母子公司财务控制.

第一篇：母子公司财务控制.

“母子公司财务体制建设和财务控制”

项目推荐

第一部分 母子公司财务体制建设的动因

企业在进行了战略结构调整和法人结构治理，完成了母子公司的集团模式以后，往往陷入一种模糊和进退两难的境地:

一、企业改制重组完成了对产品生产实体的剥离，让子公司以独立法人的面貌直接参与市场的竞争；

二、由于子公司完全主动融入市场，母公司已经很难用原有的行政命令的方法，实现对子公司的监察和控制。集团公司享受市场化带来的成果，但同时却在重大经营决策、投资收益和人事管理权等主要控制领域越来越无法适应市场的发展和满足企业自身利益维护的要求。

三、中国集团化发展过程要么是政府行政干预下的行政行为，要么成立集团过程并没有明确明确集团公司成立的根本目的。母子公司在这样的情况下，产权不清、治理结构不到位，主要表现：

1、产权关系不清晰。集团公司或者不是按照发展战略、核心竞争力来组建；或者就是完全建立的是个资产松散型的组合关系，根本谈不上公司治理结构；

2、治理上，没有采取子公司的高层管理人员，尤其是子公司财务高层的委派制度，没有在母子公司关系上建立规范化和法制化的公司治理结构；

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3、管理体制上，母子公司职能定位不明确，没有界定母子公司相关责权利范围，要么母公司过度集权，要么子公司过度分权。

4、管理模式上，母子公司之间缺乏战略协同，母子公司，子公司之间，母公司与孙公司等各自为政，没有达到集团整体发展的效能，成立集团公司成为一个无目的的行为。

因此，从维护母公司权益的角度，开展企业战略管理，设计良好的集团公司全面预算管理和运营监控，尤其强化母子公司财务体系建设已经成为维护出资人权益，体现整合效益的重大课题。

第二部分 理论支撑和政策管理支撑

1、全球经济一体化的发展，规模经济越来越体现企业存在的价值。母公司的建立正是顺应了经济发展变化的需要。同时，经济多方面的变化，包括竞争程度、战略协同效应、资源配置效应和利润驱动等都作为母公司建立的促进因素。因此，一体化是企业集团化发展的必然趋势。

2、由于企业集团化发展会受到组织失效与市场失效的制衡，因此公司希望通过行使三项权利（重大经营决策权、人事管理权、投资收益权）实施三大管理（战略管理、全面预算管理、运营监控管理）来构建母子公司管理关系，但是，必须建立三大载体才能使该思路得到有效落实，也就是必须建立董事控制体系和监事控制体系和财务总监控制体系。

3、进行有效的财务管理和控制，完善财务总监控制体系是母子公司管理的核心内容之一，在财务管理设计上，以财务管理体制、管理模式、财务人员的管理和控制为基础，重点对子公司的财务战略、预算、筹资、现金等为管理和控制 第 2 页

内容，使母子公司在集权与分权的动态平衡中，达到财务资源的合理利用，达到整体利益的最大化，风险的最小化。

4、现代财务活动发生了很多功能型的转变，会计内容从原来单纯的法定会计的核算和日常业务，以及初级财务的资金运作，现金管理，报表的分析等向管理会计的决策控制、控制成本转变。而战略会计作为进一步的发展，通过对会计工作的深化，要求对企业的价值链进行有成效的梳理，将财务核算，财务分析和财务决策控制与企业的战略紧密结合起来，体现企业集团“联合舰队”的运作模式，向管理要效益，最大限度的增加企业的价值，提高“联合舰队”的核心竞争力，扩大销售，占领市场！！

第三部分 项目价值

1、在母公司控制思想的要求下，改变财务部门的角色和职能，财务部门不仅只是公司的“记帐先生”，更重要的是输出诸如财务分析报告，风险管理，价格管理，资本运营和战略规划支持等信息。这些信息一方面成为法定会计的重大补充和说明，一方面成为企业预测，决策的重大依据，成为母公司强化出资人财务体系，在母公司和子公司的两个层面上完善经营者财务体系的重要手段。

2、解决母子公司的财务体制建设，经营，资金，目标和风险问题，从财务管理上就必须将财务工作从核算型，向收益管理型，向风险控制型演进；完成这部分功能，就必须通过财务体制设计，解决会计信息参与经营活动凸显内部信息并及时地进行事前事中分析的作用；研究企业利润空间、扩大企业产业链和价值链，最终达到的目标就是能够通过会计财务信息，分析企业内外风险、制定风险控制预案并主导生产经营活动，完善领导决策。

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3、帮助企业建立以财务为核心（非财务部门）的高效的母子公司财务管理的企业管理模式。这样的模式，让整个企业在不同层次，不同发展阶段中逐步树立起利润意识，成本意识，责任意识和风险意识，让财务管理和企业日常经营活动紧密结合起来，促使财务管理活动的价值成为企业发展的支撑，从而带动整个企业的经营活动的向前发展。

4、建立以财务负责人委派制和出资人全面预算以及资金控制为核心的出资人财务管理体系，强化母子公司财务控制，提高企业内部控制水平，防范和化解经营风险。同时，让会计信息披露及时、可比、客观，尤其控制利润操纵，为建立激励与约束机制提供有效财务支撑；

5、通过上述制度安排，实现会计负责人委派制度，建立新的财务主题下的现金流量管理方式，建立科学的出资人预算，尤其是考核指标体系以及建立规范的会计制度设计指导意见，最终实现管住人，管住钱，管住预算和管住制度。最终构建出财务总监控制体系，从而完善母子公司之间的法人治理结构。

第四部分 要建立这样的模式，必须完善和建立以下步骤

1、根据公司具体业务，首先规范会计核算制度和过程，让会计核算作为财务分析的最基础的工作能够准确、及时，使生产经营活动和财务管理逐渐融为一体，财务管理能为生产经营活动提供有效支持；

2、按照内部控制原则，设计财务管理制度，并勾画出控制要点和控制环节。建立母子公司相对统一组织和财务制度体系，让会计信息披露及时、可比、客观，尤其控制利润操纵，为建立激励与约束机制提供有效财务支撑；

3、设计企业经营风险控制模型和风险控制制度，建立风险控制型财务体制；

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4、加快全公司财务管理信息交流共享系统建设，构建财务管理信息系统，为母子公司交流、控制提供平台。

第五部分 项目报告的主要框架

一、友谊建立

二、了解我们的客户以及理解客户背景

1、概况

2、组织构架

3、公司的管理体系等

三、客户母子公司财务管理环境分析

1、企业发展阶段

2、企业发展战略

3、运行模式

4、母子公司之间的关系

5、会计环境

四、客户财务管理现有系统功能分析

1、企业财务发展的阶段

2、缺陷和优势

3、系统达到目标

4、系统阻碍

五、客户财务管理系统建设和方向

1、项目建设重点

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2、项目建设要求

六、客户财务管理系统建设通道方法和对策

1、实现的目标

2、集团公司和子公司关系安排

3、母公司和子公司分别采取对策

七、认识北京中财方略

1、基本概况

2、中财方略定位

3、中财方略产品规划

4、中财方略特点

5、中财方略文化

6、中财方略合作伙伴

八、关于本项目

1、时间和调研方法

2、成果展示

3、项目收费

4、项目组成员

第六部分 企业项目参与人员安排

整个项目应该得到公司最高领导层包括董事长和总经理的支持，同时，集团公司财务总监应该参与项目过程中，给予整个项目良好的组织保证、物资和技术的安排。集团公司财务部负责人应该全程参与整个项目，成为项目组中重要的一 第 6 页

员。

第七部分 项目中可能遇到的问题以及回答

1、公司觉得现阶段一切运作良好，如果执行这个项目，到底能给我我们带来什么好处？

----论证企业要向在激烈的竞争环境中获得生存和发展，就必须在加强公司管理，加强母子公司风险控制上下功夫，否则，一旦企业面临宏观环境大的变化，由于企业管理的劣势，管理的危机将会释放，风险将会加大。

2、关于航母舰队、联合舰队等的论述的问题

----航母舰队和联合舰队是对母子公司形式的一个形象的比喻和介绍，主要是针对母子公司关系的一个论述。航母舰队是指母公司在整个关系中是绝对控制的地位，子公司在人事、管理、资金等各方面完全受母公司的控制和支持，这是个真正的集权的模式。子公司在这样的模式下，实际上相当于集团下的一个加工车间的形式。航母舰队优势：1）集中优势，极大发挥规模效益2）大部分风险掌控在母公司手中，子公司只有运营和产品风险，减少了风险发生的可能性3）资金控制非常有效，便于母公司进行统筹。劣势：1)过于集权，会造成母公司决策失败的整体失败2）子公司失去积极性，不利于创造性的发挥。

联合舰队是一种母子公司松散型关系的表现。每一个实体都是具有完整运作的能力。母公司将绝大部分权利下放，子公司拥有明确的经营权，部门人事权，资产运作权等。母公司只是从出资人的角度从保值增值方面保证对子公司的控制和管理。联合舰队中，母公司利用重大经营决策权、重要人事管理权、投资收益 第 7 页

