恒大地产集团地区物业公司管理办法

第一篇：恒大地产集团地区物业公司管理办法

恒大地产集团地区物业公司管理办法

第一章

组织架构

第一条 物业管理中心对地区公司物业管理工作进行规范、指导、监督及考核。第二条 地区物业公司由当地地区公司直接管理。

第三条 地区物业公司组织机构设臵由集团统一制定并发文执行。第二章 人事管理

第四条 地区物业公司定岗定编标准、薪资结构体系由物业管理中心统一拟订，经人力资源中心审核后，报董事局主席审批。

第五条 各地区物业公司员工年度薪资调整方案经物业管理中心、人力资源中心审核后，报集团董事局主席审批后实施。

第六条 地区物业公司定岗定编方案经物业管理中心、人力资源中心审核后，报集团董事局主席审批。

地区物业公司维保修人员及配合营销人员的定岗定编方案，经地区公司董事长（或主持工作一把手）签批后执行，报物业管理中心备案。第七条 地区物业公司领导班子成员、物业服务中心负责人的录用及定薪、转正定级、任免、解聘等须报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批，并报物业管理中心备案；属物业公司董事长（或主持工作一把手）的，须报物业直管副总裁审批；属地区公司领导班子成员的还须再报董事局主席审批。

地区物业公司其他员工的录用及定薪、转正定级、调动、任免、工资、奖惩、解聘等由地区物业公司董事长（或主持工作一把手）审批后执行。

不符合公司入职及提拔晋升条件的由物业管理中心行政人事部汇总，物业直管副总裁审核，再经人力资源中心审核，每月1日报集团董事局主席审批后实施。

第八条 集团公司对地区物业公司员工因严重违反公司制度、指令或工作失职，从而决定给予的警告、通报批评、扣罚奖金、降薪、降职、免职、辞退等处分由物业直管副总裁审批执行。

第九条 物业公司领导班子的分工调整由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批。物业公司董事长（或主持工作一把手）不得分

第二篇：恒大地产集团地区公司管理办法

恒大地产集团地区公司管理办法

第一章

人事管理

第一条 各地区公司组织机构设置及定岗定编方案由集团公司统一制定并发文执行。

第二条 各地区公司制定、调整本单位薪资结构体系以及工资调整方案，须经集团人力资源中心审核，报集团董事局主席审批后实施。

第三条 各地区公司总经理助理及以上干部的入职、任免、工资、奖惩、解聘等须报集团董事局主席审批，其领导班子分工及调整须报集团高层会议于每月上旬研究后实施。

第四条 各地区公司中层干部及一般员工的入职、任免、工资、奖惩及离职等由各地区公司决定并按章办理，不符合公司入职及提拔晋升条件的须报集团董事局主席审批。

第五条 各地区公司与集团系统各单位之间的人事调动须报集团董事局主席审批，并由集团人力资源中心办理。

第六条 凡在集团系统被辞退、开除以及自行离职的人员，各地区公司一律不得录用，特殊情况报集团董事局主席审批。

第七条 各地区公司社会保险和住房公积金缴纳方案须经集团人力资源中心审核，报集团董事局主席审批后执行。

第八条 各地区公司须及时与员工签订劳动合同，其合同版本须报集团人力资源中心审定后方可使用。第九条 各地区公司均须按照集团规定由专人负责管理人事档案及编制花名册，并于每月28日前将花名册报集团人力资源中心备案。

第十条 各地区公司员工入职、离职办理时间及转正时间原则上统一安排在每月1日。

第十一条 集团公司外派员工的人事关系由当地公司负责，确需申请继续在广州购买社保的由集团人力资源中心统一安排。

第十二条 集团驻地直管人员由集团公司统一管理，其考勤由当地公司负责，每月30日中午12:00前报集团人力资源中心。

第二章 财务管理

第十三条 财务管理模式

财务由集团统一管理，统一执行集团财务管理制度。对外提供财务报表须经集团财务中心审核批准。第十四条 资金管理模式

1、资金由集团统一计划管理。各地区公司在每月最后三天申报下月月度及周资金使用计划，资金中心最迟于次月一日前报集团董事局分管领导审批并下发。财务必须严格执行资金计划，资金中心负责对地区公司资金计划执行情况进行考核。

2、贷款计划、方案、报表及相关材料须报集团董事局分管领导审批。

3、向银行贷款、贷款安排费、系统内的贷款担保由集团董事局分管领导审批。

1、购置固定资产金额在10万元以内（含10万元）的，由各公司负责人审批；10万元以上、100万以内（含100万元）的，报集团董事局分管领导审批；100万以上的，再报集团董事局主席审批。所有车辆（包括运输车辆、工程车辆、商务车辆和小轿车）的购置、报废、处理必须报集团董事局主席审批。

已完成立项审批程序的固定资产支付，按对外付款审批程序执行。

2、固定资产的报废、处理，单件原值10万元以下（含10万元）、一批次原值总额100万以下（含100万元）由地区公司负责人审批，超过上述权限的，再报集团董事局分管领导审批。

第十九条 地区公司对外投资、抵押、股权转让、担保等相关重大事项，报集团董事局主席审批后执行。第二十条 地区公司对外捐赠、赞助支出，每一个项目全年累计不得超过10万元，超额部分报集团董事局主席审批。

第三章 档案印章管理

第二十一条 地区公司监察分室归属集团监察室直管，负责当地公司档案、印章事务管理工作。第二十二条 地区公司监察分室负责当地公司综合档案的直接管理工作，并根据集团档案管理制度，对当地公司设计、招标、工程、预决算等部门资料的管理及归档工作进行指导、监督和考核。

地区公司监察分室负责当地公司所有公司级印章（不含财务印章）及行政人事、招投标、工程部等部门印章的直接管理，并依据集团印章管理制度，对当地公司其它印章的使用与管理进行监督检查。

第四章 合同管理及合同履约监督管理

第二十三条 合同订立审批权限

1、所有已进行招投标工作的合同报审前必须完成定标审批。

2、各种赔偿、补偿及固定资产（不含汽车）转让或处理合同金额20万元以下（含20万元）的报地区公司负责人审批;金额20万元以上、100万元以下的报各相关口主管副总裁及集团董事局分管领导审批;金额超过100万元的再报集团董事局主席审批。

3、工程类合同，金额1000万元以下（含1000万元）的报地区公司负责人审批；金额1000万元以上、1亿元以下（含1亿元）的报集团主管招投标的副总裁审批；1亿元以上的再报集团董事局分管领导审批。

4、合同，金额300万元以下（含300万元）的报地区公司负责人审批；金额300万元以上、600万元以下（含600万元）的报集团各相关口主管副总裁审批；600万元以上的再报集团董事局分管领导审批。

5、其他类合同，金额300万元以下（含300万元）的报地区公司负责人审批；金额300万元以上、600万元以下（含600万元）的报集团各相关口主管副总裁审批；600万元以上再报集团董事局分管领导审批。

6、地区公司与集团系统相关单位签订的合同及其补充协议经经营中心审核后,报地区公司负责人审批。

7、集团公司已签订大型设备合同、地区公司再签订项目合同的，地区公司负责人审批后报集团招投标中心及合同管理中心审核后实施。

8、各地报建类合同报地区公司负责人审批。

9、严禁对超出地区公司审批权限的合同进行拆分，确因实际需要对合同承包范围分标段签订合同或对原

规、资格资质要求相符与否分别抽查不少于20%，对合同与审定清单、审定品牌、审定方案、范本等相符与否分别抽查不少于10%；对合同变更及补偿100%检查。

第二十六条 合同备案

各地区公司于每月5日前须集中将上月签订的300万元以上的所有合同（复印件）报送集团合同管理中心备案；每月2日前将工程类增减金额100万元以下的（含100万元）合同变更台账报集团合同管理中心，集团合同管理中心每月5日前汇总后报开发建设监察中心、集团董事局分管领导及董事局主席。

第二十七条 合同标准化

1、各地区公司原则上必须按照集团公司制定的合同范本签订合同。确因实际情况需要对范本条款作部分修改的，报相关口主管副总裁审批。施工类合同必须附集团统一印制《通用条款》，通用条款不容许修改，如因实际情况需要修改，应在协议部分修改。

2、地区公司销售合同范本报集团营销中心、法律事务中心及合同管理中心审核后，再报集团主管营销的副总裁审批。

第二十八条 合同履约监督

1、集团合同管理中心对各地区公司合同履约监督工作进行业务指导和监督管理；根据各地区公司合同履行情况，派专人对地区公司合同履约监督管理工作进行检查，并将检查情况报董事局领导；各地区公司对合同履约检查发现的问题必须进行整改，合同管理中心对问题整改落实情况100%进行复查。

2、地区公司合同管理部必须设专职合同履约监督人员，对本单位所有经营类合同进行履约监督、维权取证；对所有合同对外付款进行审核并建立合同付款审核台帐。

3、地区公司合同管理部须对合同履行责任部门发出的凡涉及重点合同条款的内容，如：重大质量事故问题、工期、造价及承包范围变更的函件进行审核。

4、地区公司工程类合同履行中，如收到合作方经济索赔申请，索赔理由明显不成立的，应在收到书面函件7日内（或合同约定时间内）复函（经合同管理部审核）驳回相关申请；对方索赔申请应予以适当考虑的，合同履行责任部门应提出初步意见报地区公司董事长，由董事长安排分管领导组织工程部、合同管理部、预决算部、招投标部等相关部门召开专题会议讨论审核，审核金额在20万元以下（含20万元）的，由地区公司董事长审批。审核金额超过20万元的，地区公司将审核意见报集团合同管理中心，由合同管理中心协调相关部门讨论出具审核意见报主管招标的副总裁批示，并将批示意见反馈地区公司，地区公司依据集团审核意见与合作方进行协商，协商结果参照合同补偿权限报批后签定补偿协议。严禁各地区公司在集团出具审批意见之前以会议纪要、备忘录、函件等书面形式对索赔进行确认。

5、地区公司应督促对方严格按照合同约定提交履约保证金或保函。由地区公司合同管理部协助地区公司财务部办理保证金保函的提交、审核、退还，编制履约保证金保函台帐，每季度报集团财务中心、合同管理中心备案。如有特殊原因需免除的，按原合同审批流程报批。

6、如发生重大质量事故造成损失超过20万元时，由产品质量监察中心组织相关单位、部门对事故原因

特殊情况确需外聘律师事务所代理的案件。

第三十六条 地区公司遇特殊情况确需外聘律师事务所代理的案件，律师代理费在100万元以下（含100万元）的，经法律事务中心加签意见后，由地区公司董事长审批；律师代理费在100万元以上500万元以下（含500万元）的，地区公司董事长审批后报法律事务中心加签意见，再报集团主管领导审批；律师代理费在500万元以上的，地区公司董事长审批后报法律事务中心加签意见，报集团主管领导后、再报集团董事局主席审批。

第三十七条 集团法律事务中心负责审核各地区公司销售合同范本。

第三十八条 地区公司法律事务工作实行月报制度，每月2日前向法律事务中心报告；法律事务中心每月5日前汇总完成并上报集团董事局领导。

第七章 设计管理

第三十九条 地区公司必须报集团设计院审批的有：单体扩初设计、超豪华户型交楼标准的小型中央空调配置方案、小区智能化配置方案。

第四十条

地区公司总工室应于单体施工图设计前组织当地设计院进行单体扩初设计，初步审核通过后，报集团设计院审批。审批通过后方可进行单体施工图设计。集团设计院可根据报审的单体扩初设计质量情况，决定是否要求总工室组织当地设计院到集团本部完善单体扩初设计直至审批通过。

第四十一条 地区公司总工室应按照集团设计院的要求完成单体施工图，集团设计院定期抽查、指导，检查是否符合集团标准。

第四十二条

地区公司如要求对集团设计院下发的规划方案和单体外立面方案进行方案性的较大调整，必须由地区公司负责人报集团董事局主席批准后实施。

第四十三条 地区公司如需对集团设计院下发的设计要求提出变更，须由地区公司负责人同意后报集团设计院变更审查小组审核，属集团设计院设计失误的，应修正错误后，报集团主管副总裁审批，属优化调整的，按原审批流程进行审批；其余设计变更由地区公司自行审批。

第四十四条 综合楼、运动中心及样板房软装方案由地区公司按集团设计院下发的集团标准方案实施。第四十五条 各地区公司必须报集团设计成本质量控制中心审批的20项方案：钢筋含量控制指标、基础方案、主体结构方案、大跨度结构方案及用钢量控制指标、转换层结构方案、转换层平面方案、地下室结构方案、地下室平面方案、小区竖向设计方案、小区10kV以上供配电方案、小区采暖方案、小区水池水泵房布置方案、小区室外管网方案、小区排洪方案、公建空调方案、公建热水方案、公建供配电方案、桥梁方案、新技术新产品方案、地勘布孔图及技术要求。方案作重大调整须重新报批。

第四十六条

设计方案须按《设计方案报审流程规定》报审，方案确认书须经过地区公司董事长或主管工程的公司领导签名确认。

第四十七条

各地区公司凡采用设计、施工捆绑招标的基坑支护专项工程需按公司招投标管理办法进行技术标设计方案的评审。凡预估工程造价在300万元以上的，由设计成本质量控制中心组织进行技术标设

区预算部核价后报地区公司负责人审批。

第五十五条 合格单位的征召

1、预算金额300万元以上（设计、勘察、土石方、永久供水、永久用电、燃气、供暖、消防、电信、有线电视、绿化苗木等工程除外）项目合格单位的征召由集团公司和地区公司分别负责。地区公司必须提供3家以上合格单位。地区公司自行招标项目合格单位的征召由地区公司负责。

2、地区公司负责人汇总由征召小组（招投标部、总工室及采购部）采用背靠背原则分别在网上搜索各10家以上单位名单，独立筛选确定拟入选单位并亲自或指定专人（一人）向入选单位发正式公函，表达初步建立合作关系的愿望，向入选单位落实具体情况，邀请有合作意愿单位的第一负责人见面，或根据需要亲自带队实地考察，最终决定5家以上（含5家）的合格投标单位。

3、严禁推荐投标单位，特殊情况的，报集团董事局主席审批。第五十六条 地区公司监察分室监督本公司项目的开标过程。

第五十七条 对能够大幅节省成本的工程项目如基坑支护、外电、消防等，进行设计和施工捆绑招标。第五十八条 招标检查及台帐管理

1、集团招投标中心对地区公司的工程招投标进行管理、抽查及培训，每年对地区公司招投标部进行不少于1次的实地培训及不少于10%工程招标项目的抽查。

2、地区公司在每月2日前，将上月完成的工程招标项目填写月报表报集团招投标中心并提供相关的招标资料。集团招投标中心每月5日前将本月招标工作台帐汇总后，报开发建设监察中心、集团董事局分管领导及董事局主席。

第九章 预结算管理

第五十九条 集团预决算审计部对地区公司的预结算工作进行指导、监督、检查和考核。第六十条 工程进度款审核

地区公司每月在规定时间内自行完成工程进度款的审核与款项申请，地区公司预决算审计部定期对主体、装修、园建工程进度款的准确性进行抽查。

第六十一条 工程结算

1、工程结算审批的权限：结算金额6000万元以下（含6000万元）的工程，由地区公司负责人审批；结算金额6000万元以上的工程由地区公司负责人审批后，经集团预决算审计部审核，再报集团董事局分管领导审批。

2、结算争议的裁决：与施工单位的结算争议采用会议谈判形式解决。争议金额在100万元以下（含100万元）且争议金额占总结算金额的比例为3 %以下（含3 %）的由地区公司主管预决算部的公司副总经理裁决，100～300万元（含300万元）且比例为5%（含 5%）以下的由地区公司董事长裁决，300万元以上或比例为5%以上的由集团预决算审计部总经理裁决。

3、结算审计：对结算金额100万元～6000万元（含6000万元）的工程，地区公司预决算审计部进行

电瓶车、酒店会所物资（含乒乓球桌及挡板、钢琴、桌球台、健身器材、休闲沙发按摩床及技师凳、浴室防水电视、客房冰箱、保险箱、落地灯、台灯、电话机、清洁设备、酒店家具）、安全帽、保安装备、广告伞、制服。

3、由集团签订框架协议、地区公司负责签订合同并采购供应的材料设备：

淋浴间隔、小型中央空调、空调机组、风机盘管、发电机组、电梯、变频供水设备、铝合金门窗、公共区配电柜、垃圾桶及园林休闲椅、变压器、高低压开关柜、低压母线槽。

4、集团统一采购供应的全国性材料物资由地区公司申报材料计划、材料设备公司负责供应，属固定资产类物资地区公司申报时须附手续齐全的资产审批表。

第六十六条

非全国性材料物资采购供应方式

1、非全国性材料物资由地区公司负责采购供应，其中办公耗材、办公用品、印刷制品、绿化租赁、饮用水、保洁服务、快递须签订合同。

2、地区公司签订合同及预算金额10万元以上的单项采购，合格单位征召须按以下方式进行：地区公司负责人亲自或指定专人（一人）汇总由征召小组（招投标部、总工室及采购部）采用背靠背原则分别在网上搜索各10家以上单位，筛选确定拟入选单位并向入选单位发正式公函，表达初步建立合作关系的愿望，向入选单位落实具体情况或根据需要进行考察，最终决定至少3家的合格投标单位。

