《华为的世界》读后感（范文大全）

第一篇：《华为的世界》读后感

当看完一本著作后，一定有不少感悟吧，是时候抽出时间写写读后感了。读后感你想好怎么写了吗？以下是小编为大家收集的《华为的世界》读后感，仅供参考，大家一起来看看吧。《华为的世界》读后感1

读了《华为的世界》的一点点感想。为什么那么多疯狂一时的大企业纷纷倒下了，而华为却发展的这么好呢，个人觉得：

一、出色的“老板”，任正非对华为的影响是最重要的。

首先，出色的个人魅力，使自己在公司有着无穷的影响了，这也使自己的很多决策得以很快很好的贯彻。他的个人魅力对员工也有着巨大的鼓舞作用，当公司职员面对困难时，他的一系列的演讲起到了很大的作用。

其次，对公司发展的战略性把握。1、“华为的冬天”，他提前感知到了，并做了很多的准备，并在“冬天”中教育了员工，还同时解决了很多在“春天”都很难和必须解决的难题。如果没有任正非对“冬天”的提前认知很充分准备，很难说华为不会在“冬天”中冻死。2、全球战略的良好的把握。

最后，强烈的危机感和从而带来的学习决心和能力。任正非有把自己企业做成“世界型企业”的雄心壮志，但同时也对自己和自己的企业有着很好的定位，能很好的认识到自己根世界一流企业的差距，并大胆的学习，花费巨资请进iBm、频繁走进世界一流企业实地学习就是很好的例证。

二、对技术的重视。华为为什么不叫“华为网络”或“华为科技”而叫做“华为技术”呢?华为在科研的投入也是很多企业所无法比拟的。

三、大胆改革的勇气。当然这与任正非还是有很大的关系。华为在取得一定的成绩的时候并没有固步自封，而是大胆的引进iBm的先进的管理，虽然起初遇到了很大的阻力，但任正非的坚持，使公司真正的又上了一个台阶。

华为的问题?

一、虽然现在任正非在有意无意的淡化自己的影响，但事实是他简直是华为的精神领袖，可以说华为就是任正非，任正非就是华为。任也老了，怎么真正的消除自己对华为的影响和做好新老接替是华为必须解决的问题。

二、海外市场扩张中的中外文化整合。

三、攻城难，守城更难。也许，在不久的将来华为可以成为真正的世界一流的企业，华为该怎样保住自己的基业呢?在这方面华为还有很长的路要走。

在中国，充满神秘感的企业往往被认为有问题，而这些企业也往往真的会如预期一样的倒下，似乎只有华为是个例外。

要了解这个中国企业的奇迹为什么会发生，我们就必须了解华为的领袖任正非，了解神秘的任正非是个什么样的人？他的执着和影响力从哪里来？以及他对企业如何“基业长青”这个终极问题持续10多年的寻觅和思考。

实际上，任正非就是华为，对这个企业家“神”的一面和“凡人”的另一面的了解，对他管理思想甚至是个人一性一格变化轨迹的考证，就是解读华为从注册资本2.4万元人民币的代理商成长为60亿美元营收的准世界级公司的关键。

驹所有追求世界级企业梦想的企业和企业家来说，华为的经验不仅仅是一个满足“好奇心”的故事。华为管理模一式的演进、华为的“死而复生”、华为的技术研发、华为的海外拓展，以及华为的接班人，这些经验背后都是华为和任正非付出的巨大代价，而这些也应该成为中国企业珍惜并共同拥有的一份财富。

作者简介吴建国，澳大利亚悉尼大学MBA，日本东北大学客座教授，美的学院特聘教授。现任深圳市基业长青管理顾问公司首席顾问。1996年加入华为，历任产品战略规划办总经理助理、人力资源部副总裁、策略合作部总监等。期间负责或参与华为人力资源管理变革项目、私募与上市筹备项目等。

