财务对子公司控制（5篇模版）

第一篇：财务对子公司控制

【上海大隆机器厂】谈谈如何加强对子企业的财务控制

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作者：王世璋 徐桂梅

在企业改革过程中，逐步形成了不少以资本关系为纽带的企业集团。在集团型企业管理实践中，如何掌握好集权管理和分权管理的程度是一个较难的课题。母公司（或企业总部）集权过多会影响子企业的积极性；分权过多又可能造成分散倾向，影响企业整体利益。一般认为，在生产经营上可以分权多一点，在财务上应该集权多一点，而二者又难以截然分开。因此，如何在集团内各单位分散经营的上加强企业总部对子企业的财务控制是一个值得探讨的重要问题。下面结合上海大隆机器厂的实际情况谈一些看法。

上海大隆机器厂创建于1902年，建国后逐步发展成为一个工种齐全、规模较大的重型通用机器制造厂。在企业改革中，大隆厂以资本关系为纽带划小经营核算单位，把分厂、车间和有关部门改制成为由总厂全额投资或控股的子企业。子企业具有法人地位，实行独立核算、自主经营、自负盈亏。划小经营核算单位后，充分调动了各级干部和员工的积极性，有效地适应了市场变化对企业的要求，同时促进了企业加强内部管理，减少损失浪费，提高劳动生产。近年来全厂销售额平均每年增长20％，经济效益逐年有所提高。但是，划小经营核算单位后，各单位有了一定的自主权，也产生了局部利益与整体利益的矛盾。这种情况反映到财务上，后果相当严重：日常资金分散使用，影响资金利用效果；投资决策程序不严，影响投资效益，甚至会造成严重损失；筹资不经总体平衡，影响资本结构，加重企业负担；财务上的分散倾向还可能给舞弊行为带来方便。所以必须加强财务控制和监管。

怎样加强财务控制？有两种方法：一种是把子企业的财权全部收回来，由总部集中收支，统一平衡；另一种是保留子企业的收支渠道，由总部掌握资金收入，控制资金支出。采取哪种办法为好，要根据不同企业的实际情况而论。根据上海大隆机器厂的实践，可以在保留子企业财务功能的情况下，采取以下一些控制和监管措施。

1、委派财务主管

各子企业的财务主管一律由总厂委派，财务主管人员由财务处提名，总会计师考核，经厂部、党委同意后聘任。总厂定期召开各厂财务主管会议，沟通信息，提出要求。

2、实行大额支出会签。

企业的理财活动具体体现在资金的筹集和运用，财务控制的重点则在于事先控制资金流向。大隆厂着重抓资金流出的控制，建立了大额支出会签制度。明确规定，各单位凡对外支付1万元以上款项，需填制会签表，办理会签手续。由请款部门是用款理由。各单位凡支付5万元以上款项，还需将会签单报总厂正厂长审批。用款单位将批准的会签表附在支款单后面作付款依据之一。远离总厂的单位，通过传真批报会签表。

支出会签起点金额可以根据不同行业、不同企业、不同时期的具体情况而定，也可以对不同性质、不同去向的支出规定不同的会签起点金额。但是支出会签这种方法是比较普遍可取的，它比其他控制方法简便、灵活，而且可克服各单位地理位置分散而造成的管理难度；同时由于它不增加结算环节，节约了管理成本，加快了结算速度。

3、做好专项支出审批。

大隆厂对各单位设备房屋更新改造、对外协作、对外投资、工资发放、业务招待费等专项开支和非生产性支出制定了专项审批制度。如规定设备、房屋大修改造归口总厂基建设备处管理，各单位的一般项目需报基建设备处同意，由总厂分管基建设备的副厂长和总会计师审批，较大项目需经厂部集体讨论；对外协作由总厂分管生产经营的副厂长审批；材料采购单位的选择由总厂正厂长、总工程师、总会计师、生产经营副厂长组成的审批小组审定；各单位工资发放由总厂人事处根据年初确定的“工效挂钩”方案，限额以上的由总厂厂长批准。各专项控制费用的审批，均编制申请审批单或在支出凭证上加盖总厂有关领导

印章。

4、支持银行收支报告

为了全面掌握各单位资金收付情况，除了对上述大额、重要支出进行审批外，还要求及时上季银行收支明细表。规定各单位在每周未上报本周的银行收支存报表，一式三份，分别报送总厂财务处、总会计师和总厂厂长。厂部发现问题即可及时了解情况，提出意见。

5、推行预算管理。

为了尽可能做到事前控制，促进企业经营目标的实现，必须实行全面预算管理，并把预算管理延伸到各个子企业。总厂要求各单位围绕全厂总目标和各单位目标，按时编制年度预算、季度预算和月度预算。规定把年度预算和季度预算作为控制预算，由总厂审批、考核；把月度预算作为执行预算，由各厂管理。每季初各单位上报上期预算执行情况报告和本期预算，总厂收到各单位预算后先由有关职能处室进行初审和分析，然后由厂领导召开专题审定会议，考核上期预算执行情况，审定当期预算。

大隆厂把目标成本管理纳入全面预算管理之中，年初确定全年目标总成本和重点产品目标成本，每季上报一次执行情况，与预算执行情况同时上报，一同进行反馈和跟踪。同时，要求各单位在季后15日内上报经济活动分析报告，在分析报告中包括预算执行情况和目标管理情况的分析。总厂进行汇总分析，反映实际与目标的主要差异及其原因，提出措施要求。全面预算的推行，使总厂加强对资金收支管理有了依据。

6、增强调控能力

划小核算单位后，一方面要给予企业必要的自主权，调动他们大销售、回笼资金的积极性；另一方面也要从全局利益出发对子企业的资金注流向进行调控，提高资金的使用效果。

为了能随时掌握子企业的银行存款情况，该厂利用工商银行上海市分行和上海国脉通讯股份有限公司联合推出的128寻呼查询企业单位帐户余额的服务项目，把所属各单位的银行帐户余额联到总厂财务主管人员的信息机上，及时掌握最确切的信息，提供了必要时进行调控的依据。为了能有效地集中总厂所需的资金，采取了预开商业承兑汇票的办法。由于划小核算单位后有些费用支出难以彻底划开，如电费、煤气费、水费、退休统筹费、住院统筹费、待业保险费、公积金、养老金、统一借款的利息等，加上总厂必须集中使用某些费用，使得总厂每月要向分厂收集资金。而在目前资金十分紧缺的状况下，有些单位不把上交总厂的资金放在重要地位，可是实际上这些资金对总厂来说却是必不可少的。为了解决这个矛盾，大隆厂让所属各单位在年初就把全年各月应总厂的各项费用开出商业承兑汇票上交总厂，盖齐印章，金额暂空，到时总厂根据实际应收数填写金额，并提前将发票和承兑汇票第一联返回各单位，要求各单位作好资金准备，总厂按时收款。这样，以商业承兑汇票代替了专项托收的功能，保证了全局利益。

