对子公司的财务控制制度（大全5篇）

第一篇：对子公司的财务控制制度

对子公司的财务控制制度范文

第一条 加强对子公司的会计内部监督，强化稽核制度。

1．各子公司要建立总稽核制度，由专人负责会计核算的质量，复查会计核算中的会计凭证、账簿、报表等，必要时要设立总稽核员。

2．各子公司的财会部门要加强对业务收付款的监督，建立严格的收付款制度，付款要有付款凭证，业务与财务负责人共同把关；收款要与原始凭证核对，避免业务收入流失。

3．定期与银行对账，对历史形成的长期未达账要跟踪管理并责成责任人或专人追查。

第二条 加强对子公司筹资行为的管理。

1．各子公司应根据业务发展需要合理筹集资金，建立资金预测及分析制度。应根据筹资用途分析确定筹资方式，尽量把子公司沉淀的资金集中起来，统筹使用，发挥效益，避免盲目筹资使子公司背负沉重的利息及偿债负担。

2．公司对各子公司筹资实行总量控制。子公司年末编制下年度筹资预算并上报公司。公司汇总后，根据发展需要以及各子公司资产负债率和或有负债比例等财务状况，确定各子公司的筹资规模和方式，并下达给各子公司。

第三条 严格各子公司的资产报损管理。

1．各子公司要加强资产的管理和核算，有效控制资产损失。各子公司如需处理资产损失，须递交拟报废资产清单报公司有关部门审核。根据公司管理权限经审批后，方能进行会计处理。

2．确认应收账款坏账损失必须符合国家规定的条件，对已经作为坏账损失处理的应收账款，仍要加强催收管理，尽量减少公司损失。

第四条 规范子公司的投资行为，减少投资损失，加强对被投资企业的管理。

1．各子公司对投资问题要进行认真研究，建立严格的审查和决策程序，坚持领导班子集体讨论，财会部门参与投资项目的可行性研究。

2．各子公司必须加强项目投资后的管理工作，要把所有投资项目纳入投资预算，杜绝账外投资。各子公司应建立健全投资内部控制制度，加强对投资项目的跟踪管理、审计监督，制定有效的预算管理指标，定期进行考核。

第五条 要求各子公司建立成本控制体系，加强成本费用控制。

1．各子公司要对本公司的成本费用进行分类核算。在此基础上，编制成本费用预算。

2．各子公司应成立预算委员会对成本控制进行管理，子公司领导在加强全面预算管理时，应重视成本的控制管理。要以成本预算为成本控制的依据，定期对实际发生的成本和预算成本进行比较，发现差异及时查出原因，采取措施，加以改进，以保证成本预算的实现。预算期终了，要将日常发现的差异及原因汇总分析，找出成本变化的规律，并提出进一步改进措施。

3．各子公司要强化单笔业务的细化核算，加强对每一笔业务进行细化的成本核算与控制。

4．各子公司要结合本公司实际情况，对一些重点费用开支项目制定具体的管理办法。

第六条 实行重大事项报审制度。各子公司大额贷款、对外担保、投资项目、重要固定资产或生产经营设施的添置、产权变更、资本金变更以及重大经济案件等实行向公司报审管理。各子公司财会人员要把好关，凡规定要向公司上报的要及时上报。

第七条 控制担保风险。

1．各子公司不能为其他单位或个人提供担保，如有特殊需要时，必须由领导班子集体讨论决定，报公司审批，由法人代表对外签署协议。

2．在防范担保风险上，各子公司领导要有风险意识。在具体工作中，涉及担保工作程序的有关部门要严格按照各项管理制度办事，切实起到监督作用。如有个别领导违反规定经劝阻不听的，子公司财会人员应越级上报，如不上报，视为失职；如和子公司领导共同违反担保规定，将严肃处理。

第八条 强化预算监督控制管理。

1．各子公司要重视对预算执行的监督和控制，要按月检查预算完成情况，分析实际与预算的差异，提出有效措施，在日常工作中控制差异，保证预算任务的完成。遇重大差异或其他重要情况，应及时上报公司。各预算单位预算委员会每季度召开一次预算检查会议，检查、分析预算执行情况，按季上报预算完成情况季报；每半年和年度要提出检查总结分析报告，半年时提出下半年预算完成预测及工作措施。

2．为保证预算的严肃性，预算单位不得对公司已下达的预算随意调整。在预算执行过程中，预算单位如因特殊情况，需对现行预算进行调整时，必须向公司预算委员会提出书面预算修改申请，就预算调整内容和原因做出详细说明。

3．各预算单位在每年10月份预测当年预算执行情况，并预测下年度主要预算指标，着手编制下年度预算，在决算工作之前，完成下年度预算编制工作。

第九条 加强财务总监的管理力度。各子公司财务总监负责组织领导各子公司的财务管理工作，参与各子公司重要经济问题的决策。子公司的财务经理向财务总监负责并报告工作；财务总监向子公司总经理及公司财务部负责并报告工作。

第二篇：母公司对子公司财务控制方案

母公司对子公司财务控制的方式方法选择

简而言之，最为理想的母子公司财务管控体系是不能管的太死，又不能放的太开，行之有效的管控体系。

财务资源作为企业资源系统的重要子系统，在母子公司资源整合过程作用举足轻重。母子公司的财务管理不能只局限于母公司总部自身，还必须关注内部的分部、分公司、子公司以及其他成员企业的财务管理，并建立起总部与各成员企业之间财务管理与控制的纽带

一、母子公司财务控制模式及其选择

母子公司财务一般呈现出财务主体多元化、财务决策多层次化、投资领域多元化、关联交易普遍化、母公司职能双重化等特征。

投资决策中心

（一）母子公司的财务定位

资源分配中心

母公司是推动战略规划的设计者和领导者；

各子公司是整体产业发展链条中相对独立并相互依存的经营实体，在总部的治理结构下实现战略协同

母公司的财务定位

信息中心

制度中心

监控与考评中心

收入利润中心

成本费用中心

内部制衡与自律中心

子公司的财务定位

制度执行中心

信息反馈中心

与上图财务定位相配套，母子公司之间应压缩管理层次，实现扁平化管理，不设或尽量少设三级或三级以下子公司；推行目标管理和过程管理相结合的管理模式，以考核最终成果为核心，以过程监控为补充，实现对分部的绩效评价和控制；扩大母公司的战略中心、投资中心和财务中心的管理职能，强化战略与业务规划、经营计划与全面预算的实施与管理

（二）母公司对子公司财务控制设计的一般原则

1、与企业整体组织体制相适应

企业的规模、战略定位、发展阶段等都会影响到企业的组织结构，而财务体制的建立则必须之相适应、相协调。

母子公司组织体制与财务控制

组织结构

财务控制特征

适用类型

U型结构

集权型。母公司对子公司实行严格财务控制，统一投融资及财务政策、标准

产品结构单一、规模较小的企业集团

H型结构

分权型。母公司强化对子公司的结果控制与考核，母公司利用预算控制

多元化经营、无关产品和业务型、子公司具有较大的独立性

M型结构

分权与集权相结合。总部董事会和经理班子作为战略决策层其主要职能是战略规划与交易协调，每个子公司实际上是一个U型结构。具体形式有事业部制等

2、对集权与分权进行充分地比较

按照权力分配的集中程度,母子公司财务体制可分为集权型、分权型、集权分权相融合型三种模式。一般来说，母公司对其成员企业既不应过度集权也不应过度分权，因此，集权分权相融合型的模式是较为理想的模式，但也不能一概而论，现实中集权型、分权型财务体制在不同的企业中都可能存在，也各有利弊。权力分配的关键在于“度”的掌握，无论选择何种模式的财务体制，都应根据实际情况遵循权力分配的适度原则。

财务集权与分权的优、缺点比较

优点

缺点

财务集权

财权和资金集中，避免失控；确保公司战略目标和整体利益的实现，增进公司实力

使子公司缺乏主动性、积极性，丧失活力

财务分权

子公司和母公司整体的适应性强；子公司主动性和积极性强，最大限度发挥业务单位的潜能

财权分散、管理失控、削弱整体实力

（三）母公司对子公司的财务控制模式及其选择

1、母公司对子公司的财务控制模式

母子公司型企业集团财务控制模式根据集权与分权的程度范围三种：集权型、分权型和相融型，三种财务控制模式运作特征、母公司对子公司的财务决策权范围及财务机构设置对比如下：

三种财务控制模式对比表

模式类型

运作特征

母公司对子公司的财务决策权范围

财务机构设置

集权型

子公司被视为子公司的二级法人，母公司拥有子公司所有重大财务事项的直接决策权，以及对子公司所有财务机构设置与财务经理人员任免权。

母公司对子公司财务决策权的范围包括：子公司资本增减变动决策权；子公司对外投资决策权；子公司对外筹资权；子公司重大资产处置权；子公司现金及其重要资产的调配权；对子公司管理业绩评价权；其他重要事项。

子公司财务机构或财务经理人员为母公司管理总部的派出机构，受双重领导

分权型

子公司财务机构受母公司业务指导，但母公司依然拥有对子公司的重大财务事项决策的权限

子公司资本增减变动权；重大投融资项目的最终审批权；股利分配决策权；子公司经营者选择任命权等。

母公司设独立的财务部门，负责集团整体的财务战略与预算管理及对子公司的业绩考评；子公司独立设置财务机构，受子公司领导

相融型

公司总部对子公司实行高度集权，对子公司实行资金控制、预算控制和人事控制；子公司作为利润中心在集团公司预算框架下拥有较大经营自主权

子公司的财务机构具有二重身份——总部的派出机构与子公司的财务管理机构

2、财务控制模式的选择因素

母子公司之间究竟采取哪种管理模式体系，以扬长避短，实现优势互补，不能一概而论，必须综合考虑各种因素。

（一）、公司发展战略

发展战略是企业发展的总设计和总规划，各种不同的发展战略影响财务控制模式的选择。

不同发展战略下的财务控制模式选择

发展战略

控制模式选择

扩张型战略

分权程度大，以鼓励子公司开拓外部市场

稳定型战略

母公司从严把握总体投融资权力，而有关资金运营效率方面的权力可以分离

紧缩型战略

强调财务集权

混合型战略

战略定位为集中资金扩大规模，则强调集中管理决策；战略定位为集约化经营，分权程度大一些

（二）、公司的产品或产业选择

从理论上分析，企业集团的产业定位的差别是明显的，按照多元化程度的差异，可以把企业产品（产业）定位划分为四种类型：单个产品密集型定位、一体化产业定位、相关联多元化企业和无关联多元化企业，不同的产品或产业定位，财务控制模式也不同，不同的产品或产业定位下财务控制模式的选择