看完这本书，我看到了我们与华为的差距：

1.珍贵的逆境

很简单的一些道理现在读来却有不一样的感受，如：人们在逆境中学习到的往往比在顺境中多的多，可是我们大多数人却巴不得摆脱逆境，甚至离它越远越好。因为我们不想承担痛苦，可是往往也是在这样的痛苦当中我们得到了修炼，自身的素质同时得到提高、人生的历练也在逐步升华。试想如果我们的每一天都如太一陽一的东升西落一般死板，那还有何激动与刺激可言？

2.你为谁而战？

华为在长效激励方面，以MBO方式给80%以上的员工增配股票，并采取3年锁定的方式将员工和企业捆在一个战壕里，以解决“为谁而战”的问题。

看一看我们周围，身边大部分的员工尽管也在为企业拼命工作，可是在短期、中期内如果选择离开，一般是一种毅然决然的态度，很少有归属感的体现，在很大程度上与华为的差距就在于“我为谁而战”？

在《华为的世界》这本书中，华为应该是被我们学习的。或者说是华为作为先行者，在走向世界级企业过程中用成功和教训标示出的“道”，而非那些无法被别人复制的“术”。从这个意义上讲，相对于“华为做了什么”而言，“华为为什么这样做”才会让中国企业找到“学习华为”的最大价值。

花了2天的时间看完了这部让我深受感动的书，这不厚的书给我的震撼却不一般

以前对华为的了解仅仅是工作人员常常跳楼的传言，并不了解真的华为，通过这本书，看了华为这一路走来的历程，真的让我震撼，心中只有对华为的崇敬，对任正非的崇敬，从这一刻，深深的喜欢上了华为，喜欢上了华为的精神，喜欢上了华为的执着。

华为就是任正非，任正非就是华为。理解他，我们才能真正理解华为走向世界级企业的历程。他的勤俭，他的远见，他的作风，他的执着，他的精神，他的火爆脾气。。。在任总身上，你会看到华为为什么能走到今天，也会明白，华为是怎样经过这么多年的浴血奋战实现了那么多堪称奇迹的进步，从一个国有的小企业到位居全球电信设备供应商的第8的大企业，只有在华为世界的人，才能明白其中的辛酸历程，才能明白任正非的伟大，才能明白这一切是多么的来之不易。我只想说，华为，你是我的骄傲，是中国的骄傲

已经没有办法描述我心中的.感动，震撼，崇敬，就像书中的这一段：“ 离开华为已接近4年，所从事的行业与工作性质都发生了诸多变化，但每每参加各种交流与聚会，仍然有人一眼便知：你是华为的吧。每次上网，迎面而来的第一主题词还是“华为”，从思科产权之争，员工股权纠纷，到刚刚发生的港湾事件，无一错过我的视线。现在公司里的员工，也大多都是原来华为的同事，甚至连办公室的布置，都还是沿用华为的格调。或许今天，才真正领会到“精神洗礼”的作用，才知道什么叫做“生生不息”。但当终于明白过来的时候，“华为”二字已经挥之不去。”当了解了华为的过去，“华为”二字真的也在我脑中我心中挥之不去了，有千言万语，但不知如何从哪说起，只能后悔，自己没有在华为的世界，见证他的成长，经历那华为魂的洗礼，这真的是一生的遗憾。

我想，从我接触华为那一秒钟起，“华为”二字也真的挥之不去了，真的有好多好多的感悟想说，却无法描述已经不知道该怎么说了，我想告诉每个中国人，去了解华为吧，他真的是中国的骄傲。

华为，我心甘情愿成为你最虔诚的信徒。

真的，不知道怎么描述了。

看了《华为的世界》这本书感触很深。首先就是本书的简介吸引了我。在中国，充满神秘感的企业往往被认为有问题，而这些企业也往往真的会如预期一样的倒下，似乎只有华为是个例外。要了解这个中国企业的奇迹为什么会发生，我们就必须了解华为的领袖任正非，了解神秘的任正非是个什么样的人，他的执着和影响力从哪里来以及他对企业如何“基业长青”这个终极问题持续10多年的寻觅和思考。实际上，任正非就是华为，对这个企业家“神”的一面和“凡人”的另一面的了解，对他管理思想甚至是个人一性一格变化轨迹的考证，就是解读华为从注册资本2.4万元人民币的代理商成长为60亿美元营收的准世界级公司的关键。对所有追求世界级企业梦想的企业和企业家来说，华为的经验不仅仅是一个满足“好奇心”的故事。华为管理模一式的演进、华为的“死而复生”、华为的技术研发、华为的海外拓展以及华为的接班人，这经验背后都是华为和任正非付出的巨大代价，而这些也应该成为中国企业珍惜并共同拥有的。

