等合作，地区公司每项必须招标选定至少三家以上的合作单位，合作单位及优惠单价报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，报营销中心备案。

第一百零四条 新项目开盘区间价、开盘定价、集团系统价格体

第一百零九条纯商业项目开展规划设计前，由商业集团牵头、地区公司董事长(或主持工作一把手)主持，组织地区公司营销部、开发部、总工室等相关部门召开商业定位综合策划会，针对项目规划、市场定位、标准业态配臵、设计要求等内容进行研讨，最终形成商业规划定位报告，经地区公司董事长(或主持工作一把手)、商业集团审批后，转集团建筑设计院。纯商业项目（包括项目的纯商业地块）的规划定位，由商业集团牵头，组织地区公司营销部、开发部、总工室等相关部门制定，经地区公司董事长(或主持工作一把手)、商业集团审批后，转集团建筑设计院。

第一百一十条综合体项目工程至正负零后一个月内，由商业集团牵头，地区公司董事长(或主持工作一把手)主持，组织集团管理及监察中心、营销中心、物业管理中心、地区公司相关部门负责人共同召开专题会议，讨论确定综合体商业的开业时间及开业筹备计划重大节点，经地区公司董事长(或主持工作一把手)、商业集团审核后，报管理及监察中心纳入考核。

第一百一十一条综合体商业开业前18个月，商业集团负责注册成立综合体项目管理公司，并组建团队开展工作；负责制定综合体前期筹备费用标准，经集团财务中心、经营中心审核，报集团分管领导审批实施，地区公司一次性支付前期开办费用给商业集团。

第一百一十二条 综合体商业项目开业前15个月，由商业集团牵头，地区公司董事长(或主持工作一把手)主持，组织地区公司工程、开发、营销、物业等相关部门成立开业筹备小组，制定整体开业筹备方案，经地区公司董事长(或主持工作一把手)、商业集团负责人审核后，报直管副总裁审批执行。开业筹备每半月召开项目协调会解决筹备过程中具体问题。

第一百一十三条 综合体商业开业前６个月或社区商业交楼前1个月，由地区工程部牵头，组织总工室、营销部、物业公司、工程管理部、预决算部、商业集团相关人员对交付物业进行验收：验收合格的，由物业公司接手管理；需要整改的，由工程部协调施工单位完成维修。

第一百一十四条 综合体管理公司与地区公司签订《委托管理协议》，全权负责综合体的招商及运营管理，综合体商业开业后，地区

0 分钟内提交《客户投诉督办令》至集团售后服务中心副总经理、总经理审批；售后服务中心总经理在一个小时内签发《客户投诉督办令》。

2、责任部门在接到《客户投诉督办令》后，1小时内对客户进行上门回访，核查投诉内容，与客户商谈完成时间及处理方案，由客户签字确认，并将回访材料、问题照片及处理方案通过CCRM移动终端上传至项目售后服务中心及集团售后服务中心。

3、售后服务中心负责对每单投诉进行监督，跟进责任部门的处理进度。

4、投诉处理完成后，责任部门在系统中申请结案，项目售后服务中心客服专员在收到结案申请信息后，于30分钟内对结案资料进行核查，并对客户进行100%回访及满意度调查，将回访及满意度调查结果录入CCRM系统，由集团售后服务中心副总经理审核、总经理审批予以结案。

第一百二十二条集团售后服务中心通过以下方面对相关单位、部门的售后服务工作进行检查、监督、考核、查处：

1、责任部门未按要求进行回访或回访质量较差；

2、责任部门未按时完成投诉处理；

3、责任部门服务态度差、水平低导致客户投诉或投诉升级，投诉处理拖沓、弄虚作假、推诿扯皮、不承担责任等失职渎职行为；

4、每月对地区公司各项目投诉处理完成率、投诉处理效率、客户满意度三项指标进行综合排名及通报；

5、每季度对地区公司、物业公司的售后服务工作、项目售后服务中心的工作进行全面现场检查，对检查发现的问题提出整改要求，并根据检查结果进行考核，对违反制度的行为进行查处。

第十一章 物业管理

第一百二十三条 地区物业公司由地区公司直接管理。物业管理中心对地区公司物业管理工作进行规范、指导、监督及考核。

第一百二十四条 地区物业公司领导班子成员、物业服务中心负责人的录用及定薪、转正定级、任免、解聘等须报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批，并报集团物业管理中心备案；属地区物业公

审批台账报董事长；结算金额50万元以上的由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；审批前，100万元以下（含100万元）的工程必须已经过地区公司预决算审计部抽查审计完毕，100万元以上的工程必须已经过地区公司预决算审计部审计和集团预决算审计中心抽查审计完毕。工程结算必须按流程审批后才能按合同付结算款。

2、结算争议的裁决：与施工单位的结算争议采用会议谈判形式解决。争议金额在50万元以下（含50万元）且争议金额占总结算金额的比例为3%以下（含3%）的由地区公司预决算部负责人裁决；50万元～200万元（含200万元）且比例为5%以下（含5%）或50万元以下且比例为3%～5%（含5%）的由地区公司主管预决算部的公司领导裁决，200万元～600万元（含600万元）且比例为10%以下（含10%）或200万元以下且比例为5%～10%（含10%）的由地区公司董事长(或主持工作一把手)裁决，600万元～2000万元（含2000万元）或600万元以下且比例为10%以上的由预决算审计中心总经理裁决； 2000万元以上的由集团分管领导裁决。

3、结算审计：对100万元以上的工程结算，地区公司预决算审计部进行全面审计。

4、结算抽查审计：对100万元以下（含100万元）的工程结算，地区公司预决算审计部每周一对上周预决算部已审核的结算进行抽查审计，每季度抽查比例不少于结算份数和结算金额的10%；100万元以上的工程结算，地区公司预决算审计部进行全面审计，集团预决算审计中心每周一对上周地区公司预决算审计部已审计的结算进行抽查审计，每季度抽查比例不少于结算份数和结算金额的10%。

5、每月5日前，地区公司预决算部须将上月的结算争议会议解决汇总表报集团预决算审计中心，集团预决算审计中心每月10日前汇总并呈集团董事局主席阅。

6、每季度第一月的10日前，预决算审计中心将上季度结算审计意见落实情况报表汇总并呈集团董事局主席阅。

第一百三十二条 项目成本测算

地区公司接到集团营销中心成本测算提示函后，主管预决算部的公司领导组织预决算部、开发部、财务部、营销部、总工室等部门完成成4 第一百四十一条 地区公司案件的起诉、应诉、反诉、上诉、撤诉、执行，由地区公司合同管理部出具相关意见，标的总额300万元以下（含300万元）的，报合同部分管领导审批；标的总额300万元以上的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批，由法律事务中心审核后实施；标的总额1000万元以上的，再报法律事务中心直管副总裁审批；涉及品牌影响等重大事件的，报董事局主席。