7、强化内部审计。

在分散经营和单位核算的情况下，加强内部审计尤为重要。大隆厂在大力精简总部管理人员的过程中，不但没有精简审计人员，反而充实了审计力量。建立了由6名专职审计人员组成的审计队伍，常年对所属独立核算的全资子企业、联营企业、三产企业共二十多个单位进行巡回审计和专题审计，审查财务收支，检查财税法规和厂内财务制度执行情况，包括支出会签手续是否完备等情况，发现问题及时提出整改要求，并报告总厂领导。年终进行会计报表审计，根据审计结果出具审计报告，必要时出具管理建议书。内部审计报告虽不具有鉴证作用,但能对分支企业的经济活动和财务状况作出比较全面的反映评价，提供总厂参考，并为注册会计师审计提供了大量基础材料。总厂厂部根据内审和注册会计师审计的结果确认各单位及其经营者的经营成果，评价国有资产保值增值程度，兑现有关奖罚条

款。

实践证明，只要积极采取适当企业实际情况的财务控制措施，并不断加以完善，在分散经营的情况下同样能加强财务管理，各子企业也能在总部的调控下发挥其积极性，使整个企业集团既充满活力，又让各项资产和主要经济活动处于受控状态。

第二篇：如何对子公司进行财务控制

如何对子公司进行财务控制（财务管理）

1、财务管理集权化的条件

母子公司各自平等独立的法人地位，为财务管理的分权化提供了依据。而母公司对子公司的约束只能通过行使股东权利来进行。在实际管理中 ,母公司通过制定统一的财务管理办法来实现对子公司财务的集权管理。

(1)对子公司财务部门的集中控制。财务部门在对企业经营活动的监督与控制中起着举足轻重的作用 ,对财务部门的集中控制 ,相当于把握了各子公司的脉膊。在企业集团中 ,各子公司财务主管由母公司选派 ,向母公司负责;财务人员的人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在母公司。由于财务部门相对独立于各子公司 ,有利于母公司对子公司进行有效的集权管理。以某集团为例 ,其财务人员集中办公 ,不下放到各子公司。财务部门不是按不同的子公司来设置科室 ,而是按财务职责的合理分工来设置 ,分为结算科、会计科和财务科。这种设置方法使母子公司财务有机地融合为一体 ,使母公司能及时地掌握集团整体的财务状况。

(2)统一财务会计制度。为了分析各子公司的经营情况 ,比较其经营成果 ,从而保证企业集团整体的有序运行 ,母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点 ,制定统一的、操作性强的财务会计制度 ,规范子公司重要财务决策的审批程序和帐务处理程序 ,提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。在此基础上 ,有条件的企业集团可以通过建立大型计算机网络系统 ,将下属子公司的财务信息都集中在计算机网络上 ,母公司财务主管可以随时调用、查询任何一个子公司的凭证、帐簿、报表等信息 ,随时掌握各子公司的经营情况 ,及时发现存在的问题。

2、强有力的集权(1)现金管理 资金是企业的血液 ,资金流转的起点和终点都是现金 ,其他资产都是资金在流转中的转化形式。因此 ,现金管理是财务管理的中心 ,如何把母子公司分散的现金集中起来 ,降低现金的持有水平,保证集团重点项目的资金需要 ,是集团财务管理面临的重要问题。对子公司财务部门的集中管理为强化现金管理提供了条件。

l银行帐户管理。针对目前企业集团出现的子公司私自在银行开户截留现金的问题 ,母公司应加强对子公司开户的控制。子公司在银行开户须经母公司审批 ,所开帐户必须由母公司财务部门统一管理。例如 ,有的集团实行“结算中心制” ,它以母公司名义在银行开立基本结算户 ,再分别以各子公司的名义在该总户头上设立分户 ,由总户控制各子公司分户。在子公司看来 ,结算中心就是银行 ,借款、还款及其他方式的融资均要向结算中心提出。结算中心加强了对子公司资金使用的监管 ,而且通过集中子公司的闲散资金也增强了集团的资金实力。

l现金预测。为了使现金管理变被动为主动 ,克服短期行为 ,母公司应通过整体预测 ,对集团以现有资金能做多大的经营规模、需要多大的融资规模、可寻求的资金来源等有一个清楚的认识。对于财务部门而言 ,则要随时掌握每一时期和时点可以运用和必须支付的现金。对子公司现金的集中管理为现金预测提供了条件。母公司每天都将实际收支情况与预测相比较 ,发现不相符的情况 ,及时找出原因 ,以便采取纠正措施。

l筹资管理。母公司在现金预测基础上 ,研究集团资金来源的构成方式 ,选择最佳的筹资方式。资金的筹集应与使用相结合 ,并与集团的综合偿债能力相适应 ,不能盲目举债 ,增加筹资风险。因此 ,子公司所需资金不得擅自向外筹集 ,而须在集团内部筹集 ,并由母公司财务部门负责此项业务。为了提高资金使用效率 ,还可以借助价值规律 ,实现集团内部资金的有偿使用 ,即子公司向母公司借款时须支付利息。

(2)预算管理

母公司对子公司财务的集权管理还体现在 ,母公司对制定用于指导各子公司的预算拥有最终决定权。母公司根据集团发展规划 ,提出一定时期内的总目标 ,据以编制公司的长期规划和规划 ,并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和本单位具体情况编制预算 ,上报母公司审批。母公司成立专门的预算管理委员会 ,审查和平衡各子公司的预算 ,并汇总编制集团预算。经批准后的预算下达给各子公司 ,据以指导其经营活动。预算执行过程中 ,母公司应根据实际执行情况随时调整偏差 ,保证预算的完成。

(3)审计管理

内部审计机构的职能主要包括：1)生产经营效率和效果审计，即所谓的经营审计；2)组织结构的审计，经确定企业的组织是否与既定的政策、程序、法律、法规相符合；3)内部控制系统的有效性和完善性审计；4)定期或不定期地向母公司经营者报告审计情况，提出优化内部控制环境、改进工作方法、提高经营效率的意见和建议。为提高内部审计效果。

