母公司财务如何对子公司财务进行管理

第一篇：母公司财务如何对子公司财务进行管理

母公司财务如何对子公司财务进行管理

母公司财务对子公司财务管理的几种建议

总账让母公司做,子公司由出纳做日常现金支付和保管单据票据,月末把一个月的单据交到母公司

对子公司进行财务管理集权化的条件，母子公司各自平等独立的法人地位 ,为财务管理的分权化提供了依据。

加强母公司对子公司的财务监控：建立统一会计政策、会计估计、会计制度,建议使用统一会计核算平台;规范会计报告制度,制定报表样式。

母公司查子公司的账的方法

一、先看目的，首先是集团公司对所属公司的要求是什么，有预算么，业绩增长要求高么，预算完成压力大么，这些都要了解清楚，才能下手订方案。

二、第二要了解对手，下属公司还有多少潜力?上年情况如何，市场环境怎样，这任领导班子是新上任的还是老班子?班子成员团结么，内控执行力度如何?

三、最好不要一次性都查，这样工作量大，外来压力也大，先判断什么地方可能出问题，有针对性的查。下面举几个例子：

1、查预算完成情况的，要看有没有费用挂账，主要是看其他应收款，费用控制松的，要看有没有年底突击花钱的，业绩完不成的，要看没有空挂收入现象，成本费用是否配比。业绩能完成的，要看存货是否真实，有没有虚增成本情况等等

2、查舞弊的，这个比较难，一是看内控是否能有效执行，但这个很难有效评价，有效执行不一定就没问题，内控乱不能说明人家就有问题，集团公司也不是公检法，很多手段不能用，还要防着回家让人砍，所以这个主观判断很重要，查出问题也不要说的太武断，怎么搞人让领导定，自己只要事情说清就行。问题么不外几个方面，一是挪用资金，这个看银行日记账，对对往来基本可以查出来;二是乱报费用，这个麻烦点，把费用账一笔笔的看，力气活，不难;三是拿人好处，这个难点，没证据不能乱说，和市场做对比，有明显差距的，提下就成。母公司与子公司的关系

1.概念。

母公司是指拥有另一个公司一定比例以上的股份或通过协议方式能够对另一个公司实行实际控制的公司，具有法人资格，可以独立承担民事责任。子公司是与母公司相对应的法律概念，是指一定比例以上的股份被另一个公司持有或通过协议方式受到另一个公司实际控制的公司。子公司具有法人资格，可以独立承担民事责任。

2.联系与区别。

(1)子公司受母公司的实际控制。

母公司对子公司的重大事项拥有实际决定权，能够决定子公司董事会的组成，可以直接行使权力任命董事会董事。

(2)母公司与子公司之间的关系基于股份的占有或控制协议而产生。

一般说来，拥有股份多的股东对公司事务具有更大的决定权。因此，一个公司如果拥有了另一个公司50%以上的股份，就能够对该公司实行实际控制。在实践中，大多数公司的股份较为分散，因此，只要拥有一定比例以上的股份就能取得控制地位。除控制股份之外，通过订立某些特殊契约或协议，也可以使某一个公司控制另一个公司。

(3)母公司、子公司各为独立的法人。

子公司虽然处于受母公司实际控制的地位，在许多方面受到母公司的制约和管理，有的甚至实际上类似于母公司的分支机构，但在法律上，子公司属于独立的法人，以自己的名义从事经营活动，独立承担民事责任。

子公司有自己的公司章程，有董事会等公司经营决策机构。子公司有自己的独立财产，其实际占有、使用的财产属于子公司，有自己的资产负债表。子公司和母公司各以自己全部财产为限承担各自的责任，互不连带。母公司作为子公司的最大股东，仅以其对子公司的出资额为限对子公司在经营活动中的债务承担责任。设立子公司必须严格按照设立公司的要求提出申请，依法取得营业执照、办理相关手续后方可营业。

第二篇：母公司对子公司财务控制方案

母公司对子公司财务控制的方式方法选择

简而言之，最为理想的母子公司财务管控体系是不能管的太死，又不能放的太开，行之有效的管控体系。

财务资源作为企业资源系统的重要子系统，在母子公司资源整合过程作用举足轻重。母子公司的财务管理不能只局限于母公司总部自身，还必须关注内部的分部、分公司、子公司以及其他成员企业的财务管理，并建立起总部与各成员企业之间财务管理与控制的纽带

一、母子公司财务控制模式及其选择

母子公司财务一般呈现出财务主体多元化、财务决策多层次化、投资领域多元化、关联交易普遍化、母公司职能双重化等特征。

投资决策中心

（一）母子公司的财务定位

资源分配中心

母公司是推动战略规划的设计者和领导者；

各子公司是整体产业发展链条中相对独立并相互依存的经营实体，在总部的治理结构下实现战略协同

母公司的财务定位

信息中心

制度中心

监控与考评中心

收入利润中心

成本费用中心

内部制衡与自律中心

子公司的财务定位

制度执行中心

信息反馈中心

与上图财务定位相配套，母子公司之间应压缩管理层次，实现扁平化管理，不设或尽量少设三级或三级以下子公司；推行目标管理和过程管理相结合的管理模式，以考核最终成果为核心，以过程监控为补充，实现对分部的绩效评价和控制；扩大母公司的战略中心、投资中心和财务中心的管理职能，强化战略与业务规划、经营计划与全面预算的实施与管理

（二）母公司对子公司财务控制设计的一般原则

1、与企业整体组织体制相适应

企业的规模、战略定位、发展阶段等都会影响到企业的组织结构，而财务体制的建立则必须之相适应、相协调。

母子公司组织体制与财务控制

组织结构

财务控制特征

适用类型

U型结构

集权型。母公司对子公司实行严格财务控制，统一投融资及财务政策、标准

产品结构单一、规模较小的企业集团

H型结构

分权型。母公司强化对子公司的结果控制与考核，母公司利用预算控制

多元化经营、无关产品和业务型、子公司具有较大的独立性

M型结构

分权与集权相结合。总部董事会和经理班子作为战略决策层其主要职能是战略规划与交易协调，每个子公司实际上是一个U型结构。具体形式有事业部制等

2、对集权与分权进行充分地比较

按照权力分配的集中程度,母子公司财务体制可分为集权型、分权型、集权分权相融合型三种模式。一般来说，母公司对其成员企业既不应过度集权也不应过度分权，因此，集权分权相融合型的模式是较为理想的模式，但也不能一概而论，现实中集权型、分权型财务体制在不同的企业中都可能存在，也各有利弊。权力分配的关键在于“度”的掌握，无论选择何种模式的财务体制，都应根据实际情况遵循权力分配的适度原则。