第一百四十二条地区公司案件的调解、和解，由地区公司合同管理部出具相关意见，单个案件的或系列案件的标的总额300万元以下（含300万元）的，报合同部分管领导审批，再报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后执行； 300万元以上的，地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，由法律事务中心审核，再报直管副总裁审批；1000万元以上的，再报集团分管工程常务副总裁审批后执行；涉及品牌影响等重大事件的，报董事局主席。

第一百四十三条地区公司合同管理部收到判决后，10分钟内将判决结果报合同部分管领导、地区公司董事长(或主持工作一把手)，同时报法律事务中心。

第一百四十四条 地区公司遇特殊情况确需外聘律师事务所代理的案件，服务费100万以下的，由法律事务中心审核，地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；100万元以上的，再报法律事务中心直管副总裁审批。

第一百四十五条 对于工程建设、商品房销售、物业管理等方面出现的工程质量问题、逾期交楼、业主纠纷等严重违约情形，合同管理部对履约资料的有效性、完整性进行审核、检查，如发现关键证据存在缺失或瑕疵，可能对案件结果带来不利影响的，及时上报法律事物中心，由法律事务中心给予相关责任人问责、降薪、降职、免职直至开除处分，报直管副总裁审批后执行。

第一百四十六条 地区公司合同管理部负责收集整理地方性法律法规和相关政策，及时提示相关部门防控法律风险。

第一百四十七条 地区公司法律事务工作实行月报制度，每月2日前向法律事务中心报告；法律事务中心每月5日前汇总完成并上报集团领导。

第一百五十五条 集团中心总经理及以上领导赴地区公司公干，地区公司负责接送、住宿、就餐等接待工作。地区公司务必严控接待标准、厉行节约。接待人员只限一人，其职位需比出差公干领导低两个级别，地区公司其他人员一律不准参与接待。集团其他人员出差到地区公司，地区公司不得安排接送、住宿、就餐等事宜。所有出差公干均不得安排或接受超标宴请、旅游观光、健身娱乐和礼品。

第一百五十六条地区公司董事长（或主持工作一把手）回广州，其秘书将行程提前告知总裁办商务办公室副总经理，商务办负责落实接送、住宿、就餐等服务工作，按照集团对外重大接待标准，第一时间制定服务方案，安排商务办专人陪同并每天24小时配备奔驰专车用于回广州的地区公司董事长（或主持工作一把手）使用。如出现无人服务或服务不到位情况，每发现一次，对总裁办主任、商务办公室副总经理各降三级工资。

第一百五十七条所有车辆的购臵，由用车单位主要负责人、总裁办直管副总裁审批后，报董事局主席审批。

第一百五十八条资产报废、处理的审批权限

资产的报废，单件原值10万元以下（含10万元）、一批次原值总额100万元以下（含100万），由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批，超过上述权限的，再报集团总裁办直管副总裁审批。

地区公司资产处理，单件原值10万元以下（含10万元）、一批次原值总额100万元以下（含100万），由地区公司主管资金领导审批；超过上述权限的，再报地区公司董事长审批，每月汇总报总裁办备案。

地区公司车辆的报废，由地区公司董事长审批后，报集团总裁办直管副总裁审批。

第一百五十九条 地区公司须指定人员负责本单位及属下单位的知识产权相关工作并与知识产权中心进行对接，涉及的商标、域名、专利、著作等知识产权的注册、登记、转让、维权、注销等事务，须报知识产权中心审核，并报知识产权中心直管副总裁审批。

第一百六十条 集团信息化中心对地区公司信息化工作进行指导、监督、检查和考核。地区公司信息系统由集团信息化中心统一规划和组织实施，地区公司须严格按照集团信息化计划执行。

批准，不得对任何员工进行任何调查。

第一百六十八条 地区公司监察室监察中发现存在管理漏洞的，经集团监察中心批准后，由地区公司监察室发函给地区公司相关部门改进管理、堵塞漏洞、完善制度。

第一百六十九条 地区公司监察室必须忠于职守、坚持原则，对于长期不能有效履行职责的地区公司监察室负责人，给予降职免职。

第一百七十条集团监察中心独立设立电话、传真、电子邮箱、QQ等举报渠道，并采取有效方式让员工及合作伙伴知晓，以方便投诉举报。

监察中心举报渠道：

举报电话：*** 020-89183709 举报传真：020-89183709 举报邮箱：HDDC110@163.com 举报QQ：2424812091

第十八章 打击官僚主义

第一百七十一条打击办负责在集团系统范围内对推诿扯皮、不负责任、浮夸空谈、不做实事、不解决问题、办事效率极其低下等官僚主义行为进行打击。

第一百七十二条打击办负责检查集团各部门在工作作风方面的突出问题，特别是对以下官僚主义现象严厉查处，给予相关责任人及责任领导问责、降薪、降职、免职直至开除的处分。

1、推诿扯皮；

2、不负责任；

3、浮夸空谈、不做实事；

4、办事效率极其低下，不解决问题；

5、长期经常不按时完成工作；

6、服务意识、品牌意识极其淡薄，影响公司品牌和利益；

7、其他官僚主义行为。

第一百七十三条打击办针对上述七种官僚主义表现形式制定检查办法，对集团各部门的工作流程梳理检查；向各地区公司了解集团

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第四篇：恒大地产集团地区公司管理办法

恒大地产集团地区公司管理办法

第一章 人事管理

第一条 各地区公司组织机构设臵及定岗定编方案、薪资结构体系由集团公司统一制定并发文执行。

第二条 各地区公司员工薪资调整方案经集团人力资源中心审核后，报集团董事局主席审批后实施。

第三条 各地区公司总经理助理及以上干部的录用及定薪、转正定级、任免、解聘等经地区公司董事长(或主持工作一把手)审批后，由集团人力资源中心汇总，每月1日报集团董事局主席审批。

第四条 各地区公司员工(物业公司领导班子以下员工除外)的录用及定薪、转正定级、调动、任免、奖惩、解聘等由各地区公司董事长(或主持工作一把手)审批后实施，不符合公司入职及提拔晋升条件的由集团人力资源中心汇总、审核，每月1日报集团董事局主席审批后实施。

第五条 凡在集团系统被辞退、开除以及自行离职的人员，各地区公司一律不得录用，特殊情况由集团人力资源中心汇总、审核，每月1日报集团董事局主席审批后实施。

第六条 各地区公司领导班子职能分工及三线项目总经理的调整须报集团人力资源中心，并由人力资源中心汇总上报集团各业务直管副总裁审核、报集团分管领导签署意见，每季度首月1日再报集团董事局主席审批后执行。