此书给我印象最深的就是书中描述的华为以巨大的代价，通过向IBM等西方公司学习，实现对“华为特色”管理的自我否定，建立起与国际接轨的管理体系的过程。

从1998年8月，IBM全球服务部负责的IT战略与规划项目启动后，50位IBM顾问在华为一呆就是5年，按照人均顾问费20万美元计算，仅顾问费一项华为就支出5000万美元。此外，华为还专门成立了一个配合IBM项目组的管理工程部，也有300多人。内部人士的估计是，整个变革项目的费用不低于10亿元。这个期间华为的平均营业收入大概是200亿元左右，而且还经历了20xx年这个营业收入下滑的“华为的冬天”。

与人们对这个变革项目的抗拒而产生的心理成本相比，财务上的成本其实还是次要的。花大价钱请的顾问来了，做导入培训的时候，华为的管理层有趴在桌子上睡觉的，有迟到早退的，有质问顾问这个东西是否适合中国的情况、华为的情况的，也有直接告诉顾问，华为的流程比IBM还要先进的。好比一条航行了一半的木筏，为了抵御风一浪一，要在行进的同时改造成一条大船，任正非自入险境，面临的是一场凶多吉少的恶战。

绝作为一个非凡的企业领袖，他的让人眩目的沟通能力在这种关键时刻往往大放异彩：

“我们坚决反对搞中国版的管理、华为特色的管理。所谓管理创新，在现阶段就是要去消化西方成熟的管理。IBM是一个有80多年悠久历史的公司，而华为还处在一个学生娃、课本式的幼稚管理阶段。我们一直摸一着石头过河，但我们不希望掉到河里去。”

“我最痛恨‘聪明人’，认为自己多读了两本书就了不起，有些人还不了解业务流程是什么就去开流程处方，结果流程七疮八孔地老出问题。你们一定要明白IBM是怎么做的，学习人家的先进经验。我们通过培训、考试上岗，即使他认为自己比IBM还要厉害，不能通过考试也要下岗。”

“我们让大家去穿美国鞋，让美国顾问告诉我们美国鞋是什么样子。至于到了中国后，鞋是不是可以变一点，只有顾问有权力变，我们没有这个权力。创新一定要在理解的基础上创新。我们要把那些出风头的人从我们变革小组中请出去。”

任正非下定决心削足适履，提出了着名的管理学习“三化论”：先僵化，后优化，再固化。顶着这么大的压力，冒这么大的风险，因为他知道，员工主观能动一性一、一团一队合作一精一神、艰苦奋斗一精一神，也就是外界津津乐道的所谓华为“狼一性一文化”，并不能包打天下。虽然，以国内标准衡量，华为是相当成功的公司，但因为管理系统的薄弱，华为的管理水平与国际同行的差距还相当大。华为每年把销一售收入的10%投入研发，但研发的效益仅仅是IBM的1/6。供一应链方面，华为订单及时交货率只有50%，而国际领先公司为94%。库存周转率3.6次/年，但国际领先公司为9.4次/年，订单履行周期长达20—25天，国际领先公司为10天。从人均销一售额比较，华为的100万元人民币与国际领先公司的50万美元同样相差悬殊。

任正非感慨，中国的问题是中国人“太聪明”，但因为无法用制度、流程、系统把这种个体的“聪明”规范起来，5000年都受穷。其实，中国的问题同样可以说是因为中国人“太勤劳”，同样因为无法把这种个体的“勤劳”规范起来，5000年都受穷。走遍全世界，哪个国家的人像中国人过得那么辛苦？

