管理学原理-期末总结笔记-管理学院大一

第一篇：管理学原理-期末总结笔记-管理学院大一

第一章：管理的导论

管理不是目的，不能为了管理而管理

管理实质：管理是为了有效地实现目标而采取手段

所谓管理，就是在特定的条件下，通过计划组织领导控制创新等活动，协调以人为中心的组织资源，以实现既定的组织目标 有效的管理：做好对的事 管理有效性衡量；效率、效益 效率：投入产出比 效益：目标达成度

什么事情该做，取决于价值观和目标定位 如何做好，取决于方式方法的使用

如何做好对的事：科学决策-计划-组织-领导-控制+创新 管理职能：计划组织领导控制创新

管理的人性假设：受雇人-会说话的工具，严加管理、经纪人-利益至上、社会人-管理要满足人的社会需求、管理人-企业活动由各种科学决策组成 每个人都需要成就感 分权以发挥潜能 自我实现的人：理论基础-马斯诺需要层次理论-因此管理需要建立新的机制允许工人实现价值-授权机制产生

管理的基本原理：系统原理、责任原理-分工 权责利 以能授权、效益原理-效益为中心的理念 经济社会 短期长期 局部整体、人本原理-尊重 依靠 发展 为了

管理的方法:经济 行政 法律 心理学和社会学 管理学：按研究对象、研究层次分类

第二章：管理者的职责 第一节：管理者的角色 1.管理者

操作者（为自己工作负责）和管理者（为他人工作负责）管理者最大的本事是发动别人做事（在组织中指挥他人完成工作）管理者的首要任务是明确目标

做什么：管理者的职能是围绕目标寻找各种方法，整合各种资源，并激励员工有效达成目标。所以管理者要让下属知道目标是什么还有做事的方法 2.管理者的类型

类型：高层 中层 基层 不同层次的管理者要有不同层次的想法及观念 3.管理者的角色

德鲁克-提出管理者的角色：管理一个组织 管理管理者 管理工人和工作

明茨伯格-管理者角色理论-人际角色（人际关系）

信息角色（信息传递）

决策角色（决策制定）4.管理者角色的变动 组织规模大小对管理者各角色重要性有影响

管理层次不同管理者角色不同1.（职能角度）层次越低从事领导时间越多 2.（管理者角色角度）层次越高决策角色侧重大，人际关系侧重越小

管理者不同的价值取向导致管理者角色不同：一般管理者、成功管理者（晋升速度）、有效管理者（工作成绩）第二节 管理者的素质

1.管理者的工作决定了组织的成败，任何有成就的管理者都离不开其优良素质

2.帕金森定律-机构臃肿 人浮于事 3.管理者基本素质

品德 知识与经验 智商与情商 基本技能 体能素质

第三章：管理思想的演变 第一节：早期管理思想 1.早期国内管理思想 2.早期国外管理思想：

古希腊色诺芬-《经济论》-管理的中心任务是加强人的管理，并论述劳动分工

柏拉图-《理想国》-劳动分工和专业化

亚里士多德-《政治学》-管理和被管理者的关系问题 3.工业革命时期的管理思想（管理萌芽）-解决分工协作问题 亚当·斯密：劳动分工、经纪人假设-《国民财富的性质和原因的研究》（《国富论》）-专业化分工导致效率提升：熟练度、工作承接、新机械

罗伯特·欧文：人事管理-工人是人，而不是机器（重视人的作用，后发展为行为管理思想，人事管理之父）

查尔斯·巴贝奇：作业研究-研究工作方法来提高工作效率、报酬制度 –生产率贡献的大小-固定工资、利润、奖金 第二节：古典管理理论-提高效率 1.“管理运动“的产生 2.科学管理理论