财务集权与分权的优、缺点比较

优点

缺点

财务集权

财权和资金集中，避免失控；确保公司战略目标和整体利益的实现，增进公司实力

使子公司缺乏主动性、积极性，丧失活力

财务分权

子公司和母公司整体的适应性强；子公司主动性和积极性强，最大限度发挥业务单位的潜能

财权分散、管理失控、削弱整体实力

（三）母公司对子公司的财务控制模式及其选择

1、母公司对子公司的财务控制模式

母子公司型企业集团财务控制模式根据集权与分权的程度范围三种：集权型、分权型和相融型，三种财务控制模式运作特征、母公司对子公司的财务决策权范围及财务机构设置对比如下：

三种财务控制模式对比表

模式类型

运作特征

母公司对子公司的财务决策权范围

财务机构设置

集权型

子公司被视为子公司的二级法人，母公司拥有子公司所有重大财务事项的直接决策权，以及对子公司所有财务机构设置与财务经理人员任免权。

母公司对子公司财务决策权的范围包括：子公司资本增减变动决策权；子公司对外投资决策权；子公司对外筹资权；子公司重大资产处置权；子公司现金及其重要资产的调配权；对子公司管理业绩评价权；其他重要事项。

子公司财务机构或财务经理人员为母公司管理总部的派出机构，受双重领导

分权型

子公司财务机构受母公司业务指导，但母公司依然拥有对子公司的重大财务事项决策的权限

子公司资本增减变动权；重大投融资项目的最终审批权；股利分配决策权；子公司经营者选择任命权等。

母公司设独立的财务部门，负责集团整体的财务战略与预算管理及对子公司的业绩考评；子公司独立设置财务机构，受子公司领导

相融型

公司总部对子公司实行高度集权，对子公司实行资金控制、预算控制和人事控制；子公司作为利润中心在集团公司预算框架下拥有较大经营自主权

子公司的财务机构具有二重身份——总部的派出机构与子公司的财务管理机构

2、财务控制模式的选择因素

母子公司之间究竟采取哪种管理模式体系，以扬长避短，实现优势互补，不能一概而论，必须综合考虑各种因素。

（一）、公司发展战略

发展战略是企业发展的总设计和总规划，各种不同的发展战略影响财务控制模式的选择。

不同发展战略下的财务控制模式选择

发展战略

控制模式选择

扩张型战略

分权程度大，以鼓励子公司开拓外部市场

稳定型战略

母公司从严把握总体投融资权力，而有关资金运营效率方面的权力可以分离

紧缩型战略

强调财务集权

混合型战略

战略定位为集中资金扩大规模，则强调集中管理决策；战略定位为集约化经营，分权程度大一些

（二）、公司的产品或产业选择

从理论上分析，企业集团的产业定位的差别是明显的，按照多元化程度的差异，可以把企业产品（产业）定位划分为四种类型：单个产品密集型定位、一体化产业定位、相关联多元化企业和无关联多元化企业，不同的产品或产业定位，财务控制模式也不同，不同的产品或产业定位下财务控制模式的选择

产品或产业定位

控制模式选择

单个产品密集型定位

财务高度集权

一体化产业定位

强调财务集权

相关联多元化企业

强调财务分权

无关联多元化企业

强调财务分权（子公司分权型体制）

（三）、企业发展阶段

一般来说，初始阶段，集权管理程度较大；成熟阶段，母公司统一政策目标与领导控制下的不同程度的分权管理

（四）、分支企业对母公司财务战略影响的重要程度

与公司发展的战略结构、核心能力以及扩大核心产业的市场优势相关的分支企业——母公司应当有高度的统一控制与管理权，即使是一时或部分的分权也必须限于集权的结构框架之内。与公司发展战略、核心能力、核心业务以及可预见的未来发展没有多大关系的分支企业——倾向于分权管理。

（五）、管理文化结构的差异

中外企业财务控制权配置情况的比较：东方企业倾向于集中统一，西方企业更强调适当分权管理。

二、构建母子公司财务控制的方法体系

主要内容：战略控制；全面预算控制；人员参与控制；流程延伸控制；转移定价控制；财务信息控制（含内部审计）与盈余管理；绩效考核与薪酬管理。

（一）母子公司财务战略与责任协调

1、财务战略的内容

在不同的发展时期（初创期、发展期、成熟期、调整期），公司所面临的公司资源、公司战略发展、业务战略发展和职能战略调整的内外部环境不同，财务战略定位就有所不同，不同发展时期的财务战略定位

初创期

发展期

成熟期

调整期

特点

企业规模小；管理水平低；融资环境差；市场创造现金流量小；经营风险高等

市场快速发展；项目投资加快；同时与高涨的盲目投资向并存

市场占有率高；成本管理是核心内容；品牌认知率高；稳定的净现金流量

公司产业需要调整、经营战略需要重新定位

财务战略定位

稳健的财务战略

稳固发展型财务战略

激进的财务战略

激进的财务战略

管理模式

集权式

适度分权式

分权式

相对收权的集权式

2、子公司责任目标的确定

在公司内部，生产经营活动一般都是交由子公司决策和执行，在从事生产和经营活动中，子公司必须确保资产的保全和增值。

子公司责任目标的确定过程：应将提出的目标值和初步方案提交母公司批准，并提出相关理由。由母、子公司协商一致后，提出修正案，并报母公司批准执行。

（二）母公司对子公司的预算管理

1、预算管理的目的企业预算的目的就是实现企业价值最大化，出资者财富最大化，也就是通过预算，在企业保值增值的基础上，实现资本净利润率或每股净收益尽可能最大化。具体表现为：

