篇1：我在碧桂园的1000天读后感
《我在碧桂园的1000天》，这本书是前碧桂园CFO、执行董事吴建斌先生从财务视角近距离深度还原了碧桂园从2014年—2017年的发展历程。从2014年4月到2017年1月，作者吴建斌做了1000天碧桂园首席财务官。在这1000天里，碧桂园在房企中的排名从第七升到了第二。他离开11个月后，碧桂园成了宇宙第一大房企。2018年12月31日，《2018年度中国房地产企业销售TOP200》排行榜发布，碧桂园2018全年销售7286.9亿元，位居榜首，领先第2名万科1200亿元。
据说，这本书出版后，碧桂园掌门人杨国强先生直接找到出版社，将此书全部买走，随后甚至追到了作者——前碧桂园首席财务官吴建斌的新公司，要求作者收回送给朋友的样书。倒也是一桩趣事，更激发了我阅读的兴趣。
一、关于碧桂园和它高速增长的秘诀
碧桂园，曾是广东顺德的一家区域房地产企业，名号远没有招商、保利、万科、恒大响亮，但就是这家企业从2011年至2018年，其合同销售金额分别为432亿元，476亿元，1060亿元，1288亿元，1402亿元，3088亿元，5508亿元，7287亿元，7年时间内销售金额增长了15.9倍，这样体量下的增长速度在房企中甚至于在所有企业中都是不多见的。
每个人对企业成功或者说高速发展的解读都不尽相同，更遑论我们是通过读书来判断企业，也就不可避免受到了作者的影响。粗略看来，坚持利益分享、坚持大人才观、坚持大的格局和保持定力是其高速发展的重要因素。
坚持利益共享。碧桂园掌门人在企业销售遇到困境、成本居高不下时，先后及时启动了“成就共享”和“同心共享”计划，一举激发了全员的最大潜能，带领企业走上了高歌猛进的道路。简单讲，就是企业把一些特定项目的利润按一定比例分享给项目员工。从项目经理和员工角度，项目执行过程中每节省的一元项目成本费用或每扩大的一元有效销售和回款都直接折算0.2元(即利润的20%)的奖金发放给项目员工，同时鼓励甚至强制高管和员工入股项目，一方面缓解集团资金压力，同时获取更高收益。基层项目经理和员工的积极性被空前调动，由于房地产项目属于资金密集型且利差丰厚，动辄几亿元甚至几十亿元的投资，按照奖金规则折算到项目经理一个人甚至能拿到几千万乃至上亿元的奖金，集团都按照规则完整兑现，最大程度激发了全员的无限潜能，并将大家的利益与企业的利益高度捆绑。
关于大人才观。碧桂园从2014年起开启“未来领袖”学员培养计划，定位国内外一流名校(包括斯坦福、麻省理工、伦敦帝国理工等)，招聘精英博士生，纳入培养计划，刚入职即提供超过40万元的薪酬并辅以全套高端培养方案。坚持找到优秀人才支持企业发展比守着一堆钱更重要，因此在人才选拔、聘用和资助方面不计代价。不计代价并非意味着杨国强先生真的不算成本，他是这么算账的，100个博士一年开支不过4000-5000万，虽然很大，但可以承受，如果两年后100人中有1人成才，在房地产行业他给公司赚回的钱将远远超过投入的成本，更有甚者会覆盖所有博士生的投入成本。
坚持大的格局、专注和战略定力。过去几年，房地产行业呈现了多次过山车的周期性特点。在整个行业持续低迷的时候，是收缩还是扩张，是聚焦一线，还是在二三线甚至四线储备，能否抵御外在诱惑和杂音，这些都是考验一个企业舵手的重大挑战。当别人贪婪的时候，我谨慎;当别人收缩的时候，我贪婪。杨先生成功地籍此实现了弯道超车。
二、关于财务人在企业中的角色
财务人员应该怎么做，尤其是在民营企业的财务人员。作者从央企中海地产跳入家族企业碧桂园，从体制内到体制外，从相对驾轻就熟的国企高管到面临着巨大的环境挑战和压力的民营企业职业经理人，作者勇敢地一跃并实现了平稳的过渡和华丽的转身。
作者把碧桂园掌门人杨国强的一番话写在了扉页，“在做生意方面，财务要记住，在不违法的前提下，永远不要让公司受到任何约束，有的做就狠狠做，没的做就耐心地等等”。