《华为的世界》披露一个让人深思的细节：1996年的时候，华为人几乎天天加班，但企业的人均销一售才57万元；到了20xx年，完成流程变革项目的两年之后，加班现象越来越少，人均销一售收入却接近150万元。华为终于走出了一条不靠个体的“聪明”、“勤劳”来生存的新路子。

所以说华为应该是被我们学习的。或者说是华为作为先行者，在走向世界级企业过程中用成功和教训标示出的“道”，而非那些无法被别人复制的“术”。从这个意义上讲，相对于“华为做了什么”而言，“华为为什么这样做”才会让中国企业找到“学习华为”的最大价值。

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第二篇：《华为世界》读后感董金鹤

<<华为的世界>>读后感

董金鹤

最近读了《华为的世界》一书，感触和体会颇深，和身边的同事也赞不绝口，在这里也想谈谈自己的感受。作为任正非一个当了14年兵，一个寒门学子，一个2.4万元起家,一个到2005年已经年营业收入达到600多亿元的企业,一个迅速崛起的国际知名企业，能有今天的作为不是我们想象的那么简单。在他把麦克阿瑟将军的一句话，军人要有责任、荣誉、国家，改成责任、荣誉、事业、国家时候，我能感觉到他内心深处一个企业带头人对自己人生的规划。

此书给我印象最深的就是书中描述的华为以巨大的代价，通过向IBM等西方公司学习，实现对“华为特色”管理的自我否定，建立起与国际接轨的管理体系的过程。从1998年8月，IBM全球服务部负责的IT 战略与规划项目启动后，50 位IBM 顾问在华为一呆就是5 年，按照人均顾问费20 万美元计算，仅顾问费一项华为就支出5000 万美元。此外，华为还专门成立了一个配合IBM项目组的管理工程部，也有300多人。内部人士的估计是，整个变革项目的费用不低于10 亿元。这个期间华为的平均营业收入大概是200 亿元左右，而且还经历了2002年这个营业收入下滑的“华为的冬天”。

“寒门”出生的任正非用知识改变了自己的命运，同样也是用知识改变了华为这样一个靠做代理起家，没有任何背景和资源的“寒门”企业。“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”这是《华为基本法》中的一条，从中可见任正非对知识、对人才的重视。而任正非自己对知识的渴望、追求也是令人叹服的，当他已经六十多岁时，公司同仁们仍能经常听到从其办公室传来一阵阵朗朗的英语读书声„„。

“没有先进的管理方式，不仅没有效率而且浪费资源，浪费是以死亡为代价的。”任正非曾多次这样说道，从中我们不难着看出他对世界先进管理方法的渴望和执著追求，正因如此，华为肯花10个亿的巨大代价，历时五年时间虚心拜世界IT顶级制造商IBM为师，削足适履，学习、改革华为的技术管理流程和标准，屏弃了华为曾为之自豪的“人民战争”。改革是要下大决心的，也是痛苦的，但成果是非常丰硕的。虽然华为拜IBM为师付出了世界级的学费，也经历了痛苦的过程，但回报是让华为站到了世界级的“舞台”！

“10年来，我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许正因为这样华为才活了10年。”这是任正非在一次干部大会上讲的话。而且他常常这样与同仁说；“比尔?盖茨讲微软离死亡只有120天，而我考虑的是华为明天就可能死亡，但正是因为我们建立起了这种危机意识，也许华为才不会死亡。”正是任正非这种强烈的忧患意识和居安思危，才使华为在前进的道路上不断战胜困难和挑战，走到了今天。这与中国许多民企和企业家形成了鲜明对照！

??? 任正非感慨，中国的问题是中国人“太聪明”，但因为无法用制度、流程、系统把这种个体的“聪明”规范起来，5000年都受穷。其实，中国的问题同样可以说是因为中国人“太勤劳”，同样因为无法把这种个体的“勤劳”规范起来，5000 年都受穷。走遍全世界，哪个国家的人像中国人过得那么辛苦？