权开展三项管理活动：战略管理、全面预算管理、运营监控管理，并通过产权管理，构建母子公司管理体系。

企业采用航母舰队或者采用联合舰队主要看企业的具体情况进行分析。

3、时间安排的问题

-----这次项目的时间将充分考虑项目调研内容。由于是母子公司控制，所以，我们不仅要了解母公司财务制度和财务会计内容，同时还要了解子公司的实际状况和实际问题。更要了解母子公司的治理结构，控制关系和风险，了解公司财务政策的贯彻等一系列的问题。因此，时间应该至少在2个月左右，而后期报告应该在1个月以上。

4、项目费用问题。

----：我们的项目分成三个组成部分。一部分是项目调研阶段，另一部分是项目报告阶段，三部份是项目服务阶段。这个是我们研究所和其他咨询公司最大的不同点。

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第二篇：关于A公司财务控制报告

关于中山市杰杰有限公司内部控制的调查报告

企业的生产经营活动最终都要反映到财务成果上来。企业规模不断扩大，经济活动的日益复杂和财务风险的日益加剧也迫切要求企业加强财务管理控制。搞好财务控制对于改善企业经营管理、提高经济效益具有重要的作用。针对此话题，本人对中山市杰杰有限公司的内部控制情况进行了调查。从总体来看，中山市杰杰有限公司在内部控制的各个方面都采取了积极的管理措施，转变管理控制观念，对与经营决策有关的诸多要素进行了平衡，维持了企业的稳定发展。但是，由于中山市杰杰有限公司领导层长于技术而拙于管理，对财务控制意识不强，加之中山市杰杰有限公司财务制度不键全，以至于在以后的发展和扩张中仍然存在不少问题。本人就此展开分析并提出改进建议。

一、中山市杰杰有限公司基本情况

中山市杰杰有限公司于2004年11月成立，现有注册资本100万元，占地面积2000多平方米，股东3人，员工100多人，财务人员3人。公司设有多个生产车间，主要从事汽车机械零部件生产，集生产、销售、服务与研发为一体，生产所有材料全部外购。公司实行独立核算，自负盈亏，具有法人资格，为一般纳税人。公司的资金来源渠道均以银行资金和企业资金为主，筹资方式则以银行借款和自有资金为主。由于领导层的财务控制意识薄弱，从公司建立之初就没有着手建立一套规范的财务运作机制，对财务报表中的各项指标不能准确把握，而且财务人员文化水平较低，导致公司连年亏损，公司的经营状况不容乐观。

二、调查中山市杰杰有限公司存在的问题

（一）管理者素质低下，财务管理控制意识不强

中山市杰杰有限公司财务管理权集中在关键人手中，过于注意生产，而疏于管理。从调查发现，企业在内部控制方面仍停滞在较低水平，财务管理硬件设施投入少则又少。在核算方法上企业仍停滞于过去简单的收付记帐法，会计基础十分薄弱，通晓管理控制的理论、方法的人很少，不能够按现代企业管理制度要求进行财务管理。

（二）财务制度不健全、不规范和财务处理不恰当

1.企业管理制度、财务制度不健全，特别是财务处理程序不正规，牵制制度、稽核制度等还不完善，导致财务管理漏洞多、损失浪费严重。

2.凭证附件不齐、原始单据不规范、报审制度不严格，借款单、收据、报销单的报批制度未严格执行，保管部健全。

3.不严格按现行的权责发生制核算，没有设置详细的会计科目，费用核算不合理。现金、银行存款管理存在漏洞，对外加工的小金额货款直接收取现金，没有计入当期收入，导致当期收入的少报，而且未及时编制银行存款余额调节表。

（三）岗位职责划分不清，缺乏监督和牵制机制

由于规模小、业务频繁、会计核算简单、会计制度不健全，同时企业领导层出于管理成本的考虑，往往要求财务人员一人多岗，不考虑不相容职务的分离。企业的出纳人员由于与领导层存在利益关系，地位高于企业其他财会人员。出纳除了办理涉及现金、银行存款的本职业务外，同时还兼管保管银行存款全套印鉴。而会计偶尔也收取现金，一个人办理有关现金业务的全过程。财务人员素质参差不齐，会计、出纳岗位职责划分不清，缺乏监督和牵制机制。

三、对中山市杰杰有限公司内部控制调查中提出应采取的对策

（一）提高领导层、财会人员的财务控制意识及综合素质

提高企业的财务控制水平，首先要提高企业领导者的管理素质。企业领导者要提高管理控制水平，通过考察或参加专项研讨会，参加短期培训。

企业应当树立以人为本观念，一方面可高薪聘请资深的财会人员补充到企业中来，另一方面必须加强企业现有财会人员培训，提高他们的综合素质。企业要根据现代企业制度对高效科学管理的客观要求，改变过去重视技术轻视财务的陈旧管理方式。

（二）完善企业财务制度

1.强化内部控制，完善企业内部会计控制制度。

真正做到不相容职务相互分离、相互制约、相互监督，是提高企业财务管理的有效措施。企业内部会计监督制度应当符合下列要求：

（1）记账人员与经济业务事项和会计事项的审批人员、经办人员、财物保管人员的职责权限应当明确，并相互分离、相互制约；

（2）财产清查的范围、期限和组织程序应当明确；

（3）对会计资料定期进行内部审计的办法和程序应明确。

2.加强公司财务基础管理，理顺财务工作秩序。

企业应依法建立健全内部财务制度。建立健全内部监督机制，强化外部监督工作，推广会计工作电算化。

（三）制定财务控制制度

1．编制公司的财务计划、信贷计划和会计报表等，落实完成计划的措施，对执行中存在的问题提出改进措施，提高资金利用效率。财务部门和会计人员执行国家的财经政策、法令、制度和遵守财经纪律，制止不符合财经法令、不讲经济效益、不执行计划和违反财经纪律的事，保证会计核算的连续性、系统性、真实性。

2．出纳日常工作内容

出纳的日常工作主要包括货币资金核算、往来结算、工资核算等三方面的内容。

（1）贷币资金核算包括：办理现金收付；办理银行结算，规范使用支票；登记日记账，保证日清月结；保管库存现金和有价证券；复核收入凭证，办理销售核算；保管有关印章。

（2）往来结算包括：建立往来款项的结算业务，建立清算制度，核算其他往来款项，防止坏账损失。

（3）工资核算包括：执行工资计划，监督工资使用，核算工资单据，发放工资奖金。

3．支票和银行印鉴必须由两人分别保管。

（1）印鉴保管人员不得将印章随意存放或带出工作单位。

（2）各种印章应与现金的保管相同‚不得随意放人抽屉内保管‚不然极易给违法违纪人员有机可乘，给国家和单位造成不必要的经济损失。

（3）支票印鉴章一般应由会计主管人员或指定专人保管；

上述是本人在中山市杰杰有限公司对内部控制方面进行调查的内容以及提出的一些改善建议。通过这次调查，本人深刻认识到内部控制的重要性和必要性。内部控制是一项需要全盘考虑，统一目标，协调一致的工作。以财务管理控制为中心要求实现观念的转变，把价值管理的观念落实到企业管理的每一个人、每个过程和每个环节，明确认识到财务控制管理是企业管理的核心，加强财务控制工

作才能适应新形势的需要。搞好内部控制对于改善企业经营管理、提高经济效益具有重要的作用。

第三篇：公司财务内部控制制度

承德创元投资有限责任公司 财务管理及内部控制制度（试行）

为加强公司财务管理，根据《中华人民共和国会计法》、《企业会计管理制度》等有关法律、法规以及《企业内部控制规范》，结合公司实际，制定本制度。

一、内控制度制定原则

本制度适用公司内部独立核算单位、公司控股子公司及公司有实际控制权的其他企业，遵循以下原则制定：

1、业务批准与执行相分工原则；

2、业务执行与记录相分工原则；

3、各种会计责任之间相分工原则；

4、资产的保管与账实核对相分工原则；

二、内控制度具体内容

（一）资金管理使用控制制度

1、各部门（子公司）全部资金由创元投资公司统一管理、调度。

2、各项资金使用要先由各部门（子公司）填写《资金使用审批单》，由部门经理（子公司负责人）签字，填写使用事由、数量，向财务部门提出使用计划，财务总监审核后财务部方可付款。工程款支付需提供招标手续、竣工决算书、监理报告、合同复印件、会议纪要等相关手续，严格按合同 约定及工程进度拨付资金。

3、各部门（子公司）不得以垫付工资、工程款、预付款等名义对关联方进行资金拆借，增加资金占用，严格按合同规定进行款项拨付。专项资金要专款专用，单独核算，严禁挪用、挤占。各子公司之间、公司与外部单位的资金往来(不包含正常的工程款支付），由子公司经理会议研究后，报总公司经理或董事长审批，财务部依据相关审批手续安排支付程序。