产品或产业定位

控制模式选择

单个产品密集型定位

财务高度集权

一体化产业定位

强调财务集权

相关联多元化企业

强调财务分权

无关联多元化企业

强调财务分权（子公司分权型体制）

（三）、企业发展阶段

一般来说，初始阶段，集权管理程度较大；成熟阶段，母公司统一政策目标与领导控制下的不同程度的分权管理

（四）、分支企业对母公司财务战略影响的重要程度

与公司发展的战略结构、核心能力以及扩大核心产业的市场优势相关的分支企业——母公司应当有高度的统一控制与管理权，即使是一时或部分的分权也必须限于集权的结构框架之内。与公司发展战略、核心能力、核心业务以及可预见的未来发展没有多大关系的分支企业——倾向于分权管理。

（五）、管理文化结构的差异

中外企业财务控制权配置情况的比较：东方企业倾向于集中统一，西方企业更强调适当分权管理。

二、构建母子公司财务控制的方法体系

主要内容：战略控制；全面预算控制；人员参与控制；流程延伸控制；转移定价控制；财务信息控制（含内部审计）与盈余管理；绩效考核与薪酬管理。

（一）母子公司财务战略与责任协调

1、财务战略的内容

在不同的发展时期（初创期、发展期、成熟期、调整期），公司所面临的公司资源、公司战略发展、业务战略发展和职能战略调整的内外部环境不同，财务战略定位就有所不同，不同发展时期的财务战略定位

初创期

发展期

成熟期

调整期

特点

企业规模小；管理水平低；融资环境差；市场创造现金流量小；经营风险高等

市场快速发展；项目投资加快；同时与高涨的盲目投资向并存

市场占有率高；成本管理是核心内容；品牌认知率高；稳定的净现金流量

公司产业需要调整、经营战略需要重新定位

财务战略定位

稳健的财务战略

稳固发展型财务战略

激进的财务战略

激进的财务战略

管理模式

集权式

适度分权式

分权式

相对收权的集权式

2、子公司责任目标的确定

在公司内部，生产经营活动一般都是交由子公司决策和执行，在从事生产和经营活动中，子公司必须确保资产的保全和增值。

子公司责任目标的确定过程：应将提出的目标值和初步方案提交母公司批准，并提出相关理由。由母、子公司协商一致后，提出修正案，并报母公司批准执行。

（二）母公司对子公司的预算管理

1、预算管理的目的企业预算的目的就是实现企业价值最大化，出资者财富最大化，也就是通过预算，在企业保值增值的基础上，实现资本净利润率或每股净收益尽可能最大化。具体表现为：

（1）通过预算管理，反映一定时期企业的资产与盈利的状况，达到出资者保值增值的目的。

（2）通过预算管理，反映企业经营行为所发生的收支状况，使出资者了解企业实现出资者保值增值的途径、手段、方式和措施，从而给出资者提供资信保证。

（3）通过预算体系全面建立企业责任制度和目标体系，为出资者保值增值目标实现坚定了信心；

（4）通过预算体系，使母子公司之间的利益协调。

2、企业预算管理组织体系

母子公司预算管理组织设置主要包括预算审批机构、预算编制机构、预算执行组织、预算监控机构、预算协调机构、预算反馈机构等部门，形成预算有层次、全过程的管理。

表7

预算管理组织及主要职责

预算组织

主要职责

预算审批机构

（董事会模式、总经理模式和职能经理模式）

①审议、确定预算目标、预算政策和程序，包括预算编制依据和方法；

②审定、下达正式预算；

③根据需要，调整甚至修订预算；

④收集、研究、分析有关预算与执行的业绩报告，制定相关控制政策与奖罚制度；

⑤仲裁

有关预算冲突。

预算编制机构

编制业务预算、财务预算、项目预算等，体现预算的综合性

预算执行组织

划分责任中心，根据各责任中心的权责范围，划分为投资中心、利润中心和成本费用中心三个层次

预算监控机构

非独立机构或专设机构，应实行与各项职能及各专业对应的纵横交错的监控网

预算协调机构

非专门机构，应由各组织机构自觉承担预算协调职责

预算反馈机构

财务分级核算，逐级汇总

其中，预算执行组织又分为投资中心、利润中心及成本费用中心等不同层次。

预算执行组织三种层次划分及主要特征

责任中心类别

主要特征

投资中心

最高层次的预算责任单位，是需要对其投资效果负责的责任中心，适用于对资产具有经营决策权和投资决策权的独立经营单位；投资中心对成本费用、利润及投资报酬率预算负责。

利润中心

属于中层预算责任单位，对成本费用和收入利润预算责任；分为自然利润中心和人为利润中心（内部转移价格形成收入）。

成本费用中心

最低层次的预算责任单位，仅对成本费用有一定控制权，因而只对成本费用负预算责任

3、母子公司预算管理模式

从母子公司的集权与分权中不难看出，不同的组织体制其预算组织体制与管理模式是不同的。依据母子公司间的管理关系不同，将母子公司管理分为三种管理模式，即战略规划型（集权型）、财务控制型（分权型）和战略控制型（折中型）。这三种模式的主要特征及优劣分析

：

母公司与子公司三种管理模式

预算模式

母公司财务控制特征

优点

缺点

战略规划型

（集权）

①以预算作为主要控制机制；

②在预算内详细的逐项进行控制；

③资本分配以支持母公司决策战略为标准；

④详细的程序与规则；

⑤强调母公司的基础设施与集中服务。

有利于协调

母子公司失去接触

财务控制型

（分权）

①确定各分部的具体财务目标；

②评估各分部的业绩；

③评估各分部的资本竞价条件。

反映迅速

失去方向

母公司不能增加价值

战略控制型

（折中）

①制定集团主要财务政策；

②在各分部业务计划与母公司资源可供性协调的基础上，按照集团整体最优化原则向各分部分配财务资源；

③评估各分部业绩。

母公司与分部相互帮助

协调工作

相互激励

容易讨价还价

必要的文化变革

与上述母公司—子公司管理关系相对应，母子公司预算模式也可以分为三大类，集中型预算管理模式、分散型预算管理模式和折中型预算管理模式，表10

三种预算管理模式及主要特征

预算模式

主要特征

集中型预算管理模式

①母公司是企业集团预算的编制者与下达者，自上而下；②分部不参与预算编制，只是预算执行主体；③预算具有综合性，类似于全面预算详细而具体；④母公司负责对分部预算的考核与监督。

分散型预算管理模式

①母公司以控制公司身份出现，自下而上地编制预算；②母公司在预算管理中的主要任务是确定预算目标，即短期财务目标；③母公司负责资本竞价管理，审定资本预算，并分配资本；④母公司负责对子公司的预算考核与业绩评估。

折中型预算管理模式

①母公司作为战略筹划者，制定母公司和集团的战略目标；②根据产品领域优先顺序，由母公司提出企业集团的资本预算，以确定对各子公司的资本分配政策；③自下而上编制预算，强化对下属预算的审批权；④重点审核各子公司的业务预算，对获准进行的业务预算进行全方位监控；⑤加强对各子公司预算执行情况的评估与考核等。

比较预算编制程序、母公司作用及预算管理组织、预算重点、适用对象及范例等方面，三种预算管理模式有以下的不同，三种不同预算管理模式的比较

战略规划型

（集权型）

财务控制型

（分权型）

战略控制型

（折中型）

预算编制程序

自上而下

自下而上

自上而下提出预算目标、自下而上汇总分部预算、自上而下下达预算

母公司作用

编制并下达预算；监督预算执行；考核预算管理效果。

审批分部预算；结果考核。

母公司预算目标确定优先发展领域；协调并审批分部预算；保持对预算执行的日常监控；强化预算结果的考核

预算重点

全面综合预算

资本预算

资本预算、获准的重点业务预算

适用对象及范例

产品单一型企业集团、子公司的经营职责明确而单一，如美国的麦当劳连锁

资本型控股集团公司

产业型的企业集团，母公司具有控制力

4、预算管理过程及方法

（1）预算管理循环

母子公司在实施预算管理是必须按照预算管理的一般程序和管理循环来推进，这一程序与管理循环由以下几个环节组成，①母公司提出预算目标，根据母子公司之间的预算管理模式进行责任分工、开始进行预算编制；

②预算编制方案通过预算审批机构审批后，下发到各子公司进行贯彻执行；

③母公司财务部负责预算执行过程中的管理和控制，并协同子公司对预算方案进行适当调整；

④母公司财务部负责对子公司预算效果进行评估，并将评估结果上报预算审批机构。

预算执行

确定目标并编制预算

下达

反

馈

预算调整

预算考评

预算管理循环

（2）预算管理方法

预算编制主要采取弹性预算、零基预算和滚动预算三种方法，预算管理方法一览表

弹性预算

零基预算

滚动预算

预算方法

在规定预算变动范围（5%-15%）内进行可预见性的多种业务量水平的编制

抛弃现有既成事实，采取上下结合预算程序，一切从零开始，对所有业务重新开始进行详尽审查、分析、考核，而进行的预算编制

以一年为固定长度，每过去一个月或一个季度，便补充一个月或余个季度，永续向前滚动而进行的预算。

主要优点

主要反映一定范围内各种业务量水平的预算

预算细致、全面，可执行性强；将有限的资源按照功能、作业等相关因素进行合理、有效的资源配置

遵循了生产经营规律，保证了预算的连续性和完整性；长计划短安排，增强了预算的指导性

5、子公司预算编制

预算是公司与期经营状况和财务成果的综合反映，它由预计资产负债表、预计利润表和预计现金流量表组成。预算是各种专门预算或计划的汇总，一旦预算不能达到责任目标时，母公司就必须对子公司的预算进行审查，并要求子公司对责任目标实现的保证程度提出跟详尽的和更充分的说明。

子公司预算编制特点

预算特点

说明

预算起点：

利润或出资者权益

提出预算目标的主体是出资者；预算的目标是利润；预算提出的依据是市场平均利润。

以业务为对象：

以平均资本净利润率为起点确定目标利润；以市场需求为基础编制销售预算；以内部管理改善为基础制订成本费用预算；以寻求潜在的获利机会为基础提出投资预算；以寻求现金收支平衡制订筹资预算和现金流量预算。