弗里德里克·泰罗：科学管理之父-《科学管理原理》-生铁搬运实验（泰罗制的核心）、铲料试验 关注：1.管理中心问题：提高劳动生产率

2.工作定额原理

3.能力与工作相适应-挑选“第一流的工人“ 4.标准化原理 5.差别计件工资制

6.职能化原理：职能工长制 7.例外原则 8.精神革命

亨利·甘特：计件奖励工资制、甘特图，同样关注和谐问题

吉尔布雷斯夫妇：省略砌砖动作的研究

科学管理理论的贡献：是管理从经验走向理论的标志，也是管理走向现代化、科学化的标志。3.一般管理理论

法约尔：现代经营管理之父-《工业管理和一般管理》 关注：经营管理问题（经营管理的活动、职能和原则）

1.工业经营活动分为六方面：技术、商业、财务、会计、安全、管理

2.管理五要素：计划、组织、指挥、协调、控制 3.管理人员遵循十四条原则

4.管理能力可通过教育获得-建立管理理论 4.行政组织理论

韦伯：组织理论之父-《社会组织与经济组织》

关注：1.权力论：组织中的三种权力：传统的权力、超凡的权力、基于法律和理性的权力（适宜作为理想组织体系的基础）2.理想的行政管理体系：主要负责人（决策）、行政管理人员（执行上级决策）、一般工作人员（做实际工作）

第三节：行为科学理论-理解组织中人的行为 1.人际关系学说（早起）梅奥-霍桑实验

第一阶段：工作场所照明试验

结论：照明与作业效率没有单纯直接关系，但生产效率仍与某种因素有关

第二阶段：继电器装配室试验

结论：生产效率的决定因素不是作业条件，而是职工的情绪。职工的情绪有车间环境，及车间的人群关系决定 第三阶段：大规模访谈

结论：影响生产效率的最重要因素是工作中发展起来的人群关系，而不是工作和待遇环境

第四阶段：接线板接线工作室试验

结论：大部分员工都自行限制产量，成员中存在小派系 《工业文明中人的问题》-人际关系学说： 1.经纪人-社会人 2.企业中存在非正式团体

3.新型领导提高满足度-增加士气-提高效率 4.工人最初对新环境的好奇会提高效率 2.行为科学理论

马斯洛：人本心理学家-需要层次理论-《激励与个性》《良好精神管理》

需要层次理论：生理需要-安全需要-社交需要-尊重需要-自我实现需要

贡献：为心理学第三思潮奠定基础，确定了人本心理学的地位 麦克雷戈：X-Y理论-《企业的人性方面》 X理论（传统的管理观点）:人性假设：经纪人

管理方式：胡萝卜加大棒 Y理论：人性假设：不仅是经济人，还是社会人

管理方式：相信员工 赫兹伯格：双因素理论-《激励因素》

影响人的积极性的两类因素：保健因素（工作环境、工作关系）、激励因素（工作性质、工作内容）第四节：现代管理思想 1.管理理论论丛（11个学派）管理过程学派：孔茨、奥·唐纳

管理职能划分：计划、组织、人事、领导、控制（协调为本质）基本方法：职能分析 社会合作系统学派：巴纳德

主要观点：1.正式组织存在的三个条件：共同的目的、协作的愿望、信息的沟通

2.组织继续生存取决于组织目标实现过程中是否是成员如愿达到个人的目的

3.经理人员职能三条：建立和维持一套信息传递系统、善于激励组织成员为实现组织目标而贡献、确定组织目标

系统管理学派：卡斯特等 主要观点：1.对管理进行系统分析

2.组织由各系统子要素组成

3.子系统间相互依存

4.组织同外界环境相互作用

管理科学学派：定量管理、运作管理、全面质量管理、管理信息系统

权变理论学派:卢桑斯 没有一成不变的准则

第四章：管理的职能—计划 第一节：概述

计划的概念：确定目标和制定相应的行动策略，以实现目标的过程

计划的内容-5W1H 计划的特点：首要性、目的性、创造性、效率性、普遍性 计理：限定因素原理（木桶原理）、承诺原理、灵活性原理、改变航道原理

计划内容体系：从具体到抽象 第二节：计划编制过程

机会评估-确定目标-方案寻拟和评估-方案选定-拟定引伸计划-用预算量化

第三节：战略性计划

概念：应用于整体组织的，为组织未来较长时间（通常是五年）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划