（1）通过预算管理，反映一定时期企业的资产与盈利的状况，达到出资者保值增值的目的。

（2）通过预算管理，反映企业经营行为所发生的收支状况，使出资者了解企业实现出资者保值增值的途径、手段、方式和措施，从而给出资者提供资信保证。

（3）通过预算体系全面建立企业责任制度和目标体系，为出资者保值增值目标实现坚定了信心；

（4）通过预算体系，使母子公司之间的利益协调。

2、企业预算管理组织体系

母子公司预算管理组织设置主要包括预算审批机构、预算编制机构、预算执行组织、预算监控机构、预算协调机构、预算反馈机构等部门，形成预算有层次、全过程的管理。

表7

预算管理组织及主要职责

预算组织

主要职责

预算审批机构

（董事会模式、总经理模式和职能经理模式）

①审议、确定预算目标、预算政策和程序，包括预算编制依据和方法；

②审定、下达正式预算；

③根据需要，调整甚至修订预算；

④收集、研究、分析有关预算与执行的业绩报告，制定相关控制政策与奖罚制度；

⑤仲裁

有关预算冲突。

预算编制机构

编制业务预算、财务预算、项目预算等，体现预算的综合性

预算执行组织

划分责任中心，根据各责任中心的权责范围，划分为投资中心、利润中心和成本费用中心三个层次

预算监控机构

非独立机构或专设机构，应实行与各项职能及各专业对应的纵横交错的监控网

预算协调机构

非专门机构，应由各组织机构自觉承担预算协调职责

预算反馈机构

财务分级核算，逐级汇总

其中，预算执行组织又分为投资中心、利润中心及成本费用中心等不同层次。

预算执行组织三种层次划分及主要特征

责任中心类别

主要特征

投资中心

最高层次的预算责任单位，是需要对其投资效果负责的责任中心，适用于对资产具有经营决策权和投资决策权的独立经营单位；投资中心对成本费用、利润及投资报酬率预算负责。

利润中心

属于中层预算责任单位，对成本费用和收入利润预算责任；分为自然利润中心和人为利润中心（内部转移价格形成收入）。

成本费用中心

最低层次的预算责任单位，仅对成本费用有一定控制权，因而只对成本费用负预算责任

3、母子公司预算管理模式

从母子公司的集权与分权中不难看出，不同的组织体制其预算组织体制与管理模式是不同的。依据母子公司间的管理关系不同，将母子公司管理分为三种管理模式，即战略规划型（集权型）、财务控制型（分权型）和战略控制型（折中型）。这三种模式的主要特征及优劣分析

：

母公司与子公司三种管理模式

预算模式

母公司财务控制特征

优点

缺点

战略规划型

（集权）

①以预算作为主要控制机制；

②在预算内详细的逐项进行控制；

③资本分配以支持母公司决策战略为标准；

④详细的程序与规则；

⑤强调母公司的基础设施与集中服务。

有利于协调

母子公司失去接触

财务控制型

（分权）

①确定各分部的具体财务目标；

②评估各分部的业绩；

③评估各分部的资本竞价条件。

反映迅速

失去方向

母公司不能增加价值

战略控制型

（折中）

①制定集团主要财务政策；

②在各分部业务计划与母公司资源可供性协调的基础上，按照集团整体最优化原则向各分部分配财务资源；

③评估各分部业绩。

母公司与分部相互帮助

协调工作

相互激励

容易讨价还价

必要的文化变革

与上述母公司—子公司管理关系相对应，母子公司预算模式也可以分为三大类，集中型预算管理模式、分散型预算管理模式和折中型预算管理模式，表10

三种预算管理模式及主要特征

预算模式

主要特征

集中型预算管理模式

①母公司是企业集团预算的编制者与下达者，自上而下；②分部不参与预算编制，只是预算执行主体；③预算具有综合性，类似于全面预算详细而具体；④母公司负责对分部预算的考核与监督。

分散型预算管理模式

①母公司以控制公司身份出现，自下而上地编制预算；②母公司在预算管理中的主要任务是确定预算目标，即短期财务目标；③母公司负责资本竞价管理，审定资本预算，并分配资本；④母公司负责对子公司的预算考核与业绩评估。

折中型预算管理模式

①母公司作为战略筹划者，制定母公司和集团的战略目标；②根据产品领域优先顺序，由母公司提出企业集团的资本预算，以确定对各子公司的资本分配政策；③自下而上编制预算，强化对下属预算的审批权；④重点审核各子公司的业务预算，对获准进行的业务预算进行全方位监控；⑤加强对各子公司预算执行情况的评估与考核等。

比较预算编制程序、母公司作用及预算管理组织、预算重点、适用对象及范例等方面，三种预算管理模式有以下的不同，三种不同预算管理模式的比较

战略规划型

（集权型）

财务控制型

（分权型）

战略控制型

（折中型）

预算编制程序

自上而下

自下而上

自上而下提出预算目标、自下而上汇总分部预算、自上而下下达预算

母公司作用

编制并下达预算；监督预算执行；考核预算管理效果。

审批分部预算；结果考核。

母公司预算目标确定优先发展领域；协调并审批分部预算；保持对预算执行的日常监控；强化预算结果的考核

预算重点

全面综合预算

资本预算

资本预算、获准的重点业务预算

适用对象及范例

产品单一型企业集团、子公司的经营职责明确而单一，如美国的麦当劳连锁

资本型控股集团公司

产业型的企业集团，母公司具有控制力

4、预算管理过程及方法

（1）预算管理循环

母子公司在实施预算管理是必须按照预算管理的一般程序和管理循环来推进，这一程序与管理循环由以下几个环节组成，①母公司提出预算目标，根据母子公司之间的预算管理模式进行责任分工、开始进行预算编制；

②预算编制方案通过预算审批机构审批后，下发到各子公司进行贯彻执行；

③母公司财务部负责预算执行过程中的管理和控制，并协同子公司对预算方案进行适当调整；

④母公司财务部负责对子公司预算效果进行评估，并将评估结果上报预算审批机构。

预算执行

确定目标并编制预算

下达

反

馈

预算调整

预算考评

预算管理循环

（2）预算管理方法

预算编制主要采取弹性预算、零基预算和滚动预算三种方法，预算管理方法一览表

弹性预算

零基预算

滚动预算

预算方法

在规定预算变动范围（5%-15%）内进行可预见性的多种业务量水平的编制

抛弃现有既成事实，采取上下结合预算程序，一切从零开始，对所有业务重新开始进行详尽审查、分析、考核，而进行的预算编制

以一年为固定长度，每过去一个月或一个季度，便补充一个月或余个季度，永续向前滚动而进行的预算。

主要优点

主要反映一定范围内各种业务量水平的预算

预算细致、全面，可执行性强；将有限的资源按照功能、作业等相关因素进行合理、有效的资源配置

遵循了生产经营规律，保证了预算的连续性和完整性；长计划短安排，增强了预算的指导性

5、子公司预算编制

预算是公司与期经营状况和财务成果的综合反映，它由预计资产负债表、预计利润表和预计现金流量表组成。预算是各种专门预算或计划的汇总，一旦预算不能达到责任目标时，母公司就必须对子公司的预算进行审查，并要求子公司对责任目标实现的保证程度提出跟详尽的和更充分的说明。

子公司预算编制特点

预算特点

说明

预算起点：

利润或出资者权益

提出预算目标的主体是出资者；预算的目标是利润；预算提出的依据是市场平均利润。

以业务为对象：

以平均资本净利润率为起点确定目标利润；以市场需求为基础编制销售预算；以内部管理改善为基础制订成本费用预算；以寻求潜在的获利机会为基础提出投资预算；以寻求现金收支平衡制订筹资预算和现金流量预算。

业务预算循环

预算编制的总原则

预算必须确保责任目标的实现；预算应确保公司具有较强的偿债能力；按编制。

（三）母公司对子公司信息控制

母公司为了对子公司高级管理人员的业绩进行恰当的评价并决定其报酬，往往要根据子公司所提供的会计信息进行判断。而经营者对会计方法、会计政策的选择与确认对会计报告的影响很大，因此母公司必须对子公司提供的会计信息进行有效的控制。