第七条 集团公司对地区公司员工因严重违反公司制度、指令或工作失职，从而决定给予的警告、通报批评、扣罚奖金、降薪、降职、免职、辞退等处分由集团直管副总裁审批执行。

第八条 各地区公司之间及与集团系统其他单位之间的人事调动每月1日审批，其中地区公司领导班子成员的调动报集团董事局主席审批后实施；地区公司其他员工的调动由集团人力资源中心总经理审核、审查、审批后实施，并每月呈集团董事局主席阅。

第九条 各地区公司部门副职及以下员工的请假、出差由部门一把手审批，部门一把手及以上领导干部请假、出差由上一级领导审批。

第十条 各地区公司社会保险缴纳方案报集团人力资源中心备案，住房公积金缴纳方案须报集团人力资源中心审批。

第十一条 各地区公司须及时与员工签订劳动合同，其合同版本

（3）2000万元以上（含2000万元）地价款的拨付，由地区公司上报，财务中心审核后，报财务直管副总裁签署意见，再报董事局主席审批。

（4）地区公司申请集团拨付的其他任何款项（除集团应拨付的地价、还贷之外），由财务中心审核，5000万元（含5000万元）以下的，报集团财务直管副总裁审批；5000万元以上的，须再报集团资金分管领导审批。

（5）、地区公司申请集团拨付的其他任何款项（除集团应拨付的地价、还贷之外）作为地区公司向集团借款，加入次月集团资金回笼考核任务指标并考核、只罚不奖。

6、商业承兑汇票纳入集团融资计划管理并考核，开具商业承兑汇票视同现款支付，地区公司须建立商业承兑汇票台账，确保到期兑付。

7、无论任何原因，地区公司开具的商业承兑汇票、贷款利息及2000万元以下的贷款本金，必须确保资金在到期前 2个工作日到账；否则每发生一次，给予资金部经理、财务部经理降一级工资处分，给予主管资金公司领导降二级工资处分，给予董事长(或主持工作一把手)降三级工资处分；一旦发生上述情况，集团信息化系统自动生成处分文件并执行。

第十五条 对外付款审批

1、地区公司支付工程款、正常报建规费、还贷本息、税费、广告费、工资奖金等，由董事长(或主持工作一把手)审批。

2、土地方面款项50万元以下（含50万元）的付款由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；50万元以上、2000万元以下的，报集团投资中心审核后报直管副总裁审批；2000万元（含2000万元）以上的，直管副总裁审批后报董事局主席审批。

3、非正常规费（如罚款、滞纳金等）100万元以下（含100万元）的，由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；100万元以上的，需附批复后的报告，报集团工程建设分管领导审批。

4、无合同、手续不全、超合同（主体、园建暂定总价除外）及其他非正常情况的付款，每一业务事项累计100万元（含100万元）以下由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；100万元以上的，报集团分管领导审批。

5、工程预借款不超过施工单位承建项目累计进度款总额10%，且当月工程预借款总额未超过该地区公司上月对外支付进度总额3%的，由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；超过的，报管理及监察中心审核后，再报集团工程建设分管领导审批。申报时须列明该项目总借

事项，由集团总裁办直管副总裁审批；注册资本变更由集团财务分管领导审批。

第二十条 地区公司对外捐赠、赞助支出，按每一个项目全年累计不得超过10万元总额控制，超额部分报集团董事局主席审批。

第二十一条 集团各中心每月所有的奖励和处罚文件均须抄报集团财务中心，财务中心每月全面检查各地区公司、下属公司财务部各项奖罚的执行情况，并将检查结果反馈各相关中心核实。对财务部未按文件执行的，当月发现一人次给予财务部一把手降三级工资的处分，三人次给予免职处分，超过三人次给予开除处分。

第三章 房地产项目投资管理

第二十二条 地区公司投资部负责房地产新项目的信息搜集筛选、拿地方案制定、土地合同谈判、履行以及维权取证等工作。具体负责：

1、搜集筛选土地出让信息，于每个工作日12：00前报投资中心审核汇总后，报董事局主席阅。

2、重点跟进五星项目的进展情况，于每周五12：00前报投资中心审核汇总后，报董事局主席阅。

3、编制土地合同月度履约台账，并及时做好土地合同履约过程中的维权取证工作，每月25日前报投资中心备案。

集团投资中心负责对上述工作进行管理、指导、监督及考核。第二十三条 新项目上马流程

1、地区公司申请购买新项目时，须填写《购买新项目考核计划表》，并附《新项目上马评价因素汇总表》、《新项目上马标准对比表》、《利润测算表》及项目规划设计条件等相关资料报投资中心审核。

2、投资中心对地区公司上报的新项目，按当阶段新项目上马标准进行审核。

3、经投资中心审核符合上马标准的新项目，报董事局主席审批同意调研后，由投资中心和营销中心在接到董事局主席批示后72小时内，分别进行市场调研，形成独立调研报告，并附本条第1款中相关资料，报董事局主席审批。

4、董事局主席批准同意上马的新项目，由投资中心在接到董事局主席批示后24小时内，负责通知地区公司、营销中心、资金中心及建筑设计院主要负责人。

投资中心在接到董事局主席批示后24小时内，组织地区公司、批执行。

第三十条 土地合同不得转借或私自备份。

第四章 设计管理

第三十一条 集团设计院设计方案审批

1、小区规划方案、新标准化的住宅单体标准层平面方案和外立面方案及外立面材料方案、新标准化的公建平面方案和外立面方案及外立面材料方案、新标准化的住宅装修方案及材料方案、新标准化的公建装修方案由集团设计院确定后报董事局主席审批后执行。

2、小区地下室范围方案、小区竖向设计条件、小区单体屋顶选型方案、住宅首层平面方案、住宅商业裙楼平面和外立面方案、住宅端部户型和复式平面户型方案、已标准化的住宅单体标准层平面方案和外立面方案及外立面材料方案、已标准化的公建平面方案和外立面方案及外立面材料方案、已标准化的公建装修方案、公建软装方案、公建泛光照明方案、小区住宅单体泛光照明方案由集团设计院完成后报设计院院长审批后执行。