一般是由高层管理者制定的具有全局性、长远性的指导性计划 内容：1.战略愿景和使命陈述

2.战略环境分析-知天（一般环境）知地（行业环境）知利危，识彼（竞争对手）识己（企业内部）识长短，深谙顾客

3.战略计划选择：基本战略、成长战略、防御战略 第四节：计划的组织实施

1.目标管理（MBO）：目标设定法：明确目标、参与决策、规定期限、绩效反馈 2.滚动计划法 3.甘特图 4.网络计划技术

第五章：管理的职能—组织 第一节：组织的概念

管理学中有两方面含义：实体的组织、涉及活动过程的组织 为了实现组织目标对资源进行有效配置的活动 组织结构是组织的基本框架，划成图就是组织框架图 第二节：组织工作的重要性

建立精简高效的组织结构对组织非常重要 组织的主要功能：1.明确个人的工作

2.明确个人的工作关系和隶属关系

3.维持所实施各项活动的相互关系

4.明确组织中各部门岗位的权力

有效组织的要求：强调建立以责任为中心的权责利统一的组织结构等。

第三节：组织设计的基本程序 工作划分-工作归类-管理层次-职权关系 第四节：组织结构设计的基本原则 目标明确原则 权责利对等原则 层级合理原则 合理授权原则 弹性结构原则

第五节：组织结构的基本类型 直线型组织 职能制组织 直线职能制组织 事业部制组织

第五章：管理的职能—领导 第一节：领导概念的理解 内涵：领导本质是一种影响力，是为实现组织目标而使用权利向下属施加影响力的过程 基础：下属的追随与服从 手段：指挥、激励、沟通