4、财务部定期向公司董事会汇报各类资金使用情况和进度分析。

（二）费用控制制度

1、各部门（子公司）于年初根据业务开展情况编制费用预算，经创元投资有限责任公司总经理办公会研究同意，报董事会审批后予以执行。财务部负责每月向董事会汇报各部门（子公司）的费用支出情况。

2、各部门（子公司）在核销费用支出时，报销人必须按明细归类，严格执行一类一单，填写“费用报销单”和逐级审批的“费用核销审批单”到公司财务部核销，财务人员审核无误后方可付款或核销，如需预付款的，由相关部门填写《资金使用审批单》履行审批手续，并提供合同复印件等相关手续。

3、费用支出原始发票必须有经办人、部门经理、财务 审核人员签字。“费用核销审批单”由经办人提出申请，填写支出事由，由部门经理（子公司负责人）签字确认，先经主管会计对票据进行初步审核，再经财务总监签字认定，财务出纳对核销手续二次审核后方可付款，除规定现金付款以外的费用核销原则上使用公务卡。

4、重要、大额费用支出依据《关于进一步推进国有企业贯彻落实三重-大决策制度意见》中“对于重大项目安排和大额度资金运作应由集体决策”的相关规定执行，创元投资有限公司5万元以下（含5万元）费用开支由总公司经理负责，5万元以上费用开支由总公司班子集体决策；各子公司1万元以下（含1万元）费用开支由子公司经理签字负责，1万元以上费用开支由子公司班子集体决策。

（三)人员工资控制制度

各部门（子公司）人员工资由综合部统一考核，财务部集中发放。人员工资实行下开支，每月10日前由财务部统一发放在职职工上月工资。人员工资具体数额由综合部根据考勤情况及考核情况制定，于每月5日前报财务部，在职人员的社会保险由综合部计算扣除金额，财务部负责缴纳。加班前履行各子公司经理审批手续，加班费报销时持加班审批表及加班费发放表，财务部统一报销。绩效考核实行集体决策制度，由综合部依据绩效考核方案拿出初步意见报董事会集体研究决定，财务部依据相关审批手续予以发放绩效工 资。

(四)差旅费控制制度

1、报销人在出差前先履行出差审批手续，报销差旅费时填写差旅费报销单，履行费用核销审批流程。填写差旅费报销单时按出差目的地详细填写，例如：出发时间，到达地点，返回时间等，报销原始凭证必须与报销单明细内容相符。

2、报销人必须及时核销差旅费，在返回后 7 日内至财务部办理报销手续，出差返程后长时间既不办理借款核销手续，又不说明理由的，财务部有权从工资中扣除借款。每月25日前发生的差旅费在当月25日前核销完毕，不得跨月，25日后发生的差旅费可下月核销。

3、综合部负责公司车辆的使用管理，做好车辆使用登记记录，填写用车公里数，司机补助当月25日以书面形式上报财务部。司机补助标准按高新区党政办相关文件执行。

4、公司出差人员差旅费补助标准参照承德市财政局《承财行2014（75号）》文件《承德市市级机关差旅费管理办法》，交通费、伙食补助按出差天数计算。伙食费本市境外每人每天补助100元，本市境内每人每天补助50元，领取补助不得再报销用餐发票，出差目的地有人接待用餐的不得领取此补助；交通费按本市境外每人每天80元，本市境内每人每天40元，公司安排车辆出差的不得领取交通费补助；住宿费按照勤俭节俭原则实报实销，总公司及子公司管理层 人员住宿标准不得超过460元/间，总公司及子公司管理层以下人员住宿标准不得超过370元/间,无住宿费发票的不得领取交通费和伙食费补助（当天往返的除外）。

未按规定开支差旅费的，超支部分个人自理。

（五）招待费控制制度

商务接待参照《承德市高新区机关公务接待管理办法》（承高党政办发【2013】18号文件）相关规定执行。

1、商务接待费用核销履行费用核销审批流程，填写“费用报销单”，严格一餐一单，可汇总签批。招待餐、工作餐、会议餐标准，在高新区机关公务接待标准的基础上上浮50%。

2、各公司招待用餐实行按月结算，每月10日前结清上月商务接待费用，过期不予办理。

3、综合部负责招待用品采购，并做好领用登记，存档备查。

4、各公司招待费额度按年初预算执行，严禁超额支出，年终列入考核目标。

（六）会议费控制制度

会议费参照《承德高新区区级机关会议费管理办法》（承高财发【2014】105号文件）相关规定执行。

1、会议召开由综合部负责办理审批备案手续，范围较大的会议召集需由董事会批准。会议费开支范围包括会议住宿费、伙食费、会议室租金、交通费、文件印刷费、医药费 等，以及电视电话会议的会议室租金、线路使用费等。

2、会议费开支实行综合定额控制。定额标准参照《承德高新区区级机关会议费管理办法》相关规定，暂定定额标准350元/人天。

综合定额标准是会议费开支的上限，各部门应在综合定额标准以内据实结算报销。

3、会议费报销应提供会议审批文件、会议通知及实际参会人员签到表（定点宾馆盖章）、会议服务单位提供的原始明细单据等凭证。财务部要严格按规定审核会议费开支，对超标准、超范围开支的会议费不予报销。

（六）培训费控制制度

培训费参照《承德高新区区级机关培训费管理办法》（承高财发【2015】106号文件）相关规定执行，由综合部负责办理审批备案手续。

1、各公司培训费要纳入预算，财务部对各公司培训费实行上限比例控制。各公司培训费不超过公务经费的5%，特殊情况报董事会批准后执行。

2、培训费开支范围包括住宿费、伙食费、培训场地费、讲课费、培训资料费、交通费及其他费用。

3、培训费实行综合定额标准，分项核定、总额控制。综合定额标准参照《承德高新区区级机关培训费管理办法》相关规定，不超过370元/人天。综合定额标准是培训费开 支的上限,各项费用之间可调剂使用，各部门在综合定额标准以内据实结算。

4、培训费报销应提供培训通知、实际参训人员签到表、讲课费签收单以及培训机构出具的原始明细单据、电子结算单等凭证。

财务部严格按照规定审核培训费开支，对未履行审批备案程序的培训、以及超范围、超标准开支的费用不予报销。

（七）职工借款控制制度

1、因工作需要借用公款的，由各子公司负责人提出申请，填写借款审批单，明确经办人及用途，财务总监审签后，财务部人员审核借款审批单无误后方可借款。借款金额不可超过1万元。

2、所借公款要按财务规定及时报帐，一般不得跨月，特殊情况需跨月的要向总公司主要领导说明，财务人员定期催促借款人还款或核销。

3、未经批准不得核销与借款内容不相符的票据。报销凭证应由出纳对金额进行二次审核，以避免差错。

（八）办公用品采购控制制度

1、参照《政府采购管理办法》，大宗专用办公用品采购执行招投标程序，由综合部提出采购申请，填写《采购申请单》，执行资金使用制度和费用核销制度，核销时财务人员审核《采购验收单》无误后方可入帐。

2、需要预付款的，填写“资金使用审批单”，履行预付款审批流程。

3、采购项目属于固定资产的执行固定资产管理制度。

（九）收入、应收账款控制制度

1、为了加强公司资金统一管理、使用，各公司取得收入要及时将款项及相关合同资料上缴财务部，不得拖延、挪用。各公司发票由财务部统一管理、开具。

2、各公司对应收款项加强催收，如不能及时回款，要有欠款方说明，填写“延期付款审批单”，履行审批流程，财务人员方可开据发票。

3、财务部要定期（一个月）向经办部门核对应收款项，经办部门以书面形式告知财务部，注明延期理由及预计回款日期，以便财务部向主要领导汇报公司运营情况。

（十）预决算控制制度

财务部根据各公司制定的经董事会通过的年初预算计划及综合部的考核办法，对各部门费用按月汇总，总量控制，收入预算分解到月，定期向公司领导汇报进度，年终总量考核，与部门效益挂钩。

（十一）货币资金的内控制度

1、现金内控制度

（1）现金的收付由公司专职出纳负责，严禁出纳以外的人员接触现金，以免责任不清。（2）现金的收支要及时入账，做到日清月结。不得“坐支”现金，现金收入应及时存入开户银行，不准以白条或借据抵库，任何人不经批准均不得借用现金。

（3）遵守银行规定的库存限额。以3-5天的零星开支为限额，具体数额报经董事会批准后实行。财务总监或主管会计组织对库存现金每月至少盘点一次，如发现帐实不符，要立即查明原因，分清责任，并由责任人赔偿损失。财务总监或主管会计应经常不定期抽查出纳员的帐实是否相符。

（4）公司必须用保险柜保管现金。

（5）遵守银行规定的现金管理办法和结算起点，超过起点的支出应使用支票支付或通过公务卡转账支付，财务人员审核发票、费用核销审批单和消费小票后，方可将报销款项转入报销人公务卡中。