母公司对子公司信息控制内容及方式

控制内容

控制方式

母公司对子公司会计政策的审批

制定集团统一的会计政策；重要会计政策及其变更的审批。

子公司对会计信息披露的责任

子公司确保会计信息的真实可靠

母公司对子公司的会计委派制

包括财务总监委派制、财务负责人委派制和会计人员委派制

母公司对子公司审计业务的选择

包括外部审计与内部审计及结果处理

（四）母公司对子公司绩效评估与激励、监督体系

1、绩效评估

绩效评估体系是母子公司管理科学化、规范化、制度化的保障，是行使激励机制和约束机制的基础。通过对绩效评估体系的系统设计，达到对子公司经营绩效、高层管理者及委派人员业绩进行全面、准确、正确、合理评估的目的。

（1）评估内容

绩效评估主要内容包括：子公司经营绩效评估；总经理绩效评估；委派人员的绩效评估：财务人员绩效评估，审计人员绩效评估

（2）绩效评估过程

母公司负责对下属子公司进行绩效评估，母公司负责子公司的全面审计，形成母公司对子公司及子公司自身的绩效评估组织管理体系。

2、母公司对子公司的激励机制

母公司在对子公司经营者进行激励控制时，应根据国内外企业运作的经验，对经营者报酬的设计对其行为有直接影响。最优报酬设计必须把经营者的个人利益与企业利益捆绑在一起，使其收益与企业绩效和经营者的经营业绩联系在一起。

经营者的报酬一般由工资、奖金、股份和期权构成。每种报酬形式都有其优缺点。工资一般是相对固定的，在一定期限内与经营者的业绩无关，从而难以提供较强的激励，但它是一种稳定可靠的收入，可以部分消除经营者对收入的不确定性预期；奖金是基于经营者的当年业绩发放的，运用灵活，具有较强的激励作用，但是由于它只与当年的业绩有关，因而容易引发经营者的短期行为；股份可以使经营者享有部分剩余索取权，从而使企业的绩效提高与其收入的增加直接挂钩，并且其股份的价值还会随着企业的发展壮大而升值，因此股份对经营者的激励作用最大。总之，最优的报酬设计是根据企业的具体情况和其所处的行业特点采取上述几种形式的最优组合。

3、母公司对子公司的监督机制

只有实施有效的监督才能既保证财务决策权的集中管理，又保证授权风险的控制。其中内部审计与稽核是公司内部控制制度的有机组成部分，在平衡不对称信息、发现和预防子公司的财务决策授权风险起着不可替代的作用。

（五）母公司对子公司人员参与控制

母子公司之间的核心矛盾是成员企业利益与公司整体利益的不一致性，这种矛盾会随着权力的下放而扩大，因此财务控制的强化显得尤为重要，而财务人员委派制正是这样一种财务控制方式：母公司为维护企业整体利益，强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督，由母公司直接对子公司委派财务负责人，并纳入母公司财务部门的人员编制，实行统一管理与考核奖罚。

（六）流程延伸控制

母公司对子公司的流程延伸控制是指子公司重要财务事项不仅要经过子公司审议批准，而且还要延伸到母公司。根据金额大小、事项性质的不同，具体形式有审批制、核准制和备案制。

审批制一般是针对一定金额以上或者重大财务事项，必须经由母公司审查、审批和决策。审批金额大小的确定，一般会因行业性质、企业规模、财务战略的不同而不同，财务事项性质重大与否的确定，但通常而言，至少有如下子公司的重要事项必须经由母公司审批：（1）财务战略和基本财务预算的制定与调整；（2）长期投资计划与可行性研究报告；（3）长期筹资计划方案和重大流动资金筹资方案；（4）资本增减方案；（5）企业并购和重组方案；（6）重大会计政策选择、重大会计估计及重大会计调整方案；（7）利润分配方案及亏损弥补方案；（8）其他对母公司或公司整体具有重大财务影响的财务事项。这些财务事项一般都要经过母公司或授权其他机构审查批准后才能实施。

核准制（主要针对投资事项）是指子公司仅需向母公司提交申请报告，不再经过批准项目建议书、可行性研究报告和开工报告的程序等过程性报告。母公司对子公司提交的申请，主要从遵守公司的战略目标、维护公司整体利益、控制风险等角度出发，进行核准。

备案制（主要针对投资事项）是指子公司仅需将形成决议的财务事项提交母公司备案即可。

（七）母公司对子公司资金管理

1、资金管理的目的企业面临着两大风险，一是经营风险，二是财务风险，所以出资者不仅关注子公司的盈利能力，更关注子公司的盈利能力有多少是通过现金来实现的，避免

“蓝字破产”，提高盈利质量。

2、资金管理模式

母子公司资金管理模式分为三种：即集权式管理、分权式管理和折中式管理。

三种资金管理模式对比表

集权是管理模式

分权式管理模式

折中式管理模式

资金管理特征

子公司所有资金都集中于母公司资金总库

子公司除了投融资权在母公司外，资金使用、控制管理权各自独立

母公司采取现金集中、内部结算制，但子公司享有一定额度现金适用、控制管理权

财务管理特征

母公司拥有优秀的财务管理专业人才和信息系统

母子公司财务管理要求都较高

子公司具有一定的财务管理能力

优点

通过强化资金调度控制能力，有利于实现集团公司利润最大化和成本最低化的目标

充分发挥各子公司经理人的积极性，相对能处理好利益相关者的关系

在充分发挥各子公司经理人积极性的基础上，母公司有较大的资金管理监控权

缺点

削弱子公司经理的生产自主性，容易挫伤其积极性；不利于真实评价各子公司管理实绩

不能充分发挥集团公司整体效益，资金利用率相对较低，容易出现资金管理失控

分权程度很难掌握

适用情况

产品单一型集团公司

资本型集团公司

产业型集团公司

资金集权管理控制模式分为传统的统收统支、拨付备用金资金管理模式和现代比较流行的结算中心、内部银行和财务公司管理模式，不管那种管理模式都各有其存在的意义和价值，在对其选择时，主要根据自身的特点和未来发展要求酌情考虑。

资金集权管理控制模式对比表

模式类型

运作特征

适用情况

统收统支模式

现金收支集中在母公司财务部门，分部不单独设置帐号；现金收支的审批权集中在总部

企业集团初创

备用金模式

核定并拨付分部一定限额的备用金；各分部发生现金支出后，持有关凭证报帐并补足备用金

结算中心模式

母公司设立内部结算中心，集中办理各成员企业或分公司的现金收付和往来结算业务，对分部现金收支实行两条线管理，强化资金的集中运作

企业集团逐渐发展

内部银行模式

设立内部银行作为内部资金管理中心，办理成员企业的现金收支和往来结算，并对内发放贷款，对外筹措资金等；按对资金管理的集中度又可以分为高度集中模式、相对分散模式和松散模式。