领导者：对于正式组织来说，是指具有一名以上下属的各级主管 作用：指挥 协调 激励

管理与领导区别：管理范围大于领导 第二节：领导活动的基本要素和基本特征 三要素：领导者、被领导者、目标 基本特征：拥有权力

权力划分：强权力（内在权力）、弱权力（组织权力）--责任是第一位的

第三节：领导者品质理论 早期研究：先天说-伟人说 后期理论：后天说 第四节：人性假设理论

人性的四种假设：经济人（胡萝卜加大棒）、社会人（关心体贴）、自我实现人（提供内在激励）、复杂人（因人而定）

X、Y理论

超Y理论：莫尔斯和洛希 不能一概而论 第五节：领导方式理论 勒温划分领导者行为方式：专职式、民主式、放任式

领导方式连续统一理论：从独裁式领导到放任式领导之间存在多

种领导方式

管理方格理论：贫乏型、任务型、乡村俱乐部型、中庸之道型、团队型

第六节：领导权变理论 Ｓ＝f（Ｌ，Ｆ，Ｅ）

S是领导方式

L是领导者

F是追随者

E是环境 菲德勒模型：两种领导风格：任务导向型、关系导向型

三种情境因素：上下级权力、职位权力、任务结构 结论：任务导向型领导者在非常有利的情景和非常不利的情景工作更好，关系导向型领导者则在中度环境工作的更好

第七章：管理的职能—控制 第一节：控制的含义

含义：是监督活动的过程，确保活动得以按计划完成并能够纠正各种重要的偏差

常见方法：市场控制法（利用外部市场机制）

层级控制法（利用行政管理和等级机制）

同族控制法（利用共同标准）第二节：控制的重要性

控制的过程：确定标准-衡量成效-纠正偏差

可采取的管理行动：不采取行动、纠正实际业绩、修改标准 第四节：控制的类型

前馈式预测、同步式控制、反馈式控制 第四节：控制对管理者的意义 1.有效的控制系统的十个特征 2.设计控制系统时应考虑的权变因素 第五节：控制失调问题

控制系统没有灵活性或控制目标缺乏现实性，所产生的问题比它要防止的问题还要严重

第六节：当代控制问题

控制中的隐私权问题：雇员偷窃问题 前馈式控制、同步式控制、反馈式控制

第二篇：管理学原理期末总结

管理学原理期末总结

判断1*20 简答5*10 论述 1*10 案例 2*10

第一章

管理的特征（简答论述）：1 管理是科学性和艺术性的统一 管理原理和原则是人们从大量管理活动总结出的然后经过实践上升称为理论又反过来指导人们的管理实践活动解决实际问题这证明了管理理论反映了管理活动的特点和客观规律因此管理具有科学性但管理的科学性并不能为管理者提供解决一切问题的标准模式和方法在面对管理环境的复杂多变管理对象的参差不齐必须结合实际具体问题具体分析强调了管理者在管理实践活动中对管理原理运用的灵活性和技巧性所以管理又具有艺术性 2 管理是效率和效果的统一 组织目标的实现必须涉及到效率和效果两个方面没有效率很难达到优良的效果没有效果再高的效率也毫无意义因此管理必须是效率和效果的统一 3 管理是维持和创新的统一 管理工作的基本目的就是维持组织的稳定有序保证目标的实现若这一功能不能很好的发挥作用组织工作就会偏离要求各要素相互脱节产生混乱所以管理的维持工作是很重要的但组织的内为环境总是不断变化着这种变化要求管理者不需再原有的管理水平上有所突破有所发展这就是管理的创新 4 管理是理性手段和非理性手段的统一 管理者用制度约束规范组织各部门和成员的行为保障组织目标的实现 这是管理的理性手段同时管理者还要采用尊重人关心人民主参与的非理性手段调动人的积极性主动性才能有效促进组织目标的实现。

管理的二重性及意义（简答论述）：管理局有两重性即管理及具有自然属性又具有社会属性。这是由生产过程的两重性决定的。就是说管理一方面是由于许多人协作写作劳动必须的是由生产社会化引起的是有效的组织共同劳动所必需的因此它具有同生产力社会化大生产相联系的自然属性这是由一般生产过程决定的另一方面管理优势在一定的生产关系条件下进行的必然体现出生产资料占有着指挥劳动监督劳动因此它具有同生产关系社会制度相联系的社会属性这是由资本主义生产关系决定的。意义：1 有利于总结我国管理实践中的经验教训 2 有利于学习引进国外先进的对于我们有利的管理理论技术和方法 3 有利于揭露资本主义管理维护资本主义剥削的实质 4 有利于结合国情随机制宜地学习运用及探索具有特色的管理模式

管理的职能：计划 组织 人员配备 领导 控制

管理者的角色：

（一）人际关系方面的角色 包括挂名首脑（必须履行许多法律社会性的例行义务）领导者（负责动员和激励下属负责人员配备培训交往的职责）联络者（维护自行发展起来的外部接触和联系网络向人们提供信息以及恩惠）

（二）信息传递方面 包括监听者（寻求和获取各种特定的信息以便透彻的了解组织与环境 作为组织内部与外部的神将中枢）传播者（将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的成员）发言人（向外界发布有关组织的计划政策行动结果等信息）

（三）决策制定方面 包括企业家（寻找组织和外部环境的机会制定改革方案发起改革监督某些方案的实施）混乱驾驭者（当组织面临林中大意外的动向是负责采取补救行为）谈判者(在主要谈判中作为组织的代表）

管理者的素质：身体素质 心理素质良好的品质 管理道德 知识结构

管理者的技能： 技术技能指业务领域内的专业技术知识和能力；人际技能指处理组织内外人关系以及与各方面人员公示的能力；概念技能指观察分析判断抽象概括并及时果断作出决策的能力

管理的主体：指管理活动的发起者执行者即管理者从事管理工作的人员

管理的客体：指管理活动的接收者对象即组织的各类资源人力资源指能够推动组织发展的劳动力的能力即组织内外能够为组织所利用卫组织发展做出贡献的人员的总和；财力资源指组织拥有的货币资本和现金；物质资源指组织拥有的如土地建筑设备设施原材料零部件能源等有形的生产要素；信息资源指组织拥有的各类信息分为知识性信息和非知识类信息；关系

资源指组织拥有的与其他组织和个人的关系；时间资源指组织拥有的可利用的时间

第三章

广义和狭义的计划：广义的计划工作指制定计划执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程；狭义的计划工作指制定计划

计划的分类：1 按计划期限分为长期计划（指校场时间以一般5年企业发展的计划主要描述企业发展的长远规划）中期计划（指有长期计划衍生而来时间一般在2至3年 较长期计划而言更具体更贴近现实可操作性更强）短期计划（指较短时间内一般为1年以内的企业发展的计划主要描述企业发展的近期计划）2 按性质可分为战略计划（属于高层管理计划主要描述的是企业基本目标基本政策策略企业获取资源及其配置组合的准则）战术计划（属于中层和基层管理计划是战略计划的具体化带有职能性是为实现战略计划而制定的更具体详细的计划）3 按工作职能分为人力资源计划生产制造计划销售计划售后服务计划供应计划新产品研发计划财务计划投资计划等