作者就职当天，就为碧桂园划了一道净借贷比率70%“红线”，并维持至今。到2016年年中，碧桂园的净借贷比率仅为62.6%。自作者2014年加入碧桂园以来，碧桂园平均利率由2013年的7.34%降至2016年年中的5.76%。这些靓丽数据背后，在香港拥有众多资源的作者功不可没。的确，作者初入民企，放低身段，调查分析，从战略、预算、现金流管理、融资发债、信用评级、激励机制等，逐一入手，一点点规范并提升碧桂园的财务管理水平和竞争力，截至作者离开时，财务组织架构调整已经基本到位，价值创造和共享平台已日趋完善，境内外融资渠道全面打开，融资成本持续下降，股价稳步提升，市值也大幅改善。
三、关于作者提炼的12条经营军规
一是坚持大局观，不赘述。二是坚持勇敢，这个勇敢既要胆子大，看准机会不遗余力、不留后路地像饿狼一样冲上去搏杀，也要在面临压力时，比如资金周转问题或者舆情危机例如今年连续的工地事故，能够勇敢地喊停，一夜之间全面停工。三是梦想天马行空，但要脚踏实地。用心做事，杜绝假大空。四是做人做事顾全大局。碧桂园内部高度统一明确的共识、最大的政治就是“销售就是大局”，没有销售一切为零。五是坚持特立独行，并不断纠错。一次战略方向选择的成功尽管可能是运气，但已足够给团队带来敢于胜利的自信，如何能从一个偶然的胜利走向持续必然的胜利，那就要有不断的纠错机制，不断反思、检讨、复盘，虽痛苦直穿心扉，但若成习惯，不责怪、不抱怨，向前看，则必有所成。六是两害相权取其轻。知易行难。七是寻找优秀人才，敢花钱但物有所值，前已述及。八是透析人性弱点，既迎合又要掌控。人性是贪婪的，“打土豪分田地”是愿景，但要从家族企业拿出大量真金白银与外人分享非一般企业家能够做到。九是勤奋用心。十是鞠躬尽瘁。十一是不遗余力回报社会。十二是当初一无所有，岂怕财尽人散重来。随时设想最坏结果并能够坦然接受归零心态，则必然拥有一颗无比强大的心脏，自信且豪迈，也很大可能达成速度和胆识的完美结合，成就一番伟业。用人拒绝平庸之辈，做事突破常规思维。
时间回到2017年1月4日晚，碧桂园突发公告“吴建斌先生辞任公司首席财务官、执董等职位，计划投放更多时间于个人兴趣(摄影及写作)方面”。一时间，这则任性的感性的公告让作者吴建斌突然变成了业内焦点。随着作者加盟下一家公司，这本书稿出炉，引发了很多遐想(瞎想)。是为推荐。
篇2：我在碧桂园的1000天读后感
为什么要写这篇文章
大概两个多月前，和一位在地产公司任高管的老友约午饭。
短暂而愉快的餐叙后，我开车送她回公司，下车时她让我在路边等等，说要上楼取一本很有意思的书送我，还特别强调这本书在市面上已经买不到了，他们还是想办法搞到一本后影印给高管们人手一册的。
最终她神神秘秘拿下来的就是这本书，碧桂园前CFO吴建斌(现阳光城副总)写的《我在碧桂园的1000天--以财务之眼看杨国强和他的地产王国》。
当时我还挺高兴，想着回家抓紧看，结果搁在书架上一放就是两个多月，懒真是一种病呀。
周末认认真真看完这本书后，除了读后感之外，我还想聊聊碧桂园模式的利与弊，原因主要有三个方面:
1. 从心理上有天然的理解与亲近感
作者吴建斌，在到碧桂园任公司财务总监之前，任国企高管多年，离开中海地产去碧桂园任职可以说是他职业生涯的一次冒险。
我个人经历与作者类似，在国企任高管多年，分管过销售、市场、并购多项业务，离职后加入一创业公司任总裁，也经历了从国企相对安逸舒适环境到民企混乱与激情并存、增长与危机共生的巨大转换。
从心理上对作者有天然的理解与亲近感，从经历上也有助于自己形成对民企的观察与思考角度。
2. 对国际国内优秀企业家和企业都不陌生
作为有多年管理经验和接受过商学院相对系统教育的中年油腻大叔，我个人对优秀企业家和优秀企业始终充满好奇，也阅读过不少相关书籍、传记、包括商学院案例。
作者书中提到的国际国内优秀企业家和企业大都不算陌生，依此去理解碧桂园杨主席的战略思考与坚持，可能也算有迹可循。
3. 这是一个股票投资研究过程
作为股票投资的新人，研究大量优秀公司是投资进阶的必然之路。
不仅是看它们的年报财报，也需要找到这些公司真正的优势，它们的护城河到底是什么，它们不能简单被复制或超越的原因什么，它们的快速成长还能不能延续......