超豪华户型交楼标准的小型中央空调配臵方案由地区公司确定后报集团设计院审核，设计院院长审批后执行。

3、单体扩初设计条件、住宅样板房及豪装交楼装修施工图、标准化的公建单体第一个实施项目的装修施工图由集团设计院完成后报集团设计院具体分管院领导审批后执行。

单体扩初设计图、公建单体施工图、由集团设计院下发参考图的公建项目装修施工图由地区公司确定后报集团设计院审核，集团设计院具体分管院领导审批后执行。

集团设计院每月对地区公司上个月完成的住宅单体施工图，按份数不少于10%的比例抽查，审核结果报集团设计院具体分管院领导审批。

第三十二条 规划及单体方案调整申报及审批

1、规划方案调整申报及审批

各地区公司如要求对集团设计院下发的规划方案进行修改，按以下规定进行申报及审批。

（1）如容积率、商住比没有发生变化而标准户型比发生变化的，由地区公司董事长(或主持工作一把手)报集团营销中心直管副总裁审批后转集团设计院处理。

（2）如容积率减少或商住比发生重大变化而造成集团利益受损

区公司总工室应组织外委设计院进行原因分析和设计优化，优化后仍超出控制指标，应报设计成本质量控制中心总经理审核审批。

第三十六条 设计成本质量控制中心每月对钢筋含量备案情况进行检查和考核，对未备案且钢筋超标项目的相关负责人予以降薪、降职处分。

第三十七条 各地区公司如对审批通过的涉及重大成本质量的设计方案作重大调整，必须重新报设计成本质量控制中心总经理审批。

第三十八条 智能化、园林水处理、园林声光电、园林地热施工图，及园建结构、水电标准化施工图须报设计成本质量控制中心审核。

第三十九条 设计成本质量控制中心定期对岩土工程勘察报告进行抽查和考核。若勘察报告提供的地基承载力、设计抗浮水位、土工试验等重要参数不合理和岩芯采取率严重偏低，给予相关责任人降薪、降职处分。

第四十条 地区公司凡采用设计、施工捆绑招标的基坑支护工程由地区公司总工室组织进行技术标设计方案评审。

第四十一条 首期园林方案由园林集团负责完成，报董事局主席审批后下发；首期园林以外区域的园林方案，由园林集团园林设计院院长审批后下发。园林施工图由园林集团设计院负责完成。

各地区公司如需对审批下发的园林方案进行重大调整，须由地区公司报董事局主席审批，园林集团依据批示调整完成方案再报董事局主席审批。

第四十二条 各地区项目的园林设计如需外委的由园林集团负责招标，园林集团董事长审批。

第四十三条 各地区项目开盘区域的园林设计现场服务由园林集团负责，包括勘察场地、图纸会审、材料确板、核实与调整施工工艺、落实图纸实施效果、调整方案或图纸、调整材料、解决现场技术问题、参与竣工验收等。

第四十四条 集团设计院、设计成本质量控制中心、园林集团设计院对地区公司总工室进行管理、指导、监督、检查、考核。

第四十五条 地区公司总工室必须严格按照集团审批的方案进行报建及实施，如有任何调整必须按程序报集团审批后实施；对外委设计院的报建图进行复核，确保总规报建图和单体报建图符合集团下发方案；对外委设计院的施工图进行复核，确保与报建图一致；对销售平面图进行复核，确保与施工图一致。否则，经集团直管副总裁审批

第一次开盘及新增装修标准除外)由地区公司直接与负责该区域的集团战略施工单位议标；所有普通装修的学校、幼儿园及其他造价在300万元以下（含300万元）地产项目非标准化产品的装修工程由地区公司自行组织招标。

3、金额在200万元以下（含200万元）园建工程由地区公司参考集团园建标准价格自行招标。

4、须单独招标的幼儿园、综合楼或临时售楼部的智能化工程，由地区公司直接与负责该区域的集团战略施工单位直接议标。

5、须单独招标的建筑面积不超过2万平方米的单体主体工程、集团下发参考价格区间及合同文本的地基基础、保温、钢结构等项目。

6、其他预算金额 300万元以下（含 300万元）的工程项目。第五十四条 议标权限

预算金额在 100万元以下(含100万元)项目的议标由地区公司主管招投标领导审批；100万元以上工程项目，经地区公司董事长(或主持工作一把手)审批，再报集团各相应招投标中心总经理审批后实施，同时呈直管副总裁阅。

第五十五条 合格单位的征召

1、集团招投标中心负责的招标项目合格单位的征召由集团公司和地区公司共同负责,地区公司必须提供3家以上合格单位。地区公司自行招标项目合格单位的征召由地区公司负责，必须有3家以上合格单位。

2、投标单位的合格要求：必须是品牌和综合实力全国30强单位、本省前5强或国际著名品牌和企业；确无全国及全省行业排名的，入选企业应为行业领先企业。

3、地区公司主管招投标领导汇总由征召小组（招投标部、总工室及采购部）采用背靠背原则分别在网上搜索各10家以上单位名单，独立筛选确定拟入选单位并亲自或指定专人（一人）向入选单位发正式公函，表达初步建立合作关系的愿望，向入选单位落实具体情况。

4、预算金额在 100万元以下（含 100万元）项目的单位考察，由招投标部经理带队； 100万元以上的，由地区公司主管招投标领导带队。区域合作的主体单位，地区公司董事长(或主持工作一把手)须到对方总部与其最高负责人会晤。

5、各地区公司使用单位库的单位都必须经过地区公司主管招投标领导审批。

6、严禁推荐投标单位，特殊情况的，报集团董事局主席审批。

5%（含5%）或小于300万元（含300万元）；

超出上述范围的，报集团各相应招投标中心审批；超过400万元的再报集团直管副总裁审批。

第五十八条 对能够大幅节省成本的工程项目如基坑支护、外电、消防等，进行设计和施工捆绑招标。

第五十九条 地区公司监察分室可随时参与本公司项目的开标并须遵守开标现场的纪律。

第六十条 地区公司在每月5日前，将最新招标工作台帐报集团招投标监察中心。集团招投标监察中心每月10日前将本月招标工作台帐汇总后，报管理及监察中心、集团分管领导及董事局主席备案。

第六章 合同管理及合同履约监督管理

第六十一条 合同订立审批权限

1、金额10万元以上（含10万元）必须签订合同（委托除外），金额不超过10万元的，不该签的合同，不允许签合同。

2、工程类合同（含）金额1000万元以下（含1000万元）、其他类合同（含）金额300万元以下（含300万元）的由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；工程类合同（含）金额1000万元以上、其他类合同（含）金额300万元以上，按集团标准范本报审的合同由合同管理中心审核后实施，无标准范本的合同，经合同管理中心审核后，再报直管副总裁审批。

3、地区公司与集团系统相关单位签订的合同及其补充协议经经营中心审核后，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批。

4、集团公司已签订合同、地区公司根据合同所附文本签订项目合同的，由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批。

5、各地报建类合同报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批。第六十二条 合同变更审批权限

1、各地区公司报审工程类（含）补充合同前必须完成核价审批。核价后报审补充合同金额增加100万元以下(含100万元)的由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；100万元以上、400万元以下（含400万元）的由合同管理中心审核后实施；400万元以上的再报直管副总裁审批。工程类（含）补充合同减少金额的由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批。

其他类（含）补充合同增加金额20万元以下(含20万元)