3、集权与分权的适当结合

l投资管理。集团的投资规模和投资方向在很大程度上影响到集团公司的发展方向 ,因此 ,集团投资管理倾向于采用集中管理。在母公司对子公司资金加以集中管理之后 ,投资管理可以适当分权 ,即子公司有权制定一定金额以下的投资项目 ,但一般占集团投资很小的一部分。有的集团是根据子公司等级来划分投资权限 ,超过规定限额的投资项目要向母公司提出申请。母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度 ,并重视对投资项目的跟踪管理 ,防止出现只投资不管理的现象 ,规范子公司投资行为。

l利润分配。母公司作为企业集团的主体 ,其利润分配是集团利润分配的核心内容。母子公司以控股方式形成 ,对应的是按股份分红的利润分配方式。对母公司而言 ,子公司所增利润要按一定的比例留在母公司 ,以便满足集团的长远发展需要 ,同时也要保证子公司和职工的利益得到逐步增加 ,这是集团凝聚力的动力源(9.79,0.43,4.59%)泉。对于子公司的工资、奖金的分配应实行总量控制 ,建立健全对子公司工资奖金分配的检查和控制制度。子公司要严格按照母公司所规定的工资奖金计提原则 ,在计提工资金额范围内自主分配。

第三篇：对子公司的财务控制制度

对子公司的财务控制制度范文

第一条 加强对子公司的会计内部监督，强化稽核制度。

1．各子公司要建立总稽核制度，由专人负责会计核算的质量，复查会计核算中的会计凭证、账簿、报表等，必要时要设立总稽核员。

2．各子公司的财会部门要加强对业务收付款的监督，建立严格的收付款制度，付款要有付款凭证，业务与财务负责人共同把关；收款要与原始凭证核对，避免业务收入流失。

3．定期与银行对账，对历史形成的长期未达账要跟踪管理并责成责任人或专人追查。

第二条 加强对子公司筹资行为的管理。

1．各子公司应根据业务发展需要合理筹集资金，建立资金预测及分析制度。应根据筹资用途分析确定筹资方式，尽量把子公司沉淀的资金集中起来，统筹使用，发挥效益，避免盲目筹资使子公司背负沉重的利息及偿债负担。

2．公司对各子公司筹资实行总量控制。子公司年末编制下筹资预算并上报公司。公司汇总后，根据发展需要以及各子公司资产负债率和或有负债比例等财务状况，确定各子公司的筹资规模和方式，并下达给各子公司。

第三条 严格各子公司的资产报损管理。

1．各子公司要加强资产的管理和核算，有效控制资产损失。各子公司如需处理资产损失，须递交拟报废资产清单报公司有关部门审核。根据公司管理权限经审批后，方能进行会计处理。

2．确认应收账款坏账损失必须符合国家规定的条件，对已经作为坏账损失处理的应收账款，仍要加强催收管理，尽量减少公司损失。

第四条 规范子公司的投资行为，减少投资损失，加强对被投资企业的管理。

1．各子公司对投资问题要进行认真研究，建立严格的审查和决策程序，坚持领导班子集体讨论，财会部门参与投资项目的可行性研究。

2．各子公司必须加强项目投资后的管理工作，要把所有投资项目纳入投资预算，杜绝账外投资。各子公司应建立健全投资内部控制制度，加强对投资项目的跟踪管理、审计监督，制定有效的预算管理指标，定期进行考核。

第五条 要求各子公司建立成本控制体系，加强成本费用控制。

1．各子公司要对本公司的成本费用进行分类核算。在此基础上，编制成本费用预算。

2．各子公司应成立预算委员会对成本控制进行管理，子公司领导在加强全面预算管理时，应重视成本的控制管理。要以成本预算为成本控制的依据，定期对实际发生的成本和预算成本进行比较，发现差异及时查出原因，采取措施，加以改进，以保证成本预算的实现。预算期终了，要将日常发现的差异及原因汇总分析，找出成本变化的规律，并提出进一步改进措施。

3．各子公司要强化单笔业务的细化核算，加强对每一笔业务进行细化的成本核算与控制。

4．各子公司要结合本公司实际情况，对一些重点费用开支项目制定具体的管理办法。

第六条 实行重大事项报审制度。各子公司大额贷款、对外担保、投资项目、重要固定资产或生产经营设施的添置、产权变更、资本金变更以及重大经济案件等实行向公司报审管理。各子公司财会人员要把好关，凡规定要向公司上报的要及时上报。

第七条 控制担保风险。

1．各子公司不能为其他单位或个人提供担保，如有特殊需要时，必须由领导班子集体讨论决定，报公司审批，由法人代表对外签署协议。

2．在防范担保风险上，各子公司领导要有风险意识。在具体工作中，涉及担保工作程序的有关部门要严格按照各项管理制度办事，切实起到监督作用。如有个别领导违反规定经劝阻不听的，子公司财会人员应越级上报，如不上报，视为失职；如和子公司领导共同违反担保规定，将严肃处理。

第八条 强化预算监督控制管理。

1．各子公司要重视对预算执行的监督和控制，要按月检查预算完成情况，分析实际与预算的差异，提出有效措施，在日常工作中控制差异，保证预算任务的完成。遇重大差异或其他重要情况，应及时上报公司。各预算单位预算委员会每季度召开一次预算检查会议，检查、分析预算执行情况，按季上报预算完成情况季报；每半年和要提出检查总结分析报告，半年时提出下半年预算完成预测及工作措施。

2．为保证预算的严肃性，预算单位不得对公司已下达的预算随意调整。在预算执行过程中，预算单位如因特殊情况，需对现行预算进行调整时，必须向公司预算委员会提出书面预算修改申请，就预算调整内容和原因做出详细说明。

3．各预算单位在每年10月份预测当年预算执行情况，并预测下主要预算指标，着手编制下预算，在决算工作之前，完成下预算编制工作。

第九条 加强财务总监的管理力度。各子公司财务总监负责组织领导各子公司的财务管理工作，参与各子公司重要经济问题的决策。子公司的财务经理向财务总监负责并报告工作；财务总监向子公司总经理及公司财务部负责并报告工作。

第四篇：内控应用手册(对子公司控制制度)