财务公司模式

作为集团内部的融资中心、信贷中心、结算中心和投资中心，强化内部资金管理控制

企业集团发展成熟

资金集权管理控制模式对比表

模式类型

主要业务

统收统支模式

①

分支机构及分公司不单独设置帐号，一切现金收支都集中在母公司；②现金收支审批权集中在集团总部的经营者或其代表。

备用金模式

①

母公司所属各分支机构或子公司有了一定现金支配权；②母公司所属各分支机构或子公司在集团规定的现金支出范围和标准内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。

结算中心模式

①

分公司在结算中心设立独立的帐号，拥有现金收支的决策权；②母公司对各子公司的现金实施统一调控、统一结算；③实行收支两条线管理；④对各分公司提出的现金申请，有三种管理办法，即逐项审批制、超权限审批制和超过现金流入量的现金支用；⑤各分公司不得对外借款，由结算中心统一对外办理。

内部银行模式

①各下属公司之间的现金收付和结算事项均通过内部银行统一开设帐户办理，一；②各下属公司在内部银行开立存款帐户和贷款帐户，实行存贷分户管理，实行有偿存贷制度；③各下属公司在财务上享有独立财权，对贷款有权按用途自行安排使用。

财务公司模式

①负债类业务：吸收成员企业贷款，发行财务公司债券，同业拆入资金；②资产类业务：对内部成员发放贷款，对集团成员企业的购买者提供买方信贷，买卖各种债券，办理成员企业间的票据与票据贴现，办理成员企业的融资租赁业务；③中间业务：办理成员企业间的委托借款，办理成员企业的投资委托，代理成员企业债券的发行与买卖，办理成员企业的内部转账结算，为成员企业办理信用担保、信用鉴定、资信调查及咨询服务。

（八）母公司对子公司成本和费用控制

母公司对子公司的成本费用开支进行控制，一方面是为了确保资本的保值与增值，另一方面也是为了限制子公司的经营者的过度在职消费和不道德行为。

母公司应该对子公司的招待费用、差旅费等与个人收入相关的部分直接进行控制，制定相应的标准，把招待费用、差旅费等于子公司的效益（特别是要与已经收到的现金收入所实现的利润）相联系；只有子公司的效益达到一定的要求，才可以列支这些费用。母公司制订出子公司的费用标准后，具体就应该制订相应的内部控制制度，将费用标准执行下去。

（九）母公司对子公司盈余管理控制

利润对子公司经营者进行评价时起着重要的作用，因此就会出现子公司经营者粉饰利润的可能，所以母公司就必须对子公司的利润操纵行为和利润分配行为进行控制。

母公司对子公司的盈余管理项目及方式

控制项目

控制方式

母公司对子公司利润操纵行为的控制

统一会计政策和标准；重要会计事项的审批等。

母公司对子公司利润分配行为的控制

通过子公司股东会或董事会审议子公司利润分配或亏损弥补方案；子公司董事会的利润分配方案报告母公司财务部审查，有异议者与子公司协调；通过股东会或董事会控制子公司利润分配政策和发放方式等。

第三篇：如何对子公司进行财务控制

如何对子公司进行财务控制（财务管理）

1、财务管理集权化的条件

母子公司各自平等独立的法人地位，为财务管理的分权化提供了依据。而母公司对子公司的约束只能通过行使股东权利来进行。在实际管理中 ,母公司通过制定统一的财务管理办法来实现对子公司财务的集权管理。

(1)对子公司财务部门的集中控制。财务部门在对企业经营活动的监督与控制中起着举足轻重的作用 ,对财务部门的集中控制 ,相当于把握了各子公司的脉膊。在企业集团中 ,各子公司财务主管由母公司选派 ,向母公司负责;财务人员的人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在母公司。由于财务部门相对独立于各子公司 ,有利于母公司对子公司进行有效的集权管理。以某集团为例 ,其财务人员集中办公 ,不下放到各子公司。财务部门不是按不同的子公司来设置科室 ,而是按财务职责的合理分工来设置 ,分为结算科、会计科和财务科。这种设置方法使母子公司财务有机地融合为一体 ,使母公司能及时地掌握集团整体的财务状况。

(2)统一财务会计制度。为了分析各子公司的经营情况 ,比较其经营成果 ,从而保证企业集团整体的有序运行 ,母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点 ,制定统一的、操作性强的财务会计制度 ,规范子公司重要财务决策的审批程序和帐务处理程序 ,提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。在此基础上 ,有条件的企业集团可以通过建立大型计算机网络系统 ,将下属子公司的财务信息都集中在计算机网络上 ,母公司财务主管可以随时调用、查询任何一个子公司的凭证、帐簿、报表等信息 ,随时掌握各子公司的经营情况 ,及时发现存在的问题。

2、强有力的集权(1)现金管理 资金是企业的血液 ,资金流转的起点和终点都是现金 ,其他资产都是资金在流转中的转化形式。因此 ,现金管理是财务管理的中心 ,如何把母子公司分散的现金集中起来 ,降低现金的持有水平,保证集团重点项目的资金需要 ,是集团财务管理面临的重要问题。对子公司财务部门的集中管理为强化现金管理提供了条件。

l银行帐户管理。针对目前企业集团出现的子公司私自在银行开户截留现金的问题 ,母公司应加强对子公司开户的控制。子公司在银行开户须经母公司审批 ,所开帐户必须由母公司财务部门统一管理。例如 ,有的集团实行“结算中心制” ,它以母公司名义在银行开立基本结算户 ,再分别以各子公司的名义在该总户头上设立分户 ,由总户控制各子公司分户。在子公司看来 ,结算中心就是银行 ,借款、还款及其他方式的融资均要向结算中心提出。结算中心加强了对子公司资金使用的监管 ,而且通过集中子公司的闲散资金也增强了集团的资金实力。

l现金预测。为了使现金管理变被动为主动 ,克服短期行为 ,母公司应通过整体预测 ,对集团以现有资金能做多大的经营规模、需要多大的融资规模、可寻求的资金来源等有一个清楚的认识。对于财务部门而言 ,则要随时掌握每一时期和时点可以运用和必须支付的现金。对子公司现金的集中管理为现金预测提供了条件。母公司每天都将实际收支情况与预测相比较 ,发现不相符的情况 ,及时找出原因 ,以便采取纠正措施。

l筹资管理。母公司在现金预测基础上 ,研究集团资金来源的构成方式 ,选择最佳的筹资方式。资金的筹集应与使用相结合 ,并与集团的综合偿债能力相适应 ,不能盲目举债 ,增加筹资风险。因此 ,子公司所需资金不得擅自向外筹集 ,而须在集团内部筹集 ,并由母公司财务部门负责此项业务。为了提高资金使用效率 ,还可以借助价值规律 ,实现集团内部资金的有偿使用 ,即子公司向母公司借款时须支付利息。