（6）领用备用金的单位或个人以及出差人员应及时报账，如无必要继续使用备用金，应及时收回销账。

2、银行存款内控制度

（1）银行预留印鉴至少由两人分管。（2）空白支票禁止提前加盖印件。

（3）出纳应及时根据当日资金业务编制资金日报表。（4）遵守国家规定的信贷纪律和结算纪律，不得出租出借账户，不开空头支票。

（5）妥善保管空白支票，汇票和本票，并设置备查登 记簿，登记其购入、发出和注销情况，作废原始票据存档备查。

（6）及时与银行对帐，查明未达帐项及发生原因，并编制银行余额调节表。

（7）出纳不得签发盖有印鉴的空白支票。

（十二）固定资产内控制度

本制度所称固定资产包括土地、房屋及建筑物、机械设备、运输设备、电子设备、办公设备及仪器等。

1、各公司固定资产由综合部、资产使用部门及财务部门共同管理，各司其职。综合部负责固定资产的管理、登记，各使用部门负责固定资产的保管、使用，财务部门负责各公司的协调、监督、帐务处理。根据公司的性质，固定资产管理遵守财政部门《国有资产管理办法》，财务人员建立固定资产明细帐进行会计核算，各项固定资产由公司综合部采用标签式管理，建立固定资产使用台帐，各部门明确固定资产使用人，使用人即是责任人。综合部应及时将固定资产报废及损坏情况报主管领导审批，再到财务部门核销出帐,并报国有资产管理部门审核备案。

2、会计入账原则：耐用年数在两年以下、不具生产性、金额低于5000元者应以费用科目列账，而不以固定资产科目列账。为加强管理，对于金额5000元以下，耐用年限在1年以上的，由综合部按低值易耗品进行管理，建立购买、使 用、备案登记制度。

3、房屋、车辆及办公设备由综合部负责管理，各使用部门经理或使用人为责任人。

4、综合部管理固定资产使用标签式或卡片管理，对入帐的固定资产进行编号，资产状况（增减、转移）发生变化时要由相关部门及人员逐级审批，并报财务部进行账务处理。固定资产在公司各部门（或使用人）之间相互转移时，由移出部门填写申请，综合部填写“固定资产变动审批单”经子公司经理、综合部经理、财务总监、总经理或董事长审批后，综合部变更固定资产使用台帐，固定资产转移而不填转移单，造成资产损失的，由原移出部门使用人原价赔偿。固定资产出租或外借，由综合部制定合同，履行固定资产变动审批流程。

5、各公司新申购固定资产严格执行公司采购审批流程，固定资产采购需填写“采购审批单”，经逐级审批后方可采购。购置固定资产投入使用的由综合部填写“采购验收单”,报销人员附发票后面用于报账，凡验收不合格或无验收单的固定资产，财务不予报销。

6、固定资产的减损包括正常和非正常的损坏、遗失。由使用部门（人）填写“固定资产变动审批单”，综合部填写处理报告，经逐级审批后，连同赔偿款或变价收入报财务部进行会计处理。属于人为因素造成资产损失的，由责任人 原价赔偿。

7、固定资产需作抵押或解押时，由子公司经理向综合部提出申请，经逐级审批后，再办理抵押及解押手续，报财务部备案。

8、对房屋及建筑物在建过程中要监督建造质量，竣工后由创元建设开发有限责任公司及时组织验收，综合部登记固定资产并及时将验收手续报财务部，以便财务部进行账务处理。

9、在会计决算前，由综合部组织进行固定资产盘点，以查明资产实物状况。对意外灾害或人为因素损失应认真进行核对、盘点及损失程度的评估，并及时向保险公司或相关责任人索赔，同时履行财务核销手续。

（十三）工程外包、合同管理等内控制度

由创元建设开发公司经理会制定，报董事会审批后，报财务部备案。财务部将依据审批后的内控制度进行资金收付。

第四篇：公司财务内部控制制度

财务会计内部控制制度

第一章 总则

第 1 条 为了保证公司会计资料正确可靠，防止会计差错及营私舞弊现象的发生，便于公司审计工作的开展，加强公司各管理岗位的责任心，维护公司财经纪律，特制定本制度。

第 2 条 本制度所称内部会计控制是指为了提高会计信息质量，保护资产安全、完整，确保有关法律和规章制度的贯彻执行等而制订和实施的一系列控制方法、措施和程序。

第 3 条 本制度适用公司内部独立核算单位、公司控股子公司及公司有实际控制权的其他企业。

第二章 内部会计控制的目标和原则内部会计控制应该达到的基本目标:第 1 条规范会计行为，保证会计资料真实、完整。

第 2 条 堵塞漏洞，消除隐患，防止并及时发现，纠正错误及舞弊行为，保护公司财产的安全，完整。

第 3 条确保国家有关法律法规和内部规章制度的贯彻执行。第 4 条符合国家有关法律法规和本制度及本公司的实际情况。

第 5 条 约束内部涉及会计工作的所有人员，任何个人不得拥有超越内部会计控制的权利。

第 6 条 涵盖本公司会计工作的各项经济业务及相关岗位，并应针对业务处理过程中的关键控制点，落实到决策、执行、监督，反馈等各个环节。第 7 条 保证本公司会计工作机构及岗位能够合理设置，职责权限能够得到合理划分，确保不相容职务相互分离，确保不同机构和岗位之间责权分明，相互制约，相互监督。

第 8 条遵循成本效益原则，以合理的控制成本达到最佳的控制效果。第 9 条 随着公司经济业务的不断发展，外部经济环境的不断变化，公司业务职能的调整和管理要求的提高，将不断修订和完善本制度。

第三章 货币资金的内控制度

第 1节 现金内控制度

第 1 条 现金的收付由公司专职出纳负责，不得多人管理现金的收付，以免责任不清。

第 2 条 现金的收支要及时入账，做到日清月结。

第 3 条 不得“坐支”现金，现金收入应当天存入开户银行。

第 4 条 不准以白条或借据抵库，任何人不经批准均不得借用现金。第 5 条 遵守银行规定的库存限额。

第 6 条 严禁出纳员填制现金的收款、付款记账凭证。

第 7 条 由各公司财务部门负责人或会计主管组织对库存现金每月至少盘点一次，如发现帐实不符，要立即查明原因，分清责任，并由责任人赔偿损失。第 8 条 财务部门负责人或会计主管应经常不定期抽查出纳员的帐实是否相符。第 9 条 各公司必须用保险柜保管现金。严禁用木箱，木柜保管现金，或将现金置放在办公桌内。

第 10 条 遵守银行规定的现金管理办法和结算起点，超过起点的支出应使用支票支付。

第 11 条领用备用金的单位或个人以及出差人员应及时报账，如无必要继续使用备用金，应及

时收回销账。出差人员必须在返回后 7 日内至财务部办理报销手续，借款无法核销的，应说明理由并报主管领导审批。出差返程后长时间即不办理借款核销手续，又不说明

理由的，财务部门有权从工资中扣除借款。

第 12 条 未经过批准，不得使用与借款内容相左的单据办理借款核销手续。第 13 条 费用报销凭证应由出纳对金额进行二次审核，以减少差错。

第 14 条 付出现金应取得凭证，如收据、发票、费用单据等。报销凭证必须经经办人、部门负责人、财务负责人或公司主管领导签字才可报销。购买货物凭证必须经公司仓库验收后，经经办人、部门负责人、财务负责人或公司主管领导签字、才能报销。

第 2节 银行存款内控制度

第 1 条 银行预留印鉴至少由两人分管。

第 2 条 空白支票禁止提前加盖印件。

第 3 条 出纳员应及时根据当日资金业务编制资金日报表。

第 4 条 遵守国家规定的信贷纪律和结算纪律，不出租出借账户，不开空头支票。第 5 条 妥善保管空白支票，汇票和本票，并设置备查登记簿，登记其购入，发出和注销情况。

第 6 条 及时与银行对帐，查明未达帐项及发生原因，并编制银行未达帐项调节表。

第 7 条 出纳原则上不应签发盖有印鉴的空白支票，如工作需要，也应控制其份数。领用人对领用的空白支票应妥善保管，如有遗失而造成本单位经济损失者，应予以赔偿。空白支票

使用后应及时交财务部门记账和注销。

第3节 工资内控制度

第 1 条 财务部门负责工资发放的工作人员应认真与人事管理部门核对在册职工人员姓名，工资

标准，各种津贴和补贴的金额。

第 2 条 财务部门根据人事管理部门开具的聘用临时工姓名，工资数额及有关补助的说明认真核

对临时工工资情况。

第 3 条 核对各项应扣款是否正确。

第 4 条 根据审核过的工资计算表或工资汇总表编制记账凭证。

第 5条 审查银行划卡数与工资明细数及汇总实发数是否一致。

第 6条 各职工工资发到个人后，应及时让领款人在工资表中签字或盖章。第 7条 核查工资标准的变动及有关津贴的变动是否通过公司领导审批。

第四章 实物资产内控制度

第 1节 原材料内控制度

第 1 条 公司设立或租用专门的仓库由专人保管材料物资。

第 2 条 对已采购回的材料建立验收制度，登记采购(合同)数，实收数，短缺数等。

第 3 条 各种材料物资应妥善保管，按品名、规格定位堆放，并挂贴标签，以便

帐实核对。

第 4 条 仓库保管员应随时掌握并反馈材料物资的最高、最低储备量，以保证生产经营需要并避

免资金积压。

第 5 条 实行定期盘存制度，每月至少盘点一次，并与材料帐卡的账面结余数核对，若发现盘盈

盘亏，应及时查明原因，并填写盘存报告单报本部门及财务部门分别情况进行处理。

第 6 条 对易潮，易霉物资要经常检查库内通风设备是否完好，发现问题及时处理。对易挥发的物资应经常注意加盖密封。对易燃、易爆物资要加强防火，对贵重物资和稀有物资要特别保管并经常查核。