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杭州前进齿轮箱集团股份有限公司 业务流程层面内部控制

应用手册——对子公司的控制

（经公司二〇〇九年六月三十日第一届董事会第六次会议审议通过 二○一二年三月二十三日第二届董事会第六次会议审议通过修订）

1．目的 为加强本公司对子公司的管理，保证投资资产安全、完整，确保企业合并财务报表的真实可靠，确保子公司业务发展符合公司的战略发展方向，促进子公司规范运作，有效控制子公司的经营风险，根据国家有关法律法规和《企业内部控制基本规范》、本公司章程以及《企业层面内部控制－基本制度》，制定本应用手 册。2．适用范围 本应用手册之规定，适用于本公司及其子公司的投资管理控制。3．定义 3.1 本公司，是指杭州前进齿轮箱集团股份有限公司； 3.2 母公司，是指本公司母体； 3.3 子公司，是指被母公司控股的子公司； 3.4 控股股东，是指其持有的股份占公司股本总额百分之五十以上的股东；持有股份的比例虽然不足百分之五十，但依其持有的股份所享有的表决权已足以对 股东大会的决议产生重大影响的股东。3.5 实际控制人，是指虽不是公司的股东，但通过投资关系、协议或者其他安 排，能够实际支配公司行为的人。3.6 关联关系，是指公司控股股东、实际控制人、董事、监事、总经理及其他高级管理人员与其直接或者间接控制的企业之间的关系，以及可能导致公司利益转移的其他关系。但是，国家控股的企业之间不仅因为同受国家控股而具有关联1

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关系。

4．职责与授权 4.1 组织结构图

4.2 主要职能机构职责 4.2.1 董事会 A.批准对子公司的控制政策和管理程序； B.批准子公司股权变动、对外担保、对外捐赠、筹资和重大交易事项，但 法律法规、交易所规则及本公司其他制度另有规定的除外； C.在股东大会授权范围内，决定对子公司的控制的其他重大事项。2

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4.2.2 投资评审小组

A.根据董事会决议和本公司发展战略和经营目标，讨论批准子公司的 经营目标； B.审议子公司预算和经营计划； C.讨论并向总经理建议外派董事、监事和其他高级管理人员、财务负责人 的任免； D.负责对子公司管理控制政策的制定、监督执行和检查工作，并将有关情

况向公司总经理、董事会战略委员会报告； E.总经理交办的其他工作。4.2.3 投资发展部 投资发展部是本公司对子公司控制的归口管理职能部门，具体负责对子公司的股权管理工作；投资发展部行使母公司出资人的各项权利，并负责对子公司进 行日常管理控制工作，包括：

A．收集外派董事、监事和其他高级管理人员、财务负责人报告；

B．调查子公司情况并将有关情况向投资评审小组报告； C．负责外派董事、监事和其他高级管理人员、财务负责人的推荐和任职考

核工作；

D．参与子公司高级管理人员考核管理工作； E．审议子公司重大事项或交易内容； F．检查和考核子公司预算执行情况；

G．制定子公司资产置换和重组等资本运作方案并参与实施；

H．投资评审小组、总经理交办的其他工作。4.2.4 计划财务部 A.负责统一制定母子公司会计政策； 3

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B.负责编制合并财务报表； C.审查子公司财务预算执行情况； D.建议子公司财务负责人或其他会计人员的委派，实施对上述外派财务人

员的管理工作； E.负责对子公司的资金控制与资产管理工作； F.参与审议子公司重大事项或交易内容； G.负责对关联交易价格的制定与管理； H.投资评审小组、总经理交办的其他工作。4.2.5 人力资源部 A.负责对外派专业技术（管理）人员的聘用及绩效评价工作； B.投资评审小组、总经理交办的其他工作。4.2.6 党委工作部 A．参与外派董事、监事和其他高级管理人员、财务负责人中属本公司中层

干部以上职级人员的推荐和绩效考核工作。4.2.7 证券部 A.负责对子公司重大事项的内部报告、信息汇集备案及对外披露的管理控 制工作； B.对子公司重大事项信息对外报送及宣传、证券投资等方面进行管理监督。4.2.8外派董事 A.代表母公司对子公司进行科学有效管理，及时向母公司汇报子公司的经 营管理现状，并对其存在的问题提出相应的改善建议； B.代表母公司参与制定子公司战略规划、经营目标、投资方案和其他 重要管理决议； C.代表母公司指导和监督子公司经营层实施战略规划、经营目标、投4

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资方案和其他重要管理决议； D.代表母公司参与制定子公司组织结构方案； E.代表母公司提出子公司其他高级管理人员候选人； F.对子公司经营班子成员的任职资格进行审议和表决； G.参与制定子公司基本管理制度，并监督实施； H.母子公司赋予的其他职责。4.2.9 外派监事 A.检查子公司财务，并及时向母公司汇报子公司的财务现状； B.监督子公司董事、经营层成员在经营管理中是否合法合规，当子公司董事、经营层成员的行为损害公司利益时，要求其予以纠正，并及时向母公司投资 评审小组和子公司董事会汇报； C.母子公司赋予的其他职责。

4.2.10 外派财务负责人 A.负责子公司日常财务管理和会计核算管理，并及时向母公司财务负责人、投资发展部等部门汇报子公司的财务现状、经营成果和现金流量情况； B.负责编制和执行子公司和月度财务预算和资金计划等； C.监督子公司经营层成员在经营管理中是否合法合规，当子公司经营层成员的行为损害公司利益时行使子公司董事会授予的财务否决权，并要求其予以纠 正，及时向母公司总经理和子公司董事会汇报； D.母子公司赋予的其他职责。5

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4.3 职能授权表

投资评审人力资源部等外派董监外派财务 项 目 董事会 总经理 投资发展部 计划财务部 子公司 小组 其他职能部门事和经理负责人 起草 参与起草 参与起草 监督执行 监督执行 执行 对子公司控制政策和管理程序 批准 审核 提名审核 提名审核 提名审核 对子公司外派人员的任免和考核 决定 审核

审核、汇总 参与审核 参与审核 报告 报告 报告 对子公司重大事项和交易管理 批准审核

审核、汇总 审核财务部分 审核相关部分 报告 报告 报告 外派人员定期报告 备案

审核、备案 审核财务部分 审核相关部分 报告 报告 报告 外派人员不定期报告 审核 审核报告 审核报告 审核报告 监督 监督 报告 对子公司日常经营活动管理 审核报告 审核报告 监督 报告与监督报告 对子公司财务管理 参与管理 参与管理 参与管理 报告 报告 报告 对子公司经济责任制考核 审核 6

杭齿前进 杭州前进齿轮箱集团股份有限公司 5．管理控制程序 I 对子公司的组织及人员控制

5.1 对子公司控制的组织职能管理 5.1.1 本公司董事会是对子公司控制的主要决策（根据股东大会授权）机构；投资评审小组是对子公司控制的主要管理机构；投资发展部是对子公司控制的归 口管理职能部门。5.1.2 投资发展部根据对子公司的管理控制需要，应当定期向子公司董事会和高 层管理人员及有关职能部门索取下列资料，这些资料包括但不限于： A.综合类文件：半年和工作总结、计划；重要工作会议纪要；重大经 营活动的法律文件等； B.财务类文件：财务预算（计划）报告、财务决算报告、内外部审计报告、定期财务会计报表及其相关资料； C.重大决策决议文件：重大事项的分析报告、可行性研究文件和决策文件 等所有重要文件； D.其他认为重要的报告和文件。5.2 本公司有权依法制定和参与建立子公司的治理架构，确定子公司章程的主 要条款。7