《华为的世界》披露一个让人深思的细节：1996 年的时候，华为人几乎天天加班，但企业的人均销售才57 万元；到了2005年，完成流程变革项目的两年之后，加班现象越来越少，人均销售收入却接近150 万元。华为终于走出了一条不靠个体的“聪明”、“勤劳”来生存的新路子。

所以说华为应该是被我们学习的。或者说是华为作为先行者，在走向世界级企业过程中用成功和教训标示出的“道”，而非那些无法被别人复制的“术”。从这个意义上讲，相对于“华

为做了什么”而言，“华为为什么这样做”才会让中国企业找到“学习华为”的最大价值。任何一个企业都要经历复杂的变化过程，在国际电信运营与设备供应这个竞争异常的市

场，华为是怎样证明自己有足够的实力和能力为世界顶级的客户提供产品、服务以至整体的解决方案，在法国、英国、荷兰、西班牙等欧洲国家的市场拓展历程说明了华为走国际化道路的艰辛和价值，正是企业领袖这一坚定的信念支撑今天的国际化的华为。

第三篇：《华为世界》读后感董金鹤

<<中原突破>>读后感

郑方正

1经过两个星期对<<中原突破>>的阅读以及学习，让我认识到了一个？、职位——杨海福，了解有关他的一些故事，及作为他作为公司领舵在整个河南邮政中举足轻重的作用。这里非常的感谢我们的我们的厂长曹主人，在百忙之中为我们挑选的一批有思想、生动及鲜活的读物，让大家深入学习。并通过对书籍的学习，使大家达到认识思想的重要性，及只有靠不断的学习，才能为提高自身文化素质水平，促进超越自身，为以后工作能力的提高、更好的服务公司、帮助他人、造福社会积极做准备。

读了有邮政改革艰辛历程的一本书——《中原突破》，感触和体会颇深，身边的同事也赞不绝口，在这里也想谈谈自己的感受。作为杨海福一个当了7年兵，一个寒门学子，一个从基层干起,一个到2005年已经年营业收入达到600多亿元的企业,一个迅速崛起的国际知名企业，能有今天的作为不是我们想象的那么简单。

2此书给我印象最深的就是书中描述的河南邮政以巨大的代价，通过向IBM等西方公司学习，实现对“河南邮政特色”管理的自我否定，建立起与国际接轨的管理体系的过程。从？年？月，IBM全球服务部负责的IT 战略与规划项目启动后，50 位IBM 顾问在华为一呆就是5 年，按照人均顾问费20 万美元计算，仅顾问费一项华为就支出5000 万美元。此外，华为还专门成立了一个配合IBM项目组的管理工程部，也有300多人。内部人士的估计是，整个变革项目的费用不低于10 亿元。这个期间华为的平均营业收入大概是200 亿元左右，而且还经历了2002年这个营业收入下滑的“华为的冬天”。

（1）“寒门”出生的？用知识改变了自己的命运，同样也是用知识改变了华为这样一个靠做代理起家，没有任何背景和资源的“寒门”企业。“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”这是《华为基本法》中的一条，从中可见任正非对知识、对人才的重视。而任正非自己对知识的渴望、追求也是令人叹服的，当他已经六十多岁时，公司同仁们仍能经常听到从其办公室传来一阵阵朗朗的英语读书声„„。

（2）“没有先进的管理方式，不仅没有效率而且浪费资源，浪费是以死亡为代价的。”任正非曾多次这样说道，从中我们不难着看出他对世界先进管理方法的渴望和执著追求，正因如此，河南邮政肯花？个亿的巨大代价，历时五年时间虚心拜世界IT顶级制造商IBM为师，削足适履，学习、改革华为的技术管理流程和标准，屏弃了华为曾为之自豪的“人民战争”。改革是要下大决心的，也是痛苦的，但成果是非常丰硕的。虽然华为拜IBM为师付出了世界级的学费，也经历了痛苦的过程，但回报是让华为站到了世界级的“舞台”！