第 7 条 对各种材料物资的领用和发出，必须按规定的程序办理手续。仓库保管员只有根据经过批准的领料单，限量领料单或销售凭证方能发料，领料人和发料人均应在领料凭证上签章。

第 8 条 如需超过限额领科，领用部门应说明原因，并经生产技术部门和材料部门的领导审核同意，才能补发追加领料。

第 9 条 对于委托外单位加工的材料，仓库保管员应根据材料部门填写的“委托外加工发料通知单”进行发料，有关联交送材料部门和财会部门凭以记账。仓库保管同时应在备查登记

簿中予以登记，加工完成验收入库时要注销原记录。企业内任何人未经批推和办理法

定手续，不得发出、变卖和赠送材料，或用一种材料交换另一种材料。第 10 条 仓库保管员负责稽核所经管的材料帐卡和实物数量是否相符。财会部门负责稽核材料的总分类账和明细分类账的金额是否相符，并定期或不定期抽查材料部门的帐、卡和实物数量是否相符。

第 11 条 对于边角废料应做到合理回收，及时入库，加强材料的综合利用。第 2节 产成品内控制度

第 1 条 公司设立或租用专门的仓库由专人保管产成品物资。

第 2 条 生产车间加工完毕的产品，经质量检验部门检验合格后，填制产成品交库单，连同产品交成品库点收，车间和成品仓库的经手人应在产品入库单上签字，作为产品入库的凭证。

第 3 条 “入库单”一般一式三份，一份由成品库记账，一份退生产车间计算产量，一份送财务部门记账。月末各方的合计数应按品名、规格、等级进行核对。第 4 条 对验收入库的产成品应妥善保管，尽量避免露天存放，以防变质。对销货退回的产品，也应及时送交成品库办理验收入库手续。

第 5 条 产成品销售时，销售部门根据购货单位的订货单或销货合同开出至少一式三份出库提货单。一份由销售部门存查记账，一份由成品仓库发货记账，一份送财务部门收款记账。

第 6 条 销货发票应具备销售产品名称、规格、数量、单价等方面的内容。应由开票人以外的人员复核其所填内容，是否与购货单位的订货单或合同一致。第 7 条仓库保管(发货人)接到“提货单”联后，提出应发的货物，再由另一人作最后的复核，核对无误后方能包装发运。

第 8 条 仓库保管等直接经手销售的人员，不得兼管与销售有关的账簿(如销售，应收销货款)的记账工作。

第 9 条 每月终了，销售部门与成品库在帐卡、帐实核对相符后，要编制产成品收发结存报表送财会部门对帐，保证帐实相符。

第 3节 产品及半成品内控制度

第 1 条 外购半成品的管理，视同材料购入处理，由材料部门负责。

第 2 条 自制半成品若需送交半成品库的，其管理办法同产成品的管理流程。第 3 条委托外单位加工的自制半成品，发出和收回时的处理手续比照委托外单位加工材料处理。

第 4 条 月末要清查盘点，盘点由生产部门和车间核算员参加，可能时财务部门应派员参加，盘点完毕要填写在产品盘存表，以便正确计算在产品成本。第 4节 固定资产内控制度

第 1 条 各公司固定资产由资产管理部门，资产使用部门及财务部门共同管理，各司其职。

第 2 条 对房屋及建筑物在建过程中要监督建造质量，竣工后要及时组织验收，登记固定资产。

第 3 条 资产管理部门对报废、转让、出租出借固定资产应及时登记清理费用、残值收入，或租金收入和转让收入，并报财务部门进行账务处理。

第 4 条 建立临时性租入固定资产备查薄。

第 5 条 接受损赠的固定资产应按制度规定计价核算和管理。

第 6 条 外单位投入固定资产应按制度规定进行账务处理保管。

第 7 条 固定资产折旧采用直线法，按分类折旧率计提，其分类折旧率如下：固定资产类别折旧年限年折旧率%残值率%

房屋建筑物5-40 年2.4-19.24

机器设备5-17 年5.6-19.24

电子设备5-10 年9.6-19.24

运输工具8-10 年9.6-124

固定资产装修5 年200

其他4-15 年6.4-244

对已提减值准备的固定资产计提折旧时，按照该项资产的账面价值及尚可使用年限重新计算

确定折旧率和折旧额

第 8 条 在会计决算前，由资产管理部门组织进行固定资产盘点，以查明资产实物状况。

第 9 条 对意外灾害损失应进行认真的核对、盘点及损失程度的评估，并及时向保险公司索赔。

第五章 供销业务的内控制度

第 1节 供应业务的内控制度

第 1 条申请购货的部门提出采购单，经采购部门审核报公司主管领导批准后汇总编制采购计

划。再与供货单位签订供货合同或开出购货订单，组织采购。采购计划至少一式三份，一份送仓库部门，一份送财会部门，一份由采购单位留底存查。请购单和采购计划中

应填明所购货物品名，规格，数量，计划价格及质量要求等内容。采购部门批准的数量若与申请单位申报数量有异，应及时通知申请部门。

第 2 条 采购部门将批准的采购计划副本转材料仓库保管员存档，作为日后验收的依据。

第 3 条 购入的材料物资由仓库保管组织验收，验收时应将发票账单与存查的采购计划进行认真

核对，同时核对点收实物的数量和质量，核对无误后填写验收单或材料入库单，并签字后连同发票账单转采购部门。对有特殊技术要求的材料物资应通过有关技术人员进行技术鉴定，检验合格后方可填制验收单。

第 4 条 仓库保管登记已验收货物的明细账。

第 5 条 采购部门收到仓库转来的验收单(或入库单)和发票账单后，须进一步与合同、采购计划核对无误后，签章送财会部门报帐。

第 6 条 财会部门根据验收单和发票，并与采购计划、合同核对确认无误后，编制会计凭证或办

理付款手续。

第 7 条 若收到的材料在数量、规格，质量等方面与合同、发票不符，财务部门应按规定办理部分拒付或全部拒付手续，材料仓库应对所到材料暂时另行代管。并在备查簿中予以记录。

第 8 条 财会部门根据有关材料总账，对仓库明细账进行控制监督。

第 9 条 月末财会部门材料总账与仓库明细账进行核对，帐与实物数量进行核对。

第 2节 销货业务的内控制度

一、现销业务的内控制度

第 1 条 销售部门根据购货单位的订货单或销货合同开出至少一式三份出库提货单。一份由销售部门存查记账，一份由成品仓库发货记账，一份送财务部门收款，记账。

第 2 条 开票员负责根据销售部门出库提货单开发票。开票工作由财务部的专人负责。

第 3 条 收款员收款。收款人由财会部门开票以外的另一人员或销售部门负责。收款人应核对单价是否有误，并验算数量乘单价是否与金额相符，大小写是否相符，核对无误后收入现

金，并在发票联及提货单上加盖现金收讫章。

第 4 条 仓库发货。客户持提货单联(三联式则用发票代替)向仓库取货。第 5 条 出门检查。客户出示出门证或发票。

第 6 条 财会部门记账并将收入现金存入银行。收款人将收入现金总数与发票存根联合计数核对无误后将款项交财会部门出纳，并由会计编制收款凭证入账。二，赊销业务的内控制度

第 7 条 接受客户订货单。

第 8 条 草拟合同，报主管领导审批赊销业务。合同由销售机构草拟，草拟的合同应报企业主管

销售业务的负责人审批。

第 9 条 购销双方在合同上签字并加盖公章方能生效。

第 10 条开出出库提货单及销货发票，并通知仓库包装发货。发票开好后应交由另一人审核发票内容是否填写完整，有无错误。增值税销售发票应由专人管理。第 11 条 发出货物，取得货运部门运单。

第 12 条财务部门凭发票、运单、合同等向开户银行办理托收手续或委托收款手续。在采用商

业承兑汇票结算方式时，凭发票，运单等凭证向购货方取得汇票，同时编制记账凭证。

第 13 条 根据划回的托收凭证收帐通知联登记银行存款，注销应收账款或冲减应收票据账户。

第 14 条 若因产品质量等原因而发生销货退回，则冲减应收账款，应收票据等。第 15 条仓库管理部门登记退回的产成品(办理入库手续)。若因其他原因购货方要求折让，应按销售折让的规定批准权限，由有关负责人签批意见后财务部门才能据以记帐。