解答这些问题本身就是研究企业的目的，即便我这粗浅的分析最终被证明错漏百出，甚至完全判断错了方向，但研究-证伪-纠错这个过程本就是学习提升的最佳路径......
本文分两个部分:第一部分是透过这本书管中窥豹，对碧桂园模式以及杨国强主席特点优点的一些认识;第二部分是由此展开对碧桂园模式可能的弊端和危机的个人思考。
碧桂园靠什么打的天下?
从三四线起家的黑马到全球行业销售冠军，碧桂园靠什么打的天下?
这部分我不会太展开论述，一是优点容易总结，二是书中以及很多投资者朋友已经写得非常全面具体。
仅从我的角度简单归纳如下:
1. 模式独创领先，打法高效且不易复制
杨主席个人通过对沃尔玛“天天平价”模式的深度学习思考，在地产行业独创了“扎根三四线、低成本拿地薄利多销快速周转”的碧桂园模式，并通过身体力行、反复强化、奖惩保障、培训洗脑和制度支持等一系列办法，将围这一模式内化到每一个区域、每一个项目公司、乃至于每一个碧桂园人的血液中，可以说是碧桂园的核心信仰。
这个模式这么多年也不是没有遇到过质疑，甚至大环境恶化时(08年)也曾遭遇危机。但老杨对这套打法的自信与坚持，让碧桂园把“地产行业的沃尔玛”做到极致。
比如拿下地块当晚出图、4个月买楼、5个月回款、6个月现金为正等等匪夷所思的高速。而这样的极致，也正是其他地产公司，无论如何学习也无法赶超碧桂园的原因--因为你没有老杨的自信，也没有老杨近乎偏执的坚持。
最难得的是，这20几年里，碧桂园一直聚焦三四线城市开发地产，几乎没有摇摆过。即便15年安排联席总裁朱荣斌牵头一线事业部，仿佛吹响了向一线城市进军的号角，但实质动作寥寥。
背后原因，还是老杨更信赖这套在三四线城市快速拿地快速开发销售的看家本领。
所谓“一招鲜吃遍天”，20多年的专注产生了巨大的优势，实为碧桂园模式成功的第一要诀。
2. 洞悉人性，乐于分享
如同当年红极一时的蒙牛创始人牛根生，碧桂园主席杨国强也是看透人性的商场高人。
牛根生当年一句“财聚人散，财散人聚”，道出了蒙牛作为一个初创民企如何快速成长为中国乳制品行业巨擘的制度核心(我以为考核与激励制度是企业所有制度之本)。
老杨虽常常自谦“我是一个农民，书读得少，很多事情不懂”，但实则洞察人性的高手，深知将个人利益与企业目标捆绑一致后能够焕发出的巨大能量。
从自创的“成就共享”，到职业经理人设计的“同心共享”，老杨敢于拿出20%项目利润奖励员工的做法，在地产业是开先河之举，让公司人人都关心销售、成本、利润、周转，让人人都能伴随项目成功也获得个人收益上的巨大回报。
3. 广纳贤才，立意长远
无论是高薪招揽业内顶尖职业经理人予以重任，还是招聘博士数量达千人之巨的“未来领袖”计划，老杨都表现出业内少见的格局气度，以及富有前瞻性的思路眼光。
他还亲自规划创建“学习型组织”和未来领袖导师制度，帮助年轻人才快速成长。而这些顶尖人才也确实在众多关键岗位上做出了突出成绩，取得了让老杨满意的“投入产出比”。
同时这些做法对推行职业经理人管理，规避了家族企业常见的裙带关系和缺乏能人给企业发展造成的瓶颈。
4. 企业风格简单务实、快速灵活;做事高标准重执行、赏罚分明
我在广东工作生活20年，深知粤籍企业家低调务实、精明细致的作风。
碧桂园杨主席就是其中翘楚，做事高标准重实效，以率先垂范、赏罚分明、杀伐果断来确保务实高效、严谨细致的作风贯穿企业各级(遇到发现严重问题或未能完成既定任务时，老杨开人从不含糊，甚至可以整个部门直接端掉)。
同时老杨也能做到既强调未达目标绝不放弃，又会在大的环境变化时快速掉头，甚至割肉止损(08年金融危机导致资金链紧张，碧桂园紧急暂停所有工程，为此付出赔偿金就有十几个亿)。
老杨始终以“我们是一艘小舢板”自居，就是要强调保持企业经营灵活性的重要。
不展开论述了，小结一下:如果从方便记忆与传播的角度总结碧桂园模式的优势，我想用15个字概括:低成本、高周转、重人才、擅激励、强执行。
碧桂园模式的可能弊端，以及在“白银时代”面临的危机与挑战
这部分是我想重点探讨的内容。
不是妄论碧桂园模式弊端，因为了解实在有限;而是更想从一个投资者的角度，去分析当地产行业进入“白银时代”后，曾经为碧桂园带来辉煌的模式与打法，将会面对怎样的危机与挑战。
它是否还能继续帮助老杨实现梦想，还是已经成为这艘巨舰继续扬帆远航的掣肘?