计划工作的原理：1 限定因素原理主要内涵：主管人员越是能够了解对达到目标其主要限制作用的因素就越能够有针对性的有效的拟定各种行动方案 他要求主管人员在制定计划是必须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素或战略因素有针对性的采取互补措施确保计划能够实现 2 许诺原理 主要内涵：任何一项计划都是对完成各项工作所作出的许诺因而许诺越大事先许诺的时间就越长实现许诺的可能性就越小 他要求制定计划首先要有计划期限其次合理的确定计划期限 任意提前或延长期限都是不可取的 3 灵活性原理 主要内容：计划总体现的灵活性越大由于未来意外事件引起损失的危险性就越小 4 改变航道原理计划的总目标不变但实现目标的进程可因情况的变化随时改变使计划执行过程具有应变能力

第四章

各类组织结构的优缺点及适用范围：1 直线制特点：管理的全部只能由单位的各级领导人负责不另设职能或参谋机构最多的最高领导层配备少数职能人员协助最高领导人进行管理工作单位内各级组织只接受上一级领导人的指挥 结构简单权力集中职责明确联系简捷便于统一指挥提高工作效率但它要求各级负责人具有全面的业务知识能亲自处理全部管理业务这种结构只适用于规模不大员工人数不多管理工作较简单的单位 2 职能制 特点：组织内各级管理部门除了领导人外还建立了相应的职能机构在自己管辖的业务范围内有权向下级组织下达指示命令优点是将组织的管理工作按职能进行分工提高挂你的专业化程度减轻各级领导者工作负担缺点下级负责人除了接受上一级负责人的领导外还要接受上一级各职能部门的领导容易形成多头领导不符合统一指挥的原则未得到推广应用 3 直线职能制 特点：各级管理组织根据实际需要设置必要的职能机构这些机构只是同级直线指挥人员的参谋和助手有权提出建议提供信心并对下级职能机构进行业务指导 优点 既能保证集中统一指挥又能发挥职能机构专业管理的作用缺点 对职能机构的职权不够重视 4 事业部制 又称分权组织或部门化结构 特点：集中决策分散经营 在集中领导下实行分权管理 适用于规模较大产品种类繁多市场分布较广的企业 优点便于组织专业化生产便于采用流水线生产和自动生产线的先进的生产组织形式有利于提高生产效率保证产品质量降低生产成本；有利于企业最高管理部门摆脱日常生产经营管理的事务性工作集中精力做好有关企业大政方针的决策又有利于调动各事业部门的积极性和主动性从而有利于增强企业对环境条件变化的适应能力；各事业部门单独核算便于各事业部门之间展开竞争促进发展也有利于培养和训练高级管理人才 缺点容易造成人员调换困难彼此工作不协调也容易滋长不顾企业整体利益的本位主义和分散主义倾向；造成机构重叠官僚主义日益严重管理人员和管理费用增加 5 矩阵制 又称目标规划制 优点 打破了传统的一个管理人员只接收一个部门的领导的原则使企业经营管理中的纵向联系和横向联系很好的结合起来加强了各职能部门之间的配合能够及时互通情况共同决策使各项专业管理能够比较协调灵活的执行任务从而有利于提高工作效率；把

不同专业部门的人员组织在一起有助于激发组织成员的积极性和创造性培养和提高专业人员的技术水平和管理业务水平；将需要的各种知识集中起来 有利于加速开发新技术和试制新产品同时也为综合管理和职能管理的结合提供了组织结构模式；组结构具有较好的适应性和稳定性可以根据情况的变化而变动 缺点 由于领导关系上的双重性往往会产生矛盾 主要使用某些需要集中各方面专业人员参加完成的项目业务