（3）“10年来，我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许正因为这样河南邮政才活了10年。”这是任正非在一次干部大会上讲的话。而且他常常这样与同仁说；“比尔?盖茨讲微软离死亡只有120天，而我考虑的是华为明天就可能死亡，但正是因为我们建立起了这种危机意识，也许华为才不会死亡。”正是任正非这种强烈的忧患意识和居安思危，才使华为在前进的道路上不断战胜困难和挑战，走到了今天。这与中国许多民企和企业家形成了鲜明对照！

??? 任正非感慨，中国的问题是中国人“太聪明”，但因为无法用制度、流程、系统把这种个体的“聪明”规范起来，5000年都受穷。其实，中国的问题同样可以说是因为中国人“太勤劳”，同样因为无法把这种个体的“勤劳”规范起来，5000 年都受穷。走遍全世界，哪个国家的人像中国人过得那么辛苦？

（4）《中原突破》披露一个让人深思的细节：1996 年的时候，华为人几乎天天加班，但企业的人均销售才57 万元；到了2005年，完成流程变革项目的两年之后，加班现象越来越少，人均销售收入却接近150 万元。华为终于走出了一条不靠个体的“聪明”、“勤劳”来生存的新路子。

所以说华为应该是被我们学习的。或者说是华为作为先行者，在走向世界级企业过程中用成功和教训标示出的“道”，而非那些无法被别人复制的“术”。从这个意义上讲，相对于“华为做了什么”而言，“华为为什么这样做”才会让中国企业找到“学习华为”的最大价值。

任何一个企业都要经历复杂的变化过程，在国际邮政运营与设备供应这个竞争异常的市场，河南邮政是怎样证明自己有足够的实力和能力为国家顶级的客户提供产品、服务以至整体的解决方案，在法国、英国、荷兰、西班牙等欧洲国家的市场拓展历程说明了华为走国际化道路的艰辛和价值，正是企业领袖这一坚定的信念支撑今天的国际化的华为。3我们刚刚毕业或者毕业不到5年，还没有足够的能力去真正去理解书中提到的目标、权利、沟通、利益、心态这五个方面内容的实质。唐骏用10年在微软的工作当为学习，诚心诚意为公司服务希望对我们能够有启发，做事先做人，就应该有个简单+坦诚的态度。“欲取之，先予之”，中式教育没有使我们学会“社会”经验，更理解不到公司的“政治”，所以我们毕业不到5年的学生，应该抛开不满和抱怨，脚踏实地的在工作中学习，学习的面不只是技能方面，更多的是为人处事和管理。只有我们为公司付出，做出成绩，才能够有资本向公司提出要求。当我们在某个公司，某个领域，某种技能有一定资质的时候，我们才能考虑选择自己愿意的工作。

第四篇：华为读后感

读《下一个倒下的会是华为吗》有感

华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，虽然处于竞争最为激烈的通信领域，却在短时间内成长为全球领先的巨人，在公司组织的这次学习华为的潮流中，有幸拜读了《下一个倒下的会是华为吗》这本书，在羡慕他的成功之余，也不禁感叹他的“以客户为中心”的真诚以及不断进取拼搏的狼性文化。

通信行业绝对是适者生存的写照，华为一出生就已经和国际顶尖的跨国公司同台竞争，但华为公司作为民营企业，没有国企央企的种种优厚待遇，却能够历经磨难而后生，直至雄踞全球，其中存在着偶然，更充满了必然。华为公司始终坚持“以客户为中心”，客户的要求就是华为的要求，为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力，就是这样不断满足客户的种种需求，进而不断扩宽发展市场；华为始终有一种危机意识，长期“坚持艰苦奋斗”，能够在荣誉面前不骄不傲，充分认清形势。这些是值得国有企业学习和借鉴的真理。