杭齿前进 杭州前进齿轮箱集团股份有限公司 5.3 本公司选任代表母公司利益的董事、监事、其他高级管理人员，并通过子 公司的治理机构行使出资者权利。5.4 子公司董事会应当形成决议，授予（外派）财务负责人对子公司经营管理负责人的财务监督权，对子公司超预算、超权限的财务事项、财务支出事项的具 有否决权。5.5 对于子公司董事会、股东会的议案在会议形成决议之前应当提交母公司（投资评审小组/董事会/股东大会）审核，母公司授权的股东代表、外派子公司的董事须根据母公司（投资评审小组/董事会/股东大会）的意见在会议上按权限 进行表决。5.6 外派董事、监事和其他高级管理人员、财务负责人的主要职责、任职资格 和任命程序 5.6.1 外派董事、监事和其他高级管理人员、财务负责人除根据《中华人民共和国公司法》、子公司章程和相关管理制度履行职务之外，还应严格履行以下职责： A.代表母公司对子公司进行科学有效管理，及时向本公司汇报子公司的经 营管理现状，并对其存在的问题提出相应的改善建议； B.代表母公司参与制定子公司战略规划、经营目标、投资方案和其他 重要管理决议； C.外派董事、监事应代表母公司指导和监督子公司经营层实施子公司战略 规划、经营目标、投资方案和其他重要管理决议； D.代表母公司参与制定子公司组织结构方案； E.代表母公司提出子公司经理候选人； F.对子公司经营班子成员的任职资格进行审议和表决； G.代表母公司参与制定子公司基本管理制度，并监督实施； H.本公司赋予的其他职责。5.6.2 外派董事、监事和其他高级管理人员、财务负责人的任职资格 A.根据国家相关法律法规具备担任公司董事、监事和高级管理管理人员的 资格； B.承认并信守母子公司章程，承诺根据母子公司章程及有关的管理制度忠 实、诚信、勤勉地履行职责； 8

杭齿前进 杭州前进齿轮箱集团股份有限公司 C.具备现代公司治理的基本知识，熟悉相关法律法规和内部管理制度； D.具备所任职子公司的行业背景和行业知识； E.具备较高的管理能力和专业能力，其中，管理能力包括决策能力、沟通协调能力和人际交往能力等；专业能力包括研究分析能力、问题解决能力、表达 能力等； F.外派其他高级管理人员需具备企业领导能力、组织能力、计划能力；外 派财务负责人还需具有会计师以上职称和较为丰富的财务管理经验； G.其他必要条件。5.6.3 外派董事、监事和其他高级管理人员、财务负责人的任命程序 A.投资发展部根据子公司的实际情况，向投资评审小组提出委派外派董事、监事和其他高级管理人员、财务负责人的需求计划； B.投资发展部和党委工作部根据经批准的外派董事、监事和其他高级管理人员需求计划组织初步选拔，根据初步选拔结果提出外派董事、监事和其他高级 管理人员、财务负责人候选人名单； C.公司召集相关会议对外派董事、监事和其他高级管理人员、财务负责人 候选人名单进行审核，经审核同意后报公司总经理任命； D.根据公司总经理的任命，子公司根据章程规定对外派董事、监事和其他 高级管理人员、财务负责人提名议案进行表决，通过之后正式任命； E.外派董事、监事和其他高级管理人员、财务负责人在收到任命通知之后 前往子公司就职。5.7 外派董事、监事定期/不定期报告 5.7.1 外派董事应当定期（不少于每半年）向投资发展部报告子公司经营管理有关事项；对于重大风险事项或重大决策信息，外派董事应当在知晓信息的同时上报本公司董事长、总经理、投资评审小组、证券部，有关报告文件应在报告后送 投资发展部、证券部备案。5.7.2 外派董事定期报告包括但不限于以下内容： A.汇报期内个人主要的工作内容及其取得的工作业绩； B.汇报期内子公司的重要决策信息及其实施情况； C.汇报期内子公司经营管理现状和预算（计划）执行情况及其存在的问题； 9

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D.汇报期内子公司主要人事变动及其对经营管理的影响； E.汇报期内子公司主要财务状况、经营成果和现金流量的情况及其分析； F.本公司要求子公司执行管理制度的实施情况； G.本人对子公司改进经营管理的各项建议； H.子公司下一汇报期的经营管理情况的预测和计划等； I.本公司所要求的其他汇报内容。5.7.3 外派监事应当定期（不少于每半年一次）向投资发展部报告子公司经营管理有关事项；对于重大风险事项或重大决策信息，外派监事应当在知晓信息的同时上报本公司董事长、总经理、投资评审小组、证券部，有关报告文件应在报 告后送投资发展部、证券部备案。5.7.4 外派监事报告内容除比照外派董事定期报告内容外，还应当重点反映企业财务状况、经营成果和现金流变化情况和分析情况，揭示是否面临重大财务风险、是否存在财务舞弊、管理层侵占企业资产等导致企业重大财务报表差错情况。5.8 外派财务负责人的定期/不定期报告制度 5.8.1 外派财务负责人应定期（不少于每季度一次）向投资发展部、计划财务部报告子公司的资产运行和财务状况；对于重大财务风险事项或重大财务决策信息，外派财务负责人应当在知晓信息的同时上报本公司董事长、总经理、投资评审小组、证券部，有关报告文件应在报告后送投资发展部、计划财务部、证券部

备案。5.8.2 外派财务负责人定期报告包括但不限于以下内容： A.汇报期内个人主要的工作内容及其取得的工作业绩； B.汇报期内子公司的财务会计报表及其财务分析报告； C.汇报期内子公司财务预算或资金计划执行情况及其存在的问题； D.本公司所要求的其他汇报内容。5.9 提名和罢免子公司经理人员 5.9.1 本公司外派董事可以根据子公司章程规定和生产经营需要，向子公司董事会提名子公司经理人选。但是，在提名或者表决前，应当向投资发展部、投资评审小组、总经理书面报告候选人情况，在得到明确指示后方可行使提名权和表决10