1. 销售导向，而非客户导向的弊端
读完《1000天》，一个很强烈的感受，就是从老杨到整个公司对各项目销售、去化、周转的重视。
从全员营销、到产品设计(常常是老杨亲自主刀户型设计以适应市场需求)、奖惩方案、财务支持、甚至氛围的营造，常常是以把员工逼到绝路上的极致要求，换回最终一个个耀眼的销售业绩。
而这种极致要求与高压气氛，并不是某一年某一月，它贯穿在员工每一天每一刻的工作乃至生活中。
关于这一点，我在创业公司有过类似经历，同样也是以快速拓展和战斗力强著称的公司，每到一地就能迅速碾压当地同行，其对销售工作的重视到了全员讲营销，月月有大战，天天在火线的地步。
那种过程中的高压和结果实现后的极度情绪释放，不亲身经历是难以体会的。
当然，我个人十分认可这种极致要求的有效性和合理性;碧桂园业绩的超高速增长，从结果角度也反映了其销售工作的务实高效。
但问题是，硬币的另一面是什么?我认为可能有几方面的不利影响:
过于注重销售、周转，可能造成对产品质量和客户满意度的忽视。
虽然公司和老杨不断强调过程精品、完美交楼，员工主观上也不愿意项目出质量问题;
但只要员工考核、奖惩、晋升、包括“成就共享”和“同心共享”的绝对重点还是利润与周转，那必然导致员工与项目公司在高压下对非核心指标(质量、口碑等)不够重视，甚至出现问题。
最近网上冒出一些碧桂园楼盘业主投诉质量问题的事件即是例证。
重销售轻品牌可能伤害企业以及客户价值。
《1000天》一书中提到2015年碧桂园委托新浪、搜狐、凤凰、腾讯四家网络媒体对其企业形象做了一次调研，其调研结果与内部认知相差很大。
包括合作方反馈的信息，对碧桂园的形象认知也是比较低的，甚至认为碧桂园的产品定位是“社会主义新农村”式的。
而这些品牌形象的形成不是一日之功，更不可能是某部门某些员工的疏忽失职就能造成的，问题的根源可能首先要从老板身上去找。
品牌形象低的负面影响相信大家都不会陌生，主要包括影响销售成交率、产品溢价、客户满意度，以及非常重要的，客户口碑和客户复购率。
而最后两点对于中国房地产行业从增量市场转为存量市场后，如何抢占更大市场份额是至关重要的。
容易让员工重短期业绩实现，轻长期品牌建设;重个人回报兑现，轻客户价值创造;重领导认可满意，轻客户批评建议;重销售手段翻新，轻品质服务提升......
2. 战略聚焦与适度分散的悖论--三四线之王，成也萧何，败也萧何?
对于购房客户以及股票投资者，碧桂园专注三四线城市、低成本拿地、快速开发的形象已经深入人心。
但在地产蛋糕总量日趋见顶、17年三四线地产市场充分爆发，销售面积与单价飞升、老百姓蜂拥购房加杠杆、而人口又在不断流向一二线城市的今天，碧桂园是继续扎根“低垂的果实”所剩不多的三四线城市，还是调动资源与信心，杀入竞争虽然激烈但未来销售与盈利保障可能更大的一二线城市?