3、工程类合同履行中，确因我方原因造成施工单位提出的索赔申请，20万元以下（含20万元）的，由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批。20万元以上的，地区公司将初审意见报合同管理中心，由合同管理中心与招投标中心、预决算审计中心共同出具审核意见报直管副总裁批示后反馈给地区公司。地区公司依据集团审核意见与施工单位进行谈判，谈判结果必须按以下权限审批同意后，再签订补充合同：

20万元以上、100万元以下（含100万元）的报直管副总裁审批；金额100万元以上、200万元以下（含200万元）的报集团分管领导审批；200万元以上的再报集团董事局主席审批。

第七章 开发报建、工程建设及计划管理

第六十五条 管理及监察中心负责集团工程建设系统开发报建、工程管理、计划管理及综合监察方面的管理、监督、指导及考核工作。

第六十六条 管理及监察中心制定各地区公司月度工程建设计划、开发报建计划，报集团直管副总裁审批后发文执行，并实施考核。

第六十七条 地区公司综合计划部每月制定内部工作计划，经管理及监察中心审定后，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批后发文执行；综合计划部负责督促落实并考核。

对计划质量差、漏项严重或内部考核流于形式的，经集团直管副总裁审批后，给予综合计划部负责人问责、降薪、降职、免职直至开除处分。

对各部门由于责任问题导致工作重大延误的，综合计划部可提出降薪、降职直至免职处分的意见，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批后执行。

对综合计划部督促不力、毫无作为的，经集团直管副总裁审批后，给予综合计划部负责人问责、降薪、降职、免职直至开除处分。

第六十八条 对工程建设长期滞后但未能采取有力措施的，经集团直管副总裁审批后，给予综合计划部负责人、工程部负责人、主管工程领导、三线城市项目总经理问责、降薪、降职直至免职处分。

由于工程建设原因导致交楼延期的，经集团分管领导审批后，给予工程部经理、主管工程领导、董事长（或主持工作一把手）降薪、降职直至免职处分。

由于资格审查流于形式且招标质量很差，导致开盘或交楼延期的，经集团分管领导审批后，给予招标部经理、主管招标公司领导降薪、降

副总裁审批后，给予各级相关责任人及责任领导问责、降薪、降职、免职直至开除处分。

管理及监察中心每月对地区公司工程部工作检查、抽查规定如下：

1、勘察、桩基础、混凝土浇筑施工阶段工程部须全程旁站监理，管理及监察中心每周突击检查两次以上；

2、钢筋、水泥、混凝土、石材、电线电缆、机电设备等主要材料设备是否符合设计及合同要求，抽查比例不少于20%；

3、建筑物的定位放线，抽查比例不少于20%；

4、土方回填工程密实度检测，抽查比例不少于20%；

5、每个人工湖的地基处理、防水层施工质量；

6、每层混凝土浇筑完成达到龄期（28天）后一周内，对混凝土的实体结构进行回弹检测；

7、卫生间、阳台、外墙、屋面、露台等部位的蓄水或淋水试验，抽查比例不少于20%；

8、装修工作面移交质量（建筑结构尺寸、空鼓、裂缝、带压施工等），抽查比例不少于20%；

9、墙地砖空鼓、接缝高低差、墙纸发霉、木地板空鼓，抽查比例不少于20%；

10、精装修期间成品保护实施情况及不合理交叉施工情况；

11、样板先行执行情况，抽查比例不少于20%；

12、原始技术资料、分部分项验收资料及竣工验收资料等及时归档、整理情况，抽查比例不少于10%；

13、其它各种较为严重的偷工减料、不按图施工的情况。

第七十四条 管理及监察中心负责对工程部影响工程造价的工程量确认类审批文件每月抽查不少于10%。对于弄虚作假的，经集团直管副总裁审批后，给予工程部相关责任人及各级领导降薪、降职、免职直至开除处分，情节严重的予以立案查处。

第七十五条 工程部必须及时组织分部分项验收及竣工验收工作，管理及监察中心每月抽查30%。对于未及时组织验收或验收流于形式或验收合格后仍存在重大问题的，经集团直管副总裁审批后，给予各级相关责任人及责任领导问责、降薪、降职、免职直至开除处分。

第七十六条 工程技术部必须严格按照集团工程管理制度、验收管理制度做好各项验收的检查、指导、督促、管理工作。管理及监察中心每月对工程技术部的工作进行抽查，抽查比例不小于10%。对工程技术部

第八十五条 项目首次选定全案广告代理公司，报集团营销中心总经理审批。续签或更换广告公司且价格涨幅不超过10%的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；价格涨幅超过10%的，再报集团营销中心总经理审批。

第八十六条 项目开工前，地区公司营销部会同销售代理公司、总工室、工程部及工程技术部共同制定新销售中心、样板房方案，报直管副总裁审批。非标准销售中心的平面布臵方案，报直管副总裁审批。

第八十七条 新项目须具备以下开放条件后，方可宣传及开盘。

1、销售中心、样板房装修完成，展示配臵齐全；

2、会所、商业街等配套达到展示条件；

3、中心花园园林及销售区域周边园林环境完工；

4、入口广场、外部道路及导视系统完成；

5、现场按集团标准展示所有项目卖点展板，达到热烈缤纷的环境包装。

第八十八条 项目开盘前营销准备工作及现场具备开放条件后，经营销中心、管理及监察中心督查小组检查合格，地区公司上报《开盘媒体排期及审批表》，报直管副总裁审批后，方可对外集中式宣传推广。

第八十九条 地区公司在开盘前3个月内，完成各阶段营销策划方案，报直管副总裁审批。营销中心组织召开不少于4次新项目开盘前营销工作会议，检查监督地区公司每阶段的营销执行情况。

第九十条 地区公司每两周营销推广媒体投放计划表，经地区公司董事长（或主持工作一把手）审核后，报营销中心审核，再报直管副总裁审批执行。各项目日常营销推广广告审批表，经地区公司营销主管领导审核后，报营销中心审核，再报直管副总裁审批。

第九十一条 需单独立项审批的事项，审批权限如下：

1、一次性投入项目，包括项目首次模型制作、3D影视宣传片、销售围蔽包装方案、开盘解筹活动等，地区公司须报集团营销中心总经理审批执行。

2、户外类广告（道旗、车身、站台、大牌、LED、地铁等推广）、外展点或巡展方案、各类房展会、现场促销活动等；

（1）每个项目单项单月费用不超过10万元，且单月总费用不超过30万元的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批执行；

（2）每个项目单项单月费用超过10万元，或单月总费用超过30万元的，地区公司须报集团营销中心总经理审批执行。

0 报集团商业经营管理中心审核，再报集团直管副总裁审批。

第九十九条 地区公司商业经营管理部负责制定项目租赁定价文件，经董事长(或主持工作一把手)审批后，报集团商业经营管理中心、经营中心审核，再报集团直管副总裁审批；租赁定价文件须包括呈批报告、市调报告、价格审核表、租赁价格明细表、项目总平面图、出租商铺户型图；其中首次招商的新项目还须提供招商策划方案。