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权。

5.9.2 子公司经理未能履行其职责并对企业利益造成重大损害的，本公司有权向子公司董事会提出罢免建议；同时，投资发展部根据投资评审小组、总经理的指示应当书面通知外派董事，外派董事应当根据本公司意志投票表决。5.10 计划财务部根据公司章程规定或董事会授权，对子公司财务报告相关活动 实施管理控制。5.11 本公司应当不断地建立健全对子公司委派董事、选任经理和财务负责人的 绩效考核与薪酬激励机制，充分发挥其积极性，维护整个企业的利益。5.12 本公司对外派财务负责人实行定期轮岗制度，具体规定另行制定。5.13 外派董事、监事和其他高级管理人员、财务负责人有下列行为之一的，本 公司可以责令限期纠正、通报批评、经济处分、行政处分和职务撤换： A.子公司股东会、董事会召开前后，未按规定报告或故意报告虚假情况的； B.对应由母公司决定的事项未经母公司审查批准，擅自在子公司股东会、董事会上表决或决定的； C.董事会决议违反法律、法规、企业章程，致使母子公司遭受损失的，但在表决中明确表示反对意见并记载于会议记录的董事除外； D.不按时参加股东会、董事会，无正当理由放弃表决权的； E.发现企业违反法律、法规、企业章程或侵害母公司合法利益时，未及时提出纠正意见并上报母公司的；其他违反法律、法规、企业章程或公司有关规定、决定的行为。II 对子公司业务层面的控制 5.14 业务范围控制 本公司通过子公司董事会决议的方式，在子公司章程中明确约定子公司的业务范围和审批权限。子公司不得从事法定业务范围以外或审批权限之外的交易或 事项。5.15 重大交易或事项控制 对子公司超逾业务范围的经营项目（尤其是高风险业务）和重大交易或事项，11

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子公司董事会应当建立上报审批制度；同时，本公司各职能部门有责任对子公司上述重大交易和决策事项提供决策支持。子公司董事会必须上报本公司审批事项包括但不限于： A.子公司超越业务范围的经营项目； B.子公司发展计划及预算； C.超过子公司截至上年末经审计资产总额10％以上的重大投资项目、重大资产收购、出售及处置、重大筹资活动； D.对外担保和互保、对外捐赠； E.子公司与关联自然人发生30万元以上的关联交易；与关联法人发生超过子公司截至上年末经审计资产总额10%以上或绝对金额300万元以上的关联交易； F.其他本公司认为的重大交易事项。5.16 外派人员培训 本公司应当建立外派董事、监事和其他高级管理人员、财务负责人的培训制度。外派董事、监事和其他高级管理人员、财务负责人应当接受本公司组织的每年至少一次有关企业管理、生产管理、财务管理、营销管理、人力资源管理等相关知识培训，培训考核结果纳入外派董事、监事和其他高级管理人员、财务负责人的绩效考核指标。5.17 经济指标考核控制 本公司根据合理的投资回报率，定期考核子公司经营业绩，核定子公司经营业绩考核指标，促进子公司资产保值增值。具体管理办法另行颁布。5.18战略与计划控制 A.子公司应当制定适合自身发展目标的企业发展战略、长期计划等； B.子公司计划或预算应当报本公司审批后执行； C.子公司有责任定期向母公司投资发展部、计划财务部报告计划或预算的执行情况，以确保企业整体和子公司责任目标的实现。

5.19 重大投资项目控制 A.本公司对超过子公司上期末经审计资产总额10％以上的、风险较高的重12

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大投资项目实施审核监督； B.子公司的重大投资项目在其董事会审议前，应进行可行性研究，提出投资申请报告，提交母公司投资评审小组或董事会、股东大会审核。C.外派董事、监事和本公司投资发展部有权对重大投资项目的进展情况实施监督检查，并会同子公司有关人员对投资项目进行后评估，重点关注投资收益是否合理、是否存在违规操作行为、子公司是否涉嫌越权申请等事项。5.20 重大合同协议以及重大资产收购、出售及处置事项比照重大投资项目实 时控制。

5.21

重大筹资活动控制 A.凡是引起注册资本变动的筹资活动以及重大的负债筹资活动，子公司应当提出方案，提交母公司董事会或股东大会审议通过后，再经子公司董事会批准后方可实施； B.单笔借款筹资或新增借款总额超过上期末经审计负债总额10％以上，或子公司资产负债率超过70％以上，必须上报母公司计划财务部审核后方可执行； C.子公司绩效考核指标中应当包括资产负债率等内容。5.22

收益分配控制 本公司应当按照公司章程的约定，审核子公司利润分配方案和亏损弥补方案。本公司审核子公司利润分配方案和亏损弥补方案，应当充分考虑下列因素： A.母公司利益分配要求和子公司未来发展需要； B.盈余和现金是否充足； C.出资人的出资比例； D.有关法律法规和国家统一的会计准则制度规定的法定程序。5.23 对外担保或互保控制 未经母公司董事会或股东大会批准，子公司不得对外提供担保或互保。经批准的担保事项，子公司应当建立备查账簿，逐笔登记贷款企业、贷款银行、担保 金额、时间、经办人、批准人等信息，母公司负责组织专人定期检查。5.24 对外捐赠资金或资产控制 子公司对外捐赠资金或资产，超出一定限额的，应当经母公司董事会或总经13

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理批准。经批准的对外捐赠事项，子公司应当建立备查账簿，逐笔登记捐赠对象、捐赠资产、捐赠金额、时间、经办人、批准人等信息，母公司负责组织专人定期 检查。具体管理办法另行制定。5.25 关联交易控制 母子公司关联交易及其控制应当符合国家法律法规、监管规则和《关联交易 管理制度》有关规定。5.26 子公司重大交易或事项信息披露控制 A.子公司应当制定重大交易或事项的内部报告和对外披露制度； B.子公司重大交易或事项经子公司董事会审议前，须提交母公司董事会或股东大会审核。对子公司重大交易或事项内部报告和对外披露流程及控制，应当符合本公司《企业层面内部控制应用手册——内部报告》、《业务流程层面内部控制应用手册——财务报告编制与披露》、《信息披露管理制度》、《内幕信息知情人登记制度》 及中国证券监督管理委员会和证券交易所的有关规定。5.27 子公司内部控制 子公司应当根据业务特征及所在地有关法律法规的特殊要求，协调有关风险 管理和内部控制策略，建立健全本企业的内部控制制度。

5.28 对子公司内部审计 本公司建立对子公司的内部审计制度，明确内部审计的目标、范围、内部审 计部门的职责分工等。子公司内部审计报告应提交本公司审阅。III 母子公司合并财务报表及其控制