而碧桂园一旦决心重兵杀入一二线市场，其优势明显和固化的经营模式与品牌形象将面对多重挑战:
碧桂园品牌及产品形象定位中低端和三四线城市，在一二线城市缺乏市场号召力与品牌溢价能力。
同样的价格，消费者大概率更倾向于中海、万科、融创、恒大，甚至规模远小于碧桂园的地方型地产品牌，比龙光、奥园等等。
碧桂园也可以励精图治，奋力提升品牌及产品形象。但一个不争的事实是，从营销角度讲，高端品牌往下走容易，中低端品牌往上走困难。
当然，碧桂园也可以通过建立高端子品牌甚至全新品牌来争夺一二线市场，但品牌的建立非一日之功，不仅费钱而且耗时，在初期也不可能产生与对手相当的品牌溢价。
现在进入一二线市场，土地成本高昂同时面对更严格的限购限价政策，会严重削弱碧桂园的盈利能力与竞争优势。
因为多年专心耕耘三四线城市，碧桂园在一二线城市的土地储备和自身体量相比占比极小;
如果要调整战略杀入一二线市场，不仅需要调动大笔资金购置土地，在金融去杠杆融资越来越困难的今天承担继续提升杠杆的代价与风险( 其实对于众多开发商来说，今年关注重点资金是第一位)，还要面临一二线城市业已攀升的土地价格，因而影响未来项目的盈利水平。
同在一二线城市已经有丰厚且相对便宜土储的对手相比，这是巨大劣势。
品牌中低端形象固化，收楼客户对产品满意度低(调研报告结论，非我本人臆断)，是碧桂园满足改善型置业需求的重大缺陷。
任大炮前一阵演讲在论证“ 房子远不够住”时说“ 全国大概90%以上的楼没有热水，70%以上没有卫生间(带洗漱功能)。所以改善性需求所占的比例是越来越大的。”
面对占比持续加重的改善型置业需求，碧桂园如何有效提升品牌形象与产品品质，以抢夺更大市场仍有巨大挑战。
既然进入一二线城市不容易，那碧桂园可不可以就守住三四线城市继续扩张加深耕?我认为老杨做这个决定会很难，会很纠结。
原因一是，如果中国地产市场在未来几年出现停滞甚至下滑，恐怕萎缩更快的是三四线城市，这一点虽然很难达成共识，但也绝不是危言耸听。
二是经过这两年推动居民部门加杠杆、地产商完成了对三四线城市的一轮疯狂收割后，三四线市场低垂的果实恐怕已经不再随处可见了。
新的增长方向在哪里，大规模进军海外复制马来西亚“森林城市”，这个目标虽然振奋，但难度和收益未必强过进军一二线市场吧?
进不进一二线城市，以我一个外行的简单分析，好像得出一个左右为难的结论。具体怎么解决，相信老杨一定会有办法。
3. 奖励的惩罚
我看《1000天》一书之前，早已知道碧桂园的“同心共享”方案以激励力度之大、设计之系统创新领先行业。
送我书的朋友，去年他们公司就曾专门组织去碧桂园学习取经，重点就是这个同心共享。
而看了这本书后，我更加感触杨老板的胸怀气度、对人性的熟稔、以及整个管理层对员工金钱激励的应用达到了无以复加的地步。
除了“同心共享”、“成就共享”之外，碧桂园还有各种单项考核奖励，多的时候员工会同时面对五六项奖励，特别是当任务完成欠佳或冲任务时各种临时设定的单项奖励更是层出不穷。
以结果看，碧桂园高激励高压的销售模式确实取得了惊人的业绩，也证明了奖励制度的有效性。
那还有什么问题呢?我想借用一本前几年看的管理类书籍《奖励的惩罚》谈谈我的认识。
奖励和惩罚源于相同的心理模式，都把动机视作操纵行为的手段。奖励控制的是行为。如果你的目的是让别人服从命令，奖励是有效的。但如果你的目的是提高员工长期的工作质量，奖励和惩罚完全没用。
所以，对于碧桂园超强的执行力和销售水平，到底是奖励的原因大，还是持续的培训提升员工技能水平以及一贯的高标准严要求的内部氛围作用大，结论并不容易下。
但可以肯定的一点是，过多的倚重金钱刺激，会降低员工学习成长的兴趣、创造更好产品与服务的内在动力以及对企业使命愿景的认可。
原因在于“ 我们曾出于乐趣或理想做事，但自从我们因为从事这个活动得到奖励之后，我们就无法接受没有奖励而免费做此事了。”
奖励效果通常是短期的。
要使行为上的变化持久，通常需保持奖励源源不断。这需要对奖励不断升级，因而产生明显的奖励效果边际递减效应。
通俗点讲，就是“钱越发越不好使了”，特别是同一项目叠加多项奖励时。
奖励的边际效应递减类似与药越开越猛的效果。不加量就减效(想想我们的孩子被无良医生因为一点小毛病就开头孢的恶果吧)。
而当市场环境变化或竞争加剧时，如果不能保持相应的激励水平，员工的投入与绩效可能快速下滑，导致进入“市场环境恶化-原有激励失效-员工投入降低-业绩持续下滑”的负向循环。
反思“成就共享”与“同心共享”的实施效果时，很容易看到对于那些一开始就完成无望的项目，这两个方案是完全没有激励效果的，员工也容易过早失去激情与斗志。那对于这些项目，“成就共享”与“同心共享”的存在是否反而起了反作用?