业务预算循环

预算编制的总原则

预算必须确保责任目标的实现；预算应确保公司具有较强的偿债能力；按编制。

（三）母公司对子公司信息控制

母公司为了对子公司高级管理人员的业绩进行恰当的评价并决定其报酬，往往要根据子公司所提供的会计信息进行判断。而经营者对会计方法、会计政策的选择与确认对会计报告的影响很大，因此母公司必须对子公司提供的会计信息进行有效的控制。

母公司对子公司信息控制内容及方式

控制内容

控制方式

母公司对子公司会计政策的审批

制定集团统一的会计政策；重要会计政策及其变更的审批。

子公司对会计信息披露的责任

子公司确保会计信息的真实可靠

母公司对子公司的会计委派制

包括财务总监委派制、财务负责人委派制和会计人员委派制

母公司对子公司审计业务的选择

包括外部审计与内部审计及结果处理

（四）母公司对子公司绩效评估与激励、监督体系

1、绩效评估

绩效评估体系是母子公司管理科学化、规范化、制度化的保障，是行使激励机制和约束机制的基础。通过对绩效评估体系的系统设计，达到对子公司经营绩效、高层管理者及委派人员业绩进行全面、准确、正确、合理评估的目的。

（1）评估内容

绩效评估主要内容包括：子公司经营绩效评估；总经理绩效评估；委派人员的绩效评估：财务人员绩效评估，审计人员绩效评估

（2）绩效评估过程

母公司负责对下属子公司进行绩效评估，母公司负责子公司的全面审计，形成母公司对子公司及子公司自身的绩效评估组织管理体系。

2、母公司对子公司的激励机制

母公司在对子公司经营者进行激励控制时，应根据国内外企业运作的经验，对经营者报酬的设计对其行为有直接影响。最优报酬设计必须把经营者的个人利益与企业利益捆绑在一起，使其收益与企业绩效和经营者的经营业绩联系在一起。

经营者的报酬一般由工资、奖金、股份和期权构成。每种报酬形式都有其优缺点。工资一般是相对固定的，在一定期限内与经营者的业绩无关，从而难以提供较强的激励，但它是一种稳定可靠的收入，可以部分消除经营者对收入的不确定性预期；奖金是基于经营者的当年业绩发放的，运用灵活，具有较强的激励作用，但是由于它只与当年的业绩有关，因而容易引发经营者的短期行为；股份可以使经营者享有部分剩余索取权，从而使企业的绩效提高与其收入的增加直接挂钩，并且其股份的价值还会随着企业的发展壮大而升值，因此股份对经营者的激励作用最大。总之，最优的报酬设计是根据企业的具体情况和其所处的行业特点采取上述几种形式的最优组合。

3、母公司对子公司的监督机制

只有实施有效的监督才能既保证财务决策权的集中管理，又保证授权风险的控制。其中内部审计与稽核是公司内部控制制度的有机组成部分，在平衡不对称信息、发现和预防子公司的财务决策授权风险起着不可替代的作用。

（五）母公司对子公司人员参与控制

母子公司之间的核心矛盾是成员企业利益与公司整体利益的不一致性，这种矛盾会随着权力的下放而扩大，因此财务控制的强化显得尤为重要，而财务人员委派制正是这样一种财务控制方式：母公司为维护企业整体利益，强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督，由母公司直接对子公司委派财务负责人，并纳入母公司财务部门的人员编制，实行统一管理与考核奖罚。

（六）流程延伸控制

母公司对子公司的流程延伸控制是指子公司重要财务事项不仅要经过子公司审议批准，而且还要延伸到母公司。根据金额大小、事项性质的不同，具体形式有审批制、核准制和备案制。

审批制一般是针对一定金额以上或者重大财务事项，必须经由母公司审查、审批和决策。审批金额大小的确定，一般会因行业性质、企业规模、财务战略的不同而不同，财务事项性质重大与否的确定，但通常而言，至少有如下子公司的重要事项必须经由母公司审批：（1）财务战略和基本财务预算的制定与调整；（2）长期投资计划与可行性研究报告；（3）长期筹资计划方案和重大流动资金筹资方案；（4）资本增减方案；（5）企业并购和重组方案；（6）重大会计政策选择、重大会计估计及重大会计调整方案；（7）利润分配方案及亏损弥补方案；（8）其他对母公司或公司整体具有重大财务影响的财务事项。这些财务事项一般都要经过母公司或授权其他机构审查批准后才能实施。

核准制（主要针对投资事项）是指子公司仅需向母公司提交申请报告，不再经过批准项目建议书、可行性研究报告和开工报告的程序等过程性报告。母公司对子公司提交的申请，主要从遵守公司的战略目标、维护公司整体利益、控制风险等角度出发，进行核准。

备案制（主要针对投资事项）是指子公司仅需将形成决议的财务事项提交母公司备案即可。

（七）母公司对子公司资金管理

1、资金管理的目的企业面临着两大风险，一是经营风险，二是财务风险，所以出资者不仅关注子公司的盈利能力，更关注子公司的盈利能力有多少是通过现金来实现的，避免

“蓝字破产”，提高盈利质量。

2、资金管理模式

母子公司资金管理模式分为三种：即集权式管理、分权式管理和折中式管理。

三种资金管理模式对比表

集权是管理模式

分权式管理模式

折中式管理模式

资金管理特征

子公司所有资金都集中于母公司资金总库

子公司除了投融资权在母公司外，资金使用、控制管理权各自独立

母公司采取现金集中、内部结算制，但子公司享有一定额度现金适用、控制管理权

财务管理特征

母公司拥有优秀的财务管理专业人才和信息系统

母子公司财务管理要求都较高

子公司具有一定的财务管理能力

优点

通过强化资金调度控制能力，有利于实现集团公司利润最大化和成本最低化的目标

充分发挥各子公司经理人的积极性，相对能处理好利益相关者的关系

在充分发挥各子公司经理人积极性的基础上，母公司有较大的资金管理监控权

缺点

削弱子公司经理的生产自主性，容易挫伤其积极性；不利于真实评价各子公司管理实绩

不能充分发挥集团公司整体效益，资金利用率相对较低，容易出现资金管理失控

分权程度很难掌握

适用情况

产品单一型集团公司

资本型集团公司

产业型集团公司

资金集权管理控制模式分为传统的统收统支、拨付备用金资金管理模式和现代比较流行的结算中心、内部银行和财务公司管理模式，不管那种管理模式都各有其存在的意义和价值，在对其选择时，主要根据自身的特点和未来发展要求酌情考虑。

资金集权管理控制模式对比表

模式类型

运作特征

适用情况

统收统支模式

现金收支集中在母公司财务部门，分部不单独设置帐号；现金收支的审批权集中在总部

企业集团初创

备用金模式

核定并拨付分部一定限额的备用金；各分部发生现金支出后，持有关凭证报帐并补足备用金

结算中心模式

母公司设立内部结算中心，集中办理各成员企业或分公司的现金收付和往来结算业务，对分部现金收支实行两条线管理，强化资金的集中运作

企业集团逐渐发展

内部银行模式

设立内部银行作为内部资金管理中心，办理成员企业的现金收支和往来结算，并对内发放贷款，对外筹措资金等；按对资金管理的集中度又可以分为高度集中模式、相对分散模式和松散模式。

财务公司模式

作为集团内部的融资中心、信贷中心、结算中心和投资中心，强化内部资金管理控制

企业集团发展成熟

资金集权管理控制模式对比表

模式类型

主要业务

统收统支模式

①

分支机构及分公司不单独设置帐号，一切现金收支都集中在母公司；②现金收支审批权集中在集团总部的经营者或其代表。

备用金模式

①

母公司所属各分支机构或子公司有了一定现金支配权；②母公司所属各分支机构或子公司在集团规定的现金支出范围和标准内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。

结算中心模式

①

分公司在结算中心设立独立的帐号，拥有现金收支的决策权；②母公司对各子公司的现金实施统一调控、统一结算；③实行收支两条线管理；④对各分公司提出的现金申请，有三种管理办法，即逐项审批制、超权限审批制和超过现金流入量的现金支用；⑤各分公司不得对外借款，由结算中心统一对外办理。

内部银行模式

①各下属公司之间的现金收付和结算事项均通过内部银行统一开设帐户办理，一；②各下属公司在内部银行开立存款帐户和贷款帐户，实行存贷分户管理，实行有偿存贷制度；③各下属公司在财务上享有独立财权，对贷款有权按用途自行安排使用。

财务公司模式

①负债类业务：吸收成员企业贷款，发行财务公司债券，同业拆入资金；②资产类业务：对内部成员发放贷款，对集团成员企业的购买者提供买方信贷，买卖各种债券，办理成员企业间的票据与票据贴现，办理成员企业的融资租赁业务；③中间业务：办理成员企业间的委托借款，办理成员企业的投资委托，代理成员企业债券的发行与买卖，办理成员企业的内部转账结算，为成员企业办理信用担保、信用鉴定、资信调查及咨询服务。

（八）母公司对子公司成本和费用控制

母公司对子公司的成本费用开支进行控制，一方面是为了确保资本的保值与增值，另一方面也是为了限制子公司的经营者的过度在职消费和不道德行为。

母公司应该对子公司的招待费用、差旅费等与个人收入相关的部分直接进行控制，制定相应的标准，把招待费用、差旅费等于子公司的效益（特别是要与已经收到的现金收入所实现的利润）相联系；只有子公司的效益达到一定的要求，才可以列支这些费用。母公司制订出子公司的费用标准后，具体就应该制订相应的内部控制制度，将费用标准执行下去。

（九）母公司对子公司盈余管理控制

利润对子公司经营者进行评价时起着重要的作用，因此就会出现子公司经营者粉饰利润的可能，所以母公司就必须对子公司的利润操纵行为和利润分配行为进行控制。

母公司对子公司的盈余管理项目及方式

控制项目

控制方式

母公司对子公司利润操纵行为的控制

统一会计政策和标准；重要会计事项的审批等。

母公司对子公司利润分配行为的控制

通过子公司股东会或董事会审议子公司利润分配或亏损弥补方案；子公司董事会的利润分配方案报告母公司财务部审查，有异议者与子公司协调；通过股东会或董事会控制子公司利润分配政策和发放方式等。