华为能够在如此激烈的竞争中生存下来也是由于华为始终坚持狼性文化。华为的狼性文化是华为凝聚力的源泉，也是华为二次创业的内在支撑。这种文化使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合。但华为的“狼文化”，并非强调残忍，而是狼的其他一些品质和秉性，比如敏锐、团结、不屈不挠的精神。华为文化要求的就是敏锐的嗅觉，指的是危机感、远见与设计感。华为的历史就是一个不断面对危机、解决危机的过程。如果华为领导者缺少对内外环境强烈的危机感和忧患意识，华为也许早垮掉了；华为文化要求的还是不屈不挠的进取精神、奋斗精神。不论遇到什么困难，始终要坚持，始终如一的完成任务，坚决不退缩。

华为公司以奋斗者为本，在企业发展的道路上，华为公司十分尊重客观，与员工求得观念统一，让员工随着企业的发展而同步富足，实现利益共享。我们作为国有企业体制管理框架下的企业，也要以奋斗者为本。一方面要通过多种手段，为员工提供良好的个人发展空间。另一方面要以点带线，以线带面，激励那些为企业发展兢兢业业、辛勤工作的员工，实现企业和员工的共同发展，实现成果共享。对于我们员工来说，要树立危机意识，加倍珍惜工作，尽最大努力完成好本职工作，不断追求进步。当然，这种危机感的树立也需要公司的推动，如推行末

位淘汰、绩效管理等。员工处在这样的工作氛围，会自觉地树立危机意识，努力使自己的工作适应企业的需要，并充分运用自己的聪明才智为企业做出创造性的贡献。

第五篇：华为学习读后感

华为学习后感

非常有幸能有这次机会学习到华为对于员工的要求和素养，一个成功的公司必定有它的企业文化和精神，而这些应该是每位员工都需要学习、认同与遵循的。

员工和企业的关系建立在相互尊重，相互理解，共同信任的基础上，才能愉快的共同奋斗。公司有领导是必然的，也是必要的，他们将要为整个公司的发展树明方向，需明确员工的工作目标，但是如果单单只注重领导的架子，摆起领导的威势，与员工一起一副高高在上的姿态，做事只要不符合自己的标准，不问青红皂白就是一顿训，这样只会让员工感到不甘心和不服气，有时再加上用词用语不恰当，很容易打击员工的工作积极性，造成抱怨。员工错，要让他知道错，建立在两个人共同认知下的批评才能被认可。

不论是领导还是员工之间，相互之间要听听对方的意见，这不代表你要全盘接受别人的想法，而只是要想想这些意见背后出于怎样的目的，鉴于怎样的事实情况，不能为了一味的维护自身的形象，保留自己的面子，而固执己见，一概否认别人的观点意见，尤其是多人有着同样的不同声音的时候，这种意见就尤其有理由提起重视，不管对错都需要有一个解释说明，团队的合作是相互开放的，相互的交流才能促进发展团结。

积极有效地既求助于他人，同时又给予他人支援。我们公司属于高新技术产业，应用到的工业技术非常之多，这样需要我们学习与使用的知识也就很多，那么这样的方式就很有必要了。只有大家就问题能互相帮助，互相学习才能成长，不能在我有疑惑需要帮助的时候，满车间去找人，也不能在他人需要帮助的时候，我却因为某些规定或繁琐的流程不敢或不能给予帮助，这样浪费的是公司的整体效率，打击的也是团队合作积极性。

培训很重要。针对我们公司实际设备情况，这也显得必不可少。那么多的电气元器件的使用和安装，那么多总成的组装和拼接，那么多的工业软件使用与升级，都需要也值得我们去学习，去培训，我们不能只知道它的结果而不知道它的过程，所以分批分次的参加这类技术培训对于更好的解决问题是很有帮助的，而不能是固定的几个人参加培训辅导，然后我们只要有问题就去找他们解决。

华为文化的特征就是服务文化。这一点也很适合我们，因为我们也是面向的客户。我们必须认真地对待每一个用户，不论他是怎样的身份，他们的企业背景如何，我们身处何地都不应该影响到对客户的服务与支援。

以上有的想法可能还需要以后去认知去改变，不过能有这次的学习机会，觉得个人也是有了很大的思想提高。