3、非全国性材料物资采购均由地区公司自行组织招标、定标。

4、由于特殊原因不能按正常程序实施招标，单项采购预算金额100万元以下的可以议标，由地区公司负责人审批。

第六十七条 地区公司监察分室监督本公司项目的开标过程。

第十一章 营销管理

第六十八条 项目定位由集团营销中心牵头组织集团设计院、地区公司及代理公司进行市场调研并出具调研报告，由集团设计院统一报集团董事局主席审批。

第六十九条 各地区公司选定全案广告代理公司，报集团营销中心主管副总裁审批。

第七十条 项目开工前，各地区公司营销部会同销售代理公司与总工室、工程部及工程技术部共同研究销售中心、样板房方案，报集团营销中心主管副总裁审批。

第七十一条 项目开盘围蔽方案、开盘活动布置方案、外展点或巡展方案、模型制作方案、3D或影视宣传片、参加各类房展会、户外广告等，须单独立项将具体方案及费用，报集团营销中心主管副总裁审批。

第七十二条 各地区公司必须按照《开盘前重点营销策划及准备工作》要求，完成开盘前营销策划方案，报集团营销中心主管副总裁审批。

第七十三条 各项目原则上须具备以下条件后，方可宣传及开盘。

1、样板房装修完成并配置齐全。

第八十五条 每年年底前，各地区公司制定、上报后两年的各项目开发建设总体计划，经集团会议审议并报集团主管副总裁、董事局分管领导、董事局主席审批后发文执行；开发建设总体计划每年年中修订一次。

第八十六条 每月初，管理中心会同有关部门及地区公司制订各公司月度工作计划，并于每月5日前报集团主管副总裁、董事局分管领导审批后执行。

第八十七条 每月初或每季度初，管理中心会同有关部门制订各公司当月或当季度专项任务指标，报集团主管副总裁、董事局分管领导审批后执行。

第八十八条 地区公司月度计划及专项任务考核结果报集团主管副总裁、董事局分管领导及董事局主席审批后执行。

第八十九条 地区公司须参考集团的计划管理模式实施内部计划管理与考核。

第十四章 综合管理

第九十条 各地区公司须遵照执行集团制定的行政后勤各项管理制度，包括行政办公、信息化、资产、接待、车辆、员工住宿等。

第九十一条 集团财务中心、监察室、预决算审计部等驻各地区公司常设机构对各地区公司经营管理工作进行监督检查。

第九十二条 地区公司所有涉及法人、董事、监事、注册资金、章程、注册地等的变更事项，必须报集团董事局主席审批。

第九十三条 没有集团公司发文或董事局主席批示，集团任何部门无权要求各地区公司上报书面报告、汇总数据资料等。

第九十四条 集团副总裁及以上领导到地区公司视察、检查工作，地区公司负责安排接送、住宿、就餐等事宜；其他人员出差到地区公司，地区公司不得安排接送、住宿、就餐等事宜。

第九十五条 集团公司各有关部门人员到地区公司检查工作，任何人不得安排或接受宴请、旅游观光、健身娱乐和礼品。

第九十六条 各地区公司如有发生重大事件须及时上报集团董事局领导。第九十七条 监察室会同相关部门负责对本制度的实施情况进行检查与考核。

第九十八条 集团总部相关部门到地区公司检查工作，事先须书面报告报董事局分管领导批准；检查完成后须将检查结果书面报集团董事局分管领导及董事局主席。

第十五章 附则

第九十九条 本办法适用于集团对地区公司的管理，各地区公司对下属公司的管理参照本制度制定相应的管理办法并报集团管理中心备案。

第一百条 本办法自发文之日起执行，如有以往规定与本办法不一致的，以本办法为准。

--13

第三篇：《恒大地产集团地区公司管理办法》

恒大地产集团地区公司管理办法

第一章 人事管理

第一条 各地区公司组织机构设臵、定岗定编方案及薪资结构体系由集团公司统一制定并发文执行。

第二条 各地区公司员工薪资调整方案经集团人力资源中心审核后，报集团董事局主席审批后实施。

第三条 各地区公司协助总经理助理及以上干部的录用及定薪、转正定级、任免、解聘等经地区公司董事长(或主持工作一把手)审批后，由集团人力资源中心汇总，每月1日报集团董事局主席审批后实施，其中董事长（或主持工作一把手）的解聘即时报集团董事局主席审批后实施。

第四条各地区公司三线城市项目总经理及其他员工(物业公司领导班子以下员工除外)的录用及定薪、转正定级、内部调动、任免、奖惩、解聘等由各地区公司董事长(或主持工作一把手)审批后实施，不符合公司入职及提拔晋升条件的由集团人力资源中心汇总、审核，每月1日报集团董事局主席审批后实施。

第五条凡在集团系统被辞退及自行离职的人员，各地区公司一律不得录用，特殊情况由集团人力资源中心汇总、审核，每月1日报集团董事局主席审批后实施。

第六条 各地区公司领导班子职能分工调整须报集团人力资源中心，并由人力资源中心汇总上报集团各业务直管副总裁审核、报集团分管领导签署意见，每季度首月1日再报集团董事局主席审批后执行。

各地区公司三线城市项目总经理的调整及项目分管情况须每月底25日前报备集团人力资源中心。

第七条 集团公司对地区公司员工因严重违反公司制度、指令或工作失职，从而决定给予的警告、通报批评、扣罚奖金、降薪、降职、免职、辞退等处分由集团直管副总裁审批执行。

第八条 各地区公司之间及与集团系统其他单位之间的人事调动每月1日审批，其中地区公司领导班子成员及三线项目总经理的调动报集团董事局主席审批后实施；地区公司其他员工的调动由集团人力资源

导审批；

（2）按集团规定签订的商业承兑汇票相关协议（总对总协议除外）及商票兑付承诺函报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；

（3）集团发文规定融资成本范围内的融资方案,经集团相关部门审核后,须报集团资金直管副总裁审批。超出规定融资成本范围的债务类融资方案再报集团分管领导审批。

与已批准的融资方案相符的融资相关承诺书、董事会决议、股东会决议、融资合同及协议、银行承兑汇票、商业承兑汇票总对总协议等相关资料须经集团相关部门审核后,须报资金直管副总裁审批。与已批准方案不符的,须经集团相关部门审核后，须报集团资金直管副总裁审批，再报集团分管领导审批。

（4）创新类融资方案、融资合同及协议等，经主管融资业务领导、集团相关部门、上市公司董事会秘书，集团财务总监审核后，由资本运营中心直管副总裁审批，再报集团分管领导审批。

与已批准的创新类融资方案相符的融资相关承诺书、董事会决议、股东会决议等相关资料须经集团相关部门审核后,须报集团资本运营中心直管副总裁审批。与已批准方案不符的,须经集团相关部门审核后，须报集团资本运营中心直管副总裁审批，再报集团分管领导审批。

（5）增资方案，涉及需要办理财产及股权质押、担保手续、股权过户手续，董事、监事、法人及公司章程变更等具体事项，经集团相关部门审核后，须报集团资金直管副总裁（创新类融资需报集团资本运营中心直管副总裁）审批，再报集团分管领导审批。

4、地区公司内部各公司之间的往来款项及支付集团公司款项由地区公司主管资金领导审批。

5、地区公司申请集团公司拨付款流程、审批权限：

（1）除按规定由集团拨付的到期贷款本息，其他款项均由地区公司自筹解决。

（2）集团拨付、拨借款项，由地区公司申报，资金中心、财务中心审核后，5000万元以下（含5000万元）报集团财务直管副总裁审批；5000万元以上的，再报集团资金分管领导审批。

（4）地区公司申请集团拨借的任何款项须确定还款日期，不按期

的，200万元以下（含200万元），报管理及监察中心直管副总裁审批；200万元以上的，报集团分管领导审批。

6、工程预借款不超过施工单位承建项目累计进度款总额10%，由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；超过10%的，经管理及监察中心审核后，报直管副总裁审批，再报集团工程建设分管领导审批。申报时须列明该项目总借款与累计进度总额、已付进度款、借款原因及扣款时间。当月工程预借款总额不得超过该公司上月对外支付进度总额的3%。工程预借款须在3个月之内扣回，结算前累计总支付比例不得超过累计进度款的90%。

第十六条费用报销和非经营性支出的审批

1、标准以内的车辆使用费由财务部门负责人审核后报销。

2、出差标准内的差旅费由财务部门审核后报销，超标准的报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批。国外出差费用报销由出差审批人审批。

3、所有日常费用报销由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批。

4、因工伤、意外事故、重大疾病等特殊原因需在国家规定的赔偿、补偿之外另行补偿的，单笔10万元以下（含10万元），由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；10万元以上、50万元以下（含50万元）的，再报人力资源中心审批；超过50万元的，再报集团业务口分管领导审批。

5、业务费的开支，只有一个项目的公司，业务费不超过30万元（含30万元），每增加一个项目增加业务费不超过15万元（含 15万元）。如确因工作需要，费用额度不足以支付的，由地区公司董事长(或主持工作一把手)当面口头向集团财务分管领导汇报情况，并提交增加业务费的书面申请报告，由集团财务分管领导审批后执行。

6、业务费不允许分解给各部门。

7、业务费开支按季考核，年终统算。季度业务招待费超标的，超标部分50%对地区公司董事长(或主持工作一把手)扣罚，节约顺延计入以后季度考核额度；年终统算累计季度扣罚超过统算扣罚金额的部分予以补回，节约部分的30%对地区公司董事长(或主持工作一把手)进行奖励。

表》，并附《新项目上马评价因素汇总表》、《新项目上马标准对比表》、《利润测算表》及项目规划设计条件等相关资料报投资中心审核。

2、投资中心对地区公司上报的新项目，按当阶段新项目上马标准进行审核，并由投资中心负责人审批是否同意调研。

3、经批示同意调研的新项目，由投资中心、营销中心在接到批示后96小时内，分别完成市场调研，形成独立调研报告。同一批次批示调研的新项目，位于同一城市的，每增加一个项目，调研时间增加24小时；位于不同城市的，每增加一个项目，调研时间增加48小时。经营中心须在调研完成后48小时内完成项目利润测算。上述资料由投资中心汇总，报投资中心直管副总裁审批后，再报董事局主席审批。

商业体量较大或有独立商业要求的新项目，商业集团需按照以上时限完成调研。

4、新项目取得后，投资中心负责将地区公司填报的《购买新项目考核计划表》转管理及监察中心、营销中心进行考核。

5、地区公司投资部收集项目相关资料，形成《新地块开展规划设计的申请报告》和附件，经地区公司董事长（或主持工作一把手）签字同意后，报集团投资中心审批。

地区公司营销部须对项目及周边楼盘产品类型、开盘时间、去化率、商业及配套配臵（原则不少于4个楼盘）等情况进行充分调研，完成项目成本及利润测算，形成《项目定位报告》，经地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，在《新地块开展规划设计的申请报告》报批的同时，报集团营销中心（商业项目还需再报商业集团）审批。

集团投资中心对新地块进行调研并确认地区公司上报资料齐全，根据项目拿地进展情况，审批《新地块开展规划设计的申请报告》，由投资中心总经理签字同意后马上通知管理及监察中心、营销中心、地区公司、建筑设计院、园林集团等相关部门。

第二十三条 土地方面的支出，均须签订书面合同。第二十四条土地合同审批权限

1、土地出让合同及其变更合同、与土地合同相关的报政府部门备案的格式合同，报投资中心审批执行。

2、二手土地合同（含合同条款变更）金额不超过50万元（含

第四章 设计管理

第三十条 集团建筑设计院设计方案审批

1、小区规划方案、超高层地标综合体项目定位、超高层公建和商业综合体平立面方案、超高层地标综合体的泛光照明方案及大型项目的声光电方案由建筑设计院完成，再由集团总规划师审核并组织向董事局主席汇报，审批通过后执行。

2、小区项目定位、小区竖向设计条件、小区地下室范围方案、住宅新户型单体平立面和外立面材料方案、重要公建平立面和外立面材料及泛光照明方案、大型专业游乐设施选型方案由建筑设计院完成，报集团总规划师审批后执行。其中住宅新户型单体平立面方案、重要公建平立面方案需报董事局主席备案。

3、小区住宅屋顶选型方案、小区建筑泛光照明方案、已有户型的标准化及优化方案、已有公建的标准化及优化方案、超高层公建电梯选型和绿建标准及幕墙方案由建筑设计院完成，报建筑设计院院长审批后执行。

4、已标准化的住宅和公建单体平立面方案的选用、小型公建平立面及外立面材料方案、社区商业平立面方案和外立面材料及泛光照明方案、公建和住宅电梯选型、单体扩初设计条件、室内专业设计（灯光、舞台、酒窖和大型音响等）方案及施工图由建筑设计院完成，报建筑设计院分管院领导审批后执行。

标准化公建第一个实施项目、超高层地标综合体、建筑高度200米及以上超高层公建项目的扩初设计图、单体施工图由集团建筑设计院组织完成，分管院领导审批后下发；其它公建项目扩初设计图、单体施工图由地区公司总工室组织外委设计单位完成，初步审核通过后，报集团建筑设计院审核。

第三十一条 集团装修设计院设计方案审批

1、住宅新交楼标准装修方案、未标准化的重要公建装修方案由装修设计院完成，再由装修设计院院长组织向董事局主席汇报，审批通过后执行。

2、公建装修档次定位、重要公建装修材料方案和软装方案、普通公建装修方案、住宅新交楼标准装修材料方案、已标准化的住宅交

案进行修改，按以下规定进行申报及审批。

（1）地区公司如因开发报建原因导致单体调整的，由地区公司主管设计领导同意后转建筑设计院处理；其中涉及超高层公建或商业综合体因开发报建原因造成重大方案调整的，须经地区公司董事长（或主持工作一把手）同意，报集团管理及监察中心总经理（或主持工作一把手）审批后转建筑设计院处理。

（2）地区公司如因营销原因需对公建类业态进行重大调整而导致单体调整的，须经地区公司董事长（或主持工作一把手）同意，报集团营销中心总经理（或主持工作一把手）审批后转建筑设计院处理。

（3）集团经营部门如因经营需求原因导致单体调整的，集团经营部门需书面征询地区公司意见，由地区公司主管设计的领导会签意见，集团经营部门负责人同意后转建筑设计院处理；凡涉及对开发报建节点计划严重延误、影响报建验收、对工期有严重延误或对工程造价有较大增加的，需经地区公司董事长（或主持工作一把手）会签意见，并由集团经营部门报其集团直管领导审批同意后再转建筑设计院处理。

上述方案调整，由建筑设计院审批；凡涉及对开发报建节点计划严重延误、影响报建验收、对工期有严重延误或工程造价估算增加100万以上的，再报集团工程系统分管领导审批后执行；凡涉及超高层公建或商业综合体平立面方案重大修改的，经集团总规划师审核后再报工程建设系统分管领导审批后执行，其中建筑高度超过300米超高层公建重大修改需再报董事局主席审批。

第三十四条 装修方案调整申报及审批

各地区公司或集团经营部门如要求对装修设计院下发的装修方案进行调整，按以下规定进行申报及审批:（1）地区公司如因开发报建等原因导致装修方案调整的，由地区公司主管设计的领导同意后转装修设计院处理；凡涉及对工期有严重延误或建设成本有较大增加的，需经地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，再转装修设计院处理。

（2）集团经营部门如因经营需求原因导致装修方案调整的，集团经营部门需书面征询地区公司意见，由地区公司主管设计的领导会签意见，集团经营部门负责人同意后转装修设计院处理；凡涉及对工

17项设计方案为：竖向方案、地下室平面方案、塔楼核心筒方案、基础型式、建筑消防方案、幕墙方案、给排水方案、空调方案、供配电方案、火灾自动报警及消防联动控制系统方案、智能化方案、影音系统方案、室外综合管网方案、消防性能化分析报告、主体结构方案、地下室结构方案、基础方案。

第三十八条设计方案未报审或未按流程报审的、未按审批方案执行的、对审批通过的设计方案作较大调整未重新报审的，给予相关责任人扣罚处分；造成较大成本浪费及严重质量问题，给予责任人降薪、降职、免职、开除处分。

第三十九条初步勘察阶段的岩土工程勘察方案、场地地震安全性评价方案、场地的地质灾害评估方案、基坑支护岩土工程勘察方案、详细勘察阶段的岩土工程勘察方案、施工勘察阶段的岩土工程勘察方案等6个岩土工程勘察方案必须经设计成本质量控制中心审批通过后实施。

未经审批先行施工或未按审批方案执行的，给予责任工程师降三级工资处分，扣罚地区公司总工室主任1000元，扣罚地区公司分管设计领导500元。

设计成本质量控制中心每月对勘察报告的质量按不少于5%比例进行抽查。

第四十条主体结构及地下室的钢筋含量控制指标须报设计成本质量控制中心审批，控制指标纳入设计合同。

施工图下发前，对钢筋含量进行测算，测算结果超出控制指标，地区公司总工室应组织外委设计院进行原因分析和设计优化，优化后仍超出控制指标，应重报设计成本质量控制中心审批。