第三篇：公司财务内部控制制度

承德创元投资有限责任公司 财务管理及内部控制制度（试行）

为加强公司财务管理，根据《中华人民共和国会计法》、《企业会计管理制度》等有关法律、法规以及《企业内部控制规范》，结合公司实际，制定本制度。

一、内控制度制定原则

本制度适用公司内部独立核算单位、公司控股子公司及公司有实际控制权的其他企业，遵循以下原则制定：

1、业务批准与执行相分工原则；

2、业务执行与记录相分工原则；

3、各种会计责任之间相分工原则；

4、资产的保管与账实核对相分工原则；

二、内控制度具体内容

（一）资金管理使用控制制度

1、各部门（子公司）全部资金由创元投资公司统一管理、调度。

2、各项资金使用要先由各部门（子公司）填写《资金使用审批单》，由部门经理（子公司负责人）签字，填写使用事由、数量，向财务部门提出使用计划，财务总监审核后财务部方可付款。工程款支付需提供招标手续、竣工决算书、监理报告、合同复印件、会议纪要等相关手续，严格按合同 约定及工程进度拨付资金。

3、各部门（子公司）不得以垫付工资、工程款、预付款等名义对关联方进行资金拆借，增加资金占用，严格按合同规定进行款项拨付。专项资金要专款专用，单独核算，严禁挪用、挤占。各子公司之间、公司与外部单位的资金往来(不包含正常的工程款支付），由子公司经理会议研究后，报总公司经理或董事长审批，财务部依据相关审批手续安排支付程序。

4、财务部定期向公司董事会汇报各类资金使用情况和进度分析。

（二）费用控制制度

1、各部门（子公司）于年初根据业务开展情况编制费用预算，经创元投资有限责任公司总经理办公会研究同意，报董事会审批后予以执行。财务部负责每月向董事会汇报各部门（子公司）的费用支出情况。

2、各部门（子公司）在核销费用支出时，报销人必须按明细归类，严格执行一类一单，填写“费用报销单”和逐级审批的“费用核销审批单”到公司财务部核销，财务人员审核无误后方可付款或核销，如需预付款的，由相关部门填写《资金使用审批单》履行审批手续，并提供合同复印件等相关手续。

3、费用支出原始发票必须有经办人、部门经理、财务 审核人员签字。“费用核销审批单”由经办人提出申请，填写支出事由，由部门经理（子公司负责人）签字确认，先经主管会计对票据进行初步审核，再经财务总监签字认定，财务出纳对核销手续二次审核后方可付款，除规定现金付款以外的费用核销原则上使用公务卡。

4、重要、大额费用支出依据《关于进一步推进国有企业贯彻落实三重-大决策制度意见》中“对于重大项目安排和大额度资金运作应由集体决策”的相关规定执行，创元投资有限公司5万元以下（含5万元）费用开支由总公司经理负责，5万元以上费用开支由总公司班子集体决策；各子公司1万元以下（含1万元）费用开支由子公司经理签字负责，1万元以上费用开支由子公司班子集体决策。

（三)人员工资控制制度

各部门（子公司）人员工资由综合部统一考核，财务部集中发放。人员工资实行下开支，每月10日前由财务部统一发放在职职工上月工资。人员工资具体数额由综合部根据考勤情况及考核情况制定，于每月5日前报财务部，在职人员的社会保险由综合部计算扣除金额，财务部负责缴纳。加班前履行各子公司经理审批手续，加班费报销时持加班审批表及加班费发放表，财务部统一报销。绩效考核实行集体决策制度，由综合部依据绩效考核方案拿出初步意见报董事会集体研究决定，财务部依据相关审批手续予以发放绩效工 资。

(四)差旅费控制制度

1、报销人在出差前先履行出差审批手续，报销差旅费时填写差旅费报销单，履行费用核销审批流程。填写差旅费报销单时按出差目的地详细填写，例如：出发时间，到达地点，返回时间等，报销原始凭证必须与报销单明细内容相符。

2、报销人必须及时核销差旅费，在返回后 7 日内至财务部办理报销手续，出差返程后长时间既不办理借款核销手续，又不说明理由的，财务部有权从工资中扣除借款。每月25日前发生的差旅费在当月25日前核销完毕，不得跨月，25日后发生的差旅费可下月核销。

3、综合部负责公司车辆的使用管理，做好车辆使用登记记录，填写用车公里数，司机补助当月25日以书面形式上报财务部。司机补助标准按高新区党政办相关文件执行。

4、公司出差人员差旅费补助标准参照承德市财政局《承财行2014（75号）》文件《承德市市级机关差旅费管理办法》，交通费、伙食补助按出差天数计算。伙食费本市境外每人每天补助100元，本市境内每人每天补助50元，领取补助不得再报销用餐发票，出差目的地有人接待用餐的不得领取此补助；交通费按本市境外每人每天80元，本市境内每人每天40元，公司安排车辆出差的不得领取交通费补助；住宿费按照勤俭节俭原则实报实销，总公司及子公司管理层 人员住宿标准不得超过460元/间，总公司及子公司管理层以下人员住宿标准不得超过370元/间,无住宿费发票的不得领取交通费和伙食费补助（当天往返的除外）。

未按规定开支差旅费的，超支部分个人自理。

（五）招待费控制制度

商务接待参照《承德市高新区机关公务接待管理办法》（承高党政办发【2013】18号文件）相关规定执行。

1、商务接待费用核销履行费用核销审批流程，填写“费用报销单”，严格一餐一单，可汇总签批。招待餐、工作餐、会议餐标准，在高新区机关公务接待标准的基础上上浮50%。

2、各公司招待用餐实行按月结算，每月10日前结清上月商务接待费用，过期不予办理。

3、综合部负责招待用品采购，并做好领用登记，存档备查。

4、各公司招待费额度按年初预算执行，严禁超额支出，年终列入考核目标。

（六）会议费控制制度

会议费参照《承德高新区区级机关会议费管理办法》（承高财发【2014】105号文件）相关规定执行。

1、会议召开由综合部负责办理审批备案手续，范围较大的会议召集需由董事会批准。会议费开支范围包括会议住宿费、伙食费、会议室租金、交通费、文件印刷费、医药费 等，以及电视电话会议的会议室租金、线路使用费等。

2、会议费开支实行综合定额控制。定额标准参照《承德高新区区级机关会议费管理办法》相关规定，暂定定额标准350元/人天。

综合定额标准是会议费开支的上限，各部门应在综合定额标准以内据实结算报销。

3、会议费报销应提供会议审批文件、会议通知及实际参会人员签到表（定点宾馆盖章）、会议服务单位提供的原始明细单据等凭证。财务部要严格按规定审核会议费开支，对超标准、超范围开支的会议费不予报销。

（六）培训费控制制度

培训费参照《承德高新区区级机关培训费管理办法》（承高财发【2015】106号文件）相关规定执行，由综合部负责办理审批备案手续。

1、各公司培训费要纳入预算，财务部对各公司培训费实行上限比例控制。各公司培训费不超过公务经费的5%，特殊情况报董事会批准后执行。

2、培训费开支范围包括住宿费、伙食费、培训场地费、讲课费、培训资料费、交通费及其他费用。

3、培训费实行综合定额标准，分项核定、总额控制。综合定额标准参照《承德高新区区级机关培训费管理办法》相关规定，不超过370元/人天。综合定额标准是培训费开 支的上限,各项费用之间可调剂使用，各部门在综合定额标准以内据实结算。

4、培训费报销应提供培训通知、实际参训人员签到表、讲课费签收单以及培训机构出具的原始明细单据、电子结算单等凭证。

财务部严格按照规定审核培训费开支，对未履行审批备案程序的培训、以及超范围、超标准开支的费用不予报销。

（七）职工借款控制制度

1、因工作需要借用公款的，由各子公司负责人提出申请，填写借款审批单，明确经办人及用途，财务总监审签后，财务部人员审核借款审批单无误后方可借款。借款金额不可超过1万元。

2、所借公款要按财务规定及时报帐，一般不得跨月，特殊情况需跨月的要向总公司主要领导说明，财务人员定期催促借款人还款或核销。

3、未经批准不得核销与借款内容不相符的票据。报销凭证应由出纳对金额进行二次审核，以避免差错。

（八）办公用品采购控制制度

1、参照《政府采购管理办法》，大宗专用办公用品采购执行招投标程序，由综合部提出采购申请，填写《采购申请单》，执行资金使用制度和费用核销制度，核销时财务人员审核《采购验收单》无误后方可入帐。

2、需要预付款的，填写“资金使用审批单”，履行预付款审批流程。

3、采购项目属于固定资产的执行固定资产管理制度。

（九）收入、应收账款控制制度

1、为了加强公司资金统一管理、使用，各公司取得收入要及时将款项及相关合同资料上缴财务部，不得拖延、挪用。各公司发票由财务部统一管理、开具。

2、各公司对应收款项加强催收，如不能及时回款，要有欠款方说明，填写“延期付款审批单”，履行审批流程，财务人员方可开据发票。

3、财务部要定期（一个月）向经办部门核对应收款项，经办部门以书面形式告知财务部，注明延期理由及预计回款日期，以便财务部向主要领导汇报公司运营情况。

（十）预决算控制制度

财务部根据各公司制定的经董事会通过的年初预算计划及综合部的考核办法，对各部门费用按月汇总，总量控制，收入预算分解到月，定期向公司领导汇报进度，年终总量考核，与部门效益挂钩。

（十一）货币资金的内控制度

1、现金内控制度

（1）现金的收付由公司专职出纳负责，严禁出纳以外的人员接触现金，以免责任不清。（2）现金的收支要及时入账，做到日清月结。不得“坐支”现金，现金收入应及时存入开户银行，不准以白条或借据抵库，任何人不经批准均不得借用现金。

（3）遵守银行规定的库存限额。以3-5天的零星开支为限额，具体数额报经董事会批准后实行。财务总监或主管会计组织对库存现金每月至少盘点一次，如发现帐实不符，要立即查明原因，分清责任，并由责任人赔偿损失。财务总监或主管会计应经常不定期抽查出纳员的帐实是否相符。

（4）公司必须用保险柜保管现金。

（5）遵守银行规定的现金管理办法和结算起点，超过起点的支出应使用支票支付或通过公务卡转账支付，财务人员审核发票、费用核销审批单和消费小票后，方可将报销款项转入报销人公务卡中。