第 16 条退回产品因质量问题需要返修的，应办理出库手续组织返修，返修完毕再办理入库手续，其返修费用应按规定进行会计处理。

第 17 条对应收帐款应在款项到期前由销售部门负责办理有关函证手续，负责对应收帐到期时的催收和逾期款项的交涉与催收工作。

第 18 条企业财务部门不得随意将应收账款转作坏帐损失冲减坏账准备，应当在每一决算前对应收款进行逐项检查，对于确实无法收回的应收帐款，由财务部提交相关书面情况

说明至总公司董秘处，由董秘处提交公司董事会审议，决议通过后再进行帐务处理。

2007 年 12月 28 日

第五篇：母公司对子公司财务控制方案

母公司对子公司财务控制的方式方法选择

简而言之，最为理想的母子公司财务管控体系是不能管的太死，又不能放的太开，行之有效的管控体系。

财务资源作为企业资源系统的重要子系统，在母子公司资源整合过程作用举足轻重。母子公司的财务管理不能只局限于母公司总部自身，还必须关注内部的分部、分公司、子公司以及其他成员企业的财务管理，并建立起总部与各成员企业之间财务管理与控制的纽带

一、母子公司财务控制模式及其选择

母子公司财务一般呈现出财务主体多元化、财务决策多层次化、投资领域多元化、关联交易普遍化、母公司职能双重化等特征。

投资决策中心

（一）母子公司的财务定位

资源分配中心

母公司是推动战略规划的设计者和领导者；

各子公司是整体产业发展链条中相对独立并相互依存的经营实体，在总部的治理结构下实现战略协同

母公司的财务定位

信息中心

制度中心

监控与考评中心

收入利润中心

成本费用中心

内部制衡与自律中心

子公司的财务定位

制度执行中心

信息反馈中心

与上图财务定位相配套，母子公司之间应压缩管理层次，实现扁平化管理，不设或尽量少设三级或三级以下子公司；推行目标管理和过程管理相结合的管理模式，以考核最终成果为核心，以过程监控为补充，实现对分部的绩效评价和控制；扩大母公司的战略中心、投资中心和财务中心的管理职能，强化战略与业务规划、经营计划与全面预算的实施与管理

（二）母公司对子公司财务控制设计的一般原则

1、与企业整体组织体制相适应

企业的规模、战略定位、发展阶段等都会影响到企业的组织结构，而财务体制的建立则必须之相适应、相协调。

母子公司组织体制与财务控制

组织结构

财务控制特征

适用类型

U型结构

集权型。母公司对子公司实行严格财务控制，统一投融资及财务政策、标准

产品结构单一、规模较小的企业集团

H型结构

分权型。母公司强化对子公司的结果控制与考核，母公司利用预算控制

多元化经营、无关产品和业务型、子公司具有较大的独立性

M型结构

分权与集权相结合。总部董事会和经理班子作为战略决策层其主要职能是战略规划与交易协调，每个子公司实际上是一个U型结构。具体形式有事业部制等

2、对集权与分权进行充分地比较

按照权力分配的集中程度,母子公司财务体制可分为集权型、分权型、集权分权相融合型三种模式。一般来说，母公司对其成员企业既不应过度集权也不应过度分权，因此，集权分权相融合型的模式是较为理想的模式，但也不能一概而论，现实中集权型、分权型财务体制在不同的企业中都可能存在，也各有利弊。权力分配的关键在于“度”的掌握，无论选择何种模式的财务体制，都应根据实际情况遵循权力分配的适度原则。

财务集权与分权的优、缺点比较

优点

缺点

财务集权

财权和资金集中，避免失控；确保公司战略目标和整体利益的实现，增进公司实力

使子公司缺乏主动性、积极性，丧失活力

财务分权

子公司和母公司整体的适应性强；子公司主动性和积极性强，最大限度发挥业务单位的潜能

财权分散、管理失控、削弱整体实力

（三）母公司对子公司的财务控制模式及其选择

1、母公司对子公司的财务控制模式

母子公司型企业集团财务控制模式根据集权与分权的程度范围三种：集权型、分权型和相融型，三种财务控制模式运作特征、母公司对子公司的财务决策权范围及财务机构设置对比如下：

三种财务控制模式对比表

模式类型

运作特征

母公司对子公司的财务决策权范围

财务机构设置

集权型

子公司被视为子公司的二级法人，母公司拥有子公司所有重大财务事项的直接决策权，以及对子公司所有财务机构设置与财务经理人员任免权。

母公司对子公司财务决策权的范围包括：子公司资本增减变动决策权；子公司对外投资决策权；子公司对外筹资权；子公司重大资产处置权；子公司现金及其重要资产的调配权；对子公司管理业绩评价权；其他重要事项。

子公司财务机构或财务经理人员为母公司管理总部的派出机构，受双重领导

分权型

子公司财务机构受母公司业务指导，但母公司依然拥有对子公司的重大财务事项决策的权限

子公司资本增减变动权；重大投融资项目的最终审批权；股利分配决策权；子公司经营者选择任命权等。

母公司设独立的财务部门，负责集团整体的财务战略与预算管理及对子公司的业绩考评；子公司独立设置财务机构，受子公司领导

相融型

公司总部对子公司实行高度集权，对子公司实行资金控制、预算控制和人事控制；子公司作为利润中心在集团公司预算框架下拥有较大经营自主权

子公司的财务机构具有二重身份——总部的派出机构与子公司的财务管理机构

2、财务控制模式的选择因素

母子公司之间究竟采取哪种管理模式体系，以扬长避短，实现优势互补，不能一概而论，必须综合考虑各种因素。

（一）、公司发展战略

发展战略是企业发展的总设计和总规划，各种不同的发展战略影响财务控制模式的选择。

不同发展战略下的财务控制模式选择

发展战略

控制模式选择

扩张型战略

分权程度大，以鼓励子公司开拓外部市场

稳定型战略

母公司从严把握总体投融资权力，而有关资金运营效率方面的权力可以分离

紧缩型战略

强调财务集权

混合型战略

战略定位为集中资金扩大规模，则强调集中管理决策；战略定位为集约化经营，分权程度大一些

（二）、公司的产品或产业选择

从理论上分析，企业集团的产业定位的差别是明显的，按照多元化程度的差异，可以把企业产品（产业）定位划分为四种类型：单个产品密集型定位、一体化产业定位、相关联多元化企业和无关联多元化企业，不同的产品或产业定位，财务控制模式也不同，不同的产品或产业定位下财务控制模式的选择

产品或产业定位

控制模式选择

单个产品密集型定位

财务高度集权

一体化产业定位

强调财务集权

相关联多元化企业

强调财务分权

无关联多元化企业

强调财务分权（子公司分权型体制）

（三）、企业发展阶段

一般来说，初始阶段，集权管理程度较大；成熟阶段，母公司统一政策目标与领导控制下的不同程度的分权管理

（四）、分支企业对母公司财务战略影响的重要程度

与公司发展的战略结构、核心能力以及扩大核心产业的市场优势相关的分支企业——母公司应当有高度的统一控制与管理权，即使是一时或部分的分权也必须限于集权的结构框架之内。与公司发展战略、核心能力、核心业务以及可预见的未来发展没有多大关系的分支企业——倾向于分权管理。

（五）、管理文化结构的差异

中外企业财务控制权配置情况的比较：东方企业倾向于集中统一，西方企业更强调适当分权管理。

二、构建母子公司财务控制的方法体系

主要内容：战略控制；全面预算控制；人员参与控制；流程延伸控制；转移定价控制；财务信息控制（含内部审计）与盈余管理；绩效考核与薪酬管理。

（一）母子公司财务战略与责任协调

1、财务战略的内容

在不同的发展时期（初创期、发展期、成熟期、调整期），公司所面临的公司资源、公司战略发展、业务战略发展和职能战略调整的内外部环境不同，财务战略定位就有所不同，不同发展时期的财务战略定位

初创期

发展期

成熟期

调整期

特点

企业规模小；管理水平低；融资环境差；市场创造现金流量小；经营风险高等

市场快速发展；项目投资加快；同时与高涨的盲目投资向并存

市场占有率高；成本管理是核心内容；品牌认知率高；稳定的净现金流量

公司产业需要调整、经营战略需要重新定位

财务战略定位

稳健的财务战略

稳固发展型财务战略

激进的财务战略

激进的财务战略

管理模式

集权式

适度分权式

分权式

相对收权的集权式

2、子公司责任目标的确定

在公司内部，生产经营活动一般都是交由子公司决策和执行，在从事生产和经营活动中，子公司必须确保资产的保全和增值。

子公司责任目标的确定过程：应将提出的目标值和初步方案提交母公司批准，并提出相关理由。由母、子公司协商一致后，提出修正案，并报母公司批准执行。

（二）母公司对子公司的预算管理

1、预算管理的目的企业预算的目的就是实现企业价值最大化，出资者财富最大化，也就是通过预算，在企业保值增值的基础上，实现资本净利润率或每股净收益尽可能最大化。具体表现为：