第一百条 地区公司商业经营管理部负责制定社区商业招商推广方案，经董事长(或主持工作一把手)审批后，报集团商业经营管理中心审核，再报集团直管副总裁审批。

第一百零一条 地区公司商业经营管理部负责社区商业租金催收工作，承租方逾期 10天未缴租金的，须向其寄发《催缴租金通知单》；逾期30天未缴租金的，经董事长(或主持工作一把手)同意后向其寄发《关于解除房屋租赁合同的通知》；合同终止后3天内，商业经营管理部联合物业公司依法收回商铺。

第一百零二条 当地政府对合同备案版本有强制性规定的，集团下发的《房屋租赁合同》范本须作为补充协议同时签订；主力店或知名品牌商家未按合同范本签订的，其合同须报集团商业经营管理中心审核后，报集团直管副总裁审批。

第一百零三条 地区公司商业经营管理部负责对承租方的履约情况进行检查，对违反合同或存在消防隐患的承租方须立即整改，整改结果报集团商业经营管理中心。

第一百零四条 集团商业经营管理中心对地区公司合同签订及履约情况进行抽查，抽查率不低于30%。如发现违规情况，给予相关责任人及责任领导问责、降薪、降职、免职直至开除的处分，由直管副总裁审批后发文执行。

第十章 售后服务管理

第一百零五条 地区售后服务部负责对客户投诉进行受理、跟进，对责任部门就客户投诉处理进行协调、监督。

第一百零六条 地区公司客户投诉处理流程

1、地区公司售后服务部的项目售后服务中心在接到投诉2小时内将投诉信息录入售后服务信息系统，并自动转至地区公司售后服务部及集团售后服务中心。地区公司售后服务部在收到投诉信息24小时内在系统签发《客户投诉督办令》给相关责任部门并电话通知。

后执行。

第一百一十三条 物业服务费标准（住宅、商业、公建、停车场等）由地区物业公司核算，地区公司董事长(或主持工作一把手)签字，经直管副总裁审核，报营销直管副总裁审批后执行。

第十二章 预结算管理

第一百一十四条 集团预决算审计中心对地区公司的预结算工作进行指导、监督、检查，并每月对工程结算进行考核。

第一百一十五条 工程进度款审核

地区公司每月在规定时间内完成工程进度款的审核，地区公司预决算审计部每月对上月已审核的工程进度款按份数不少于10%的比例进行抽查审计。

第一百一十六条 工程结算

1、工程结算审批权限：所有工程结算由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；审批前，100万元以下（含100万元）的工程必须已经过地区公司预决算审计部抽查审计完毕，100万元以上的工程必须已经过地区公司预决算审计部审计和集团预决算审计中心抽查审计完毕。工程结算必须按流程审批后才能按合同付结算款。

2、结算争议的裁决：与施工单位的结算争议采用会议谈判形式解决。争议金额在50万元以下（含50万元）且争议金额占总结算金额的比例为3%以下（含3%）的由地区公司预决算部负责人裁决；50万元～200万元（含200万元）且比例为5%以下（含5%）或50万元以下且比例为3%～5%（含5%）的由地区公司主管预决算部的公司领导裁决，200万元～600万元（含600万元）且比例为10%以下（含10%）或200万元以下且比例为5%～10%（含10%）的由地区公司董事长(或主持工作一把手)裁决，600万元～2000万元（含2000万元）或600万元以下且比例为10%以上的由预决算审计中心总经理裁决； 2000万元以上的由集团分管领导裁决。

3、结算审计：对100万元以上的工程结算，地区公司预决算审计部进行全面审计。

4、结算抽查审计：对100万元以下（含100万元）的工程结算，地区公司预决算审计部按结算份数和结算金额均不少于10%的比例进行抽查审计；对已审计的100万元以上的工程结算，集团预决算审计中心按结算份数和结算金额均不少于10%的比例进行抽查审计。

第一百二十四条 地区公司的广告投放计划，由地区公司营销部与品牌部共同完成；地区公司的媒体品牌合作，报集团品牌中心统一处理。

第十四章 法律事务管理

第一百二十五条 集团法律事务中心对各地区公司的法律事务工作进行业务指导、培训、检查和监督管理。

第一百二十六条 地区公司所涉及的起诉、反诉、上诉、执行，由地区公司合同管理部出具相关意见，法律事务中心审核后，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；标的1000万元以上的，再报法律事务中心直管副总裁审批；涉及品牌影响等重大事件的，报董事局主席。

第一百二十七条 诉讼过程中涉及调解的，根据谈判情况及时将调解方案上报地区公司董事长(或主持工作一把手)；重大案件的调解，须经法律事务中心审核后，报直管副总裁审批。

地区公司合同管理部收到判决后，10分钟内将判决结果报地区公司董事长(或主持工作一把手)，同时报法律事务中心。需上诉的，经法律事务中心审核，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批后在上诉期限内提起上诉。

判决生效后，涉及执行或执行和解的，经法律事务中心审核后，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批。

第一百二十八条 地区公司遇特殊情况确需外聘律师事务所代理的案件，由法律事务中心审核。律师代理费在100万元以下（含100万元）的，由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；100万元以上的，再报法律事务中心直管副总裁审批。

第一百二十九条 对于工程建设、商品房销售、物业管理等方面出现的工程质量问题、逾期交楼、业主纠纷等严重违约情形，合同管理部对履约资料的有效性、完整性进行审核、检查，如发现关键证据存在缺失或瑕疵，可能对案件结果带来不利影响的，法律事务中心给予相关责任人问责、降薪、降职、免职直至开除处分，报直管副总裁审批后执行。

第一百三十条 地区公司合同管理部负责收集整理地方性法律法规和相关政策，及时提示相关部门防控法律风险。

第一百三十一条 地区公司法律事务工作实行月报制度，每月2日前向法律事务中心报告；法律事务中心每月5日前汇总完成并上报集团领导。

地区公司，地区公司不得安排接送、住宿、就餐等事宜。所有出差公干均不得安排或接受超标宴请、旅游观光、健身娱乐和礼品。

第一百四十条 地区公司董事长（或主持工作一把手）回广州，总裁办公共关系部负责落实接送、住宿、就餐等服务工作。地区公司董事长（或主持工作一把手）秘书将行程提前告知负责公共关系部接待工作的总裁办副主任，公共关系部按照集团对外重大接待标准，第一时间制定服务方案，安排公共关系部专人陪同并每天24小时配备奔驰专车用于回广州的地区公司董事长（或主持工作一把手）使用。如出现无人服务或服务不到位情况，每发现一次，对总裁办主任、负责公共关系部接待工作的总裁办副主任各降三级工资。