（6）领用备用金的单位或个人以及出差人员应及时报账，如无必要继续使用备用金，应及时收回销账。

2、银行存款内控制度

（1）银行预留印鉴至少由两人分管。（2）空白支票禁止提前加盖印件。

（3）出纳应及时根据当日资金业务编制资金日报表。（4）遵守国家规定的信贷纪律和结算纪律，不得出租出借账户，不开空头支票。

（5）妥善保管空白支票，汇票和本票，并设置备查登 记簿，登记其购入、发出和注销情况，作废原始票据存档备查。

（6）及时与银行对帐，查明未达帐项及发生原因，并编制银行余额调节表。

（7）出纳不得签发盖有印鉴的空白支票。

（十二）固定资产内控制度

本制度所称固定资产包括土地、房屋及建筑物、机械设备、运输设备、电子设备、办公设备及仪器等。

1、各公司固定资产由综合部、资产使用部门及财务部门共同管理，各司其职。综合部负责固定资产的管理、登记，各使用部门负责固定资产的保管、使用，财务部门负责各公司的协调、监督、帐务处理。根据公司的性质，固定资产管理遵守财政部门《国有资产管理办法》，财务人员建立固定资产明细帐进行会计核算，各项固定资产由公司综合部采用标签式管理，建立固定资产使用台帐，各部门明确固定资产使用人，使用人即是责任人。综合部应及时将固定资产报废及损坏情况报主管领导审批，再到财务部门核销出帐,并报国有资产管理部门审核备案。

2、会计入账原则：耐用年数在两年以下、不具生产性、金额低于5000元者应以费用科目列账，而不以固定资产科目列账。为加强管理，对于金额5000元以下，耐用年限在1年以上的，由综合部按低值易耗品进行管理，建立购买、使 用、备案登记制度。

3、房屋、车辆及办公设备由综合部负责管理，各使用部门经理或使用人为责任人。

4、综合部管理固定资产使用标签式或卡片管理，对入帐的固定资产进行编号，资产状况（增减、转移）发生变化时要由相关部门及人员逐级审批，并报财务部进行账务处理。固定资产在公司各部门（或使用人）之间相互转移时，由移出部门填写申请，综合部填写“固定资产变动审批单”经子公司经理、综合部经理、财务总监、总经理或董事长审批后，综合部变更固定资产使用台帐，固定资产转移而不填转移单，造成资产损失的，由原移出部门使用人原价赔偿。固定资产出租或外借，由综合部制定合同，履行固定资产变动审批流程。

5、各公司新申购固定资产严格执行公司采购审批流程，固定资产采购需填写“采购审批单”，经逐级审批后方可采购。购置固定资产投入使用的由综合部填写“采购验收单”,报销人员附发票后面用于报账，凡验收不合格或无验收单的固定资产，财务不予报销。

6、固定资产的减损包括正常和非正常的损坏、遗失。由使用部门（人）填写“固定资产变动审批单”，综合部填写处理报告，经逐级审批后，连同赔偿款或变价收入报财务部进行会计处理。属于人为因素造成资产损失的，由责任人 原价赔偿。

7、固定资产需作抵押或解押时，由子公司经理向综合部提出申请，经逐级审批后，再办理抵押及解押手续，报财务部备案。

8、对房屋及建筑物在建过程中要监督建造质量，竣工后由创元建设开发有限责任公司及时组织验收，综合部登记固定资产并及时将验收手续报财务部，以便财务部进行账务处理。

9、在会计决算前，由综合部组织进行固定资产盘点，以查明资产实物状况。对意外灾害或人为因素损失应认真进行核对、盘点及损失程度的评估，并及时向保险公司或相关责任人索赔，同时履行财务核销手续。

（十三）工程外包、合同管理等内控制度

由创元建设开发公司经理会制定，报董事会审批后，报财务部备案。财务部将依据审批后的内控制度进行资金收付。

第四篇：内控应用手册(对子公司控制制度)

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杭州前进齿轮箱集团股份有限公司 业务流程层面内部控制

应用手册——对子公司的控制

（经公司二〇〇九年六月三十日第一届董事会第六次会议审议通过 二○一二年三月二十三日第二届董事会第六次会议审议通过修订）

1．目的 为加强本公司对子公司的管理，保证投资资产安全、完整，确保企业合并财务报表的真实可靠，确保子公司业务发展符合公司的战略发展方向，促进子公司规范运作，有效控制子公司的经营风险，根据国家有关法律法规和《企业内部控制基本规范》、本公司章程以及《企业层面内部控制－基本制度》，制定本应用手 册。2．适用范围 本应用手册之规定，适用于本公司及其子公司的投资管理控制。3．定义 3.1 本公司，是指杭州前进齿轮箱集团股份有限公司； 3.2 母公司，是指本公司母体； 3.3 子公司，是指被母公司控股的子公司； 3.4 控股股东，是指其持有的股份占公司股本总额百分之五十以上的股东；持有股份的比例虽然不足百分之五十，但依其持有的股份所享有的表决权已足以对 股东大会的决议产生重大影响的股东。3.5 实际控制人，是指虽不是公司的股东，但通过投资关系、协议或者其他安 排，能够实际支配公司行为的人。3.6 关联关系，是指公司控股股东、实际控制人、董事、监事、总经理及其他高级管理人员与其直接或者间接控制的企业之间的关系，以及可能导致公司利益转移的其他关系。但是，国家控股的企业之间不仅因为同受国家控股而具有关联1

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关系。

4．职责与授权 4.1 组织结构图

4.2 主要职能机构职责 4.2.1 董事会 A.批准对子公司的控制政策和管理程序； B.批准子公司股权变动、对外担保、对外捐赠、筹资和重大交易事项，但 法律法规、交易所规则及本公司其他制度另有规定的除外； C.在股东大会授权范围内，决定对子公司的控制的其他重大事项。2

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4.2.2 投资评审小组

A.根据董事会决议和本公司发展战略和经营目标，讨论批准子公司的 经营目标； B.审议子公司预算和经营计划； C.讨论并向总经理建议外派董事、监事和其他高级管理人员、财务负责人 的任免； D.负责对子公司管理控制政策的制定、监督执行和检查工作，并将有关情

况向公司总经理、董事会战略委员会报告； E.总经理交办的其他工作。4.2.3 投资发展部 投资发展部是本公司对子公司控制的归口管理职能部门，具体负责对子公司的股权管理工作；投资发展部行使母公司出资人的各项权利，并负责对子公司进 行日常管理控制工作，包括：

A．收集外派董事、监事和其他高级管理人员、财务负责人报告；

B．调查子公司情况并将有关情况向投资评审小组报告； C．负责外派董事、监事和其他高级管理人员、财务负责人的推荐和任职考

核工作；

D．参与子公司高级管理人员考核管理工作； E．审议子公司重大事项或交易内容； F．检查和考核子公司预算执行情况；

G．制定子公司资产置换和重组等资本运作方案并参与实施；

H．投资评审小组、总经理交办的其他工作。4.2.4 计划财务部 A.负责统一制定母子公司会计政策； 3

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B.负责编制合并财务报表； C.审查子公司财务预算执行情况； D.建议子公司财务负责人或其他会计人员的委派，实施对上述外派财务人

员的管理工作； E.负责对子公司的资金控制与资产管理工作； F.参与审议子公司重大事项或交易内容； G.负责对关联交易价格的制定与管理； H.投资评审小组、总经理交办的其他工作。4.2.5 人力资源部 A.负责对外派专业技术（管理）人员的聘用及绩效评价工作； B.投资评审小组、总经理交办的其他工作。4.2.6 党委工作部 A．参与外派董事、监事和其他高级管理人员、财务负责人中属本公司中层

干部以上职级人员的推荐和绩效考核工作。4.2.7 证券部 A.负责对子公司重大事项的内部报告、信息汇集备案及对外披露的管理控 制工作； B.对子公司重大事项信息对外报送及宣传、证券投资等方面进行管理监督。4.2.8外派董事 A.代表母公司对子公司进行科学有效管理，及时向母公司汇报子公司的经 营管理现状，并对其存在的问题提出相应的改善建议； B.代表母公司参与制定子公司战略规划、经营目标、投资方案和其他 重要管理决议； C.代表母公司指导和监督子公司经营层实施战略规划、经营目标、投4

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资方案和其他重要管理决议； D.代表母公司参与制定子公司组织结构方案； E.代表母公司提出子公司其他高级管理人员候选人； F.对子公司经营班子成员的任职资格进行审议和表决； G.参与制定子公司基本管理制度，并监督实施； H.母子公司赋予的其他职责。4.2.9 外派监事 A.检查子公司财务，并及时向母公司汇报子公司的财务现状； B.监督子公司董事、经营层成员在经营管理中是否合法合规，当子公司董事、经营层成员的行为损害公司利益时，要求其予以纠正，并及时向母公司投资 评审小组和子公司董事会汇报； C.母子公司赋予的其他职责。

4.2.10 外派财务负责人 A.负责子公司日常财务管理和会计核算管理，并及时向母公司财务负责人、投资发展部等部门汇报子公司的财务现状、经营成果和现金流量情况； B.负责编制和执行子公司和月度财务预算和资金计划等； C.监督子公司经营层成员在经营管理中是否合法合规，当子公司经营层成员的行为损害公司利益时行使子公司董事会授予的财务否决权，并要求其予以纠 正，及时向母公司总经理和子公司董事会汇报； D.母子公司赋予的其他职责。5

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4.3 职能授权表

投资评审人力资源部等外派董监外派财务 项 目 董事会 总经理 投资发展部 计划财务部 子公司 小组 其他职能部门事和经理负责人 起草 参与起草 参与起草 监督执行 监督执行 执行 对子公司控制政策和管理程序 批准 审核 提名审核 提名审核 提名审核 对子公司外派人员的任免和考核 决定 审核

审核、汇总 参与审核 参与审核 报告 报告 报告 对子公司重大事项和交易管理 批准审核

审核、汇总 审核财务部分 审核相关部分 报告 报告 报告 外派人员定期报告 备案

审核、备案 审核财务部分 审核相关部分 报告 报告 报告 外派人员不定期报告 审核 审核报告 审核报告 审核报告 监督 监督 报告 对子公司日常经营活动管理 审核报告 审核报告 监督 报告与监督报告 对子公司财务管理 参与管理 参与管理 参与管理 报告 报告 报告 对子公司经济责任制考核 审核 6