未按要求执行的，给予相关责任人扣罚处分。

检查发现钢筋含量超过审批指标5%，给予相关责任人扣罚、降薪、降职、免职处分。

第四十一条地区公司总工室须将住宅小区智能化施工图报设计成本质量控制中心审查后实施。

第四十二条地区公司总工室须将100~200米超高层公建项目施工图报设计成本质量控制中心进行全面审查。

第五十二条 首期园林方案由园林集团负责完成，报直管副总裁审批后下发；首期园林以外区域的园林方案，由园林集团园林设计院院长审批后下发。园林施工图由园林集团设计院负责完成。

各地区公司如需对审批下发的园林方案进行重大调整，须由地区公司报董事局主席审批，园林集团依据批示调整完成方案再报董事局主席审批。

第五十三条各地区项目的园林设计如需外委的由园林集团负责招标，园林集团董事长审批。

第五十四条 各地区项目开盘区域的园林设计现场服务由园林集团负责，包括勘察场地、图纸会审、材料确板、核实与调整施工工艺、落实图纸实施效果、调整方案或图纸、调整材料、解决现场技术问题、参与竣工验收等。

第五十五条地区公司总工室必须严格按照集团审批的方案进行报建及实施，如有任何调整必须按程序报集团审批后实施；对所负责的方案图、报建图（含规划、单体、消防、人防、节能、环评、卫生防疫、防雷等）、施工图、需会签的销售资料和招标资料进行专业校对、分管主任审核，报地区公司主管设计领导审批后执行。否则，经集团直管领导审批后，给予总工室各级责任人员及责任领导降薪、降职、免职直至开除的处分。集团建筑设计院考核，每月抽查上月完成各类工作的10%。

第五十六条地区公司总工室须组织外委设计院参加施工阶段各项验收工作，重点是勘探报告、基础（试桩及第一根桩的收桩或终孔标准）、地下室各层和各结构标准层及屋顶验筋、设备调试及验收。

第五十七条地区公司总工室须对每期楼栋在放线、三层会验、装修样板房阶段检查现场是否按图施工。

第五十八条地区公司总工室须对外委设计院项目每期土建施工图进行审核后下发。施工图纸会审问题数量过多(总数量超过100处)或有重大设计失误或设计变更不及时导致大量返工的，给予总工室各级责任人员及责任领导降薪、降职、免职的处分，由集团建筑设计院提出报直管领导审批执行，集团建筑设计院考核，每月抽查上月完成工作的10%。

订合同。

8、其他预算金额 300万元以下（含 300万元）的工程项目。超出上述范围的由集团各相应招投标中心组织招标。第六十三条 议标权限

1、地区公司金额在20万元以上的工程项目原则上必须进行招标；对于有特殊原因无法进行招标需议标的项目，预算金额在 100万元以下(含100万)项目的议标由地区公司主管招投标领导审批;100万元以上属新项目首期开盘范围内土石方、地基及基础工程及已签订协议单位分配具体项目的议标由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；其他100万元以上工程项目经地区公司董事长(或主持工作一把手)审批再报集团各相应招投标中心总经理审批后实施。严禁先实施后补办议标手续，否则给予地区公司工程部负责人降一级工资的处分，情节严重的给予降职、免职直至开除处分，由地区公司招投标部报集团招投标监察中心考核。隐瞒不报的，给予招投标部负责人降一级工资的处分，集团招投标监察中心考核。

2、所有议标单位必须是单位库内资格审查合格的单位，否则给予相关责任人降一级工资的处分，集团招投标监察中心考核。

第六十四条 合格单位的征召

1、集团招投标中心负责的招标项目地区公司必须提供3家以上合格单位（装修、园建、智能化工程除外）。地区公司自行招标项目合格单位的征召由地区公司负责，必须有3家以上合格单位。

2、投标单位的合格要求：必须是品牌和综合实力全国30强单位、本省前5强或国际著名品牌和企业；确无全国及全省行业排名的，入选企业应为行业领先企业。按以上原则征召单位存在困难的，地区公司主管招投标领导可根据实际情况自行确定与项目匹配的投标单位资格标准及征召模式。

3、地区公司主管招投标领导汇总由征召小组（招投标部、总工室及采购部）采用背靠背原则分别在网上搜索各10家以上单位名单，独立筛选确定拟入选单位并亲自或指定专人（一人）向入选单位发正式公函，表达初步建立合作关系的愿望，落实其投标意向。入围单位经落实没有投标意向的，一年内再次征召的须排除在搜集名单外。

1、涉及单价变化、补充单价的补充合同核价：增减金额20万元以下（含20万元)或增减金额100万元以下（含100万元）且金额增减幅度小于原合同5%（含5%）的，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批。不属于上述范围的报集团各相应招投标中心总经理审批；超过200万元的再报直管副总裁审批。

2、涉及工程量变化的补充合同核价，增减金额在以下范围内的由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批：

（1）原合同金额100万元以下（含100万元）的，增减金额小于50%（含50%）或小于20万元（含20万元）；

（2）原合同金额100-200万元（含200万元）的，增减金额小于原合同金额45%（含45%）或小于50万元（含50万元）；

（3）原合同金额200-300万元（含300万元）的，增减金额小于原合同金额40%（含40%）或小于90万元（含90万元）；

（4）原合同金额300-500万元（含500万元）的，增减金额小于原合同金额35%（含35%）或小于120万元（含120万元）；

（5）原合同金额500-700万元（含700万元）的，增减金额小于原合同金额30%（含30%）或小于175万元（含175万元）；

（6）原合同金额700-1000万元（含1000万元）的，增减金额小于原合同金额25%（含25%）或小于210万元（含210万元）；

（7）原合同金额1000-1500万元（含1500万元）的，增减金额小于原合同金额20%（含20%）或小于250万元（含250万元）；

（8）原合同金额1500-2000万元（含2000万元）的，增减金额小于原合同金额15%（含15%）或小于300万元（含300万元）；

（9）原合同金额2000-3000万元（含3000万元）的，增减金额小于原合同金额10%（含10%）或小于300万元（含300万元）；

（10）原合同金额超过3000万元的，增减金额小于原合同金额5%（含5%）或小于300万元（含300万元）；

超出上述范围的，报集团各相应招投标中心审批；超过400万元的再报集团直管副总裁审批。

第六十七条基坑支护项目原则上需设计施工捆绑招标，首期开盘范围内的基坑若设计与施工分开招标有利于加快开工的，经地区公司董

0 其他类（含）补充合同减少金额的由地区公司主管合同领导审批。

同一份合同，既有增加又有减少金额的，按合计后金额确定报批权限。

2、材料物资采购类（含营销物料采购）及报建类补充合同由地区公司主管合同领导审批。

3、在合同履行过程中，根据实际情况需要修改集团合同范本重要条款（付款条件、结算方式、违约责任及其他影响我方权益的条款）的，原合同为集团权限的补充合同报集团合同管理中心审批；原合同为地区权限及修改其他非重要条款的补充合同由地区公司主管合同领导审批。

4、主体、装修、园建工程合同实际造价超过原合同10%的，应按调整后的合同金额签订补充合同，已完成结算的除外。

第七十二条 合同管理其他规定

1、集团已签订战略合作合同，地区公司在签订具体合同时必须与战略合作单位签订（战略合作合同已明确签约主体的除外），确因实际操作需要变更签约主体的，签约主体为战略合作单位全资子公司，且战略合作单位已为其提供担保的，报集团合同管理中心审核后实施，同时呈直管副总裁阅；非全资子公司的，由集团合同管理中心出具意见后报直管副总裁审批。

2、严禁以会议纪要、施工备忘录、施工签证、来往函件等形式进行赔偿、补偿、奖励及上调价格。

第七十三条 合同履约监督

1、集团合同管理中心对各地区公司的合同履约监督管理工作进行业务指导、监督与考核，每季度组织各地区公司合同管理部及相关部门开展专项履约检查，并对检查结果按不低于10%比例进行抽查。发现维权取证不到位的，给予各级相关责任人及责任领导问责、降薪、降职、免职直至开除处分，并报直管副总裁审批执行。

2、地区公司合同管理部督促指导合同履约责任部门对合同履约的关键控制点（如工期节点、付款节点、验收结果等）及出现的履约问题（如工期违约、质量事件、安全事件、停窝工等）做好维权取证工作。

3、工程类合同履行中，确因我方原因造成施工单位提出的索赔申请，20万元以下（含20万元）的，由地区公司董事长(或主持工

经集团分管领导审批后，给予招标部经理、主管招标的领导降薪、降职直至免职处分。

由于开发报建原因导致开盘延期或交楼前配套未能开通或验收手续不齐的，经集团分管领导审批后，给予开发部相关责任人及各级领导降薪、降职、免职直至开除处分。

第七十八条非正常规费（如罚款、报建费产生的滞纳金等）100万元以上、200万元以下（含200万元）的，经管理及监察中心审核后，报集团直管副总裁审批；200万元以上的，再报集团工程建设分管领导审批。集团每季度公布非正常规费情况的排名。

第七十九条公建配套方案报管理及监察中心、集团建筑设计院审批；不符合设臵下限原则要求的，再报集团工程建设直管副总裁审批。

人防工程设臵方案报管理及监察中心审批；不符合设臵下限原则要求的，再报集团工程建设直管副总裁审批。

第八十条管理及监察中心每月对地区公司开发报建工作进行检查，发现有重大问题的，经集团直管副总裁审批后，给予开发部相关责任人及各级领导降薪、降职、免职直至开除处分。

管理及监察中心每月对地区公司开发部工作检查、抽查规定如下：

1、收地时须委托有资质的测绘部门核定用地红线和用地面积，抽查比例不小于50%；

2、每个项目报建总面积至少达到规划容积率等重要经济指标，进行100%检查；

3、总规方案图、单体报建图、施工图及销售用图的一致性方面，抽查比例不小于10%；

4、楼栋动工前须委托规划局认可的测绘部门进行放线，工程至正负零时完成验线，抽查比例不小于20%；

5、公建配套、人防工程设臵方案是否按集团审批方案实施，进行100%检查；

6、正常报建规费、以配套费形式缴纳的配套工程费、100万元以下非正常规费等费用的准确性与合理性方面，按金额的50%进行抽查；

7、可退返规费的退返和转扣的及时性方面，抽查比例不少于50%，并每季度公布规费退返情况的排名；

确认类审批文件每月抽查不少于10%。对于弄虚作假的，经集团直管副总裁审批后，给予工程部相关责任人及各级领导降薪、降职、免职直至开除处分，情节严重的予以立案查处。

第八十四条管理及监察中心每月抽查工程部分部分项验收及竣工验收工作，管理及监察中心每月抽查20%。对于未及时组织验收或验收流于形式或验收合格后仍存在重大问题的，经集团直管副总裁审批后，给予各级相关责任人及责任领导问责、降薪、降职、免职直至开除处分。

第八十五条工程管理部必须严格按照集团工程建设管理制度做好各项验收的检查、指导、督促、管理工作。管理及监察中心每月对工程管理部的工作进行抽查，抽查比例不小于10%。对工程管理部工作严重不到位的，经集团直管副总裁审批后，给予相关责任人降薪、降职、免职直至开除处分。

第八十六条工程管理部每月组织现场安全文明检查，管理及监察中心每季度专项检查现场重大安全隐患，对工程部整改不及时的，经集团直管副总裁审批后，给予相关责任人问责、降薪、降职处分。

第八十七条项目移交物业前，工程管理部负责组织物业公司对公共设施设备进行物业接管验收，对接管验收发现的工程遗留问题和质量问题，由工程管理部制定整改计划并上报管理及监察中心。由其按时间计划进行考核，对工程管理部整改不及时的，视情节轻重给予相关责任人问责、降薪、降职处分。

第八十八条 管理及监察中心对各地区公司发生的重大工程质量问题及未遂质量事件进行查处；对由于工作不负责任，在设计、材料、施工、开发报建等方面出现重大问题的，一律给予相关责任人开除处分。处分文件报集团分管领导审批后执行。

第八十九条集团大项目、地标性项目、综合体项目、酒店及大型公建项目，管理及监察中心会同建筑设计院、酒店管理集团、商业集团、地区公司共同制定开工前、开业前整体工作计划（包括设计、招标、开发报建、工程建设计划等），报集团分管领导审批后实施。

第九十条地区公司主管工程领导每月组织三线城市项目总经理、工程管理部、工程部、总工室等部门召开工程管理、工程质量研讨会，总结制定并推广各项管控措施。会议纪要须于会后3天内报管理及监察中

6、进入项目主干道展示性佳，道路平整，可顺利通车。第九十八条 项目开盘前营销准备工作及现场具备开放条件后，经营销中心、管理及监察中心督查小组检查合格，地区公司上报《开盘媒体排期及审批表》，报集团营销直管副总裁审批后，方可对外集中式宣传推广。

第九十九条新项目模型制作、3D影视宣传片制作、销售围蔽及看房通道包装方案、开盘解筹活动、户外广告、外展点及单次10万元以上规模的巡展、开盘期间暖场活动单次10万以上或累计超过60万以上的，报营销中心审核，报集团营销直管副总裁审批。

第一百条 地区公司在开盘前3个月内，完成各阶段营销策划方案，报集团营销直管副总裁审批。营销中心组织召开不少于4次新项目开盘前营销工作会议，检查监督地区公司每阶段的营销执行情况。

第一百零一条 地区公司每两周营销推广媒体投放计划表，经地区公司董事长（或主持工作一把手）审核后，报营销中心审核，再报直管副总裁审批执行。各项目每周广告、宣传单张、短信等广告内容审批表，经地区公司营销主管领导审核后，报营销中心审核，再报集团营销直管副总裁审批。

第一百零二条在售项目户外类广告（道旗、车身、站台、大牌、LED、地铁等推广）、3D效果图及宣传片、销售围蔽及看房通道方案、外展点或巡展方案、各类房展会、现场促销活动等：

（1）每个项目单项单月费用不超过2万元，且单月总费用不超过5万元的，报地区公司营销主管领导审批执行；

（2）每个项目单项单月费用超过2万但不超过10万元，或单月总费用超过5万元但不超过40万元的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批执行；

（3）每个项目单项单月费用超过10万元，或单月总费用超过40万元的，地区公司须报集团营销中心负责人审批执行。

第一百零三条 销售印刷类物品、日常制作类营销物料、小型促销活动等合作，地区公司每项必须招标选定至少三家以上的合作单位，合作单位及优惠单价报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，报营销中心备案。

第一百零四条 新项目开盘区间价、开盘定价、集团系统价格体

第一百零九条纯商业项目开展规划设计前，由商业集团牵头、地区公司董事长(或主持工作一把手)主持，组织地区公司营销部、开发部、总工室等相关部门召开商业定位综合策划会，针对项目规划、市场定位、标准业态配臵、设计要求等内容进行研讨，最终形成商业规划定位报告，经地区公司董事长(或主持工作一把手)、商业集团审批后，转集团建筑设计院。纯商业项目（包括项目的纯商业地块）的规划定位，由商业集团牵头，组织地区公司营销部、开发部、总工室等相关部门制定，经地区公司董事长(或主持工作一把手)、商业集团审批后，转集团建筑设计院。

第一百一十条综合体项目工程至正负零后一个月内，由商业集团牵头，地区公司董事长(或主持工作一把手)主持，组织集团管理及监察中心、营销中心、物业管理中心、地区公司相关部门负责人共同召开专题会议，讨论确定综合体商业的开业时间及开业筹备计划重大节点，经地区公司董事长(或主持工作一把手)、商业集团审核后，报管理及监察中心纳入考核。

第一百一十一条综合体商业开业前18个月，商业集团负责注册成立综合体项目管理公司，并组建团队开展工作；负责制定综合体前期筹备费用标准，经集团财务中心、经营中心审核，报集团分管领导审批实施，地区公司一次性支付前期开办费用给商业集团。

第一百一十二条 综合体商业项目开业前15个月，由商业集团牵头，地区公司董事长(或主持工作一把手)主持，组织地区公司工程、开发、营销、物业等相关部门成立开业筹备小组，制定整体开业筹备方案，经地区公司董事长(或主持工作一把手)、商业集团负责人审核后，报直管副总裁审批执行。开业筹备每半月召开项目协调会解决筹备过程中具体问题。

第一百一十三条 综合体商业开业前６个月或社区商业交楼前1个月，由地区工程部牵头，组织总工室、营销部、物业公司、工程管理部、预决算部、商业集团相关人员对交付物业进行验收：验收合格的，由物业公司接手管理；需要整改的，由工程部协调施工单位完成维修。

第一百一十四条 综合体管理公司与地区公司签订《委托管理协议》，全权负责综合体的招商及运营管理，综合体商业开业后，地区

0 分钟内提交《客户投诉督办令》至集团售后服务中心副总经理、总经理审批；售后服务中心总经理在一个小时内签发《客户投诉督办令》。

2、责任部门在接到《客户投诉督办令》后，1小时内对客户进行上门回访，核查投诉内容，与客户商谈完成时间及处理方案，由客户签字确认，并将回访材料、问题照片及处理方案通过CCRM移动终端上传至项目售后服务中心及集团售后服务中心。