5.29

为了真实全面反映母公司及其子公司形成的企业整体财务状况、经营成果和现金流量，本公司根据国家统一的会计准则制度的规定，编制合并财务报表。

5.30

计划财务部应当制定合并财务报表编制方案，明确纳入合并财务报表的 合并范围。14

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5.31 计划财务部应当对内部整合、外部并购、股份划转等交易事项进行判断，确定纳入合并财务报表的合并范围；本公司将所控制的所有子公司纳入合并财务 报表的合并范围。5.32 计划财务部统一纳入合并范围的子公司所采用的会计政策和会计期间，使子公司采用的会计政策和会计期间与母公司保持一致。对于出现海外上市子公司确实难以保持一致的情形，应当经由本公司董事会及其董事会审计委员会审议 批准。5.33

计划财务部负责制定重大事项的会计核算办法。对于需要专业判断的重大会计事项，应当统一制定合理合法的会计核算办法，经计划财务部审核、总会 计师审批后下达各相关子公司执行。5.34 计划财务部应当定期审核与纳入合并范围的子公司之间的内部交易及往来会计科目，确保内部交易和往来业务已准确完整地进行账务处理并核对一致。5.35 计划财务部应当定期审核纳入合并范围的子公司的会计报表，对于审核发现的差错应通知相关人员按规定程序及时进行纠正。有条件的情况下，可利用 计算机信息系统实现对会计报表的自动检查。5.36 计划财务部应当及时汇总合并范围内全部子公司的会计报表。子公司上报的会计报表须经本单位财会部门负责人审核，总经理和法定代表人签章，确保 其真实、完整并符合编报要求。5.37 计划财务部应当及时归集、整理合并抵销基础事项和数据，编制合并抵销分录，并依据与纳入合并范围的子公司之间的内部交易及往来对账结果，对抵 销分录的准确性进行审核，并保留书面记录。5.38 计划财务部可以依据纳入合并范围的子公司的会计报表及相关资料数据, 对纳入合并范围的子公司的股权投资项目和其它项目的准确性进行审核。

5.39

采用计算机信息技术的情况下,计划财务部可以将合并财务报表抵销分录工作底稿的数据与财务会计信息管理系统中的数据逐项核对，保证数据的一致 性。

5.40

计划财务部应当根据合并范围内的子公司会计报表、合并抵销分录以及有关调整事项等资料，按照国家统一的会计准则制度的规定，编制合并财务报表。15

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合并财务报表需要进行审计并对外披露的，应当符合《业务流程层面内部控 制应用手册——财务报告编制与披露》的有关规定。

5.41

计划财务部应加强对子公司财务部门的业务指导力度，尤其应加强对子 公司财务人员的法规和财务技术和财务技能培训。

6．相关文件和记录 ¾ 外派董事定期/不定期报告 ¾ 外派监事定期/不定期报告 ¾ 外派财务负责人定期/不定期报告 ¾ 企业合并会计报表 ¾ 子公司财务会计报表 7．附件 流程图 无 杭州前进齿轮箱集团股份有限公司董事会

二〇一二年三月二十三日

第五篇：集团公司如何对子公司进行财务管控

集团公司如何对子公司进行财务管控

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(2014-04-03)分类: 财务 | 标签: 企业财务集团企业财务管控

对一个集团公司来说，其子公司，在法律上享有与母公司(集团公司)相同的民事权利，既要行使独立法人财产权和生产经营自主权，又要担起集团成员的角色和义务，服从集团的整体规划、指导和监督，自觉接受母公司来自产权方面和章程规定的监管。

对一个集团公司来说，其子公司，在法律上享有与母公司(集团公司)相同的民事权利，既要行使独立法人财产权和生产经营自主权，又要担起集团成员的角色和义务，服从集团的整体规划、指导和监督，自觉接受母公司来自产权方面和章程规定的监管。母公司既要对子公司进行监管，同时又要尊重子公司的独立法人自主权，充分发挥子公司的积极性和创造性，从而保证集团整体目标的实现。为了实现集团公司的战略目标，应建立母公司对子公司有效的治理机制，一是完善母、子公司管理制度, 二是制定完善的企业发展战略,三是完善激励和约束机制。在母、子公司管理制度中，财务管理制度要体现集团公司及子公司各项管理制度、战略目标的意图，以达到在财力上保障集团及子公司的各项工作任务，战略目标得到实现。因此，集团公司的财务管理，特别是集团公司对子公司的财务管控，是集团公司的一相当重要的工作，同时，也是很艰辛的工作。

集团公司对子公司财务管控方式

1、集权型

所谓集权制就是指重大财务决策权都集中在母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理方式的财务管理体制。集权制的优点在于：由集团最高管理层统一决策，有利于规范各成员企业的行动，促进集团整体政策目标的贯彻与实施;最大限度地发挥集团公司各项资源的复合优势，集中力量，达到集团公司的整体目标;避免集团扩张造成的失控，降低财务风险。但集权制的缺点也很明显，集权管理总部必须具有极高的素质与能力，能够高效率地汇集起各方面详尽的信息资料，否则可能导致主观臆断，以致重大决策错误;财务权限的高度集中容易挫伤子公司的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性;信息传递时间过长，可能延误决策时机。缺乏对市场的应变能力与灵活性，常常会出现“一统就死”的局面。

2、分权型

分权制是指对大部分的重大决策权集中在子公司，母公司对子公司以间接管理方式为主的财务管理体制。其主要特征可以概括为：“搞活主线，放开附线，分级决策，集团管理”。集团母公司对子公司在财务上充分放权，子公司自行掌握财务管理权与决策权，集投资中心、利润中心和成本中心于一身。集团最高层只集中少数关系集团全局利益和发展的重大财务决策，母公司几乎放弃了财务管控的权力。这种绝对分权的管理体制缺乏协调管理，事实上置集团于一个较松散的处境，无法发挥集团的整体优势，内部企业“诸侯现象”严重，现已较少采用。

3、统分结合型

这是一种由集团统一核算，所属单位分级管理的管理形式，它是集权管理与分权管理相结合的产物。采用这种管理体制，集团对整个企业的经营好坏和盈亏负全责;在经营管理职能方面，集团与分厂(分公司)各有分工。供、产、销和人、财、物的重要经营管理权力集中在集团，而生产和销售等具体业务下放给下属单位，并拥有一定相对独立的权力。

这种半集权型的管理体制和经营组织，集中了分权与集权两种体制的优点，对推行现代化管理有较强的适应性。实行这种分级经营、统一核算的半集权型管理体制要注意以下几点：合理划分母公司、子分公司的经营管理权限;应明确统一核算并不意味着不给企业的下层单位以一定的财权;应注意克服“分散主义”和“本位主义”倾向;加强对经营管理人员的培训;