杭齿前进 杭州前进齿轮箱集团股份有限公司 5．管理控制程序 I 对子公司的组织及人员控制

5.1 对子公司控制的组织职能管理 5.1.1 本公司董事会是对子公司控制的主要决策（根据股东大会授权）机构；投资评审小组是对子公司控制的主要管理机构；投资发展部是对子公司控制的归 口管理职能部门。5.1.2 投资发展部根据对子公司的管理控制需要，应当定期向子公司董事会和高 层管理人员及有关职能部门索取下列资料，这些资料包括但不限于： A.综合类文件：半年和工作总结、计划；重要工作会议纪要；重大经 营活动的法律文件等； B.财务类文件：财务预算（计划）报告、财务决算报告、内外部审计报告、定期财务会计报表及其相关资料； C.重大决策决议文件：重大事项的分析报告、可行性研究文件和决策文件 等所有重要文件； D.其他认为重要的报告和文件。5.2 本公司有权依法制定和参与建立子公司的治理架构，确定子公司章程的主 要条款。7

杭齿前进 杭州前进齿轮箱集团股份有限公司 5.3 本公司选任代表母公司利益的董事、监事、其他高级管理人员，并通过子 公司的治理机构行使出资者权利。5.4 子公司董事会应当形成决议，授予（外派）财务负责人对子公司经营管理负责人的财务监督权，对子公司超预算、超权限的财务事项、财务支出事项的具 有否决权。5.5 对于子公司董事会、股东会的议案在会议形成决议之前应当提交母公司（投资评审小组/董事会/股东大会）审核，母公司授权的股东代表、外派子公司的董事须根据母公司（投资评审小组/董事会/股东大会）的意见在会议上按权限 进行表决。5.6 外派董事、监事和其他高级管理人员、财务负责人的主要职责、任职资格 和任命程序 5.6.1 外派董事、监事和其他高级管理人员、财务负责人除根据《中华人民共和国公司法》、子公司章程和相关管理制度履行职务之外，还应严格履行以下职责： A.代表母公司对子公司进行科学有效管理，及时向本公司汇报子公司的经 营管理现状，并对其存在的问题提出相应的改善建议； B.代表母公司参与制定子公司战略规划、经营目标、投资方案和其他 重要管理决议； C.外派董事、监事应代表母公司指导和监督子公司经营层实施子公司战略 规划、经营目标、投资方案和其他重要管理决议； D.代表母公司参与制定子公司组织结构方案； E.代表母公司提出子公司经理候选人； F.对子公司经营班子成员的任职资格进行审议和表决； G.代表母公司参与制定子公司基本管理制度，并监督实施； H.本公司赋予的其他职责。5.6.2 外派董事、监事和其他高级管理人员、财务负责人的任职资格 A.根据国家相关法律法规具备担任公司董事、监事和高级管理管理人员的 资格； B.承认并信守母子公司章程，承诺根据母子公司章程及有关的管理制度忠 实、诚信、勤勉地履行职责； 8

杭齿前进 杭州前进齿轮箱集团股份有限公司 C.具备现代公司治理的基本知识，熟悉相关法律法规和内部管理制度； D.具备所任职子公司的行业背景和行业知识； E.具备较高的管理能力和专业能力，其中，管理能力包括决策能力、沟通协调能力和人际交往能力等；专业能力包括研究分析能力、问题解决能力、表达 能力等； F.外派其他高级管理人员需具备企业领导能力、组织能力、计划能力；外 派财务负责人还需具有会计师以上职称和较为丰富的财务管理经验； G.其他必要条件。5.6.3 外派董事、监事和其他高级管理人员、财务负责人的任命程序 A.投资发展部根据子公司的实际情况，向投资评审小组提出委派外派董事、监事和其他高级管理人员、财务负责人的需求计划； B.投资发展部和党委工作部根据经批准的外派董事、监事和其他高级管理人员需求计划组织初步选拔，根据初步选拔结果提出外派董事、监事和其他高级 管理人员、财务负责人候选人名单； C.公司召集相关会议对外派董事、监事和其他高级管理人员、财务负责人 候选人名单进行审核，经审核同意后报公司总经理任命； D.根据公司总经理的任命，子公司根据章程规定对外派董事、监事和其他 高级管理人员、财务负责人提名议案进行表决，通过之后正式任命； E.外派董事、监事和其他高级管理人员、财务负责人在收到任命通知之后 前往子公司就职。5.7 外派董事、监事定期/不定期报告 5.7.1 外派董事应当定期（不少于每半年）向投资发展部报告子公司经营管理有关事项；对于重大风险事项或重大决策信息，外派董事应当在知晓信息的同时上报本公司董事长、总经理、投资评审小组、证券部，有关报告文件应在报告后送 投资发展部、证券部备案。5.7.2 外派董事定期报告包括但不限于以下内容： A.汇报期内个人主要的工作内容及其取得的工作业绩； B.汇报期内子公司的重要决策信息及其实施情况； C.汇报期内子公司经营管理现状和预算（计划）执行情况及其存在的问题； 9

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D.汇报期内子公司主要人事变动及其对经营管理的影响； E.汇报期内子公司主要财务状况、经营成果和现金流量的情况及其分析； F.本公司要求子公司执行管理制度的实施情况； G.本人对子公司改进经营管理的各项建议； H.子公司下一汇报期的经营管理情况的预测和计划等； I.本公司所要求的其他汇报内容。5.7.3 外派监事应当定期（不少于每半年一次）向投资发展部报告子公司经营管理有关事项；对于重大风险事项或重大决策信息，外派监事应当在知晓信息的同时上报本公司董事长、总经理、投资评审小组、证券部，有关报告文件应在报 告后送投资发展部、证券部备案。5.7.4 外派监事报告内容除比照外派董事定期报告内容外，还应当重点反映企业财务状况、经营成果和现金流变化情况和分析情况，揭示是否面临重大财务风险、是否存在财务舞弊、管理层侵占企业资产等导致企业重大财务报表差错情况。5.8 外派财务负责人的定期/不定期报告制度 5.8.1 外派财务负责人应定期（不少于每季度一次）向投资发展部、计划财务部报告子公司的资产运行和财务状况；对于重大财务风险事项或重大财务决策信息，外派财务负责人应当在知晓信息的同时上报本公司董事长、总经理、投资评审小组、证券部，有关报告文件应在报告后送投资发展部、计划财务部、证券部

备案。5.8.2 外派财务负责人定期报告包括但不限于以下内容： A.汇报期内个人主要的工作内容及其取得的工作业绩； B.汇报期内子公司的财务会计报表及其财务分析报告； C.汇报期内子公司财务预算或资金计划执行情况及其存在的问题； D.本公司所要求的其他汇报内容。5.9 提名和罢免子公司经理人员 5.9.1 本公司外派董事可以根据子公司章程规定和生产经营需要，向子公司董事会提名子公司经理人选。但是，在提名或者表决前，应当向投资发展部、投资评审小组、总经理书面报告候选人情况，在得到明确指示后方可行使提名权和表决10

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权。

5.9.2 子公司经理未能履行其职责并对企业利益造成重大损害的，本公司有权向子公司董事会提出罢免建议；同时，投资发展部根据投资评审小组、总经理的指示应当书面通知外派董事，外派董事应当根据本公司意志投票表决。5.10 计划财务部根据公司章程规定或董事会授权，对子公司财务报告相关活动 实施管理控制。5.11 本公司应当不断地建立健全对子公司委派董事、选任经理和财务负责人的 绩效考核与薪酬激励机制，充分发挥其积极性，维护整个企业的利益。5.12 本公司对外派财务负责人实行定期轮岗制度，具体规定另行制定。5.13 外派董事、监事和其他高级管理人员、财务负责人有下列行为之一的，本 公司可以责令限期纠正、通报批评、经济处分、行政处分和职务撤换： A.子公司股东会、董事会召开前后，未按规定报告或故意报告虚假情况的； B.对应由母公司决定的事项未经母公司审查批准，擅自在子公司股东会、董事会上表决或决定的； C.董事会决议违反法律、法规、企业章程，致使母子公司遭受损失的，但在表决中明确表示反对意见并记载于会议记录的董事除外； D.不按时参加股东会、董事会，无正当理由放弃表决权的； E.发现企业违反法律、法规、企业章程或侵害母公司合法利益时，未及时提出纠正意见并上报母公司的；其他违反法律、法规、企业章程或公司有关规定、决定的行为。II 对子公司业务层面的控制 5.14 业务范围控制 本公司通过子公司董事会决议的方式，在子公司章程中明确约定子公司的业务范围和审批权限。子公司不得从事法定业务范围以外或审批权限之外的交易或 事项。5.15 重大交易或事项控制 对子公司超逾业务范围的经营项目（尤其是高风险业务）和重大交易或事项，11

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子公司董事会应当建立上报审批制度；同时，本公司各职能部门有责任对子公司上述重大交易和决策事项提供决策支持。子公司董事会必须上报本公司审批事项包括但不限于： A.子公司超越业务范围的经营项目； B.子公司发展计划及预算； C.超过子公司截至上年末经审计资产总额10％以上的重大投资项目、重大资产收购、出售及处置、重大筹资活动； D.对外担保和互保、对外捐赠； E.子公司与关联自然人发生30万元以上的关联交易；与关联法人发生超过子公司截至上年末经审计资产总额10%以上或绝对金额300万元以上的关联交易； F.其他本公司认为的重大交易事项。5.16 外派人员培训 本公司应当建立外派董事、监事和其他高级管理人员、财务负责人的培训制度。外派董事、监事和其他高级管理人员、财务负责人应当接受本公司组织的每年至少一次有关企业管理、生产管理、财务管理、营销管理、人力资源管理等相关知识培训，培训考核结果纳入外派董事、监事和其他高级管理人员、财务负责人的绩效考核指标。5.17 经济指标考核控制 本公司根据合理的投资回报率，定期考核子公司经营业绩，核定子公司经营业绩考核指标，促进子公司资产保值增值。具体管理办法另行颁布。5.18战略与计划控制 A.子公司应当制定适合自身发展目标的企业发展战略、长期计划等； B.子公司计划或预算应当报本公司审批后执行； C.子公司有责任定期向母公司投资发展部、计划财务部报告计划或预算的执行情况，以确保企业整体和子公司责任目标的实现。

5.19 重大投资项目控制 A.本公司对超过子公司上期末经审计资产总额10％以上的、风险较高的重12

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大投资项目实施审核监督； B.子公司的重大投资项目在其董事会审议前，应进行可行性研究，提出投资申请报告，提交母公司投资评审小组或董事会、股东大会审核。C.外派董事、监事和本公司投资发展部有权对重大投资项目的进展情况实施监督检查，并会同子公司有关人员对投资项目进行后评估，重点关注投资收益是否合理、是否存在违规操作行为、子公司是否涉嫌越权申请等事项。5.20 重大合同协议以及重大资产收购、出售及处置事项比照重大投资项目实 时控制。