(2)预算管理

母公司对子公司财务的集权管理还体现在 ,母公司对制定用于指导各子公司的预算拥有最终决定权。母公司根据集团发展规划 ,提出一定时期内的总目标 ,据以编制公司的长期规划和规划 ,并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和本单位具体情况编制预算 ,上报母公司审批。母公司成立专门的预算管理委员会 ,审查和平衡各子公司的预算 ,并汇总编制集团预算。经批准后的预算下达给各子公司 ,据以指导其经营活动。预算执行过程中 ,母公司应根据实际执行情况随时调整偏差 ,保证预算的完成。

(3)审计管理

内部审计机构的职能主要包括：1)生产经营效率和效果审计，即所谓的经营审计；2)组织结构的审计，经确定企业的组织是否与既定的政策、程序、法律、法规相符合；3)内部控制系统的有效性和完善性审计；4)定期或不定期地向母公司经营者报告审计情况，提出优化内部控制环境、改进工作方法、提高经营效率的意见和建议。为提高内部审计效果。

3、集权与分权的适当结合

l投资管理。集团的投资规模和投资方向在很大程度上影响到集团公司的发展方向 ,因此 ,集团投资管理倾向于采用集中管理。在母公司对子公司资金加以集中管理之后 ,投资管理可以适当分权 ,即子公司有权制定一定金额以下的投资项目 ,但一般占集团投资很小的一部分。有的集团是根据子公司等级来划分投资权限 ,超过规定限额的投资项目要向母公司提出申请。母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度 ,并重视对投资项目的跟踪管理 ,防止出现只投资不管理的现象 ,规范子公司投资行为。

l利润分配。母公司作为企业集团的主体 ,其利润分配是集团利润分配的核心内容。母子公司以控股方式形成 ,对应的是按股份分红的利润分配方式。对母公司而言 ,子公司所增利润要按一定的比例留在母公司 ,以便满足集团的长远发展需要 ,同时也要保证子公司和职工的利益得到逐步增加 ,这是集团凝聚力的动力源(9.79,0.43,4.59%)泉。对于子公司的工资、奖金的分配应实行总量控制 ,建立健全对子公司工资奖金分配的检查和控制制度。子公司要严格按照母公司所规定的工资奖金计提原则 ,在计提工资金额范围内自主分配。

第四篇：母公司对子公司的管理办法

母公司对子公司的管理办法

组织控制。主要包括两个方面：治理结构和组织制度。母公司为了强化对子公司的监督管理职能，一般在母公司董事会下设立一些专门的委员会指导、监督和评价子公司的工作。比如成立业务发展（指导）委员会、审计委员会、业绩考核委员会和报酬与提名委员会等等。目前，报业集团物流、资金流和信息流的统一控制是发展主流。在物流的控制上，母公司可能将所有子公司的物流系统进行整合，成立一个专门的全资物流子公司（或者是事业部），负责整个集团内的物资采购、供应、库存和报刊的发送等等。在资金流控制上，母公司一般会成立一个专门的财务公司（部门）统一调配和使用资金，对整个集团内的资金流动情况进行实时的监控。在信息流控制上，母公司既要求传统的信息反馈和汇报制度，同时也会组织建立高速的企业内部网或信息系统，把握母子公司运营全过程的信息。组织控制中的组织制度主要是指子公司定期或不定期就某些重大的事务向母公司申报审批、汇报和报告的制度。组织制度在很多情况下也被理解为组织程序。比如，子公司重大的财务变更和财务预决算、重大的人事任免、重大的研发项目等等都应该向母公司报告和审批。

人事控制。是通过母公司首先控制子公司的董事会进而控制子公司重要的人事任免。对于全资子公司可以不设董事会而作为一个分公司来管理。对于非全资控股子公司，母公司按出资比例派相应代表进入子公司董事会，占据多数席位，并占据董事长职位。母公司必须保持对子公司董事会和监事会的绝对控制。子公司总经理、财务总监、营销总监等重要领导人由子公司董事会提名并报母公司审批。母公司派往子公司的代表可以将他们的人事档案和劳资关系仍然挂靠在母公司，以便于控制。各派出代表都要接受母公司的指导、监督和考察，这部分工作主要由母公司成立的各专门委员会负责。各专门委员会要定期或不定期地就派往子公司代表的情况向母公司董事会汇报。

权限控制。权限控制规定子公司享有何种权限，即规定子公司可以在多大程度和范围内做什么。权限控制主要是针对子公司经营活动中的重大决策行为进行控制。应该控制的权限有：对外投资权；重大资本性支出权；重大资产处置权；开设孙公司权；重大合同、担保的签署；预算；重大技术改造和基建。权限控制的大小可以表现为一定的授权额度。最严重的控制可以是不授予这项权限，例如子公司没有开设孙公司的权限；较松的控制可以是授予的权限额度较大，例如给予子公司100万元以下的对外投资权限，即子公司的投资项目(含基本建设)，投资资金在100万元以上的，须报集团母公司审批，100万元以下的，由全资子公司自行决定，只报母公司备案。

业绩控制。业绩控制是母公司对子公司实施管理监控的重要手段，对促进母公司更好地行使出资人权利，正确引导子公司经营行为有重要意义。业绩控制通常以指标的形式来考核，可以分为定性指标和定量指标两种。

定性指标主要对那些不便于衡量的工作进行控制，用于评价子公司生产经营和管理状况的多方面非计量因素。主要指标有：领导班子基本素质、产品市场占有能力、企业战略目标、创新能力、员工素质状况、技术装备更新水平、企业文化建设、长期发展能力评价等。

定量指标是易衡量比较，能定量表示的指标。主要有：(1)考核子公司的盈利能力：销售收入、利润总额、净利润、资产收益率、总资产报酬率、成本费用利润率；(2)考核子公司的偿债能力：贷款偿还率、资产负债率、流动比率；(3)考核子公司运营的效率：全员劳动生产率、资产周转率等。

财务控制。在母公司对子公司的管理控制中，财务控制居于核心地位，其他各方面的管理控制最终都可以在财务控制中得到体现。③

(1)对子公司财务部门的集中监控。对于全资和控股子公司，可通过委派实现控制。即子公司的财务负责人可由母公司直接委派，列为母公司财务部门的编制，人事、工资关系在母公司，负责子公司的财务管理工作，参与子公司的经营决策，严格执行母公司财务制度，并接受母公司的考评。母公司也可以向子公司派出财务总监或财务监事，负责监督子公司的财务活动。