3、售后服务中心负责对每单投诉进行监督，跟进责任部门的处理进度。

4、投诉处理完成后，责任部门在系统中申请结案，项目售后服务中心客服专员在收到结案申请信息后，于30分钟内对结案资料进行核查，并对客户进行100%回访及满意度调查，将回访及满意度调查结果录入CCRM系统，由集团售后服务中心副总经理审核、总经理审批予以结案。

第一百二十二条集团售后服务中心通过以下方面对相关单位、部门的售后服务工作进行检查、监督、考核、查处：

1、责任部门未按要求进行回访或回访质量较差；

2、责任部门未按时完成投诉处理；

3、责任部门服务态度差、水平低导致客户投诉或投诉升级，投诉处理拖沓、弄虚作假、推诿扯皮、不承担责任等失职渎职行为；

4、每月对地区公司各项目投诉处理完成率、投诉处理效率、客户满意度三项指标进行综合排名及通报；

5、每季度对地区公司、物业公司的售后服务工作、项目售后服务中心的工作进行全面现场检查，对检查发现的问题提出整改要求，并根据检查结果进行考核，对违反制度的行为进行查处。

第十一章 物业管理

第一百二十三条 地区物业公司由地区公司直接管理。物业管理中心对地区公司物业管理工作进行规范、指导、监督及考核。

第一百二十四条 地区物业公司领导班子成员、物业服务中心负责人的录用及定薪、转正定级、任免、解聘等须报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批，并报集团物业管理中心备案；属地区物业公

审批台账报董事长；结算金额50万元以上的由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；审批前，100万元以下（含100万元）的工程必须已经过地区公司预决算审计部抽查审计完毕，100万元以上的工程必须已经过地区公司预决算审计部审计和集团预决算审计中心抽查审计完毕。工程结算必须按流程审批后才能按合同付结算款。

2、结算争议的裁决：与施工单位的结算争议采用会议谈判形式解决。争议金额在50万元以下（含50万元）且争议金额占总结算金额的比例为3%以下（含3%）的由地区公司预决算部负责人裁决；50万元～200万元（含200万元）且比例为5%以下（含5%）或50万元以下且比例为3%～5%（含5%）的由地区公司主管预决算部的公司领导裁决，200万元～600万元（含600万元）且比例为10%以下（含10%）或200万元以下且比例为5%～10%（含10%）的由地区公司董事长(或主持工作一把手)裁决，600万元～2000万元（含2000万元）或600万元以下且比例为10%以上的由预决算审计中心总经理裁决； 2000万元以上的由集团分管领导裁决。

3、结算审计：对100万元以上的工程结算，地区公司预决算审计部进行全面审计。

4、结算抽查审计：对100万元以下（含100万元）的工程结算，地区公司预决算审计部每周一对上周预决算部已审核的结算进行抽查审计，每季度抽查比例不少于结算份数和结算金额的10%；100万元以上的工程结算，地区公司预决算审计部进行全面审计，集团预决算审计中心每周一对上周地区公司预决算审计部已审计的结算进行抽查审计，每季度抽查比例不少于结算份数和结算金额的10%。

5、每月5日前，地区公司预决算部须将上月的结算争议会议解决汇总表报集团预决算审计中心，集团预决算审计中心每月10日前汇总并呈集团董事局主席阅。

6、每季度第一月的10日前，预决算审计中心将上季度结算审计意见落实情况报表汇总并呈集团董事局主席阅。

第一百三十二条 项目成本测算

地区公司接到集团营销中心成本测算提示函后，主管预决算部的公司领导组织预决算部、开发部、财务部、营销部、总工室等部门完成成4 第一百四十一条 地区公司案件的起诉、应诉、反诉、上诉、撤诉、执行，由地区公司合同管理部出具相关意见，标的总额300万元以下（含300万元）的，报合同部分管领导审批；标的总额300万元以上的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批，由法律事务中心审核后实施；标的总额1000万元以上的，再报法律事务中心直管副总裁审批；涉及品牌影响等重大事件的，报董事局主席。

第一百四十二条地区公司案件的调解、和解，由地区公司合同管理部出具相关意见，单个案件的或系列案件的标的总额300万元以下（含300万元）的，报合同部分管领导审批，再报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后执行； 300万元以上的，地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，由法律事务中心审核，再报直管副总裁审批；1000万元以上的，再报集团分管工程常务副总裁审批后执行；涉及品牌影响等重大事件的，报董事局主席。

第一百四十三条地区公司合同管理部收到判决后，10分钟内将判决结果报合同部分管领导、地区公司董事长(或主持工作一把手)，同时报法律事务中心。

第一百四十四条 地区公司遇特殊情况确需外聘律师事务所代理的案件，服务费100万以下的，由法律事务中心审核，地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；100万元以上的，再报法律事务中心直管副总裁审批。

第一百四十五条 对于工程建设、商品房销售、物业管理等方面出现的工程质量问题、逾期交楼、业主纠纷等严重违约情形，合同管理部对履约资料的有效性、完整性进行审核、检查，如发现关键证据存在缺失或瑕疵，可能对案件结果带来不利影响的，及时上报法律事物中心，由法律事务中心给予相关责任人问责、降薪、降职、免职直至开除处分，报直管副总裁审批后执行。

第一百四十六条 地区公司合同管理部负责收集整理地方性法律法规和相关政策，及时提示相关部门防控法律风险。

第一百四十七条 地区公司法律事务工作实行月报制度，每月2日前向法律事务中心报告；法律事务中心每月5日前汇总完成并上报集团领导。

第一百五十五条 集团中心总经理及以上领导赴地区公司公干，地区公司负责接送、住宿、就餐等接待工作。地区公司务必严控接待标准、厉行节约。接待人员只限一人，其职位需比出差公干领导低两个级别，地区公司其他人员一律不准参与接待。集团其他人员出差到地区公司，地区公司不得安排接送、住宿、就餐等事宜。所有出差公干均不得安排或接受超标宴请、旅游观光、健身娱乐和礼品。

第一百五十六条地区公司董事长（或主持工作一把手）回广州，其秘书将行程提前告知总裁办商务办公室副总经理，商务办负责落实接送、住宿、就餐等服务工作，按照集团对外重大接待标准，第一时间制定服务方案，安排商务办专人陪同并每天24小时配备奔驰专车用于回广州的地区公司董事长（或主持工作一把手）使用。如出现无人服务或服务不到位情况，每发现一次，对总裁办主任、商务办公室副总经理各降三级工资。

第一百五十七条所有车辆的购臵，由用车单位主要负责人、总裁办直管副总裁审批后，报董事局主席审批。

第一百五十八条资产报废、处理的审批权限

资产的报废，单件原值10万元以下（含10万元）、一批次原值总额100万元以下（含100万），由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批，超过上述权限的，再报集团总裁办直管副总裁审批。

地区公司资产处理，单件原值10万元以下（含10万元）、一批次原值总额100万元以下（含100万），由地区公司主管资金领导审批；超过上述权限的，再报地区公司董事长审批，每月汇总报总裁办备案。

地区公司车辆的报废，由地区公司董事长审批后，报集团总裁办直管副总裁审批。

第一百五十九条 地区公司须指定人员负责本单位及属下单位的知识产权相关工作并与知识产权中心进行对接，涉及的商标、域名、专利、著作等知识产权的注册、登记、转让、维权、注销等事务，须报知识产权中心审核，并报知识产权中心直管副总裁审批。

第一百六十条 集团信息化中心对地区公司信息化工作进行指导、监督、检查和考核。地区公司信息系统由集团信息化中心统一规划和组织实施，地区公司须严格按照集团信息化计划执行。

批准，不得对任何员工进行任何调查。

第一百六十八条 地区公司监察室监察中发现存在管理漏洞的，经集团监察中心批准后，由地区公司监察室发函给地区公司相关部门改进管理、堵塞漏洞、完善制度。

第一百六十九条 地区公司监察室必须忠于职守、坚持原则，对于长期不能有效履行职责的地区公司监察室负责人，给予降职免职。

第一百七十条集团监察中心独立设立电话、传真、电子邮箱、QQ等举报渠道，并采取有效方式让员工及合作伙伴知晓，以方便投诉举报。

监察中心举报渠道：

举报电话：*** 020-89183709 举报传真：020-89183709 举报邮箱：HDDC110@163.com 举报QQ：2424812091

第十八章 打击官僚主义

第一百七十一条打击办负责在集团系统范围内对推诿扯皮、不负责任、浮夸空谈、不做实事、不解决问题、办事效率极其低下等官僚主义行为进行打击。

第一百七十二条打击办负责检查集团各部门在工作作风方面的突出问题，特别是对以下官僚主义现象严厉查处，给予相关责任人及责任领导问责、降薪、降职、免职直至开除的处分。

1、推诿扯皮；

2、不负责任；

3、浮夸空谈、不做实事；

4、办事效率极其低下，不解决问题；

5、长期经常不按时完成工作；

6、服务意识、品牌意识极其淡薄，影响公司品牌和利益；

7、其他官僚主义行为。

第一百七十三条打击办针对上述七种官僚主义表现形式制定检查办法，对集团各部门的工作流程梳理检查；向各地区公司了解集团

0

第四篇：恒大地产集团地区公司管理办法

恒大地产集团地区公司管理办法

第一章 人事管理

第一条 各地区公司组织机构设臵及定岗定编方案、薪资结构体系由集团公司统一制定并发文执行。

第二条 各地区公司员工薪资调整方案经集团人力资源中心审核后，报集团董事局主席审批后实施。

第三条 各地区公司总经理助理及以上干部的录用及定薪、转正定级、任免、解聘等经地区公司董事长(或主持工作一把手)审批后，由集团人力资源中心汇总，每月1日报集团董事局主席审批。

第四条 各地区公司员工(物业公司领导班子以下员工除外)的录用及定薪、转正定级、调动、任免、奖惩、解聘等由各地区公司董事长(或主持工作一把手)审批后实施，不符合公司入职及提拔晋升条件的由集团人力资源中心汇总、审核，每月1日报集团董事局主席审批后实施。

第五条 凡在集团系统被辞退、开除以及自行离职的人员，各地区公司一律不得录用，特殊情况由集团人力资源中心汇总、审核，每月1日报集团董事局主席审批后实施。

第六条 各地区公司领导班子职能分工及三线项目总经理的调整须报集团人力资源中心，并由人力资源中心汇总上报集团各业务直管副总裁审核、报集团分管领导签署意见，每季度首月1日再报集团董事局主席审批后执行。

第七条 集团公司对地区公司员工因严重违反公司制度、指令或工作失职，从而决定给予的警告、通报批评、扣罚奖金、降薪、降职、免职、辞退等处分由集团直管副总裁审批执行。

第八条 各地区公司之间及与集团系统其他单位之间的人事调动每月1日审批，其中地区公司领导班子成员的调动报集团董事局主席审批后实施；地区公司其他员工的调动由集团人力资源中心总经理审核、审查、审批后实施，并每月呈集团董事局主席阅。

第九条 各地区公司部门副职及以下员工的请假、出差由部门一把手审批，部门一把手及以上领导干部请假、出差由上一级领导审批。

第十条 各地区公司社会保险缴纳方案报集团人力资源中心备案，住房公积金缴纳方案须报集团人力资源中心审批。

第十一条 各地区公司须及时与员工签订劳动合同，其合同版本

（3）2000万元以上（含2000万元）地价款的拨付，由地区公司上报，财务中心审核后，报财务直管副总裁签署意见，再报董事局主席审批。

（4）地区公司申请集团拨付的其他任何款项（除集团应拨付的地价、还贷之外），由财务中心审核，5000万元（含5000万元）以下的，报集团财务直管副总裁审批；5000万元以上的，须再报集团资金分管领导审批。

（5）、地区公司申请集团拨付的其他任何款项（除集团应拨付的地价、还贷之外）作为地区公司向集团借款，加入次月集团资金回笼考核任务指标并考核、只罚不奖。

6、商业承兑汇票纳入集团融资计划管理并考核，开具商业承兑汇票视同现款支付，地区公司须建立商业承兑汇票台账，确保到期兑付。

7、无论任何原因，地区公司开具的商业承兑汇票、贷款利息及2000万元以下的贷款本金，必须确保资金在到期前 2个工作日到账；否则每发生一次，给予资金部经理、财务部经理降一级工资处分，给予主管资金公司领导降二级工资处分，给予董事长(或主持工作一把手)降三级工资处分；一旦发生上述情况，集团信息化系统自动生成处分文件并执行。

第十五条 对外付款审批

1、地区公司支付工程款、正常报建规费、还贷本息、税费、广告费、工资奖金等，由董事长(或主持工作一把手)审批。

2、土地方面款项50万元以下（含50万元）的付款由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；50万元以上、2000万元以下的，报集团投资中心审核后报直管副总裁审批；2000万元（含2000万元）以上的，直管副总裁审批后报董事局主席审批。

3、非正常规费（如罚款、滞纳金等）100万元以下（含100万元）的，由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；100万元以上的，需附批复后的报告，报集团工程建设分管领导审批。

4、无合同、手续不全、超合同（主体、园建暂定总价除外）及其他非正常情况的付款，每一业务事项累计100万元（含100万元）以下由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；100万元以上的，报集团分管领导审批。

5、工程预借款不超过施工单位承建项目累计进度款总额10%，且当月工程预借款总额未超过该地区公司上月对外支付进度总额3%的，由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；超过的，报管理及监察中心审核后，再报集团工程建设分管领导审批。申报时须列明该项目总借

事项，由集团总裁办直管副总裁审批；注册资本变更由集团财务分管领导审批。

第二十条 地区公司对外捐赠、赞助支出，按每一个项目全年累计不得超过10万元总额控制，超额部分报集团董事局主席审批。

第二十一条 集团各中心每月所有的奖励和处罚文件均须抄报集团财务中心，财务中心每月全面检查各地区公司、下属公司财务部各项奖罚的执行情况，并将检查结果反馈各相关中心核实。对财务部未按文件执行的，当月发现一人次给予财务部一把手降三级工资的处分，三人次给予免职处分，超过三人次给予开除处分。

第三章 房地产项目投资管理

第二十二条 地区公司投资部负责房地产新项目的信息搜集筛选、拿地方案制定、土地合同谈判、履行以及维权取证等工作。具体负责：

1、搜集筛选土地出让信息，于每个工作日12：00前报投资中心审核汇总后，报董事局主席阅。

2、重点跟进五星项目的进展情况，于每周五12：00前报投资中心审核汇总后，报董事局主席阅。

3、编制土地合同月度履约台账，并及时做好土地合同履约过程中的维权取证工作，每月25日前报投资中心备案。

集团投资中心负责对上述工作进行管理、指导、监督及考核。第二十三条 新项目上马流程

1、地区公司申请购买新项目时，须填写《购买新项目考核计划表》，并附《新项目上马评价因素汇总表》、《新项目上马标准对比表》、《利润测算表》及项目规划设计条件等相关资料报投资中心审核。

2、投资中心对地区公司上报的新项目，按当阶段新项目上马标准进行审核。

3、经投资中心审核符合上马标准的新项目，报董事局主席审批同意调研后，由投资中心和营销中心在接到董事局主席批示后72小时内，分别进行市场调研，形成独立调研报告，并附本条第1款中相关资料，报董事局主席审批。

4、董事局主席批准同意上马的新项目，由投资中心在接到董事局主席批示后24小时内，负责通知地区公司、营销中心、资金中心及建筑设计院主要负责人。

投资中心在接到董事局主席批示后24小时内，组织地区公司、批执行。

第三十条 土地合同不得转借或私自备份。

第四章 设计管理

第三十一条 集团设计院设计方案审批

1、小区规划方案、新标准化的住宅单体标准层平面方案和外立面方案及外立面材料方案、新标准化的公建平面方案和外立面方案及外立面材料方案、新标准化的住宅装修方案及材料方案、新标准化的公建装修方案由集团设计院确定后报董事局主席审批后执行。

2、小区地下室范围方案、小区竖向设计条件、小区单体屋顶选型方案、住宅首层平面方案、住宅商业裙楼平面和外立面方案、住宅端部户型和复式平面户型方案、已标准化的住宅单体标准层平面方案和外立面方案及外立面材料方案、已标准化的公建平面方案和外立面方案及外立面材料方案、已标准化的公建装修方案、公建软装方案、公建泛光照明方案、小区住宅单体泛光照明方案由集团设计院完成后报设计院院长审批后执行。