第一百四十一条 地区公司及属下单位涉及的商标注册、转让、维权、注销等事务，上报总裁办统一制定方案，报总裁办直管副总裁审批后执行。

第一百四十二条 所有汽车的购臵，由用车单位主要负责人、总裁办直管副总裁审批后，报董事局主席审批。

第一百四十三条 集团信息化中心对地区公司信息化工作进行指导、监督、检查和考核。地区公司信息系统由集团信息化中心统一规划和组织实施，地区公司须严格按照集团信息化计划执行。

第一百四十四条 地区公司行政人事部须按编制要求设臵信息专员，专职负责网络、视频会议、办公计算机等安装与运维管理工作，参与集团业务管理信息系统在本公司的实施和支持工作。

第一百四十五条 信息化中心每月抽查不少于10%比例的地区公司使用信息系统的情况，对不按照集团要求进行信息系统建设和管理、严重违反系统管理办法、出现严重信息安全风险的，给予相关责任人及责任领导问责、降薪、降职、免职直至开除的处分，由信息化中心直管副总裁审批后执行。

第一百四十六条 档案印章管理

1、除财务及人事档案外，地区公司监察室负责地区公司所有档案管理并提供档案使用服务。

2、地区公司各类印章由监察室统一安排刻制；除财务印鉴外，地区公司行政公章、合同专用章及工程、招投标、行政人事部门印章由地区公司监察室负责管理并提供用印服务。

举 报 QQ：2012837064 监察二室举报渠道：

举报电话：020-89182890 *** 举报传真：020-89182890 举报邮箱：HDDC110@163.com 举 报 QQ：2424812091

第十八章 打击官僚主义

第一百五十四条 打击办负责在集团系统范围内对推诿扯皮、不负责任、浮夸空谈、不做实事、不解决问题、办事效率极其低下等官僚主义行为进行打击。

第一百五十五条 打击办负责检查集团各部门在工作作风方面的突出问题，特别是对以下官僚主义现象严厉查处，给予相关责任人及责任领导问责、降薪、降职、免职直至开除的处分。

1、推诿扯皮；

2、不负责任；

3、浮夸空谈、不做实事；

4、办事效率极其低下，不解决问题；

5、长期经常不按时完成工作；

6、服务意识、品牌意识极其淡薄，影响公司品牌和利益；

7、其他官僚主义行为。

第一百五十六条 打击办针对上述七种官僚主义表现形式制定检查办法，对集团各部门的工作流程梳理检查；向各地区公司了解集团各部门存在的官僚主义行为；受理关于集团各部门官僚主义行为的举报投诉。对集团各部门的官僚主义行为一经查实，给予相关责任人及责任领导问责、降薪、降职、免职直至开除的处分，由打击办主任审批执行。

第一百五十七条 打击办对责任部门各类官僚主义问题下发《作风整改令》，责令其立即整改。责任部门一把手在收到《作风整改令》后应立即组织相关人员认真学习，落实整改措施，并在24小时内报打击办。

第一百五十八条 未按时完成整改且无极其充分及重大理由的，打击办给予相关责任人及责任领导免职直至开除的处分，由打击办主任审批后执行。

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第五篇：万科集团区域公司招标管理办法

万科集团区域公司招标管理办法（标杆经验，值得借鉴）

2014-12-15 房地产经理人联盟收藏，稍后阅读

万科区域招标管理办法

总则

1.1.为规范万科区域公司招标工作，坚持“公平、竞争、廉洁、保密、可追溯、科学择优”的招标原则、维护公司雇主形象，制定本管理办法。1.2.本办法适用于万科区域公司的所有招标业务。2.权责部门

2.1.造价采购部负责本办法的编制、审核、修订工作； 2.2.招标领导小组负责本办法的审批工作。

2.3.本管理办法的解释及修订权在造价采购部，修订审批权在招标领导小组。3.招标方式及招标分类 3.1.招标方式

3.1.1.通常情况下均采用邀请招标，特殊项目经招领导小组审批同意后，可实施公开招标。3.2.招标分类：

3.3.按办理职能部门分类，主要可分为： 3.3.1.由研发部负责实施的设计类招标；

3.3.2.由造价采购部负责实施的工程类招标和材设采购类招标； 3.3.3.由工程部负责实施的工程类招标； 3.4.按招标与否的角度，可以分为四类： 3.4.1.第一类：明确需进行招标的； 3.4.2.第二类：不论合同金额大小，本办法明确需实行招标的； 3.4.3.第三类：不论合同金额大小，本办法明确不实行招标的；

3.4.4.第四类：非第一、第二类、第三类项目，当合同金额大于100万元（含）时，则实行招标的；当合同金额小于100万元，可不实行招标的，但此部份不实行招标的，合同金额大于等于50万元的，应按规定进行邀请报价，50万元以下的，可直接议价。

注：由造价采购部负责实施的工程项目及材设采购招标分类，详见附表1。3.5.禁止将应统一招标的工程肢解或化整为零，规避招标。

3.6.因项目特殊，需采用与本办法规定不一致的招标方式的，由招标责任人提出工作请示，通过招标管理小组审批同意后方能调整。特殊项目列举如下： 3.6.1.对单一来源的采购项目；

3.6.2.因发生特殊情况或紧急情况而来不及进行招标的项目；

3.6.3.项目经招标后短时间（通常指三个月）内发生同样项目的招标的；（此类项目可申请跟标，即参照上一次招标情况签定合同。）

3.6.4.对投标人不足三家的招标项目，或虽然超过三家，但评标过程中因废标等情况而不足三家的。4.机构与职责： 4.1.招标领导小组

4.1.1.招标领导小组是招标工作的最高管理机构，招标领导小组组成如下表：

4.1.2.其主要职责是：

4.1.2.1.对招标工作实行宏观管理，审批与招标有关的规章制度。4.1.2.2.对招标管理小组的工作进行监督。

4.1.2.3.否决违反本办法的招标投标活动。4.1.2.4.处罚违反本办法的招标行为。4.2.招标管理小组

4.2.1.对应办理职能部门不同，招标招标管理小组设计如下：

注：随着项目负责人制度的逐步完善，管理小组组长将向项目负责人转移，现阶段，暂由各职能负责人担任管理小组组长。

对于与物业后期维保有关的合同，物业公司品质保障部负责人应参与。其他职能部门负责实施的各类合同，可参照本管理办法补充。4.2.2.其主要职责是：

4.2.2.1.贯彻执行公司有关招标管理办法，维护公司利益，进行全过程招标管理。4.2.2.2.审批招标申请书、招标邀请函、资格预审文件、招标文件、评标报告、中标通知书；