5.21

重大筹资活动控制 A.凡是引起注册资本变动的筹资活动以及重大的负债筹资活动，子公司应当提出方案，提交母公司董事会或股东大会审议通过后，再经子公司董事会批准后方可实施； B.单笔借款筹资或新增借款总额超过上期末经审计负债总额10％以上，或子公司资产负债率超过70％以上，必须上报母公司计划财务部审核后方可执行； C.子公司绩效考核指标中应当包括资产负债率等内容。5.22

收益分配控制 本公司应当按照公司章程的约定，审核子公司利润分配方案和亏损弥补方案。本公司审核子公司利润分配方案和亏损弥补方案，应当充分考虑下列因素： A.母公司利益分配要求和子公司未来发展需要； B.盈余和现金是否充足； C.出资人的出资比例； D.有关法律法规和国家统一的会计准则制度规定的法定程序。5.23 对外担保或互保控制 未经母公司董事会或股东大会批准，子公司不得对外提供担保或互保。经批准的担保事项，子公司应当建立备查账簿，逐笔登记贷款企业、贷款银行、担保 金额、时间、经办人、批准人等信息，母公司负责组织专人定期检查。5.24 对外捐赠资金或资产控制 子公司对外捐赠资金或资产，超出一定限额的，应当经母公司董事会或总经13

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理批准。经批准的对外捐赠事项，子公司应当建立备查账簿，逐笔登记捐赠对象、捐赠资产、捐赠金额、时间、经办人、批准人等信息，母公司负责组织专人定期 检查。具体管理办法另行制定。5.25 关联交易控制 母子公司关联交易及其控制应当符合国家法律法规、监管规则和《关联交易 管理制度》有关规定。5.26 子公司重大交易或事项信息披露控制 A.子公司应当制定重大交易或事项的内部报告和对外披露制度； B.子公司重大交易或事项经子公司董事会审议前，须提交母公司董事会或股东大会审核。对子公司重大交易或事项内部报告和对外披露流程及控制，应当符合本公司《企业层面内部控制应用手册——内部报告》、《业务流程层面内部控制应用手册——财务报告编制与披露》、《信息披露管理制度》、《内幕信息知情人登记制度》 及中国证券监督管理委员会和证券交易所的有关规定。5.27 子公司内部控制 子公司应当根据业务特征及所在地有关法律法规的特殊要求，协调有关风险 管理和内部控制策略，建立健全本企业的内部控制制度。

5.28 对子公司内部审计 本公司建立对子公司的内部审计制度，明确内部审计的目标、范围、内部审 计部门的职责分工等。子公司内部审计报告应提交本公司审阅。III 母子公司合并财务报表及其控制

5.29

为了真实全面反映母公司及其子公司形成的企业整体财务状况、经营成果和现金流量，本公司根据国家统一的会计准则制度的规定，编制合并财务报表。

5.30

计划财务部应当制定合并财务报表编制方案，明确纳入合并财务报表的 合并范围。14

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5.31 计划财务部应当对内部整合、外部并购、股份划转等交易事项进行判断，确定纳入合并财务报表的合并范围；本公司将所控制的所有子公司纳入合并财务 报表的合并范围。5.32 计划财务部统一纳入合并范围的子公司所采用的会计政策和会计期间，使子公司采用的会计政策和会计期间与母公司保持一致。对于出现海外上市子公司确实难以保持一致的情形，应当经由本公司董事会及其董事会审计委员会审议 批准。5.33

计划财务部负责制定重大事项的会计核算办法。对于需要专业判断的重大会计事项，应当统一制定合理合法的会计核算办法，经计划财务部审核、总会 计师审批后下达各相关子公司执行。5.34 计划财务部应当定期审核与纳入合并范围的子公司之间的内部交易及往来会计科目，确保内部交易和往来业务已准确完整地进行账务处理并核对一致。5.35 计划财务部应当定期审核纳入合并范围的子公司的会计报表，对于审核发现的差错应通知相关人员按规定程序及时进行纠正。有条件的情况下，可利用 计算机信息系统实现对会计报表的自动检查。5.36 计划财务部应当及时汇总合并范围内全部子公司的会计报表。子公司上报的会计报表须经本单位财会部门负责人审核，总经理和法定代表人签章，确保 其真实、完整并符合编报要求。5.37 计划财务部应当及时归集、整理合并抵销基础事项和数据，编制合并抵销分录，并依据与纳入合并范围的子公司之间的内部交易及往来对账结果，对抵 销分录的准确性进行审核，并保留书面记录。5.38 计划财务部可以依据纳入合并范围的子公司的会计报表及相关资料数据, 对纳入合并范围的子公司的股权投资项目和其它项目的准确性进行审核。

5.39

采用计算机信息技术的情况下,计划财务部可以将合并财务报表抵销分录工作底稿的数据与财务会计信息管理系统中的数据逐项核对，保证数据的一致 性。

5.40

计划财务部应当根据合并范围内的子公司会计报表、合并抵销分录以及有关调整事项等资料，按照国家统一的会计准则制度的规定，编制合并财务报表。15

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合并财务报表需要进行审计并对外披露的，应当符合《业务流程层面内部控 制应用手册——财务报告编制与披露》的有关规定。

5.41

计划财务部应加强对子公司财务部门的业务指导力度，尤其应加强对子 公司财务人员的法规和财务技术和财务技能培训。

6．相关文件和记录 ¾ 外派董事定期/不定期报告 ¾ 外派监事定期/不定期报告 ¾ 外派财务负责人定期/不定期报告 ¾ 企业合并会计报表 ¾ 子公司财务会计报表 7．附件 流程图 无 杭州前进齿轮箱集团股份有限公司董事会

二〇一二年三月二十三日

第五篇：公司财务内部控制制度

财务会计内部控制制度

第一章 总则

第 1 条 为了保证公司会计资料正确可靠，防止会计差错及营私舞弊现象的发生，便于公司审计工作的开展，加强公司各管理岗位的责任心，维护公司财经纪律，特制定本制度。

第 2 条 本制度所称内部会计控制是指为了提高会计信息质量，保护资产安全、完整，确保有关法律和规章制度的贯彻执行等而制订和实施的一系列控制方法、措施和程序。

第 3 条 本制度适用公司内部独立核算单位、公司控股子公司及公司有实际控制权的其他企业。

第二章 内部会计控制的目标和原则内部会计控制应该达到的基本目标:第 1 条规范会计行为，保证会计资料真实、完整。

第 2 条 堵塞漏洞，消除隐患，防止并及时发现，纠正错误及舞弊行为，保护公司财产的安全，完整。

第 3 条确保国家有关法律法规和内部规章制度的贯彻执行。第 4 条符合国家有关法律法规和本制度及本公司的实际情况。

第 5 条 约束内部涉及会计工作的所有人员，任何个人不得拥有超越内部会计控制的权利。

第 6 条 涵盖本公司会计工作的各项经济业务及相关岗位，并应针对业务处理过程中的关键控制点，落实到决策、执行、监督，反馈等各个环节。第 7 条 保证本公司会计工作机构及岗位能够合理设置，职责权限能够得到合理划分，确保不相容职务相互分离，确保不同机构和岗位之间责权分明，相互制约，相互监督。

第 8 条遵循成本效益原则，以合理的控制成本达到最佳的控制效果。第 9 条 随着公司经济业务的不断发展，外部经济环境的不断变化，公司业务职能的调整和管理要求的提高，将不断修订和完善本制度。

第三章 货币资金的内控制度

第 1节 现金内控制度

第 1 条 现金的收付由公司专职出纳负责，不得多人管理现金的收付，以免责任不清。

第 2 条 现金的收支要及时入账，做到日清月结。

第 3 条 不得“坐支”现金，现金收入应当天存入开户银行。

第 4 条 不准以白条或借据抵库，任何人不经批准均不得借用现金。第 5 条 遵守银行规定的库存限额。

第 6 条 严禁出纳员填制现金的收款、付款记账凭证。

第 7 条 由各公司财务部门负责人或会计主管组织对库存现金每月至少盘点一次，如发现帐实不符，要立即查明原因，分清责任，并由责任人赔偿损失。第 8 条 财务部门负责人或会计主管应经常不定期抽查出纳员的帐实是否相符。第 9 条 各公司必须用保险柜保管现金。严禁用木箱，木柜保管现金，或将现金置放在办公桌内。

第 10 条 遵守银行规定的现金管理办法和结算起点，超过起点的支出应使用支票支付。

第 11 条领用备用金的单位或个人以及出差人员应及时报账，如无必要继续使用备用金，应及

时收回销账。出差人员必须在返回后 7 日内至财务部办理报销手续，借款无法核销的，应说明理由并报主管领导审批。出差返程后长时间即不办理借款核销手续，又不说明

理由的，财务部门有权从工资中扣除借款。

第 12 条 未经过批准，不得使用与借款内容相左的单据办理借款核销手续。第 13 条 费用报销凭证应由出纳对金额进行二次审核，以减少差错。

第 14 条 付出现金应取得凭证，如收据、发票、费用单据等。报销凭证必须经经办人、部门负责人、财务负责人或公司主管领导签字才可报销。购买货物凭证必须经公司仓库验收后，经经办人、部门负责人、财务负责人或公司主管领导签字、才能报销。

第 2节 银行存款内控制度

第 1 条 银行预留印鉴至少由两人分管。

第 2 条 空白支票禁止提前加盖印件。

第 3 条 出纳员应及时根据当日资金业务编制资金日报表。

第 4 条 遵守国家规定的信贷纪律和结算纪律，不出租出借账户，不开空头支票。第 5 条 妥善保管空白支票，汇票和本票，并设置备查登记簿，登记其购入，发出和注销情况。

第 6 条 及时与银行对帐，查明未达帐项及发生原因，并编制银行未达帐项调节表。

第 7 条 出纳原则上不应签发盖有印鉴的空白支票，如工作需要，也应控制其份数。领用人对领用的空白支票应妥善保管，如有遗失而造成本单位经济损失者，应予以赔偿。空白支票