超豪华户型交楼标准的小型中央空调配臵方案由地区公司确定后报集团设计院审核，设计院院长审批后执行。

3、单体扩初设计条件、住宅样板房及豪装交楼装修施工图、标准化的公建单体第一个实施项目的装修施工图由集团设计院完成后报集团设计院具体分管院领导审批后执行。

单体扩初设计图、公建单体施工图、由集团设计院下发参考图的公建项目装修施工图由地区公司确定后报集团设计院审核，集团设计院具体分管院领导审批后执行。

集团设计院每月对地区公司上个月完成的住宅单体施工图，按份数不少于10%的比例抽查，审核结果报集团设计院具体分管院领导审批。

第三十二条 规划及单体方案调整申报及审批

1、规划方案调整申报及审批

各地区公司如要求对集团设计院下发的规划方案进行修改，按以下规定进行申报及审批。

（1）如容积率、商住比没有发生变化而标准户型比发生变化的，由地区公司董事长(或主持工作一把手)报集团营销中心直管副总裁审批后转集团设计院处理。

（2）如容积率减少或商住比发生重大变化而造成集团利益受损

区公司总工室应组织外委设计院进行原因分析和设计优化，优化后仍超出控制指标，应报设计成本质量控制中心总经理审核审批。

第三十六条 设计成本质量控制中心每月对钢筋含量备案情况进行检查和考核，对未备案且钢筋超标项目的相关负责人予以降薪、降职处分。

第三十七条 各地区公司如对审批通过的涉及重大成本质量的设计方案作重大调整，必须重新报设计成本质量控制中心总经理审批。

第三十八条 智能化、园林水处理、园林声光电、园林地热施工图，及园建结构、水电标准化施工图须报设计成本质量控制中心审核。

第三十九条 设计成本质量控制中心定期对岩土工程勘察报告进行抽查和考核。若勘察报告提供的地基承载力、设计抗浮水位、土工试验等重要参数不合理和岩芯采取率严重偏低，给予相关责任人降薪、降职处分。

第四十条 地区公司凡采用设计、施工捆绑招标的基坑支护工程由地区公司总工室组织进行技术标设计方案评审。

第四十一条 首期园林方案由园林集团负责完成，报董事局主席审批后下发；首期园林以外区域的园林方案，由园林集团园林设计院院长审批后下发。园林施工图由园林集团设计院负责完成。

各地区公司如需对审批下发的园林方案进行重大调整，须由地区公司报董事局主席审批，园林集团依据批示调整完成方案再报董事局主席审批。

第四十二条 各地区项目的园林设计如需外委的由园林集团负责招标，园林集团董事长审批。

第四十三条 各地区项目开盘区域的园林设计现场服务由园林集团负责，包括勘察场地、图纸会审、材料确板、核实与调整施工工艺、落实图纸实施效果、调整方案或图纸、调整材料、解决现场技术问题、参与竣工验收等。

第四十四条 集团设计院、设计成本质量控制中心、园林集团设计院对地区公司总工室进行管理、指导、监督、检查、考核。

第四十五条 地区公司总工室必须严格按照集团审批的方案进行报建及实施，如有任何调整必须按程序报集团审批后实施；对外委设计院的报建图进行复核，确保总规报建图和单体报建图符合集团下发方案；对外委设计院的施工图进行复核，确保与报建图一致；对销售平面图进行复核，确保与施工图一致。否则，经集团直管副总裁审批

第一次开盘及新增装修标准除外)由地区公司直接与负责该区域的集团战略施工单位议标；所有普通装修的学校、幼儿园及其他造价在300万元以下（含300万元）地产项目非标准化产品的装修工程由地区公司自行组织招标。

3、金额在200万元以下（含200万元）园建工程由地区公司参考集团园建标准价格自行招标。

4、须单独招标的幼儿园、综合楼或临时售楼部的智能化工程，由地区公司直接与负责该区域的集团战略施工单位直接议标。

5、须单独招标的建筑面积不超过2万平方米的单体主体工程、集团下发参考价格区间及合同文本的地基基础、保温、钢结构等项目。

6、其他预算金额 300万元以下（含 300万元）的工程项目。第五十四条 议标权限

预算金额在 100万元以下(含100万元)项目的议标由地区公司主管招投标领导审批；100万元以上工程项目，经地区公司董事长(或主持工作一把手)审批，再报集团各相应招投标中心总经理审批后实施，同时呈直管副总裁阅。

第五十五条 合格单位的征召

1、集团招投标中心负责的招标项目合格单位的征召由集团公司和地区公司共同负责,地区公司必须提供3家以上合格单位。地区公司自行招标项目合格单位的征召由地区公司负责，必须有3家以上合格单位。

2、投标单位的合格要求：必须是品牌和综合实力全国30强单位、本省前5强或国际著名品牌和企业；确无全国及全省行业排名的，入选企业应为行业领先企业。

3、地区公司主管招投标领导汇总由征召小组（招投标部、总工室及采购部）采用背靠背原则分别在网上搜索各10家以上单位名单，独立筛选确定拟入选单位并亲自或指定专人（一人）向入选单位发正式公函，表达初步建立合作关系的愿望，向入选单位落实具体情况。

4、预算金额在 100万元以下（含 100万元）项目的单位考察，由招投标部经理带队； 100万元以上的，由地区公司主管招投标领导带队。区域合作的主体单位，地区公司董事长(或主持工作一把手)须到对方总部与其最高负责人会晤。

5、各地区公司使用单位库的单位都必须经过地区公司主管招投标领导审批。

6、严禁推荐投标单位，特殊情况的，报集团董事局主席审批。

5%（含5%）或小于300万元（含300万元）；

超出上述范围的，报集团各相应招投标中心审批；超过400万元的再报集团直管副总裁审批。

第五十八条 对能够大幅节省成本的工程项目如基坑支护、外电、消防等，进行设计和施工捆绑招标。

第五十九条 地区公司监察分室可随时参与本公司项目的开标并须遵守开标现场的纪律。

第六十条 地区公司在每月5日前，将最新招标工作台帐报集团招投标监察中心。集团招投标监察中心每月10日前将本月招标工作台帐汇总后，报管理及监察中心、集团分管领导及董事局主席备案。

第六章 合同管理及合同履约监督管理

第六十一条 合同订立审批权限

1、金额10万元以上（含10万元）必须签订合同（委托除外），金额不超过10万元的，不该签的合同，不允许签合同。

2、工程类合同（含）金额1000万元以下（含1000万元）、其他类合同（含）金额300万元以下（含300万元）的由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；工程类合同（含）金额1000万元以上、其他类合同（含）金额300万元以上，按集团标准范本报审的合同由合同管理中心审核后实施，无标准范本的合同，经合同管理中心审核后，再报直管副总裁审批。

3、地区公司与集团系统相关单位签订的合同及其补充协议经经营中心审核后，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批。

4、集团公司已签订合同、地区公司根据合同所附文本签订项目合同的，由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批。

5、各地报建类合同报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批。第六十二条 合同变更审批权限

1、各地区公司报审工程类（含）补充合同前必须完成核价审批。核价后报审补充合同金额增加100万元以下(含100万元)的由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；100万元以上、400万元以下（含400万元）的由合同管理中心审核后实施；400万元以上的再报直管副总裁审批。工程类（含）补充合同减少金额的由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批。

其他类（含）补充合同增加金额20万元以下(含20万元)

3、工程类合同履行中，确因我方原因造成施工单位提出的索赔申请，20万元以下（含20万元）的，由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批。20万元以上的，地区公司将初审意见报合同管理中心，由合同管理中心与招投标中心、预决算审计中心共同出具审核意见报直管副总裁批示后反馈给地区公司。地区公司依据集团审核意见与施工单位进行谈判，谈判结果必须按以下权限审批同意后，再签订补充合同：

20万元以上、100万元以下（含100万元）的报直管副总裁审批；金额100万元以上、200万元以下（含200万元）的报集团分管领导审批；200万元以上的再报集团董事局主席审批。

第七章 开发报建、工程建设及计划管理

第六十五条 管理及监察中心负责集团工程建设系统开发报建、工程管理、计划管理及综合监察方面的管理、监督、指导及考核工作。

第六十六条 管理及监察中心制定各地区公司月度工程建设计划、开发报建计划，报集团直管副总裁审批后发文执行，并实施考核。

第六十七条 地区公司综合计划部每月制定内部工作计划，经管理及监察中心审定后，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批后发文执行；综合计划部负责督促落实并考核。

对计划质量差、漏项严重或内部考核流于形式的，经集团直管副总裁审批后，给予综合计划部负责人问责、降薪、降职、免职直至开除处分。

对各部门由于责任问题导致工作重大延误的，综合计划部可提出降薪、降职直至免职处分的意见，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批后执行。

对综合计划部督促不力、毫无作为的，经集团直管副总裁审批后，给予综合计划部负责人问责、降薪、降职、免职直至开除处分。

第六十八条 对工程建设长期滞后但未能采取有力措施的，经集团直管副总裁审批后，给予综合计划部负责人、工程部负责人、主管工程领导、三线城市项目总经理问责、降薪、降职直至免职处分。

由于工程建设原因导致交楼延期的，经集团分管领导审批后，给予工程部经理、主管工程领导、董事长（或主持工作一把手）降薪、降职直至免职处分。

由于资格审查流于形式且招标质量很差，导致开盘或交楼延期的，经集团分管领导审批后，给予招标部经理、主管招标公司领导降薪、降

副总裁审批后，给予各级相关责任人及责任领导问责、降薪、降职、免职直至开除处分。

管理及监察中心每月对地区公司工程部工作检查、抽查规定如下：

1、勘察、桩基础、混凝土浇筑施工阶段工程部须全程旁站监理，管理及监察中心每周突击检查两次以上；

2、钢筋、水泥、混凝土、石材、电线电缆、机电设备等主要材料设备是否符合设计及合同要求，抽查比例不少于20%；

3、建筑物的定位放线，抽查比例不少于20%；

4、土方回填工程密实度检测，抽查比例不少于20%；

5、每个人工湖的地基处理、防水层施工质量；

6、每层混凝土浇筑完成达到龄期（28天）后一周内，对混凝土的实体结构进行回弹检测；

7、卫生间、阳台、外墙、屋面、露台等部位的蓄水或淋水试验，抽查比例不少于20%；

8、装修工作面移交质量（建筑结构尺寸、空鼓、裂缝、带压施工等），抽查比例不少于20%；

9、墙地砖空鼓、接缝高低差、墙纸发霉、木地板空鼓，抽查比例不少于20%；

10、精装修期间成品保护实施情况及不合理交叉施工情况；

11、样板先行执行情况，抽查比例不少于20%；

12、原始技术资料、分部分项验收资料及竣工验收资料等及时归档、整理情况，抽查比例不少于10%；

13、其它各种较为严重的偷工减料、不按图施工的情况。

第七十四条 管理及监察中心负责对工程部影响工程造价的工程量确认类审批文件每月抽查不少于10%。对于弄虚作假的，经集团直管副总裁审批后，给予工程部相关责任人及各级领导降薪、降职、免职直至开除处分，情节严重的予以立案查处。

第七十五条 工程部必须及时组织分部分项验收及竣工验收工作，管理及监察中心每月抽查30%。对于未及时组织验收或验收流于形式或验收合格后仍存在重大问题的，经集团直管副总裁审批后，给予各级相关责任人及责任领导问责、降薪、降职、免职直至开除处分。

第七十六条 工程技术部必须严格按照集团工程管理制度、验收管理制度做好各项验收的检查、指导、督促、管理工作。管理及监察中心每月对工程技术部的工作进行抽查，抽查比例不小于10%。对工程技术部

第八十五条 项目首次选定全案广告代理公司，报集团营销中心总经理审批。续签或更换广告公司且价格涨幅不超过10%的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；价格涨幅超过10%的，再报集团营销中心总经理审批。

第八十六条 项目开工前，地区公司营销部会同销售代理公司、总工室、工程部及工程技术部共同制定新销售中心、样板房方案，报直管副总裁审批。非标准销售中心的平面布臵方案，报直管副总裁审批。

第八十七条 新项目须具备以下开放条件后，方可宣传及开盘。

1、销售中心、样板房装修完成，展示配臵齐全；

2、会所、商业街等配套达到展示条件；

3、中心花园园林及销售区域周边园林环境完工；

4、入口广场、外部道路及导视系统完成；

5、现场按集团标准展示所有项目卖点展板，达到热烈缤纷的环境包装。

第八十八条 项目开盘前营销准备工作及现场具备开放条件后，经营销中心、管理及监察中心督查小组检查合格，地区公司上报《开盘媒体排期及审批表》，报直管副总裁审批后，方可对外集中式宣传推广。

第八十九条 地区公司在开盘前3个月内，完成各阶段营销策划方案，报直管副总裁审批。营销中心组织召开不少于4次新项目开盘前营销工作会议，检查监督地区公司每阶段的营销执行情况。

第九十条 地区公司每两周营销推广媒体投放计划表，经地区公司董事长（或主持工作一把手）审核后，报营销中心审核，再报直管副总裁审批执行。各项目日常营销推广广告审批表，经地区公司营销主管领导审核后，报营销中心审核，再报直管副总裁审批。

第九十一条 需单独立项审批的事项，审批权限如下：

1、一次性投入项目，包括项目首次模型制作、3D影视宣传片、销售围蔽包装方案、开盘解筹活动等，地区公司须报集团营销中心总经理审批执行。

2、户外类广告（道旗、车身、站台、大牌、LED、地铁等推广）、外展点或巡展方案、各类房展会、现场促销活动等；

（1）每个项目单项单月费用不超过10万元，且单月总费用不超过30万元的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批执行；

（2）每个项目单项单月费用超过10万元，或单月总费用超过30万元的，地区公司须报集团营销中心总经理审批执行。

0 报集团商业经营管理中心审核，再报集团直管副总裁审批。

第九十九条 地区公司商业经营管理部负责制定项目租赁定价文件，经董事长(或主持工作一把手)审批后，报集团商业经营管理中心、经营中心审核，再报集团直管副总裁审批；租赁定价文件须包括呈批报告、市调报告、价格审核表、租赁价格明细表、项目总平面图、出租商铺户型图；其中首次招商的新项目还须提供招商策划方案。

第一百条 地区公司商业经营管理部负责制定社区商业招商推广方案，经董事长(或主持工作一把手)审批后，报集团商业经营管理中心审核，再报集团直管副总裁审批。

第一百零一条 地区公司商业经营管理部负责社区商业租金催收工作，承租方逾期 10天未缴租金的，须向其寄发《催缴租金通知单》；逾期30天未缴租金的，经董事长(或主持工作一把手)同意后向其寄发《关于解除房屋租赁合同的通知》；合同终止后3天内，商业经营管理部联合物业公司依法收回商铺。

第一百零二条 当地政府对合同备案版本有强制性规定的，集团下发的《房屋租赁合同》范本须作为补充协议同时签订；主力店或知名品牌商家未按合同范本签订的，其合同须报集团商业经营管理中心审核后，报集团直管副总裁审批。

第一百零三条 地区公司商业经营管理部负责对承租方的履约情况进行检查，对违反合同或存在消防隐患的承租方须立即整改，整改结果报集团商业经营管理中心。

第一百零四条 集团商业经营管理中心对地区公司合同签订及履约情况进行抽查，抽查率不低于30%。如发现违规情况，给予相关责任人及责任领导问责、降薪、降职、免职直至开除的处分，由直管副总裁审批后发文执行。

第十章 售后服务管理

第一百零五条 地区售后服务部负责对客户投诉进行受理、跟进，对责任部门就客户投诉处理进行协调、监督。

第一百零六条 地区公司客户投诉处理流程

1、地区公司售后服务部的项目售后服务中心在接到投诉2小时内将投诉信息录入售后服务信息系统，并自动转至地区公司售后服务部及集团售后服务中心。地区公司售后服务部在收到投诉信息24小时内在系统签发《客户投诉督办令》给相关责任部门并电话通知。

后执行。

第一百一十三条 物业服务费标准（住宅、商业、公建、停车场等）由地区物业公司核算，地区公司董事长(或主持工作一把手)签字，经直管副总裁审核，报营销直管副总裁审批后执行。

第十二章 预结算管理

第一百一十四条 集团预决算审计中心对地区公司的预结算工作进行指导、监督、检查，并每月对工程结算进行考核。

第一百一十五条 工程进度款审核

地区公司每月在规定时间内完成工程进度款的审核，地区公司预决算审计部每月对上月已审核的工程进度款按份数不少于10%的比例进行抽查审计。

第一百一十六条 工程结算

1、工程结算审批权限：所有工程结算由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；审批前，100万元以下（含100万元）的工程必须已经过地区公司预决算审计部抽查审计完毕，100万元以上的工程必须已经过地区公司预决算审计部审计和集团预决算审计中心抽查审计完毕。工程结算必须按流程审批后才能按合同付结算款。

2、结算争议的裁决：与施工单位的结算争议采用会议谈判形式解决。争议金额在50万元以下（含50万元）且争议金额占总结算金额的比例为3%以下（含3%）的由地区公司预决算部负责人裁决；50万元～200万元（含200万元）且比例为5%以下（含5%）或50万元以下且比例为3%～5%（含5%）的由地区公司主管预决算部的公司领导裁决，200万元～600万元（含600万元）且比例为10%以下（含10%）或200万元以下且比例为5%～10%（含10%）的由地区公司董事长(或主持工作一把手)裁决，600万元～2000万元（含2000万元）或600万元以下且比例为10%以上的由预决算审计中心总经理裁决； 2000万元以上的由集团分管领导裁决。

3、结算审计：对100万元以上的工程结算，地区公司预决算审计部进行全面审计。

4、结算抽查审计：对100万元以下（含100万元）的工程结算，地区公司预决算审计部按结算份数和结算金额均不少于10%的比例进行抽查审计；对已审计的100万元以上的工程结算，集团预决算审计中心按结算份数和结算金额均不少于10%的比例进行抽查审计。