其实这一条恐怕是众多地产公司的通病，但碧桂园作为地产行业利润分享类奖励制度设计实施的先行者和最大受益人，更应富有责任开辟出一条适合企业长远发展的激励新路。
4. 高压高强度下的留人与用人困境
虽然朱荣斌吴建斌“二斌”去了阳光城，也是正常的人才流动，不能轻易得出碧桂园留不住人才的结论，况且还有说法二斌本就不是核心管理层。
我只是推测，在杨老板和公司数十年如一日的高压高强度高标准要求下，众多骨干高管包括各级员工只怕是事业生活难以两全，虽有高薪刺激，但也难抵生理心理日渐疲惫的自然规律。
若要把碧桂园打造成“世界级的优秀房企”，除了高薪重奖之外，老杨和管理层在用人和留人方面还要做的事情很多。
比如不断对员工强化碧桂园服务大众、创造美好生活的愿景与使命，让员工相信、认同、甚至自豪(类似美国人爱讲的“Something bigger than yourself”);创造更加授权、更加有趣、更加多元和鼓励创新的氛围等等。
这条不展开说了，就此打住。
管中窥豹，难见全貌。这一条纯属我个人推测，不算事实判断。
总结一下
写到这里也该收尾了。只是通过这本书和网络上的一些信息，我已经不知深浅的做了太多分析与判断了。
结尾处我小结三点:
1. 我个人认为，虽然脱离不了大时代背景的助力，但碧桂园仍然可称为国内最优秀的地产公司之一，甚至是最优秀的民营企业之一。
具备了我所了解的优秀民企大多数共有的优点，而它的当家人杨国强主席也堪称他那一代民营企业家的杰出代表。
更值得敬佩的是，老杨还在奋力拼搏与不断进化，大大的赞!
2. 进入地产白银时代后(当然，也许仍然还是龙头企业的黄金时代)，碧桂园要保持良好发展势头会面对更多挑战，期待老杨和碧桂园的华丽转身。
3. 碧桂园的所谓问题与挑战，只是我个人管中窥豹的粗浅判断，不一定是客观存在。如果有这些问题，相信老杨和众高管一定可以“在奔跑中调整姿势”，不断迭代进化、终将问题消于无形。
最后要说的是，这篇陋文只是个人投资进阶路上的练习之一，写出来更多是为了磨炼思维，提升认知。因资料及水平所限，错漏难免，有请各位朋友批评指正。
篇3：我在碧桂园的1000天读后感
<我在碧桂园1000天>是碧桂园CFO吴建斌从他在碧桂园1000天的时间内，从财务角度来分析和总结碧桂园快速发展并取得成功的一本书。文中主要讲了碧桂园成功的秘密，以及碧桂园未来发展的方向。下面我来总结下我阅读本书后的个人感受。
企业成功的需要人才，碧桂园在人才培养上，建立了很好的人才培养机制，并且相信优秀的人会给企业带来远大于公司培养人才成本的利益。招1000个博士是碧桂园培养未来人才的一个机制。并且已经成功得到验证。用重金聘用博士生加入到公司，并建立培养计划，由一线领导人直接带。有了优秀的人才，就需要留住人才，使个人利益与集体利益绑定在一起的，成就共享机制。把20%的利润分给员工。这是一个很好也很实在的激励机制。
企业的成功需要很好的现金流。尤其是地产公司。快速拿地，快速销售;盖一栋，卖一栋，不积压资金。在早些年，碧桂园的发展战略是建老百姓买得起的房。大量在34线城市拿地，低成本的拿地，闪电式的销售团队，使得碧桂园能够快速成长起来。后来衍生出很多副业，酒店和教育也成为了除地产以外可以支撑企业发展的支柱产业。在后期运用资本运作的方式，独立分拆上市，使得碧桂园有了充足的资金。资本运作中，碧桂园错失了一次机会，收购保险公司，如果能够成功收购，将会带给碧桂园持续不断的现金流。但是很可惜错失了。后来又引进平安集团战略投资，一方面获得大量的资金，一方面漂红成功冲入房地产行业前几名。增强了市场对碧桂园的信心。企业发展到后期，上市，资本运作，引进投资人，这些都是大多数企业发展到后期的必要措施。
企业的成功离不开制度的建立以及不断地自我迭代。碧桂园最早的制度是同心共享，到最后不断地完善成现在的成就共享。过去的制度在早期极大地刺激了员工拿地，符合企业早期发展的需要。当然也造成了一些不是很有价值的地被拿在手里。造成积压。因此，将员工的利益与公司利益绑定在一起，与企业共同成长的成就共享机制出台。使得企业重新焕发了生机。制度的建立，不是一成不变的，新的时期遇到新的问题，就需要建立新的制度。