集团公司对子公司财务进行财务管控应执行集权与分权相结合的原则，绝对的集权和分权在现实中都是不可取的。

集团公司对子公司的财务管控措施

依照《公司法》，遵循3CS管理理念，以现代企业制度有关的原则，集团公司通过运用人力资源管理、现金管理、预算管理、审计管理等，母公司对子公司的重大投资和信贷担保项目实行审议制，防止盲目投资和担保失误而遭受损失或承担担保责任。母公司要对企业的产权变更、重大投资项目、利润分配方案等重大事项及时向子公司通报，根据母公司的意见和建议来影响和纠正子公司的决策。同时要建立财务监督制度、内部审核制度、股东代表大会评议制度，建立健全和规范权力动作及监督机制，对造成损失和弄虚作假的行为，要严肃追究相关人员的责任，要建立外派董事、监事工作目标责任制，落实子公司经理工作目标经济责任制。通过母公司考核或审计给予兑现。建立有利于把企业家个人目标和企业目标最大结合起来。

一、加强对子公司的会计内部监督，强化稽核制度

1、各子公司要建立总稽核制度，由专人负责会计核算的质量，复查会计核算中的会计凭证、帐簿、报表等,必要时要设立总稽核员。

2、各子公司的财会部门要加强对业务收付款的监督，建立严格的收付款制度，付款要有付款凭证，业务与财务负责人共同把关;收款要与原始凭证核对，避免业务收入流失，加快款项收现。

3、定期与银行对帐，不容许再出现新的长期银行未达帐，对历史形成的长期未达帐要跟踪管理并责成责任人或专人追查。及时核对银行存款日记帐和银行对帐单，对差额必须逐笔查明原因，并按月编制“银行存款余额调节表”，由于对帐不及时造成企业重大损失的直接责任人及其领导要追究责任。

4、各子公司财会部门对应收、应付款、预收、预付款等往来帐款要向有关业务人员定期反馈，责成有关当事部门和业务员负责解决。各子公司领导应带头遵守财会制度，对子公司领导违反财会制度，经劝阻不听时，财会人员一定要越级上报，公司对敢于维护财会制度和公司利益、同各种违反财会制度行为做斗争的人和事给予支持和奖励。对于子公司领导协同作弊，损害公司利益的，要加重处罚。

二、加强对子公司筹资行为的管理

1、各子公司应根据业务发展需要合理筹集资金，建立资金预测及分析制度，应根据筹资用途分析确定筹资方式，尽量把子公司沉淀的资金集中起来，统筹使用，发挥效益，避免盲目筹资使子公司背负沉重的利息及偿债负担。

2、公司对各子公司筹资实行总量控制，子公司年末编制下筹资、借款预算(内容包括筹资渠道、用途、借款期限等)并上报公司，公司汇总后，根据发展需要以及各子公司资产负债率和或有负债比例等财务状况，确定各子公司的筹资规模和方式，并下达给各子公司。

三、严格各子公司的资产报损管理

1、各子公司要加强资产的管理和核算，有效的控制资产损失。各子公司如需处理资产损失，须递交拟报废资产清单报公司有关部门审核。根据公司管理权限经审批后，方能进行会计处理。

2、确认应收帐款坏帐损失必须符合国家规定的条件，对已经作为坏帐损失处理的应收帐款，仍要加强催收管理，尽量减少公司损失。

四、规范子公司的投资行为，减少投资损失,加强对被投资企业的管理

1、各子公司对投资问题要进行认真研究，建立严格的审查和决策程序，坚持领导班子集体讨论，财会部门参与投资项目的可行性研究。

2、各子公司必须加强项目投资后的管理工作，要把所有投资项目纳入投资预算，杜绝帐外投资，对本公司控股的投资项目，其财务主管人员原则上要由本公司派出，被控股公司召开董事会，本公司应要求派财会人员列席。各子公司应建立健全投资内部控制制度，加强对投资项目的跟踪管理、审计监督，制定有效的预算管理指标，定期进行考核。

五、要求各子公司建立成本控制体系，加强成本费用控制

1、各子公司要对本公司的成本费用进行分类核算。在此基础上，编制成本费用预算。

2、各子公司应成立预算委员会对成本控制进行管理，子公司领导在加强全面预算管理时，应重视成本的控制管理。要以成本预算为成本控制的依据，在执行预算的过程中，定期对实际发生的成本和预算成本进行比较，发现差异及时查出原因，采取措施，加以改进，以保证成本预算的实现。预算期终了，要将日常发现的差异及原因汇总分析，找出成本变化的规律，并提出进一步改进措施。

3、各子公司要强化单笔业务的细化核算，加强对每一笔业务进行细化的成本核算与控制。

4、各子公司要结合本公司实际情况，对一些重点费用开支项目制定具体的管理办法。如：差旅费、业务招待费、邮电费、出国费、办公费等的管理办法。

六、实行重大事项报审制度

1、各子公司大额贷款、对外担保、投资项目、重要固定资产或生产经营设施的添置、产权变更(兼并、破产、股改制度)、资本金变更以及重大经济案件等实行向公司报审管理，各子公司财会人员要把好关，凡规定要向公司上报的要及时上报。

七、控制担保风险

1、各子公司不能为其他单位或个人提供担保，如有特殊需要时，必须由领导班子集体讨论决定，报公司审批，由法人代表对外签署协议。

2、在防范担保风险上，各子公司领导要有风险意识，必须经领导班子讨论决定，在具体工作中，涉及担保工作程序的有关部门要严格按照各项管理制度办事，切实起到监督作用。如有个别领导违反规定经劝阻不听的，子公司财会人员应越级上报，如不上报，视为失职;如和子公司领导共同违反担保规定，将严肃处理。

八、强化预算监督控制管理

1、各子公司要重视对预算执行的监督和控制,要按月检查预算完成情况，分析实际与预算的差异，提出有效措施，在日常工作中控制差异，保证预算任务的完成。遇重大差异或其他重要情况，应及时上报公司。各预算单位预算委员会每季度召开一次预算检查会议，检查、分析预算执行情况，按季上报预算完成情况季报，每半年和要提出检查总结分析报告，半年时提出下半年预算完成预测及工作措施。

2、为保证预算的严肃性，预算单位不得对公司已下达的预算随意调整。在预算执行过程中，预算单位如因特殊情况，需对现行预算进行调整时，必须向公司预算委员会提出书面预算修改申请，就预算调整内容和原因作出详细说明。

3、各预算单位在每年11月份前预测当年预算执行情况，并预测下主要预算指标，着手编制下预算，在决算工作之前，完成下预算编制工作。

九、深化财务总监委派制

各子公司财务总监负责组织领导各子公司的财务管理工作，参与各子公司重要经济问题的决策。子公司的财务经理向财务总监负责并报告工作;财务总监向子公司总经理及公司财务部负责并报告工作。