第一百二十四条 地区公司的广告投放计划，由地区公司营销部与品牌部共同完成；地区公司的媒体品牌合作，报集团品牌中心统一处理。

第十四章 法律事务管理

第一百二十五条 集团法律事务中心对各地区公司的法律事务工作进行业务指导、培训、检查和监督管理。

第一百二十六条 地区公司所涉及的起诉、反诉、上诉、执行，由地区公司合同管理部出具相关意见，法律事务中心审核后，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；标的1000万元以上的，再报法律事务中心直管副总裁审批；涉及品牌影响等重大事件的，报董事局主席。

第一百二十七条 诉讼过程中涉及调解的，根据谈判情况及时将调解方案上报地区公司董事长(或主持工作一把手)；重大案件的调解，须经法律事务中心审核后，报直管副总裁审批。

地区公司合同管理部收到判决后，10分钟内将判决结果报地区公司董事长(或主持工作一把手)，同时报法律事务中心。需上诉的，经法律事务中心审核，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批后在上诉期限内提起上诉。

判决生效后，涉及执行或执行和解的，经法律事务中心审核后，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批。

第一百二十八条 地区公司遇特殊情况确需外聘律师事务所代理的案件，由法律事务中心审核。律师代理费在100万元以下（含100万元）的，由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；100万元以上的，再报法律事务中心直管副总裁审批。

第一百二十九条 对于工程建设、商品房销售、物业管理等方面出现的工程质量问题、逾期交楼、业主纠纷等严重违约情形，合同管理部对履约资料的有效性、完整性进行审核、检查，如发现关键证据存在缺失或瑕疵，可能对案件结果带来不利影响的，法律事务中心给予相关责任人问责、降薪、降职、免职直至开除处分，报直管副总裁审批后执行。

第一百三十条 地区公司合同管理部负责收集整理地方性法律法规和相关政策，及时提示相关部门防控法律风险。

第一百三十一条 地区公司法律事务工作实行月报制度，每月2日前向法律事务中心报告；法律事务中心每月5日前汇总完成并上报集团领导。

地区公司，地区公司不得安排接送、住宿、就餐等事宜。所有出差公干均不得安排或接受超标宴请、旅游观光、健身娱乐和礼品。

第一百四十条 地区公司董事长（或主持工作一把手）回广州，总裁办公共关系部负责落实接送、住宿、就餐等服务工作。地区公司董事长（或主持工作一把手）秘书将行程提前告知负责公共关系部接待工作的总裁办副主任，公共关系部按照集团对外重大接待标准，第一时间制定服务方案，安排公共关系部专人陪同并每天24小时配备奔驰专车用于回广州的地区公司董事长（或主持工作一把手）使用。如出现无人服务或服务不到位情况，每发现一次，对总裁办主任、负责公共关系部接待工作的总裁办副主任各降三级工资。

第一百四十一条 地区公司及属下单位涉及的商标注册、转让、维权、注销等事务，上报总裁办统一制定方案，报总裁办直管副总裁审批后执行。

第一百四十二条 所有汽车的购臵，由用车单位主要负责人、总裁办直管副总裁审批后，报董事局主席审批。

第一百四十三条 集团信息化中心对地区公司信息化工作进行指导、监督、检查和考核。地区公司信息系统由集团信息化中心统一规划和组织实施，地区公司须严格按照集团信息化计划执行。

第一百四十四条 地区公司行政人事部须按编制要求设臵信息专员，专职负责网络、视频会议、办公计算机等安装与运维管理工作，参与集团业务管理信息系统在本公司的实施和支持工作。

第一百四十五条 信息化中心每月抽查不少于10%比例的地区公司使用信息系统的情况，对不按照集团要求进行信息系统建设和管理、严重违反系统管理办法、出现严重信息安全风险的，给予相关责任人及责任领导问责、降薪、降职、免职直至开除的处分，由信息化中心直管副总裁审批后执行。

第一百四十六条 档案印章管理

1、除财务及人事档案外，地区公司监察室负责地区公司所有档案管理并提供档案使用服务。

2、地区公司各类印章由监察室统一安排刻制；除财务印鉴外，地区公司行政公章、合同专用章及工程、招投标、行政人事部门印章由地区公司监察室负责管理并提供用印服务。

举 报 QQ：2012837064 监察二室举报渠道：

举报电话：020-89182890 *** 举报传真：020-89182890 举报邮箱：HDDC110@163.com 举 报 QQ：2424812091

第十八章 打击官僚主义

第一百五十四条 打击办负责在集团系统范围内对推诿扯皮、不负责任、浮夸空谈、不做实事、不解决问题、办事效率极其低下等官僚主义行为进行打击。

第一百五十五条 打击办负责检查集团各部门在工作作风方面的突出问题，特别是对以下官僚主义现象严厉查处，给予相关责任人及责任领导问责、降薪、降职、免职直至开除的处分。

1、推诿扯皮；

2、不负责任；

3、浮夸空谈、不做实事；

4、办事效率极其低下，不解决问题；

5、长期经常不按时完成工作；

6、服务意识、品牌意识极其淡薄，影响公司品牌和利益；

7、其他官僚主义行为。

第一百五十六条 打击办针对上述七种官僚主义表现形式制定检查办法，对集团各部门的工作流程梳理检查；向各地区公司了解集团各部门存在的官僚主义行为；受理关于集团各部门官僚主义行为的举报投诉。对集团各部门的官僚主义行为一经查实，给予相关责任人及责任领导问责、降薪、降职、免职直至开除的处分，由打击办主任审批执行。

第一百五十七条 打击办对责任部门各类官僚主义问题下发《作风整改令》，责令其立即整改。责任部门一把手在收到《作风整改令》后应立即组织相关人员认真学习，落实整改措施，并在24小时内报打击办。

第一百五十八条 未按时完成整改且无极其充分及重大理由的，打击办给予相关责任人及责任领导免职直至开除的处分，由打击办主任审批后执行。

0

第五篇：恒大地产集团营销策划管理办法

恒大地产集团营销策划管理办法

恒地司营字[2008]第003号

前 言

为配合集团公司的战略发展需要，逐步完善、理顺集团公司的营销策划管理模式，充分发挥各分公司营销中心在当地的营销管理主导作用，顺利地实现各项目的销售目标，为集团公司的持续、快速、稳健发展奠定基础。我们综合了前期下发各地的关于集团营销策划管理的规范性文件以及一段时间以来的实践及经验，特制订了《恒大地产集团营销策划管理办法》。本办法是对恒大地产集团十年来营销工作经验和近一年来各地营销管理工作的总结，也是对于如何更科学、规范的实现集团全国范围内营销管理的一项探索。因此，特将本办法汇编成册，下发各分公司，希遵照执行。

集团营销品牌中心

二OO七年十二月

目 录

第一篇：岗位职能和组织架构 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章

第二篇：营销策划管理 第六章 第七章 第八章 第九章 第十章 销售代理公司、全案广告公司的选择„„„„„„„„„„„„407 销售中心、样板房、销售开放园区的建设方案„„„„„„„„407 制定开盘工作计划 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„408 3D片的制作„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„408 影视片的拍摄制作 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„409

集团营销品牌中心的职责„„„„„„„„„„„„„„„„„402 各分公司营销中心的职责„„„„„„„„„„„„„„„„„402 销售代理公司的职责 „„„„„„„„„„„„„„„„„„403 广告代理公司的职责 „„„„„„„„„„„„„„„„„„404 各地营销中心架构及岗位分工说明„„„„„„„„„„„„„405

第十一章 模型的制作 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„409 第十二章 开盘营销策划方案 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„410 第十三章 产品新闻发布会 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„411 第十四章 项目开盘活动的规定 „„„„„„„„„„„„„„„„„„411 第十五章 报广投放策略管理规定 „„„„„„„„„„„„„„„„„412 第十六章 电视媒体投放策略管理规定 „„„„„„„„„„„„„„„412 第十七章 短信投放策略管理规定 „„„„„„„„„„„„„„„„„412 第十八章 其他非主流媒体投放管理规定 „„„„„„„„„„„„„„413 第十九章 集团统一标识管理规定 „„„„„„„„„„„„„„„„„413 第二十章 营销费用 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„413 第二十一章 定价管理规定„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„413 第二十二章 日常销售的策划管理工作„„„„„„„„„„„„„„„„415 第三篇：销售现场管理

第二十三章 销售团队的组建„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„415 第二十四章 销售必读及应答标准的编写„„„„„„„„„„„„„„„416 第二十五章 对外资料的审核„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„416 第二十六章 售楼部物料的配置管理„„„„„„„„„„„„„„„„„417 第二十七章 开盘及日常销售组织方案„„„„„„„„„„„„„„„„417 第二十八章 销售现场的文件公示„„„„„„„„„„„„„„„„„„417 第二十九章 销售软件的使用规定„„„„„„„„„„„„„„„„„„418

第四篇：销售内勤管理

第三十章 统计报表专项管理制度 „„„„„„„„„„„„„„„„„418 第三十一章 签约专项管理制度„„„„„„„„„„„„„„„„„„„419 第三十二章 回款专项管理制度„„„„„„„„„„„„„„„„„„„420 第三十三章 银行按揭款专项管理制度„„„„„„„„„„„„„„„„420 第三十四章 房地产权属办理专项管理制度„„„„„„„„„„„„„„421 第三十五章 附则 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„423

第一篇：岗位职能和组织架构

第一章 集团营销品牌中心的职责

第一条 负责集团全国范围各地项目的营销策划管理及集团品牌建设、推广及维护工作。

第二条 负责为各分公司统筹安排销售代理公司。

第三条 负责监督检查各分公司按公司要求选择广告代理公司，并对广告代理合同选定情况进行审批。

第四条 对各分公司新开盘项目，参与开盘营销策划、各种活动组织筹备，直至项目正式开盘。

第五条 对外地公司项目的营销策划方案、定价方案（含价格调整）进行审核后，报主管领导、集团总裁及集团董事局主席审批。

第六条 负责对外地公司项目的每月营销推广方案进行审批，并根据营销推广方案对所有项目平面广告设计进行抽查。

第七条 负责对各分公司项目的《商品房买卖合同》范本（含交楼时间）进行审核并报批。

第八条 负责对各分公司的销售情况汇总并报集团公司领导。

第九条 根据市场情况及项目实际销售情况，及时提出营销调整策略（含价格调整），并报集团公司领导审批后，通知各分公司执行。

第十条 对销售代理公司、广告代理公司的运作过程及结果进行监督评估，并及时提出指导性意见。

第二章 各分公司营销中心的职责

第十一条

负责当地各项目的营销策划管理及集团品牌推广建设工作。第十二条

根据集团公司对广告代理公司的选择标准及程序，负责广告代理公司招投标及初选工作。

第十三条

负责全程跟进销售代理公司及广告代理公司的营销推广方案（包括市场调研分析、销售策略、广告策略、公关促销活动、媒体计划、销售价格、营销推广费用等）的制定，并报集团营销品牌中心审批。

第十四条

根据集团公司的批复方案下发销售文件，并跟进、监督销售代理公司落实执行。

第十五条

负责及时对销售代理公司所提交的策划思路、策略、建议、报告分析、管理企划等工作，提出修改意见或建议，并随时查询销售代理公司工作情况，同时对销售代理公司的建议和报告按规定时间给予及时批复。

第十六条

负责对销售代理公司及广告代理公司的日常工作进行监督检查,并做好公司内部各部门与销售代理公司之间的协调服务工作;第十七条

负责《楼宇认购书》和《商品房买卖合同》范本的编制工作，并对售楼部公示的各类证照、模型、销售资料及《商品房买卖合同》范本等相关资料进行公证。

第十八条

指派专职财务人员，负责销售现场款项的收取及帐务工作，确保销售代理公司按不低于销售文件定价和折扣进行销售。

第十九条

负责项目所有销售策略、广告计划、销售资料（含销售定价和折扣）、销售收费、培训资料、对外宣传口径等的签字确认。

第二十条

负责项目营销推广中各类广告制作和发布、公关活动等第三方合作单位的选定、合同签署、款项支付，并负责营销推广计划及费用的全程控制。

第二十一条 各分公司营销中心在项目现场设立销售内勤服务人员，并安排专人负责销售统计、销售催收款、合同签约、合同登记备案、银行按揭办理、业主收楼、房产证办理、客户跟踪服务及销售现场资产管理维护等，销售代理公司对这些售后服务进行协助、配合。

第二十二条 负责监管销售代理公司的团队建设，保证项目销售团队的组建、培训及日常管理能正常运作，确保销售代理公司销售团队相对稳定性，核心工作人员不得随意调离。

第二十三条 在每周（每月）固定时间，负责召集销售代理公司、广告代理公司召开项目销售例会，对上一期的销售情况进行总结分析，并根据市场情况制订下一期的营销推广方案。

第二十四条 负责按销售代理合同约定审核并申报销售代理费用。

第三章 销售代理公司的职责

第二十五条 负责提供市场调查及分析，包括项目、竞争对手、专题性、阶段性和每月、每季定期市场调查及分析。

第二十六条 根据项目所在公司的要求，提供项目市场策划，包括整体及阶段性项目市场分析、市场定位、市场推广策略、销售策略、销售渠道、售价以及付款方式等围绕项目市场推广及销售各方面提出的专业策划建议。

第二十七条 对项目各样配套设施、会所、交楼标准、户型设计、各单体建筑之平面规划和立面设计、户型比例、售楼部等涉及项目开发和销售的有关专题提出专业市场分析和意见。

第二十八条 负责提供市场推广建议并执行或协助执行，包括广告宣传、新闻宣传、宣传渠道的选择、现场包装、售楼部及示范单位卖场包装、公关活动、促销活动、宣传资料、销售资料、认购资料等（上述工作内容不含广告平面设计）。

第二十九条 负责销售组织与部署，组织销售人员按照既定的销售策略，进行销售部署，并按要求按时、准确、严格地执行，包括销售人员项目培训、销售人员对外宣传口径的制定、销售人员调动指引客户策略、展销会认购组织、销售信息渗透部署、促销组织执行、日常和阶段性现场销售组织等。

第三十条

负责提供策划和销售专业工作人员专项服务小组，指定1名公司副总以上领导为直接负责人，并选派包括策划经理、策划专案等专业策划人员组成专项策划小组；至少选派包括1名销售经理、2名销售主管、25名销售人员（开盘期间销售人员不少于100人）专职负责现场销售工作。

第三十一条 负责提供专业的现场接待工作，在项目所在公司委托范围内按售楼部公示范本与认购者签署《认购书》和《商品房买卖合同》，并指导认购者缴交各期楼款。

第三十二条 负责现场客户和销售信息的收集和整理，并向各分公司营销中心提供销售日报表、月报表、季报表等。

第三十三条 负责提供售后跟进服务，包括定期或阶段性提交详细之销售报告、客户统计分析、媒介分析、筹划及销售方面之检讨分析报告。第三十四条 未经允许，不得擅自接受媒体采访或公布项目销售情况。第三十五条 为避免不必要的误会和纠纷，合同履行期间，销售代理公司同意遵守行业内竞争项目回避原则，不能接受本合同代理项目所在区域项目规模相近、定位相近及形成竞争关系的楼盘（已推出或即将推出市场）的任何形式合作或代理委托。

第四章 广告代理公司的职责

第三十六条 广告代理公司必须为所代理项目成立专案服务组，包括组长、策划、设计、客户服务等人员。小组人员形成固定团队全程参与该项目广告全案服务，并尽力保持该小组服务质素的持续性和稳定性；如项目专案组人员变动，应提前告知分公司营销中心，并获得同意后加以替换和增补，同时分公司有权对代理公司专案组中不合格成员提出调整要求。确保广告代理公司项目团队相对稳定性，核心工作人员不得随意调离。

第三十七条 各分公司营销中心协同销售代理公司负责组织广告代理公司在项目发售前3个月制定项目的广告创意设计方案（包括项目VI系统设计、平面广告设计、宣传物料设计、销售资料设计、现场包装设计等），并将方案报集团营销品牌中心审核。

第三十八条 各分公司营销中心协同销售代理公司根据集团营销品牌中心审核批复方案，跟进、监督广告代理公司进行设计及制作。

第三十九条 各分公司营销中心须协同销售代理公司对广告代理公司的各类创意设计稿进行审核签字确认后方可予以制作或发布。

第四十条

在合作期间，广告代理公司所提供的设计稿，应具有真实性、准确性和完整性以及合法性，如因提供的设计及工作服务引起纠纷或争议，一切责任由广告代理公司负责。

第四十一条 各分公司营销中心协同销售代理公司负责组织广告代理公司工作做好广告推广方案的具体实施，并共同定期（每周、每月、每季）对广告代理公司的广告推广效果进行评估。

第四十二条 在合作同期内，广告代理公司不得另行代理该项目同一区域内与所委托项目有明显竞争关系的其他公司项目之广告业务。

第五章 各地营销中心架构及岗位分工说明

第四十三条 在各地成立分公司时，需成立营销中心并配备专职人员负责前期工作。营销中心总经理、策划总监、各策划负责人、媒介专员、按揭专员、统计专员、办证专员在分公司成立之日后陆续配备，各地分公司需保证各岗位在项目开盘销售前两个月到岗完毕。