碧桂园的未来，碧桂园给你一个五星级的家。碧桂园一直在打造一个能够让老百姓买的起，住的好的房子。这一直都是这个企业的目标。集团老总杨国强，一直将碧桂园定位成地产业的沃尔玛。他希望可以想沃尔玛一样将好的产品用便宜的价格，卖给老百姓。另一方面他希望他能像沃尔玛一样将碧桂园的房子卖到全世界去。碧桂园森林城市就是一个很好的例子。
总的来说，这本书让我有了很多收获，除了企业经营，也有人性上的认识。虽然本书在某种程度上带有宣传碧桂园以及创始人杨国强的意思，但是不失为一本通俗易懂的好书。
篇4：我在碧桂园的1000天读后感
我在36kr的一篇文章里看到了有本书，叫《我在碧桂园的1000天》。网上搜索了一下，提到了杨老板非常的推崇沃尔玛创始人沃尔顿写的《富甲美国》，碧桂园也在学习沃尔玛。而沃尔玛的经营理念以及《富甲美国》这本书，我也非常的推崇。因此，对于这本书，我非常的好奇，并第一时间在当当、京东上找。后来，我发现这本书出版没几天就被全部收回了，这更加激发我的好奇心，最快速度在淘宝上买了一本盗版。如果将来有机会可以给作者钱，我愿意给百倍。
对这本书的体会，我罗列如下：
一、金融圈是一个讲人脉的圈子。一个有名望的财务主管，可以为一家上市公司背书。公司发展到一定阶段，需要在这个圈子物色重量级人物加入。
二、【乱】是任何公司的常态。在作者笔下，碧桂园在某些方面也是乱成一团糟。公司在快速发展阶段，一定是【乱】的，不要因此停下脚步，控制好节奏就好。
三、老板要多讲理想。杨老板似乎不断地把自己的梦想挂在口边。而这方面，我尤其需要改进，虽然我也有心底的梦想，但我极少和人讲起，更不愿意在公司讲起。
四、人性是至道。成就共享。对于兄弟，谈理想是一方面，利益一定要给足。而且，要学会如何给。长期利益与短期利益要有平衡，在想不清楚的情况下，先多给短期利益。这方面，我也需要学习，与其发多的年终奖，不如每个月多发一些。
五、“倾销”是王道。这里的“倾销”要打引号。商品的属性很多，但便宜一定是最重要之一。
六、简单粗暴的管理目标。碧桂园喜欢把一些管理目标提炼成数字，不断重复，让每个人都惦记着这些数字。
七、染红。
八、公司经营抓住两点：一是大;二是多。大，就是要规模发展大，这样就意味着可以服务更多的客户，有了服务客户的机会，就自然有了收益的机会。二是净资产收益要多，资金虽然有成本，但只要净资产收益多，就应该去做。
九、大航道上做生意。房地产是中国过去以及将来N年的大航道，而我们所处的航道就很窄。如何从窄航道换到宽航道呢?是未来1-2年我需要花心思考虑的。我想，不断的将现在的生意抽象到大的背景下，再在这个大背景下发展新业务，是一种方法。
十、要胸怀天下。赚钱虽然是公司目标之一，也不可避免会出现一些龌龊的事情，但一定要时刻记得社会责任。让家人、员工、顾客以及整个社会变得更好，有自己一份责任。
篇5：我在碧桂园的1000天读后感
企业究竟是应该先做大?还是应该先做强?换句话说：到底企业是先追求品质哪?还是先追求进度哪?不要跟我说又要品质，又要进度，品质和进度本身就是个矛盾体，就好比品质是阳，进度是阴，阴阳共同组成一个圆，阴退阳进，阳退阴进，如何才能达到阴阳平衡谁知道答案，在房地产形势最差的时候，到底是体量大的容易生存?还是体量小品质好的能生存那?顾客到底买谁的账?请高人赐教，求解惑。
其中1000天中也有许多可取之处，其中的部分感悟如下：
第一：被杨国强称为“当世策”，同心共享和跟投机制，都在一定程度上契合了人的心理需求、积极进取的人性需求，从马斯洛的需求五层次(生存、安全、情感、尊重、自我实现)来说，同心共享最少达到了第二个层次———生存和安全级别，而跟投机制在一定程度上不仅满足了生存和安全需求，更是跳跃式的达到了第五个自我实现的层次追求(孙子兵法也有云：道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危)，在房地产形势一片大好的情况下可以成为当世策，如果进入房地产的冬天还能保持旺盛的生命力，那很明显就会是经过验证的万事策，但在一味追求开发快节奏的情况下，从品质和进度这个矛盾体的阴阳论的角度来看这个当世策———跟投机制还能不能起作用，我对此表示怀疑，毕竟最终在恶劣条件下决定企业生存的是客户和运气(企业的唯一正确的目的和定义———创造客户，决定企业和行业生存的决定因素80%为自然规律(俗称运气))