（1）通过预算管理，反映一定时期企业的资产与盈利的状况，达到出资者保值增值的目的。

（2）通过预算管理，反映企业经营行为所发生的收支状况，使出资者了解企业实现出资者保值增值的途径、手段、方式和措施，从而给出资者提供资信保证。

（3）通过预算体系全面建立企业责任制度和目标体系，为出资者保值增值目标实现坚定了信心；

（4）通过预算体系，使母子公司之间的利益协调。

2、企业预算管理组织体系

母子公司预算管理组织设置主要包括预算审批机构、预算编制机构、预算执行组织、预算监控机构、预算协调机构、预算反馈机构等部门，形成预算有层次、全过程的管理。

表7

预算管理组织及主要职责

预算组织

主要职责

预算审批机构

（董事会模式、总经理模式和职能经理模式）

①审议、确定预算目标、预算政策和程序，包括预算编制依据和方法；

②审定、下达正式预算；

③根据需要，调整甚至修订预算；

④收集、研究、分析有关预算与执行的业绩报告，制定相关控制政策与奖罚制度；

⑤仲裁

有关预算冲突。

预算编制机构

编制业务预算、财务预算、项目预算等，体现预算的综合性

预算执行组织

划分责任中心，根据各责任中心的权责范围，划分为投资中心、利润中心和成本费用中心三个层次

预算监控机构

非独立机构或专设机构，应实行与各项职能及各专业对应的纵横交错的监控网

预算协调机构

非专门机构，应由各组织机构自觉承担预算协调职责

预算反馈机构

财务分级核算，逐级汇总

其中，预算执行组织又分为投资中心、利润中心及成本费用中心等不同层次。

预算执行组织三种层次划分及主要特征

责任中心类别

主要特征

投资中心

最高层次的预算责任单位，是需要对其投资效果负责的责任中心，适用于对资产具有经营决策权和投资决策权的独立经营单位；投资中心对成本费用、利润及投资报酬率预算负责。

利润中心

属于中层预算责任单位，对成本费用和收入利润预算责任；分为自然利润中心和人为利润中心（内部转移价格形成收入）。

成本费用中心

最低层次的预算责任单位，仅对成本费用有一定控制权，因而只对成本费用负预算责任

3、母子公司预算管理模式

从母子公司的集权与分权中不难看出，不同的组织体制其预算组织体制与管理模式是不同的。依据母子公司间的管理关系不同，将母子公司管理分为三种管理模式，即战略规划型（集权型）、财务控制型（分权型）和战略控制型（折中型）。这三种模式的主要特征及优劣分析

：

母公司与子公司三种管理模式

预算模式

母公司财务控制特征

优点

缺点

战略规划型

（集权）

①以预算作为主要控制机制；

②在预算内详细的逐项进行控制；

③资本分配以支持母公司决策战略为标准；

④详细的程序与规则；

⑤强调母公司的基础设施与集中服务。

有利于协调

母子公司失去接触

财务控制型

（分权）

①确定各分部的具体财务目标；

②评估各分部的业绩；

③评估各分部的资本竞价条件。

反映迅速

失去方向

母公司不能增加价值

战略控制型

（折中）

①制定集团主要财务政策；

②在各分部业务计划与母公司资源可供性协调的基础上，按照集团整体最优化原则向各分部分配财务资源；

③评估各分部业绩。

母公司与分部相互帮助

协调工作

相互激励

容易讨价还价

必要的文化变革

与上述母公司—子公司管理关系相对应，母子公司预算模式也可以分为三大类，集中型预算管理模式、分散型预算管理模式和折中型预算管理模式，表10

三种预算管理模式及主要特征

预算模式

主要特征

集中型预算管理模式

①母公司是企业集团预算的编制者与下达者，自上而下；②分部不参与预算编制，只是预算执行主体；③预算具有综合性，类似于全面预算详细而具体；④母公司负责对分部预算的考核与监督。

分散型预算管理模式

①母公司以控制公司身份出现，自下而上地编制预算；②母公司在预算管理中的主要任务是确定预算目标，即短期财务目标；③母公司负责资本竞价管理，审定资本预算，并分配资本；④母公司负责对子公司的预算考核与业绩评估。

折中型预算管理模式

①母公司作为战略筹划者，制定母公司和集团的战略目标；②根据产品领域优先顺序，由母公司提出企业集团的资本预算，以确定对各子公司的资本分配政策；③自下而上编制预算，强化对下属预算的审批权；④重点审核各子公司的业务预算，对获准进行的业务预算进行全方位监控；⑤加强对各子公司预算执行情况的评估与考核等。

比较预算编制程序、母公司作用及预算管理组织、预算重点、适用对象及范例等方面，三种预算管理模式有以下的不同，三种不同预算管理模式的比较

战略规划型

（集权型）

财务控制型

（分权型）

战略控制型

（折中型）

预算编制程序

自上而下

自下而上

自上而下提出预算目标、自下而上汇总分部预算、自上而下下达预算

母公司作用

编制并下达预算；监督预算执行；考核预算管理效果。

审批分部预算；结果考核。

母公司预算目标确定优先发展领域；协调并审批分部预算；保持对预算执行的日常监控；强化预算结果的考核

预算重点

全面综合预算

资本预算

资本预算、获准的重点业务预算

适用对象及范例

产品单一型企业集团、子公司的经营职责明确而单一，如美国的麦当劳连锁

资本型控股集团公司

产业型的企业集团，母公司具有控制力

4、预算管理过程及方法

（1）预算管理循环

母子公司在实施预算管理是必须按照预算管理的一般程序和管理循环来推进，这一程序与管理循环由以下几个环节组成，①母公司提出预算目标，根据母子公司之间的预算管理模式进行责任分工、开始进行预算编制；

②预算编制方案通过预算审批机构审批后，下发到各子公司进行贯彻执行；

③母公司财务部负责预算执行过程中的管理和控制，并协同子公司对预算方案进行适当调整；

④母公司财务部负责对子公司预算效果进行评估，并将评估结果上报预算审批机构。

预算执行

确定目标并编制预算

下达

反

馈

预算调整

预算考评

预算管理循环

（2）预算管理方法

预算编制主要采取弹性预算、零基预算和滚动预算三种方法，预算管理方法一览表

弹性预算

零基预算

滚动预算

预算方法

在规定预算变动范围（5%-15%）内进行可预见性的多种业务量水平的编制

抛弃现有既成事实，采取上下结合预算程序，一切从零开始，对所有业务重新开始进行详尽审查、分析、考核，而进行的预算编制

以一年为固定长度，每过去一个月或一个季度，便补充一个月或余个季度，永续向前滚动而进行的预算。

主要优点

主要反映一定范围内各种业务量水平的预算

预算细致、全面，可执行性强；将有限的资源按照功能、作业等相关因素进行合理、有效的资源配置

遵循了生产经营规律，保证了预算的连续性和完整性；长计划短安排，增强了预算的指导性

5、子公司预算编制

预算是公司与期经营状况和财务成果的综合反映，它由预计资产负债表、预计利润表和预计现金流量表组成。预算是各种专门预算或计划的汇总，一旦预算不能达到责任目标时，母公司就必须对子公司的预算进行审查，并要求子公司对责任目标实现的保证程度提出跟详尽的和更充分的说明。

子公司预算编制特点

预算特点

说明

预算起点：

利润或出资者权益

提出预算目标的主体是出资者；预算的目标是利润；预算提出的依据是市场平均利润。

以业务为对象：

以平均资本净利润率为起点确定目标利润；以市场需求为基础编制销售预算；以内部管理改善为基础制订成本费用预算；以寻求潜在的获利机会为基础提出投资预算；以寻求现金收支平衡制订筹资预算和现金流量预算。

业务预算循环

预算编制的总原则

预算必须确保责任目标的实现；预算应确保公司具有较强的偿债能力；按编制。

（三）母公司对子公司信息控制

母公司为了对子公司高级管理人员的业绩进行恰当的评价并决定其报酬，往往要根据子公司所提供的会计信息进行判断。而经营者对会计方法、会计政策的选择与确认对会计报告的影响很大，因此母公司必须对子公司提供的会计信息进行有效的控制。

母公司对子公司信息控制内容及方式

控制内容

控制方式

母公司对子公司会计政策的审批

制定集团统一的会计政策；重要会计政策及其变更的审批。

子公司对会计信息披露的责任

子公司确保会计信息的真实可靠

母公司对子公司的会计委派制

包括财务总监委派制、财务负责人委派制和会计人员委派制

母公司对子公司审计业务的选择

包括外部审计与内部审计及结果处理

（四）母公司对子公司绩效评估与激励、监督体系

1、绩效评估

绩效评估体系是母子公司管理科学化、规范化、制度化的保障，是行使激励机制和约束机制的基础。通过对绩效评估体系的系统设计，达到对子公司经营绩效、高层管理者及委派人员业绩进行全面、准确、正确、合理评估的目的。