第四十四条 营销中心的人员架构及岗位分工，参见下表：

（备注：以上各岗位人数分公司可以根据实际项目的数量、规模进行适当调整。）营销中心总经理：主持营销中心的工作，全面负责品牌建设及推广、营销策划、销售内勤等管理工作。

策划总监：协助营销中心总经理主持营销中心工作，具体负责营销策划和品牌策划工作。

策划负责人：负责该项目的营销策划和销售现场的协调、管理工作（包括前期市场定位、广告推广、销售策略、开盘、营销策划过程中与代理公司、广告公司的协调等）

媒介专员：负责该地区各类媒体的投放以及媒体关系的维护。

按揭专员：负责各按揭银行的按揭下款、客户供楼情况等跟踪、协调公积金中心发放贷款等工作；

统计专员：负责楼盘的销售统计、报表工作，包括销售日报表、销售台帐、催款、销售提成、销售动态表等各类与销售有关统计、催收款、交楼的通知事宜等工作。签约专员：负责已售楼盘《商品房买卖合同》的签署、整理、审核、管理；负责合同送房管部门的办理鉴证工作。

办证专员：负责所有楼盘《房地产权证》的办理、发放、房屋面积差的补（退）款等工作。

第二篇：营销策划管理

第六章 销售代理公司、全案广告公司的选择

第四十五条 项目开工后，最迟不超过项目开盘前5个月，由集团为各分公司项目统筹安排销售代理公司。

第四十六条 各地营销中心会同销售代理公司按照公司有关规定选定全案广告公司。全案广告公司的选择标准为：

1、参与项目提案或进行深入洽谈的候选广告公司，在上一必须是在房地产专业广告领域的全国十强，并且是广告行业协会认定的4A公司，或当地房地产服务排名前5位具有房地产全案服务经验的广告公司。

2、该广告公司在近3年内，曾经服务过的地产项目至少在15个以上，规模在20万平米以上的中大型项目至少5个以上。

3、该广告公司在近3年内，曾经服务过当地大型房地产开发企业的项目，或全国知名房地产企业的项目。

4、该广告公司曾经获得全国或者当地广告行业协会、或房地产业协会、或其他机构（如媒体）评比的广告作品或综合服务奖项，且排名在前十位。如荣获类似《***报》*届“**杯”平面广告双年奖金奖十佳广告代理公司中国房地产优秀广告公司排行榜十佳等殊荣。

5、若当地没有符合上述相关条件的候选广告公司的，可就近选择周边更大城市的广告公司或全国房地产广告十强在当地的分公司。

第七章 销售中心、样板房、销售开放园区的建设方案

第四十七条 项目开工后，最迟不超过项目开盘前5个月，各分公司营销中心会同销售代理公司与设计院、招标中心、工程部（总工室）共同研究销售中心、样板房、销售开放园区的建设方案。经由各分公司总经理签字确认后上报集团营销品牌中心审批。

第四十八条 销售中心、样板房、销售开放园区的选择及建设方案具体要求原则如下：

1、选择销售开放区力求在开盘时能最好的展示项目的景观、园林等优势，其中销售开放区的设置需综合考虑到工程后期施工与进度、园林景观、配套等因素。

销售开放区与施工区域设置要完全分开，不能相互交叉和重叠。

2、选择销售中心应在使用面积较大的业主会所或酒店。选定之后需根据不同功能进行区域划分，包括：前台、模型摆放区域、洽谈区、展示区、VIP室、会议室、办公室、法律文件公示区等。销售中心在开放时，周围的园林景观必须施工完毕。

3、选择样板房的位置选定需满足下列条件：朝向、景观良好，围蔽方便，靠近销售中心，在户型中具有代表性。样板房安排需相对集中。高层样板房开放时尽量保证电梯开放。样板房、入户大堂、楼梯通道等按照交楼标准进行装修。

售楼中心、样板房选址及销售开放环境建设方案范本参见附件一

第八章 制定开盘工作计划

第四十九条 当营销中心与销售代理公司、全案广告公司组成开盘营销队伍时，须对开盘前的工作进行详细的部署和倒排，编写开盘工作计划表。

第五十条 开盘工作计划表应在销售团队组建后一周内制定，经分公司总经理批准后，报集团营销品牌中心备案，其具体包括以下部分：

1、样板房、销售中心、开放区园林景观等工程配套的竣工开放时间；

2、开盘策划方案、媒体投放计划、销售策略、公关活动等方案制订、审核、进入实施阶段的时间安排；

3、各类推广所需3D广告片、影视宣传片的脚本拟定、拍摄制作、审核的时间安排；

4、开盘广告和VI系统的设计、审核的时间安排；

5、各类销售资料的设计、审核、制作的时间安排；

6、销售团队组建、培训、上岗的时间安排；

7、销售现场包装布置和模型的设计、审核、制作的时间安排（其中，模型的制作工艺、尺寸、比例、数量需报集团审批）；

8、开盘活动方案的拟订、审批及实施时间安排。

第九章 3D片的制作

第五十一条 开盘前4个月，各分公司营销中心必须以招标的形式选择全国知名、实力雄厚，拥有多次为大型开发商或者大型项目3D制作经验的数码制作公司。

第五十二条 3D片制作方案应该包括如下内容：公司资质、创意脚本（画面、分镜头、解说词、字幕等）、工作计划、服务小组名单、费用标准及付款方式。以上方案需报集团营销品牌中心审核后方可执行。第五十三条 3D片的制作应充分表现项目的市场定位、区域价值、各大卖点。画面结构完整、连贯、精美，中间如需穿插的实景素材，需与广告片的风格相协调，片长以5-8分钟为宜。

第五十四条 各分公司必须将3D广告样片报集团营销品牌中心审核后方可投入使用，3D广告应该在项目进入媒体投放时制作完毕。

第十章 影视片的拍摄制作

第五十五条 开盘至少3个月前，各分公司根据项目及当地媒体投放特点，确有必要制作专项影视片的，在上报集团审批后，当地营销中心必须以招标的形式选择全国知名、实力雄厚，拥有多次为大型开发商或者大型项目拍摄宣传片影视公司。

第五十六条 影视片制作方案应该包括如下内容：公司资质、创意脚本（画面、分镜头、解说词、字幕等）、工作计划、服务小组名单、费用标准及付款方式。以上方案需报集团营销品牌中心审核后执行。

第五十七条 各分公司营销中心必须将合作单位的资质、公司情况、合作的基本约定条款、影视公司提供的脚本报集团营销品牌中心审核后执行。

第五十八条 各分公司必须将影视样片报集团营销品牌中心审核后方可进行投放。影视片应该在项目进入媒体投放时制作完毕。

第十一章

模型的制作

第五十九条 项目开放（或开盘）前3个月，各分公司营销中心必须会同当地采购中心以招标的形式选择实力雄厚，拥有丰富的模型制作经验的制作公司。模型的制作类型包括：区域模型、小区总规模型、会所剖面模型、主力户型模型等。

第六十条

各分公司营销中心必须将模型的制作工艺、尺寸、比例、报价及模型制作策划方案等报集团营销品牌中心审核后制作。

第六十一条 模型制作的基本要求：表现项目优势，风险提示，如实反映项目的各项公建配套。

第六十二条 各分公司营销中心在模型制作过程中需跟进制作进度，并在模型制作后期会同设计、开发、园林等部门进行审核验收，经各方会签后方可安装使用。模型应该在项目开放前一周制作完毕，项目开放时投入使用。

第十二章

开盘营销策划方案

第六十三条 项目开盘前2个月，营销中心必须会同代理公司、广告公司将《开盘营销策划方案》上报集团领导通过，明确楼盘市场宣传定位和相关工作要求。开盘实施方案必须包括以下内容：

1、项目概况

2、区域市场分析

3、目标竞争个案分析

4、项目优劣势（swot分析）

5、项目市场定位

6、项目卖点支撑

7、广告主题语、定位语（三组以上备选方案）

8、平面广告的表现（含报广、VI系统，三组以上风格）

9、新闻发布会等公关活动

10、开盘推广节奏和价格策略

11、开盘活动营销

12、媒体广告投放计划（含媒体组合、投放时间、投放金额及所占的费用比例等）13、14、新闻宣传计划 销售资料

楼书、宣传单张、销售单张、户型手册、纸袋、名片、信封等其他用品；以及认购书、合同等其他销售资料

15、现场布置和流线安排

售楼部及样板房室内布置：展板、喷画、吊旗、销控表、通道布置、户型说明牌、随楼附送牌。

现场户外布置：条幅、户外喷画、户外围墙包装、气球、拱门、对旗、地毯等布置

指示系统设计

看楼交通车、道路安排、停车安排及指示系统等16、17、开盘销售方式 营销费用预算18、19、销售现场的组织和人员安排 物业服务

保安、保洁、电瓶车人员安排和形象要求 现场绿化安排 管理费收费建议 物业增值服务建议 其他方面建议 20、开盘前工作倒排计划（细致到每天的工作计划）

第六十四条 《开盘营销策划方案》必须以PPT的形式上报集团。具体的格式及思路参见附件《武汉恒大华府营销策划方案》。

第十三章

产品新闻发布会

第六十五条 各分公司第一个项目首次开盘原则上需召开产品新闻发布会（以后陆续推出的项目是否召开新闻发布会由各公司根据当地市场情况而决定）。通过新闻发布会向各类媒体推介与全面展示恒大品牌及项目优势，从而达到提升恒大品牌及项目知名度、美誉度的作用，进一步加强与各类媒体良好的合作关系。

第六十六条 新闻发布会之前应在当地选择几家活动策划公司，分别提交专项策划执行方案，通过评审择优选择一家公司负责执行。

第六十七条 产品新闻发布会原则上需于项目报纸广告刊出的第一天在所在区域具有代表性的高档豪华场所举行。具体要求为：

1、会议内容为恒大地产集团品牌展示、项目产品推介、项目与战略合作者入驻签约仪式（项目战略合作者如：戴德梁行、一兆韦德、花园酒店、学校等）。

2、参加人员为当地公司中层干部、签约单位代表、项目所在区域各类媒体记者、相关政府官员、销售代理公司代表、广告代理公司代表等。

3、在会议组织形式上需在现场播放恒大地产集团品牌宣传片、项目3D宣传片、相关战略合作单位签约仪式、各分公司代表发言、销售代理公司代表发言、签约各单位代表发言、现场展板展示、向嘉宾赠送礼品（印有项目logo的礼品）等。

第十四章

项目开盘活动的规定 第六十八条 项目开盘活动在各分公司各项目首次开盘当天于项目现场举行。第六十九条 开盘活动之前应在当地或周边其它中心城市选择几家大型活动策划公司，分别提交专项策划执行方案，通过评审择优选择一家公司负责执行。

第七十条

开盘活动方案应包括如下内容：开盘活动主题、活动流程、舞台布置、活动区域分布、保安措施、活动组织架构、费用标准及付款方式等。

第七十一条 各分公司第一个项目首次开盘，建议邀请有一定知名度的明星作为嘉宾出席开盘活动。

第七十二条 开盘活动应包括嘉宾亮相仪式、剪彩与启动仪式、公司领导及嘉宾代表发言、其它文艺表演活动等。

第七十三条 开盘当天，需邀请项目所在区域各类媒体记者、相关政府官员、相关合作单位代表、公众参与开盘活动。

第七十四条 开盘活动之前，应向政府相关部门进行申报，并应尽量取得政府在交通管制、现场保卫等方面的支持和配合。

第七十五条 开盘活动中，应尽量协调好场外活动与现场销售、样板房活动等环节的关系，以实现人气和销售的双赢。

第七十六条 各分公司第二个项目或一个项目第二期以上开盘，根据实际销售情况及项目的影响力，制定符合常规的开盘活动。

第十五章

报广投放策略管理规定

第七十七条 各分公司第一个项目首次开盘需进行密集的报广投放。原则上选择两家左右主流媒体以头版包版等特殊规格于项目开盘前两周投放三至四次（首次媒体亮相当天、开盘前一天及中间周三至周五中某天）。其它时段及次要媒体按整版形式投放。

第十六章

电视媒体投放策略管理规定

第七十八条 各分公司第一个项目首次开盘，应在当地和周边相关目标市场地区的各大电视媒体上采用密集型的投放策略。

第七十九条 电视媒体投放周期原则上为项目开盘前约半个月至开盘，选择时段为18:00-23:00，播放广告片长度为30秒或60秒（以60秒为首选）。

第十七章

短信投放策略管理规定

第八十条

各分公司项目开盘及日常销售中需有针对性的进行短信投放。投放周期与时间一般安排在项目开盘前约10天至开盘期间以及日常销售期的周五至周日、节假日等。

第八十一条 短信内容原则上为70字以内。投放范围一般为：特定的区域性手机用户；具有购买能力的潜在手机客户；其它目标手机客户。

第八十二条 在各短信投放日，各营销中心应组织相关人员对短信投放进行现场监控，以确保投放质量。

第十八章

其他非主流媒体投放管理规定

第八十三条 各分公司项目开盘及日常销售期间可以在网络、电台、杂志、户外广告牌等媒介上有针对性选择投放。投放范围应为：特定的区域性媒体；特定的房地产广告主流媒体；其它目标客户群经常接触到的媒体。各项媒体投放计划表参见附件二。

第十九章

集团统一标识管理规定

第八十四条 项目在推广过程中，需统一使用“城市名+项目名称”的命名法（如：成都地区的恒大城项目，对外宣传为“成都·恒大城”。）

同时配合使用集团统一的组合Logo.并在醒目的位置标示集团的品牌定位语“恒大地产 精品领袖 中国十强”。

第八十五条 影视宣传片和3D广告片在结尾时，须统一标上并配上响亮的画外音：集团的组合logo及品牌定位语、项目开盘时间、销售热线等信息

第二十章

营销费用

第八十六条 各分公司的营销费用预算平均比例应控制在当年总预售金额的3.5%以内。新项目开盘营销费用由集团统一审批，正常销售期不超过2.5%。

第二十一章 定价管理规定 第八十七条 项目整体均价的制定必须以市场发展规律为基础，综合考虑项目的目标成本和目标利润，通过对目标市场、客户和竞争对手的深入分析，结合本项目的优势及卖点，制定出合理的、符合集团发展需要的价格策略。

第八十八条 项目整体均价的制定过程必须选取6个以上的竞争楼盘作为定价的市场依据。应选择与项目同区域、同规模、同产品类型的楼盘作为竞争楼盘，如项目周边没有足够的竞争楼盘，也可选择项目周边区域与项目具有相同目标客户群（或市场）的楼盘作为竞争楼盘。

第八十九条 项目价格实施方案中所有的价格均为销售面价，并统一按建筑面积计算单价和总价（当地政府特殊规定除外）；所有单位的具体面积（包括建筑面积、套内面积、花园面积、项目总规图、户型图等）需得到预决算部、开发部和总工室签名确认后方可使用。

第九十条 定价原则主要是为每个单位定价时所需考虑的影响因素，包括：楼层差、朝向差、景观差、物业类别差、户型差、噪音差、附加值等。其中楼层差应以楼宇的中间层作为基准层，并按每层（6层以下的物业）或每两层（7层以上的物业）制定层差系数。

第九十一条 项目价格实施方案上报审批，还需提交以下几份资料：定价范围内的所有户型图（户型图应以标准层平面图的形式表达，平面图需有每户的建筑面积、套内面积、房号、户型、指北针和该栋楼宇在项目总平图上的位置）；项目的总平面图（总平面图需标注：每栋楼的楼号、层数；该次定价的楼宇范围；项目内外对房屋单位价格有影响的因素的位置，如：高压线、变电站、垃圾回收站、地下车库出入口、加油站、铁路等）；定价范围内的所有单位价格明细表。（以上资料格式模板见附件）

第九十二条 项目价格实施方案中所有的价格均为销售面价，并统一按建筑面积计算单价和总价（重庆地区除外）；所有单位的具体面积（包括建筑面积、套内面积、花园面积等）需得到预决算部和开发部经理签名确认后方可使用。

价格审批模版参见附件三

第九十三条 分公司总经理拥有单套单元2%的折扣权限，但给予折扣的单元累计总量不能超过已售单位的5%。如遇特殊情况需申请大于2%的优惠折扣时，由分公司总经理直接请示董事局主席批准。第九十四条 销售价格需以销售文件的形式进行下发，具体流程如下：

1、营销中心负责将楼盘的销售方案报公司领导审批，当地公司领导审批后，报集团营销品牌中心，经集团领导审批同意后，营销中心必须在销售方案转发批示的48小时内，指定专人草拟相应销售文件，明确文件执行的时间、楼宇价格、付款方式、优惠折扣、装修标准等。涉及价格调整，价目表必须经计财部审核。

2、销售文件经营销中心、计财部审核后，报公司领导审批下发。

3、文件下发当天，营销中心督促销售代理公司组织销售人员进行销售知识及技巧培训。

第二十二章 日常销售的策划管理工作

第九十五条

开盘后，分公司根据项目现场实际销售情况，如需对价格或优惠措施进行调整，必须以报告的形式（分公司总经理签名确认）上报集团营销品牌中心，并在集团董事局通过后由分公司下发销售文件方可执行。