第二点可取之处：管理代码——456、123、789等等，大大节省了沟通时间和会议时长，大大提升了管理效率。
第三点可取之处：资本运作和资本管理的重要性，在生死攸关的紧要关头，融资成本5%的企业和融资成本15%的企业在资金使用上就多了10个点的利润，换句话说在行情不好的情况下融资成本低的企业房子打九折卖的情况下仍有利可图，但融资成本高的企业也只有死翘翘了，或者无地可买、无房可卖。此原理适用于所有企业。
第四点可取之处：做学习型和积极进取型企业，人和企业只有不断的更新自己的知识体系和不断创新，这是亘古不变的真理，纵观中外从优秀到卓越、到基业长青的百年企业，能够实现百年传承的只有企业文化传承，制度传承的企业早就销声匿迹了，唯有保持不断更新和积极进取心的企业才能成为最后的赢家，并且不断的赢下去。
第五点可取之处：做一个有梦想的人和企业，梦想是战略层面的东西，战略——生死之道、存亡之道，梦想是战术的方向和每天工作的巨大动力，唯有做好梦，做胆大的正确的梦，才能活出人的意义和企业的生命。借用周星驰的一句电影台词———人无梦想和咸鱼又又什么区别。
篇6：《我在碧桂园的1000天》读后感
《我在碧桂园的1000天》读后感
在一个微信学习群里面看到的这本书，关于讲企业的书一般很少有写的很好的，但这本书也貌似没有立志写那种最好的书，反而像日记体，工作汇报总结一样，娓娓道来，也有一点意思。
里面主要讲的是以财务的角度来看一家企业，我以前涉及到的财务大部分工作内容就是税务、成本两个方面，这本书可以是拓展了我的眼界，顺带着对于财务的工作有了更深的理解。
总结这本书给我最大的十点感触
1、自己没有钱，去市场上找钱，找便宜的钱，来做自己的事情。
2、现金流是一个企业的生存之本，只有企业有现金流才能保证自己能够抗风险。
3、在企业面临危机的时候，股权质押、出售固定资产都是不明智的，因为出售的资产会被严重低估。最明确的举动是，停止不能挣钱的项目，快速开发能挣钱的项目。
4、做事成功取决于能力与态度。这并不是分开的两面，而是相互成就的。
5、一家企业，其实什么都没有，钱其实并不是自己的，人才才是决定一家企业生死。好的企业是利他性的，员工与公司是相互成就的。
6、人性中最大的一个特点是自私与贪婪。一般的'企业通过利用这点来驱动员工，但是很多制度在初期会取得很大效果并能带来巨大成效，但后面制度会满满失效并会带来新的问题。（短期）
长期却只能建立企业文化认同。
7、财务（找到更便宜的钱）――工程（对用钱买的地进行附加值）――销售（将公司对于这一块的附加值变现）
销售是最终的实现，没有销售都不是。但是销售因为在末端不能参与到价值链之前的工作，其实也是最被动的。
一般企业后面价值链之后还有一块运营（通过运营使固定资产增值）
8、战略领导者，战术执行层。（老板与职业经理人）；老板不能放弃对于一家公司战略层面的指导，并对变化的市场环境保持清晰的头脑，沟通是能够将老板想法变为可执行的操作。这中间存在沟通漏斗。
9、不存在完美的制度，只存在合适的`制度。市场环境在变，内部环境也在变，而企业的变是适应竞争环境，而内部制度是为了我们在外部竞争的时候保持优势。
10、近代的职业岗位分工制度是近代的产物，专业化、职业化的工程中会失去对于整体的把握，各个部门各个环节，各扫门前雪，沟通成本上升。但也是大公司不得不面临的问题，很多企业的选择是规范化流程化以期望降低风险，但牺牲了效率增加成本。
其实是个选择题，是风险还是效率，对于小企业来说的一味学大企业就会死的很快，成本是难以承受，而效率是小企业面对市场最有利的武器。
所以很多真正的老板在活的好一点但有一定不确定与活的稍微不那么好但是确定之中，选择了后者。
但是在一个苟活还是体面的死去，无一例外选择的都是前者。
不同情况下，貌似同样的两种选择，但后果却发生了改变。
读后感很乱，只是作为自己梳理知识所用，望各位不吝赐教。
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