(2)统一财务会计制度。为了分析各子公司的经营情况，比较其经营成果，从而保证集团整体的有序运行，母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点，在国家统一会计制度的基础上，制定统一的、操作性强的集团财务会计制度实施细则，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。

(3)统一银行账户管理。针对目前我国企业集团出现的子公司私自在银行开户截留资金的问题，母公司应加强对子公司开户的控制，子公司在银行开户须经母公司审批并备案。

(4)加强在资金管理、筹资管理、预算管理方面的集权管理。资金管理是财务管理的中心，在我国企业集团实践中，有的集团实行“结算中心制”它以母公司名义在银行开立基本结算户，再分别以各子公司的名义在该总户头上设立分户，由总户控制各子公司分户。筹资管理强调母公司在资金使用预测基础上，要研究整个集团资金来源的构成方式，选择最佳的筹资方式，并与集团的综合偿债能力相适应，不盲目举债而增加筹资风险。因此，可以规定子公司所需资金不得擅自向外筹集，必须在集团内部筹集，由母公司统一对外筹资。在预算管理方面，母公司根据集团发展规划确定的目标，将各项指标分解下达给各子公司，子公司根据母公司下达的各项指标和本单位具体情况编制预算，上报母公司审批，母公司对各子公司的预算拥有最终决定权。母公司可以成立专门的预算管理委员会，审查和平衡各子公司的预算，并汇总编制集团预算。经批准后的预算下达给各子公司，据以指导其经营活动。

审计控制。审计的目的是确保预决算管理和经济运行成果的真实、合法，促进经营者准确履行职责。这是整个监控体系中非常重要的一环。审计方式有：常规审计，对所有的全资子公司都进行常规审计 ；定期抽查审计，主要是对反映企业资产及经营状况和过程中的专项事项进行审计监督；调查审计，主要是根据控股公司中心任务、重点工作及实际工作需要所确定的事项进行；遵循审计，主要是看工作规范能不能落实，是不是符合控股公司设计的规范的基本思想和原则，程序上是不是符合规定；做了还是没有做；责任机制到位不到位。

信息控制。信息生成和传递系统对一个企业集团是非常重要的，因为所有的经营管理决策都是建立在一定的信息基础之上。如果作为基础的信息不真实、不及时，有效的决策就难以形成。信息生成和传递系统不仅包括企业集团内部的财务会计系统，还包括非财务会计系统，如人事部门产生和传递系统。在这一系统中不仅包括价值指标，而且还包括实物指标、时间指标等。信息控制的主要内容是要保证子公司的运营信息能够及时准确地传递到母公司。这些信息包括市场开发、回款情况、重大合同执行情况等市场信息；资产负债表、财务损益表、现金流量表等财务报表；生产计划、实际生产状况等生产经营信息。了解掌握这些信息并不是为了插手子公司的实际运营，而是为了及早发现问题，防范风险。信息控制的技术手段应创造条件实现现代化，即利用网络技术建立集团公司内部信息平台，将各子公司的市场、生产、财务、运营等信息放在内部局域网上，实现集团内信息的高效传输和控制。

第五篇：集团公司如何对子公司进行财务管控

集团公司如何对子公司进行财务管控

Avatar 发表由 Dengel 5 天之前

(2014-04-03)分类: 财务 | 标签: 企业财务集团企业财务管控

对一个集团公司来说，其子公司，在法律上享有与母公司(集团公司)相同的民事权利，既要行使独立法人财产权和生产经营自主权，又要担起集团成员的角色和义务，服从集团的整体规划、指导和监督，自觉接受母公司来自产权方面和章程规定的监管。

对一个集团公司来说，其子公司，在法律上享有与母公司(集团公司)相同的民事权利，既要行使独立法人财产权和生产经营自主权，又要担起集团成员的角色和义务，服从集团的整体规划、指导和监督，自觉接受母公司来自产权方面和章程规定的监管。母公司既要对子公司进行监管，同时又要尊重子公司的独立法人自主权，充分发挥子公司的积极性和创造性，从而保证集团整体目标的实现。为了实现集团公司的战略目标，应建立母公司对子公司有效的治理机制，一是完善母、子公司管理制度, 二是制定完善的企业发展战略,三是完善激励和约束机制。在母、子公司管理制度中，财务管理制度要体现集团公司及子公司各项管理制度、战略目标的意图，以达到在财力上保障集团及子公司的各项工作任务，战略目标得到实现。因此，集团公司的财务管理，特别是集团公司对子公司的财务管控，是集团公司的一相当重要的工作，同时，也是很艰辛的工作。

集团公司对子公司财务管控方式

1、集权型

所谓集权制就是指重大财务决策权都集中在母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理方式的财务管理体制。集权制的优点在于：由集团最高管理层统一决策，有利于规范各成员企业的行动，促进集团整体政策目标的贯彻与实施;最大限度地发挥集团公司各项资源的复合优势，集中力量，达到集团公司的整体目标;避免集团扩张造成的失控，降低财务风险。但集权制的缺点也很明显，集权管理总部必须具有极高的素质与能力，能够高效率地汇集起各方面详尽的信息资料，否则可能导致主观臆断，以致重大决策错误;财务权限的高度集中容易挫伤子公司的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性;信息传递时间过长，可能延误决策时机。缺乏对市场的应变能力与灵活性，常常会出现“一统就死”的局面。

2、分权型

分权制是指对大部分的重大决策权集中在子公司，母公司对子公司以间接管理方式为主的财务管理体制。其主要特征可以概括为：“搞活主线，放开附线，分级决策，集团管理”。集团母公司对子公司在财务上充分放权，子公司自行掌握财务管理权与决策权，集投资中心、利润中心和成本中心于一身。集团最高层只集中少数关系集团全局利益和发展的重大财务决策，母公司几乎放弃了财务管控的权力。这种绝对分权的管理体制缺乏协调管理，事实上置集团于一个较松散的处境，无法发挥集团的整体优势，内部企业“诸侯现象”严重，现已较少采用。

3、统分结合型

这是一种由集团统一核算，所属单位分级管理的管理形式，它是集权管理与分权管理相结合的产物。采用这种管理体制，集团对整个企业的经营好坏和盈亏负全责;在经营管理职能方面，集团与分厂(分公司)各有分工。供、产、销和人、财、物的重要经营管理权力集中在集团，而生产和销售等具体业务下放给下属单位，并拥有一定相对独立的权力。

这种半集权型的管理体制和经营组织，集中了分权与集权两种体制的优点，对推行现代化管理有较强的适应性。实行这种分级经营、统一核算的半集权型管理体制要注意以下几点：合理划分母公司、子分公司的经营管理权限;应明确统一核算并不意味着不给企业的下层单位以一定的财权;应注意克服“分散主义”和“本位主义”倾向;加强对经营管理人员的培训;