第九十六条 各分公司营销中心必须在每月1日17：00时前将在售楼盘本月营销策划方案（含销售优惠措施、销售宣传口径等有关方案）报集团营销品牌中心。集团营销品牌中心必须在3日20：00时前对各公公司上报的营销策划方案进行批复。

第九十七条 各分公司在营销推广过程中（含平面广告设计）必须严格按已批复的方案执行，如执行过程中营销推广方案（含销售优惠措施、销售宣传口径等有关方案）有调整，必须马上报集团营销品牌中心审批后方可执行。

第九十八条 凡涉及项目推广的平面广告设计，必须依据项目已批复的营销策划方案进行设计。

第九十九条平面广告送稿前一天，各分公司营销中心必须将平面广告报送集团营销品牌中心。

第一百条

集团营销中心每天对各分公司报送的平面广告进行抽查，抽查数量不少于1/2。凡抽查到平面广告与所报营销策划方案不符或对企业品牌有负面影响的，营销品牌中心马上通知各分公司进行重新设计后再上报，审核通过后方可发布。

第一百零一条 营销品牌中心每月对所有项目平面广告设计情况进行汇总、审评，并将汇总情况报集团公司领导。第三篇：销售现场管理

第二十三章 销售团队的组建

第一百零二条 对于恒大金碧天下等地处非主城区的产品，需在项目开盘前三个月，配备足够的销售接待人员，在市中心租用与产品档次相符的场所进行摆展、蓄客。

第一百零三条 新楼盘开放前一个月，销售代理公司成立销售分部、确定楼盘负责人及前期筹备人员。现场开放前30天，确保销售人员全部到位。

第一百零四条 现场开放前一个月需就销售管理程序、项目优势、客户应答标准、项目基本知识、策划方案等内容对销售人员进行培训。现场开放前10天，销售代理公司完成销售人员培训及考核工作，考核不及格者，不予上岗。

第二十四章 销售必读及应答标准的编写

第一百零五条 销售代理公司选定后，营销中心汇同销售代理公司共同研究总体规划图、户型图、园林规划图等相关资料。并从以下方面进行归纳：地理位置的优势、环境的优势、规划的优势、户型的优势、园林景观的优势、配套设施的优势、物业管理的优势、品牌的优势等。

第一百零六条 楼宇发售前60天，由营销中心会同销售代理公司对销售优势、客户应答标准进行讨论、定稿，集思广益，拟出初稿，共同讨论修改后，报营销中心总经理审核，报分公司主管领导审批，下发销售代理公司。

第一百零七条 《销售必读》编写完毕后，根据不同场合，依次编写电话说辞、模型解说说辞、样板房解说说辞等。完成后，下发销售代理公司统一对销售人员进行培训。

第一百零八条 营销中心负责监督销售代理公司对销售必读及应答标准进行不断完善及更新。

第二十五章 对外资料的审核

第一百零九条 在楼盘开放前20天由营销中心负责人组织设计部门、合同管理部、预决算部、招标中心等相关部门召开销售资料审核会，与会单位负责人对审核完毕的资料签字确认，项目策划负责人跟进销售资料的印刷工作。第一百一十条 各类对外资料、模型、报广及影视、3D宣传片需标明风险提示，风险提示内容如下（以骏鸿花园为例）：

1、预售证号：穗房预字第20070032号

2、标准地名:骏鸿花园 穗地名委[2003]212号

3、本资料（或广告）相关内容、图片是对项目所做的示意表现，仅供参考。最终以政府有关部门批准的文件、图则为准。经政府批准的详细规划已在销售现场公示，敬请查看。

4、本资料（或广告）对项目的周围道路规划、环境、交通、公共设施、各种产品及文字介绍，旨在提供相关信息，不意味着本公司对此作出了任何承诺。

5、本资料（或广告）为要约邀请，买卖双方的权利及义务以双方签订的《商品房买卖合同》为准。

6、本资料2007年4月14日启用，相关内容如有更新，请以最新资料内容为准。（报纸平面广告可不上此条）

第二十六章 售楼部物料的配置管理

第一百一十一条

营销中心根据售楼部功能分布提出办公用品（如电脑、洽谈桌、影视音响设备等）的采购申请，与采购部共同采购。

第一百一十二条

楼盘开放前30天，工程部将验收合格的售楼部移交营销中心，营销中心在发售前15天完成售楼部的布置。

第二十七章 开盘及日常销售组织方案

第一百一十三条

项目开盘前两周，营销中心需会同销售代理公司制订开盘当天销售组织方案和应急预案，并报当地公司领导批准。在开盘前，营销中心与销售代理公司需密切关注现场情况，及时向所在公司领导及集团汇报情况，以便能灵活的调整销售组织方案。

第一百一十四条

开盘及日常销售期间如出现媒体曝光、客户群诉等危机情况，各地分公司应马上报告分公司领导，在此期间，除分公司董事长外，任何个人不得代表公司与外界就此问题进行介绍、解答。

第一百一十五条

客户成交签订认购书时，代理公司销售员和销售经理需先后对认购书所记录的所购单位的房号、单价、面积、折扣等进行审核，并签名确认。现场财务人员在客户缴纳定金时，也需对认购书进行审核，审核无误后方可盖章。认购书的模版请参见附件四

第二十八章 销售现场的文件公示

第一百一十六条

各分公司项目购房合同约定的交楼时间，需由分公司总经理签字后，经集团营销品牌中心加署意见，报集团总裁审核、集团董事局主席批准后执行。

第一百一十七条

各分公司项目的购房合同范本内容，需由分公司按合同审批流程审批后，报集团营销品牌中心审批后执行。

合同范本模版及其他随合同签署的文件请参见附件五。

第一百一十八条

开盘前半个月，准备三证一书等证件的复印件，营销中心完成制作裱框，在售楼部显著位置予以公示。预售证取得后第2天立即在现场公示，并邀请当地公证处对售楼中心所公示的证照及模型进行公证。需公示的文件包括：

1、《商品房预售许可证》、《建筑工程施工许可证》、《建筑工程规划许可证》、《土地使用证》、《建筑用地批准书》等。

2、测绘面积 抵押情况 总体规划蓝图

3、《认购流程》、《认购须知》、《商品房买卖合同》范本、《银行按揭须知》、《前期物业服务协议》、《物业管理条例》、《业主临时公约》、《住宅质量保证书》、《住宅使用说明书》。

第二十九章 销售软件的使用规定

第一百一十九条

各分公司销售时必须全部使用与集团OA系统相同的销售管理软件（如明源管理系统）。现场售楼部每天登记客户到访人数、客户资料、来电咨询数量，成交情况、成交客户资料，并将其输入销售管理系统。每日、每周周日、每月月底分别编制日报表、周报表、月报表发给营销中心。并由营销中心确认后发给集团营销品牌中心备案。各类报表请参见附件六。

第四篇：销售内勤管理

第三十章

统计报表专项管理制度

第一百二十条 销售报表分为日报表、周报表、月报表。日报表主要指《各楼盘销售及收款日报表》、《各城市销售、收款汇总表》；周报表主要指《各楼盘销售动态表》、《各楼盘按揭进度表》、《已售抵押房汇总表》，《客户分析表》周报表必须在每周周一报出公司领导及相关部门。月报表主要为《各楼盘销售、收款汇总表》。

第一百二十一条

外地公司营销中心必须在每天上午10：00前将《楼盘销售及收款日报表》、《客户分析表》报集团营销品牌中心。集团营销品牌中心统计人员在每天上午12：00前完成各楼盘前一天《销售及交款日报表》，经集团营销品牌中心总经理审核签字后，报送公司相关领导审阅。

第一百二十二条

营销中心统计人员必须在每周一下午5：00前将《已售抵押房清单》（含楼盘名称、房号、面积、付款方式、成交价、贷款额）报资金中心。

第一百二十三条

按揭经办人员每周一上午10：30前完成各楼盘《按揭进度表》，经营销中心总经理审核签字后，报送公司相关领导审阅。每月最后一天的汇总表报送资金中心、财务部。

第一百二十四条

营销中心统计人员每周至少一次与财务部统计人员对上周收款情况进行核对，按揭经办人员每月最后一天与财务部统计人员对本月按揭下款情况进行核对，发现问题必须在2天内查明原因，并报营销中心、财务总部负责人。

第三十一章 签约专项管理制度

第一百二十五条

营销中心必须在每期楼宇发售30天（新项目第一期楼宇发售35天）前做好《商品房买卖合同》文本立项工作，并报集团营销品牌中心。

第一百二十六条

营销中心签约专员与买受人签署《商品房买卖合同》前，必须对买受人交来的认购书、定金收据及合格的身份证明文件进行审核，确认无误后，签署《商品房买卖合同》（如有网上签约的，先进行网上草签。买受人确认电脑输入的相关资料无误，再经签约组负责人或经理复核后，正式下载合同）。如认购书有特殊约定时，签约人员必须认真审核有关约定无误后，在《商品房买卖合同》中标注有关约定条款。

第一百二十七条

买受人提出合同条款与《商品房买卖合同》文本不一致时，营销中心必须根据合同报审程序，一天内将合同特殊条款报合同管理部审批。第一百二十八条

买受人签订合同当天内凭联机打印的缴款通知书到我司监控帐户的银行或其一级支行办理缴交首期房款手续，凭银行已盖章的缴款通知书回执、银行进帐单及定金收据到我司换领交款发票。合同审核员负责催促客户按规定时间内换领发票。3天内未转帐或未换发票的，合同审核员必须以挂号信形式催促。

第一百二十九条

签署完毕的《商品房买卖合同》，营销中心合同审核员必须根据认购书认真审核合同内容（包括合同内容是否有错漏，提供证件是否正确），并必须在24小时内整理完毕报财务部审核，财务部审核完毕24小时内，再由营销中心报合同管理部审核。

第一百三十条 营销中心送案人员必须在《商品房买卖合同》审批完毕并支付应付监控款后15天内完成房管部门合同监证工作。

第三十二章 回款专项管理制度

第一百三十一条

销售内勤每月最后一天负责对应收款情况进行汇总，欠款超过7天的，销售内勤必须发书面特快专递催款通知，欠款超过1个月的，销售内勤负责将统计结果报营销中心总经理进行处理。

第一百三十二条

对于挞定处理的单位，需在电话通知的同时，以寄挂号信的方式通知客户，挂号信的回执作为凭证。

第三十三章 银行按揭款专项管理制度

第一百三十三条

在每期楼宇发售前一个月内，按揭经办必须请示相关领导后，与按揭合作银行签署《银行按揭业务合作协议》等相关文件，并确定按揭款的放款方式（比如：是否快速放款等事宜，明确收款细则。

第一百三十四条

按揭经办必须建立楼宇按揭下款台帐，每天从签约组领取按揭客户存单根据银行及楼盘分类输入按揭客户明细，并将前一天的按揭下款情况输入台帐。

第一百三十五条

按揭经办必须督促买受人在《商品房买卖合同》签署后3天内办理银行按揭申请手续，必须确保非公积金贷款在《商品房买卖合同》签署后约10天内下款（指快速放款），公积金贷款必须确保在《商品房买卖合同》签署后约60天内下款（已发出书面催办通知而买受人仍未办理的除外），特殊情况需书面报总裁批准。

第一百三十六条

在《房地产权证》未办理完毕前，按揭经办人员必须跟进买受人供楼情况，严格控制回购率，具体要求如下：

1、每月最后一天，按揭经办人员与按揭银行核对至本月止，属公司担保期限内未按时供 楼人员名单，将该名单进行统计并报销售部经理。

2、买受人1个月未按时供楼的，由按揭经办人员电话催办。经电话通知5天内仍不供楼 的，按揭经办须发书面催款通知。书面催款通知发出10天内买受人仍未供楼的，按揭经办人员必须亲自上门催款。

3、连续三个月以上未按时供楼的，由按揭经办人员先与银行协商，暂不回购；经请示主 管领导后，与物业公司联系采取有效措施（未交楼除外）。

第一百三十七条

银行回购房的处理办法为：

1、按照银行合作协议约定，连续三个月不供楼者，经多次催促未果，银行已对我司发出回购通知书的，按揭经办必须书面请示公司领导，给批准后我司履行回购担保责任。

2、已办理完毕回购手续的楼宇，按揭经办必须在三天内将客户相关资料移交法律部进行法律诉讼处理。

第三十四章 房地产权属办理专项管理制度

第一百三十八条 规为准。

第一百三十九条

营销中心办证经办在取得确权面积明细后，2天内编制《销 广东地区办理制度，供参考。具体办理流程以当地政策法售面积与确权面积误差明细表》报开发中心、财务部审核，并报公司领导审批。

第一百四十条 如出现客户须补交楼款的，营销中心办证经办按公司领导批示以挂号信形式书面通知客户补交楼款；如出现公司须退还客户楼款的，在房产证办理完毕后连同房产证发放时一起退款。

第一百四十一条

（一）、准备资料

1、一次性付款：

（1）、业主身份证复印件

房产证办理流程及需整理的资料为以下内容：(如外籍人士,须出具护照,护照经公证的有效期内的英汉对照版)(如有曾用名或身份证号码变动,须到当地派出所出具身份证明,核为同一人)（2）、买卖申请审批表(盖章)（3）、开发商法人代表证明书, 法人授权委托书,法人代表身份证复印件,委托代理人身份证复印件,企业营业执照复印件,法人机构代码证复印件,以上各项均要加盖公章

（4）、购房发票原件(办证联)（5）、房地产权属证明书或房地产权证

（6）、测绘图(一份盖章,一份白图，有共有人时图纸数加一)（7）、已登记的房地产预售契约（或商品房预售合同原件）,或开发商和业主自签的合同及合同首,二,三页加盖国土局公章的复印页并盖上公章

注： 如业主已还清银行贷款，办理完毕涂销手续，交回抵押备案证明原件,按一次性办理

2、按揭付款：

（1）、业主身份证复印件

(如外籍人士，须出具护照,护照经公证的有效期内的英汉对照版)(如有曾用名或身份证号码变动，须到当地派出所出具身份证明，核为同一人)（2）、买卖申请审批表(盖章)（3）、开发商法人代表证明书, 法人授权委托书,法人代表身份证复印件,委托代理人身份证复印件,企业营业执照复印件,法人机构代码证复印件。

（4）、银行法人代表证明书，法人授权委托书，银行法人代表身份证复印件，委托代理人身份证复印件，银行营业执照复印件，银行法人机构代码证复印件，以上各项均要加盖公章。

（5）、购房发票原件(办证联)。

（6）、房地产权属证明书或房地产权证。

（7）、测绘图(一份盖章，一份白图，有共有人时图纸数加一)（8）、已登记的房地产预售契约（或商品房预售合同）,或开发商和业主自签的合同及合同首,二、三页加盖国土局公章的复印页并盖上公章

（9）、按揭合同原件（10）、抵押备案证明原件

（11）、他项权利登记申请表（已盖银行公章）

（二）、整理业主办证资料，录入报盘资料，打印送案清单（盖开发公司公章）

（三）、送预审(63-65号)，取得收件回执

（四）、预审合格后取得案号条形码（案号条形码号要登记到楼盘单元明细表原件上）

（五）、按揭付款的填写查册表送查册,一次性付款的则由房管局进行内部查询（将每份查册结果放入每份资料）

（六）、正式送案(63-65号), 填写档案袋封皮,取得已盖章的受理回执

（七）、案件转到增量房处进行案件审核

（八）、增量房经办转出交易登记证明书，结案情况表，到收费窗口打印计价表(交费,登记费)至指定窗口交易费：3元/平方米，登记费50元/户，多一共有人加10元。

（九）、申报契税，凭交易登记证明书，合同原件复印件（合同号、业主姓名、房号、建筑面积、成交金额，一般为封面、1、2、3、最后一页加盖房管局鉴证章），契税申报表（02年以后的有），结案情况表缴交契税(53-58号财局窗口)，购房全额发票，约1周时间算出契税金额。开交费单到交行交支票再打出完税证（约2天左右）。

契税：交易价*1.5% 印花税:卖方:交易金额*0.05%,买方: 交易金额*0.05%

（十）、根据计价表到登记所交费窗口缴纳交易登记费。

（十一）、领证窗口凭交易费发票，登记费发票，完税证，回执，代理人身份证领取房产证。

（十二）、领取房产证后，在房产证上粘贴印花税票，将房产证按贷款银行名称、楼号、房号进行排序，并打印出证明细表或房产证签收表,按明细表内容在办证台帐上注明出证时间。如果是一次性付款的房产证，寄挂号信通知业主前来领证；如果是按揭付款的房产证，则复印房产证他项证给业主，如果是工行按揭的房产证，则复印业主房产证（及共有证）后，将原件给业主，复印件送回银行。

第一百四十二条

发放房产证须注意以下事项：

（一）一次性付款：发放房产证时必须审核客户购房发票，查看《销售面积与确权面积误差明细表》，核实客户已付清应付款项后，再予以发放。

（二）银行按揭的：如存在客户未付清楼款或须补交面积差的，应将房产证复印件盖章后交

第一百四十三条 度执行。

第一百四十四条 的，以本办法为准。

第三十五章 附则

本办法解释权归集团营销品牌中心，各分公司严格按此制

本办法自发文之日起开始执行，如有文件与本办法不一致