（1）评估内容

绩效评估主要内容包括：子公司经营绩效评估；总经理绩效评估；委派人员的绩效评估：财务人员绩效评估，审计人员绩效评估

（2）绩效评估过程

母公司负责对下属子公司进行绩效评估，母公司负责子公司的全面审计，形成母公司对子公司及子公司自身的绩效评估组织管理体系。

2、母公司对子公司的激励机制

母公司在对子公司经营者进行激励控制时，应根据国内外企业运作的经验，对经营者报酬的设计对其行为有直接影响。最优报酬设计必须把经营者的个人利益与企业利益捆绑在一起，使其收益与企业绩效和经营者的经营业绩联系在一起。

经营者的报酬一般由工资、奖金、股份和期权构成。每种报酬形式都有其优缺点。工资一般是相对固定的，在一定期限内与经营者的业绩无关，从而难以提供较强的激励，但它是一种稳定可靠的收入，可以部分消除经营者对收入的不确定性预期；奖金是基于经营者的当年业绩发放的，运用灵活，具有较强的激励作用，但是由于它只与当年的业绩有关，因而容易引发经营者的短期行为；股份可以使经营者享有部分剩余索取权，从而使企业的绩效提高与其收入的增加直接挂钩，并且其股份的价值还会随着企业的发展壮大而升值，因此股份对经营者的激励作用最大。总之，最优的报酬设计是根据企业的具体情况和其所处的行业特点采取上述几种形式的最优组合。

3、母公司对子公司的监督机制

只有实施有效的监督才能既保证财务决策权的集中管理，又保证授权风险的控制。其中内部审计与稽核是公司内部控制制度的有机组成部分，在平衡不对称信息、发现和预防子公司的财务决策授权风险起着不可替代的作用。

（五）母公司对子公司人员参与控制

母子公司之间的核心矛盾是成员企业利益与公司整体利益的不一致性，这种矛盾会随着权力的下放而扩大，因此财务控制的强化显得尤为重要，而财务人员委派制正是这样一种财务控制方式：母公司为维护企业整体利益，强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督，由母公司直接对子公司委派财务负责人，并纳入母公司财务部门的人员编制，实行统一管理与考核奖罚。

（六）流程延伸控制

母公司对子公司的流程延伸控制是指子公司重要财务事项不仅要经过子公司审议批准，而且还要延伸到母公司。根据金额大小、事项性质的不同，具体形式有审批制、核准制和备案制。

审批制一般是针对一定金额以上或者重大财务事项，必须经由母公司审查、审批和决策。审批金额大小的确定，一般会因行业性质、企业规模、财务战略的不同而不同，财务事项性质重大与否的确定，但通常而言，至少有如下子公司的重要事项必须经由母公司审批：（1）财务战略和基本财务预算的制定与调整；（2）长期投资计划与可行性研究报告；（3）长期筹资计划方案和重大流动资金筹资方案；（4）资本增减方案；（5）企业并购和重组方案；（6）重大会计政策选择、重大会计估计及重大会计调整方案；（7）利润分配方案及亏损弥补方案；（8）其他对母公司或公司整体具有重大财务影响的财务事项。这些财务事项一般都要经过母公司或授权其他机构审查批准后才能实施。

核准制（主要针对投资事项）是指子公司仅需向母公司提交申请报告，不再经过批准项目建议书、可行性研究报告和开工报告的程序等过程性报告。母公司对子公司提交的申请，主要从遵守公司的战略目标、维护公司整体利益、控制风险等角度出发，进行核准。

备案制（主要针对投资事项）是指子公司仅需将形成决议的财务事项提交母公司备案即可。

（七）母公司对子公司资金管理

1、资金管理的目的企业面临着两大风险，一是经营风险，二是财务风险，所以出资者不仅关注子公司的盈利能力，更关注子公司的盈利能力有多少是通过现金来实现的，避免

“蓝字破产”，提高盈利质量。

2、资金管理模式

母子公司资金管理模式分为三种：即集权式管理、分权式管理和折中式管理。

三种资金管理模式对比表

集权是管理模式

分权式管理模式

折中式管理模式

资金管理特征

子公司所有资金都集中于母公司资金总库

子公司除了投融资权在母公司外，资金使用、控制管理权各自独立

母公司采取现金集中、内部结算制，但子公司享有一定额度现金适用、控制管理权

财务管理特征

母公司拥有优秀的财务管理专业人才和信息系统

母子公司财务管理要求都较高

子公司具有一定的财务管理能力

优点

通过强化资金调度控制能力，有利于实现集团公司利润最大化和成本最低化的目标

充分发挥各子公司经理人的积极性，相对能处理好利益相关者的关系

在充分发挥各子公司经理人积极性的基础上，母公司有较大的资金管理监控权

缺点

削弱子公司经理的生产自主性，容易挫伤其积极性；不利于真实评价各子公司管理实绩

不能充分发挥集团公司整体效益，资金利用率相对较低，容易出现资金管理失控

分权程度很难掌握

适用情况

产品单一型集团公司

资本型集团公司

产业型集团公司

资金集权管理控制模式分为传统的统收统支、拨付备用金资金管理模式和现代比较流行的结算中心、内部银行和财务公司管理模式，不管那种管理模式都各有其存在的意义和价值，在对其选择时，主要根据自身的特点和未来发展要求酌情考虑。

资金集权管理控制模式对比表

模式类型

运作特征

适用情况

统收统支模式

现金收支集中在母公司财务部门，分部不单独设置帐号；现金收支的审批权集中在总部

企业集团初创

备用金模式

核定并拨付分部一定限额的备用金；各分部发生现金支出后，持有关凭证报帐并补足备用金

结算中心模式

母公司设立内部结算中心，集中办理各成员企业或分公司的现金收付和往来结算业务，对分部现金收支实行两条线管理，强化资金的集中运作

企业集团逐渐发展

内部银行模式

设立内部银行作为内部资金管理中心，办理成员企业的现金收支和往来结算，并对内发放贷款，对外筹措资金等；按对资金管理的集中度又可以分为高度集中模式、相对分散模式和松散模式。

财务公司模式

作为集团内部的融资中心、信贷中心、结算中心和投资中心，强化内部资金管理控制

企业集团发展成熟

资金集权管理控制模式对比表

模式类型

主要业务

统收统支模式

①

分支机构及分公司不单独设置帐号，一切现金收支都集中在母公司；②现金收支审批权集中在集团总部的经营者或其代表。

备用金模式

①

母公司所属各分支机构或子公司有了一定现金支配权；②母公司所属各分支机构或子公司在集团规定的现金支出范围和标准内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。

结算中心模式

①

分公司在结算中心设立独立的帐号，拥有现金收支的决策权；②母公司对各子公司的现金实施统一调控、统一结算；③实行收支两条线管理；④对各分公司提出的现金申请，有三种管理办法，即逐项审批制、超权限审批制和超过现金流入量的现金支用；⑤各分公司不得对外借款，由结算中心统一对外办理。

内部银行模式

①各下属公司之间的现金收付和结算事项均通过内部银行统一开设帐户办理，一；②各下属公司在内部银行开立存款帐户和贷款帐户，实行存贷分户管理，实行有偿存贷制度；③各下属公司在财务上享有独立财权，对贷款有权按用途自行安排使用。

财务公司模式

①负债类业务：吸收成员企业贷款，发行财务公司债券，同业拆入资金；②资产类业务：对内部成员发放贷款，对集团成员企业的购买者提供买方信贷，买卖各种债券，办理成员企业间的票据与票据贴现，办理成员企业的融资租赁业务；③中间业务：办理成员企业间的委托借款，办理成员企业的投资委托，代理成员企业债券的发行与买卖，办理成员企业的内部转账结算，为成员企业办理信用担保、信用鉴定、资信调查及咨询服务。

（八）母公司对子公司成本和费用控制

母公司对子公司的成本费用开支进行控制，一方面是为了确保资本的保值与增值，另一方面也是为了限制子公司的经营者的过度在职消费和不道德行为。

母公司应该对子公司的招待费用、差旅费等与个人收入相关的部分直接进行控制，制定相应的标准，把招待费用、差旅费等于子公司的效益（特别是要与已经收到的现金收入所实现的利润）相联系；只有子公司的效益达到一定的要求，才可以列支这些费用。母公司制订出子公司的费用标准后，具体就应该制订相应的内部控制制度，将费用标准执行下去。

（九）母公司对子公司盈余管理控制

利润对子公司经营者进行评价时起着重要的作用，因此就会出现子公司经营者粉饰利润的可能，所以母公司就必须对子公司的利润操纵行为和利润分配行为进行控制。

母公司对子公司的盈余管理项目及方式

控制项目

控制方式

母公司对子公司利润操纵行为的控制

统一会计政策和标准；重要会计事项的审批等。

母公司对子公司利润分配行为的控制

通过子公司股东会或董事会审议子公司利润分配或亏损弥补方案；子公司董事会的利润分配方案报告母公司财务部审查，有异议者与子公司协调；通过股东会或董事会控制子公司利润分配政策和发放方式等。