4.2.2.3.审批最高限价或评标标底（如有）； 4.2.2.4.决策定标。4.3.招标办理职能组

4.3.1.招标办理职能组负责组织对应的招标管理小组，并直接办理招标工作。4.3.2.随着项目责任制的逐步完善，造价采购部负责实施的项目招标原则上将由项目造价成本组办理，本阶段，办理界面暂划分见附表1，说明如下： 4.3.2.1.金额巨大、涉及面广、操作复杂的工程项目招标，由造价采购部招标及合同管理组负责实施招标。

4.3.2.2.金额较小、涉及面小、有较充分资源的工程项目招标，由对应项目造价组负责实施招标。

4.3.2.3.材设采购由材料设备组负责实施招标，招标及合同管理组提供支持。4.4.招标责任人

4.4.1.招标责任人指实际组织招标的各职能组的责任归属人员，招标责任人不一定是招标的实施承办人员，招标责任人按照本办法，可指定相关人员具体实施招标活动，在通常情况下，招标责任人规定如下：

4.4.1.1.工程招标及合同管理组主管：负责应由招标及合同管理组承担的各类招标；

4.4.1.2.采购招标管理员：负责应由材料采购组承担的各类材设采购招标； 4.4.1.3.项目造价专员：负责应由项目造价组承担的各类招标； 4.4.1.4.工程部：由工程部另行拟定补充。

4.4.1.5.项目研发专员：负责应由研发部承接的各类设计招标。

4.4.2.招标责任人不在岗时，招标工作由招标管理小组组长另行指定人员实施。4.4.3.依据本办法必须进行施工招标的工程，不具有编制招标文件和组织评标的能力时，经招标管理小组审批同意，可委托具有相应资格的工程招标代理机构进行工程量清单编制，甚至代理招标。5.招标要点：

5.1.充分竞争、考察入围

5.1.1.应考察拟选入围单位资质、资金实力是否符合招标项目，并重点考虑其拟派班子的技术实力、管理水平、历史工程经验、资金运作是否符合招标项目，选择合格的投标单位入围。

5.1.2.一个标段不得少于3家投标单位，多标段同时发标时，同一单位不应参加2个以上的标段投标。5.2.公平竞争

5.2.1.不得在招标文件中设立偏向性条款排斥部份已入围的投标单位。5.2.2.投标单位经评审入围后，经投标结果只有优劣之分，不得以任何主观理由排斥中标。5.3.担保投标

5.3.1.严格实施投标保证金及履约担保制度。

5.3.2.投标保证金的金额一般为招标工程的2％，但额度尽量控制在10000～500000元人民币之间；履约担保的金额一般为合同价的2%～5％，履约担保可采用履约保证金、履约保函及其他认可的经济担保的方式，但履约担保均应为无条件及不可随意撤销。5.4.公开

5.4.1.与投标方的所有询标及谈判均必须有两人以上在场，并保持信息在招标管理小组内部的完整透明。

5.4.2.开标时必须有工程部门人员及造价部门人员共同参与下方能开标，开标后应做好相关记录并签字确认。5.5.合理定标

5.5.1.一般情况下均应使用合理低价中标原则确定中标单位。合理低价评比中，应以经评审的总价对比决定中标，即应综合评估投标单位各项投标条件带来的成本影响或风险，防止投标单位运用不平衡投标。

5.5.2.设计类招标项目、技术差异性高或技术有特殊要求的招标项目（如弱电工程、方案设计）应采用两阶段评标法，进行技术标符合性评审，技术标符合性评审符合后再评经济标。

5.5.3.技术要求高，或对配合，维修服务等有要求的招标项目可采用综合评分法定标，但技术标占分比不得超过40%。

5.5.4.投标价经评估低于其企业成本的，不能中标。5.6.保密原则

招标管理小组人员及其他相关人员应严格遵守公司员工守则和职业道德，不得透露有关招评标的任何情况，否则，按公司有关制度进行处罚，合同签订前，如下信息需要保密：

5.6.1.对具体参与投标单位及数量； 5.6.2.开标信息； 5.6.3.询标函回复； 5.6.4.评标意见； 5.6.5.定标过程意见； 5.6.6.定标报告； 6.招标程序及工作界面 6.1.邀请招标一般程序如下： 6.1.1.合同需求及采购计划 6.1.2.制定招标计划 6.1.3.投标单位入围考察 6.1.4.确定入围投标单位 6.1.5.编制招标文件

6.1.6.编制最高限价或评标标底（如有）6.1.7.发出招标邀请函 6.1.8.发出招标文件 6.1.9.标前会（如有）6.1.10.现场踏勘 6.1.11.招标答疑 6.1.12.接标、开标 6.1.13.询标 6.1.14.评标 6.1.15.定标 6.1.16.发出中标通知书 6.1.17.合同签订 6.1.18.资料归档管理

6.2.各部门负责实施的项目招标，各参与部门及工作界面详见附件2：《各类招标工作界面》

6.3.招标过程中，以下环节需经OA进行审批： 6.3.1.招标文件；

6.3.2.确定入围投标单位名单；

6.3.3.涉及修改招标文件的答疑或补充说明； 6.3.4.涉及修改投标文件的询标函。6.3.5.定标报告； 6.3.6.中标通知书； 6.3.7.合同 7.考核指标 7.1.招标率

招标率=实际招标的合同金额/本招标管理办法明确应招标的合同金额；除“2.5.3项目经招标后短时间（通常指三个月）内发生同样项目的招标的”经招标领导小组审批同意后跟标的可不计入“本招标管理办法明确应招标的合同”，其他合同均应在“本招标管理办法明确应招标的合同金额”中统计。7.2.招标失败率

招标失败率=招标失败的招标个数/总招标个数。7.3.招标投诉率 招标投诉率=经招标领导小组核实的招标投诉次数/总招标次数。指标由公司下达后进行考核。8.其他：

8.1.对邀请报价的管理

8.1.1.邀请报价、询价采购的，应保持竞争报价性，报（询）价单位最少不得低于2家（含）；

8.1.2.应有书面报（询）价要求且经OA审批后方可发出。8.1.3.应有报（询）价分析且经OA审批后方有效。9.附则：

9.1.本办法自发布之日起开始实施。附件１工程合同及采购合同明细表 图例：

第一类，明确需进行招标的：☆

第二类，不论合同金额大小，本办法明确需实行招标的：★ 第三类，不论合同金额大小，本办法明确不实行招标的：×

第四类，非第一、第二类、第三类项目，当合同金额大于100万元（含）时，则实行招标的；当合同金额小于100万元，可不实行招标的，但此部份不实行招标的，合同金额大于等于50万元的，应按部门规定进行邀请报价，50万元以下的，可直接议价。⊙

附件2：《各类招标工作界面》

一、造价采购部负责实施的各类招标工作界面：

二、研发部负责实施的各类招标工作界面：