使用后应及时交财务部门记账和注销。

第3节 工资内控制度

第 1 条 财务部门负责工资发放的工作人员应认真与人事管理部门核对在册职工人员姓名，工资

标准，各种津贴和补贴的金额。

第 2 条 财务部门根据人事管理部门开具的聘用临时工姓名，工资数额及有关补助的说明认真核

对临时工工资情况。

第 3 条 核对各项应扣款是否正确。

第 4 条 根据审核过的工资计算表或工资汇总表编制记账凭证。

第 5条 审查银行划卡数与工资明细数及汇总实发数是否一致。

第 6条 各职工工资发到个人后，应及时让领款人在工资表中签字或盖章。第 7条 核查工资标准的变动及有关津贴的变动是否通过公司领导审批。

第四章 实物资产内控制度

第 1节 原材料内控制度

第 1 条 公司设立或租用专门的仓库由专人保管材料物资。

第 2 条 对已采购回的材料建立验收制度，登记采购(合同)数，实收数，短缺数等。

第 3 条 各种材料物资应妥善保管，按品名、规格定位堆放，并挂贴标签，以便

帐实核对。

第 4 条 仓库保管员应随时掌握并反馈材料物资的最高、最低储备量，以保证生产经营需要并避

免资金积压。

第 5 条 实行定期盘存制度，每月至少盘点一次，并与材料帐卡的账面结余数核对，若发现盘盈

盘亏，应及时查明原因，并填写盘存报告单报本部门及财务部门分别情况进行处理。

第 6 条 对易潮，易霉物资要经常检查库内通风设备是否完好，发现问题及时处理。对易挥发的物资应经常注意加盖密封。对易燃、易爆物资要加强防火，对贵重物资和稀有物资要特别保管并经常查核。

第 7 条 对各种材料物资的领用和发出，必须按规定的程序办理手续。仓库保管员只有根据经过批准的领料单，限量领料单或销售凭证方能发料，领料人和发料人均应在领料凭证上签章。

第 8 条 如需超过限额领科，领用部门应说明原因，并经生产技术部门和材料部门的领导审核同意，才能补发追加领料。

第 9 条 对于委托外单位加工的材料，仓库保管员应根据材料部门填写的“委托外加工发料通知单”进行发料，有关联交送材料部门和财会部门凭以记账。仓库保管同时应在备查登记

簿中予以登记，加工完成验收入库时要注销原记录。企业内任何人未经批推和办理法

定手续，不得发出、变卖和赠送材料，或用一种材料交换另一种材料。第 10 条 仓库保管员负责稽核所经管的材料帐卡和实物数量是否相符。财会部门负责稽核材料的总分类账和明细分类账的金额是否相符，并定期或不定期抽查材料部门的帐、卡和实物数量是否相符。

第 11 条 对于边角废料应做到合理回收，及时入库，加强材料的综合利用。第 2节 产成品内控制度

第 1 条 公司设立或租用专门的仓库由专人保管产成品物资。

第 2 条 生产车间加工完毕的产品，经质量检验部门检验合格后，填制产成品交库单，连同产品交成品库点收，车间和成品仓库的经手人应在产品入库单上签字，作为产品入库的凭证。

第 3 条 “入库单”一般一式三份，一份由成品库记账，一份退生产车间计算产量，一份送财务部门记账。月末各方的合计数应按品名、规格、等级进行核对。第 4 条 对验收入库的产成品应妥善保管，尽量避免露天存放，以防变质。对销货退回的产品，也应及时送交成品库办理验收入库手续。

第 5 条 产成品销售时，销售部门根据购货单位的订货单或销货合同开出至少一式三份出库提货单。一份由销售部门存查记账，一份由成品仓库发货记账，一份送财务部门收款记账。

第 6 条 销货发票应具备销售产品名称、规格、数量、单价等方面的内容。应由开票人以外的人员复核其所填内容，是否与购货单位的订货单或合同一致。第 7 条仓库保管(发货人)接到“提货单”联后，提出应发的货物，再由另一人作最后的复核，核对无误后方能包装发运。

第 8 条 仓库保管等直接经手销售的人员，不得兼管与销售有关的账簿(如销售，应收销货款)的记账工作。

第 9 条 每月终了，销售部门与成品库在帐卡、帐实核对相符后，要编制产成品收发结存报表送财会部门对帐，保证帐实相符。

第 3节 产品及半成品内控制度

第 1 条 外购半成品的管理，视同材料购入处理，由材料部门负责。

第 2 条 自制半成品若需送交半成品库的，其管理办法同产成品的管理流程。第 3 条委托外单位加工的自制半成品，发出和收回时的处理手续比照委托外单位加工材料处理。

第 4 条 月末要清查盘点，盘点由生产部门和车间核算员参加，可能时财务部门应派员参加，盘点完毕要填写在产品盘存表，以便正确计算在产品成本。第 4节 固定资产内控制度

第 1 条 各公司固定资产由资产管理部门，资产使用部门及财务部门共同管理，各司其职。

第 2 条 对房屋及建筑物在建过程中要监督建造质量，竣工后要及时组织验收，登记固定资产。

第 3 条 资产管理部门对报废、转让、出租出借固定资产应及时登记清理费用、残值收入，或租金收入和转让收入，并报财务部门进行账务处理。

第 4 条 建立临时性租入固定资产备查薄。

第 5 条 接受损赠的固定资产应按制度规定计价核算和管理。

第 6 条 外单位投入固定资产应按制度规定进行账务处理保管。

第 7 条 固定资产折旧采用直线法，按分类折旧率计提，其分类折旧率如下：固定资产类别折旧年限年折旧率%残值率%

房屋建筑物5-40 年2.4-19.24

机器设备5-17 年5.6-19.24

电子设备5-10 年9.6-19.24

运输工具8-10 年9.6-124

固定资产装修5 年200

其他4-15 年6.4-244

对已提减值准备的固定资产计提折旧时，按照该项资产的账面价值及尚可使用年限重新计算

确定折旧率和折旧额

第 8 条 在会计决算前，由资产管理部门组织进行固定资产盘点，以查明资产实物状况。

第 9 条 对意外灾害损失应进行认真的核对、盘点及损失程度的评估，并及时向保险公司索赔。

第五章 供销业务的内控制度

第 1节 供应业务的内控制度

第 1 条申请购货的部门提出采购单，经采购部门审核报公司主管领导批准后汇总编制采购计

划。再与供货单位签订供货合同或开出购货订单，组织采购。采购计划至少一式三份，一份送仓库部门，一份送财会部门，一份由采购单位留底存查。请购单和采购计划中

应填明所购货物品名，规格，数量，计划价格及质量要求等内容。采购部门批准的数量若与申请单位申报数量有异，应及时通知申请部门。

第 2 条 采购部门将批准的采购计划副本转材料仓库保管员存档，作为日后验收的依据。

第 3 条 购入的材料物资由仓库保管组织验收，验收时应将发票账单与存查的采购计划进行认真

核对，同时核对点收实物的数量和质量，核对无误后填写验收单或材料入库单，并签字后连同发票账单转采购部门。对有特殊技术要求的材料物资应通过有关技术人员进行技术鉴定，检验合格后方可填制验收单。

第 4 条 仓库保管登记已验收货物的明细账。

第 5 条 采购部门收到仓库转来的验收单(或入库单)和发票账单后，须进一步与合同、采购计划核对无误后，签章送财会部门报帐。

第 6 条 财会部门根据验收单和发票，并与采购计划、合同核对确认无误后，编制会计凭证或办

理付款手续。

第 7 条 若收到的材料在数量、规格，质量等方面与合同、发票不符，财务部门应按规定办理部分拒付或全部拒付手续，材料仓库应对所到材料暂时另行代管。并在备查簿中予以记录。

第 8 条 财会部门根据有关材料总账，对仓库明细账进行控制监督。

第 9 条 月末财会部门材料总账与仓库明细账进行核对，帐与实物数量进行核对。

第 2节 销货业务的内控制度

一、现销业务的内控制度

第 1 条 销售部门根据购货单位的订货单或销货合同开出至少一式三份出库提货单。一份由销售部门存查记账，一份由成品仓库发货记账，一份送财务部门收款，记账。

第 2 条 开票员负责根据销售部门出库提货单开发票。开票工作由财务部的专人负责。

第 3 条 收款员收款。收款人由财会部门开票以外的另一人员或销售部门负责。收款人应核对单价是否有误，并验算数量乘单价是否与金额相符，大小写是否相符，核对无误后收入现

金，并在发票联及提货单上加盖现金收讫章。

第 4 条 仓库发货。客户持提货单联(三联式则用发票代替)向仓库取货。第 5 条 出门检查。客户出示出门证或发票。

第 6 条 财会部门记账并将收入现金存入银行。收款人将收入现金总数与发票存根联合计数核对无误后将款项交财会部门出纳，并由会计编制收款凭证入账。二，赊销业务的内控制度

第 7 条 接受客户订货单。

第 8 条 草拟合同，报主管领导审批赊销业务。合同由销售机构草拟，草拟的合同应报企业主管

销售业务的负责人审批。

第 9 条 购销双方在合同上签字并加盖公章方能生效。

第 10 条开出出库提货单及销货发票，并通知仓库包装发货。发票开好后应交由另一人审核发票内容是否填写完整，有无错误。增值税销售发票应由专人管理。第 11 条 发出货物，取得货运部门运单。

第 12 条财务部门凭发票、运单、合同等向开户银行办理托收手续或委托收款手续。在采用商

业承兑汇票结算方式时，凭发票，运单等凭证向购货方取得汇票，同时编制记账凭证。

第 13 条 根据划回的托收凭证收帐通知联登记银行存款，注销应收账款或冲减应收票据账户。

第 14 条 若因产品质量等原因而发生销货退回，则冲减应收账款，应收票据等。第 15 条仓库管理部门登记退回的产成品(办理入库手续)。若因其他原因购货方要求折让，应按销售折让的规定批准权限，由有关负责人签批意见后财务部门才能据以记帐。

第 16 条退回产品因质量问题需要返修的，应办理出库手续组织返修，返修完毕再办理入库手续，其返修费用应按规定进行会计处理。

第 17 条对应收帐款应在款项到期前由销售部门负责办理有关函证手续，负责对应收帐到期时的催收和逾期款项的交涉与催收工作。

第 18 条企业财务部门不得随意将应收账款转作坏帐损失冲减坏账准备，应当在每一决算前对应收款进行逐项检查，对于确实无法收回的应收帐款，由财务部提交相关书面情况

说明至总公司董秘处，由董秘处提交公司董事会审议，决议通过后再进行帐务处理。

2007 年 12月 28 日