集团公司对子公司财务进行财务管控应执行集权与分权相结合的原则，绝对的集权和分权在现实中都是不可取的。

集团公司对子公司的财务管控措施

依照《公司法》，遵循3CS管理理念，以现代企业制度有关的原则，集团公司通过运用人力资源管理、现金管理、预算管理、审计管理等，母公司对子公司的重大投资和信贷担保项目实行审议制，防止盲目投资和担保失误而遭受损失或承担担保责任。母公司要对企业的产权变更、重大投资项目、利润分配方案等重大事项及时向子公司通报，根据母公司的意见和建议来影响和纠正子公司的决策。同时要建立财务监督制度、内部审核制度、股东代表大会评议制度，建立健全和规范权力动作及监督机制，对造成损失和弄虚作假的行为，要严肃追究相关人员的责任，要建立外派董事、监事工作目标责任制，落实子公司经理工作目标经济责任制。通过母公司考核或审计给予兑现。建立有利于把企业家个人目标和企业目标最大结合起来。

一、加强对子公司的会计内部监督，强化稽核制度

1、各子公司要建立总稽核制度，由专人负责会计核算的质量，复查会计核算中的会计凭证、帐簿、报表等,必要时要设立总稽核员。

2、各子公司的财会部门要加强对业务收付款的监督，建立严格的收付款制度，付款要有付款凭证，业务与财务负责人共同把关;收款要与原始凭证核对，避免业务收入流失，加快款项收现。

3、定期与银行对帐，不容许再出现新的长期银行未达帐，对历史形成的长期未达帐要跟踪管理并责成责任人或专人追查。及时核对银行存款日记帐和银行对帐单，对差额必须逐笔查明原因，并按月编制“银行存款余额调节表”，由于对帐不及时造成企业重大损失的直接责任人及其领导要追究责任。

4、各子公司财会部门对应收、应付款、预收、预付款等往来帐款要向有关业务人员定期反馈，责成有关当事部门和业务员负责解决。各子公司领导应带头遵守财会制度，对子公司领导违反财会制度，经劝阻不听时，财会人员一定要越级上报，公司对敢于维护财会制度和公司利益、同各种违反财会制度行为做斗争的人和事给予支持和奖励。对于子公司领导协同作弊，损害公司利益的，要加重处罚。

二、加强对子公司筹资行为的管理

1、各子公司应根据业务发展需要合理筹集资金，建立资金预测及分析制度，应根据筹资用途分析确定筹资方式，尽量把子公司沉淀的资金集中起来，统筹使用，发挥效益，避免盲目筹资使子公司背负沉重的利息及偿债负担。

2、公司对各子公司筹资实行总量控制，子公司年末编制下筹资、借款预算(内容包括筹资渠道、用途、借款期限等)并上报公司，公司汇总后，根据发展需要以及各子公司资产负债率和或有负债比例等财务状况，确定各子公司的筹资规模和方式，并下达给各子公司。

三、严格各子公司的资产报损管理

1、各子公司要加强资产的管理和核算，有效的控制资产损失。各子公司如需处理资产损失，须递交拟报废资产清单报公司有关部门审核。根据公司管理权限经审批后，方能进行会计处理。

2、确认应收帐款坏帐损失必须符合国家规定的条件，对已经作为坏帐损失处理的应收帐款，仍要加强催收管理，尽量减少公司损失。

四、规范子公司的投资行为，减少投资损失,加强对被投资企业的管理

1、各子公司对投资问题要进行认真研究，建立严格的审查和决策程序，坚持领导班子集体讨论，财会部门参与投资项目的可行性研究。

2、各子公司必须加强项目投资后的管理工作，要把所有投资项目纳入投资预算，杜绝帐外投资，对本公司控股的投资项目，其财务主管人员原则上要由本公司派出，被控股公司召开董事会，本公司应要求派财会人员列席。各子公司应建立健全投资内部控制制度，加强对投资项目的跟踪管理、审计监督，制定有效的预算管理指标，定期进行考核。

五、要求各子公司建立成本控制体系，加强成本费用控制

1、各子公司要对本公司的成本费用进行分类核算。在此基础上，编制成本费用预算。

2、各子公司应成立预算委员会对成本控制进行管理，子公司领导在加强全面预算管理时，应重视成本的控制管理。要以成本预算为成本控制的依据，在执行预算的过程中，定期对实际发生的成本和预算成本进行比较，发现差异及时查出原因，采取措施，加以改进，以保证成本预算的实现。预算期终了，要将日常发现的差异及原因汇总分析，找出成本变化的规律，并提出进一步改进措施。

3、各子公司要强化单笔业务的细化核算，加强对每一笔业务进行细化的成本核算与控制。

4、各子公司要结合本公司实际情况，对一些重点费用开支项目制定具体的管理办法。如：差旅费、业务招待费、邮电费、出国费、办公费等的管理办法。

六、实行重大事项报审制度

1、各子公司大额贷款、对外担保、投资项目、重要固定资产或生产经营设施的添置、产权变更(兼并、破产、股改制度)、资本金变更以及重大经济案件等实行向公司报审管理，各子公司财会人员要把好关，凡规定要向公司上报的要及时上报。

七、控制担保风险

1、各子公司不能为其他单位或个人提供担保，如有特殊需要时，必须由领导班子集体讨论决定，报公司审批，由法人代表对外签署协议。

2、在防范担保风险上，各子公司领导要有风险意识，必须经领导班子讨论决定，在具体工作中，涉及担保工作程序的有关部门要严格按照各项管理制度办事，切实起到监督作用。如有个别领导违反规定经劝阻不听的，子公司财会人员应越级上报，如不上报，视为失职;如和子公司领导共同违反担保规定，将严肃处理。

八、强化预算监督控制管理

1、各子公司要重视对预算执行的监督和控制,要按月检查预算完成情况，分析实际与预算的差异，提出有效措施，在日常工作中控制差异，保证预算任务的完成。遇重大差异或其他重要情况，应及时上报公司。各预算单位预算委员会每季度召开一次预算检查会议，检查、分析预算执行情况，按季上报预算完成情况季报，每半年和要提出检查总结分析报告，半年时提出下半年预算完成预测及工作措施。

2、为保证预算的严肃性，预算单位不得对公司已下达的预算随意调整。在预算执行过程中，预算单位如因特殊情况，需对现行预算进行调整时，必须向公司预算委员会提出书面预算修改申请，就预算调整内容和原因作出详细说明。

3、各预算单位在每年11月份前预测当年预算执行情况，并预测下主要预算指标，着手编制下预算，在决算工作之前，完成下预算编制工作。

九、深化财务总监委派制

各子公司财务总监负责组织领导各子公司的财务管理工作，参与各子公司重要经济问题的决策。子公司的财务经理向财务总监负责并报告工作;财务总监向子公司总经理及公司财务部负责并报告工作。