组织结构设计的原则：1 任务目标原则 2 统一指挥原则 3 管理幅度原则 4 权责一致原则 5 精干高效原则 6 分工协作原则

管理幅度和管理层次的关系：管理层次与管理幅度呈反比例关系管理幅度越大管理层次越少管理幅度越小管理层次越多

直线职权和参谋职权的矛盾和解决：矛盾 当保持了命令的一致性但参谋作用不能充分发挥当参谋人员向直线管理人员提意见时直线管理人员会认为参谋干扰了自己的工作产生对参谋人员的不满这样会对直线人员失去约束力；参谋作用发挥不当破坏了直线人员的同一指挥 有些参谋人员对下级的一些底层管理者发号施令造成下级人员没有统一指挥 解决 明确职权关系 直线与参谋间要相互了解彼此关系就有可能获得彼此重视；授予参谋人员必要的职能权力让参谋人员在某些范围内具有一定的决策监督权；向参谋人员提供必要的条件

第五章

内外部招聘机制的优缺点：内部优点 能调动员工的积极性；保持企业政策的连续性；人选更准确；节省费用；管理人员的内部晋升减轻了招聘难度 不总 引起雇员群体中嫉妒攀比等问题处理不好又会引起拉帮结派问题；容易产生近亲繁殖；来源局限水平有限；产生内部矛盾 外部优点 能后接受外部新的思想调整企业的知识结构增强创新；节省培训费；能够给组织内部造成竞争压力 缺点 招聘费用高；外聘人员缺乏对企业的忠诚；进入角色时间长

第三篇：大一管理学原理重点

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第一章、管理与管理学

1.管理的职能：决策、组织、领导、控制、创新。2.管理的属性：自然属性、社会属性。

3.管理者的角色：人际角色（代表人角色、领导者角色、联络者角色）、信息角色（监督者角色、传播者角色、发言人角色）、决策角色（企业家角色、干扰应对者角色、资源分配者角色、谈判者角色）。4.管理者的技能：技术技能（对基层管理最重要）、人际技能（对各种层次管理都重要）、概念技能（对高层管理最重要）。

第二章、管理思想的发展

1．科学管理理论的建立是在19世纪末20世纪初，创始人泰罗。

2．泰罗的科学管理理论的主要观点：(1)科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。（2）达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理。（3）实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和员工双方在精神上和思想上来一个彻底的变革。3．泰罗提出的管理制度：（1）对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效。（2）在工资制度上实行差别计件制。（3）对工人进行科学的选择、培训和提高。（4）制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广。（5）是管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能。4．泰罗代表作是1911年出版的《科学管理原理》。

5．泰罗制在科学管理中的局限性，主要是由法国的法约尔加以补充的。法约尔的组织管理理论所研究的中心问题是组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化，代表作是1925年出版的《一般管理与工业管理》

6．法约尔认为要改善企业经营的六个方面的职能：技术、经营、财务、安全、会计、管理。

7．法约尔认为管理人员应遵循的十四条原则：分工、权利与责任、纪律、统一命令、统一领导、员工个人要服从整体、人员的报酬要公平、集权、等级链、秩序、平等、人员保持稳定、主动性、集体精神。

8．马斯洛将需要分为五级：生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要。9．威廉.大内的Z理论。

第六章、决策

1．决策的类型（1）长期决策与短期决策，（2）战略决策（最重要）、战术决策（管理决策）与业务决策（行性决策）（3）确定型决策、风险型决策与不确定型决策。

2．决策的特点：目的性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性。3．决策的过程（程序）：（1）诊断问题，识别机会（2）识别目标（3）拟定备选方案（4）评估备选方案（5）作出决定（6）选择实施战略（7）监督与评估 4．集体决策方法：头脑风暴法，其目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。这种方法的时间安排应在1~2小时，参加者以5~6人为宜。5．经营单位组合分析法的步骤：（1）把企业分成不同的经营单位（2）计算各个经营单位的市场占有率和业务增长率（3）根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模（4）绘制企业的经营单位组合图（5）根据每个经营单位在图中的位置确定应选择的活动方向。6．有关活动方案的决策方法：（1）确定型决策方法：线性规划、量本利分析法（重点）（2）风险型决策法：决策树（重点）（3）非确定型决策方法：小中取大法、大中取大法、最小最大后悔值法。

第八章、计划的实施

1． 目标管理基本思想及其优缺点

目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。（1）．目标管理的优点

①目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。

②目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。

③目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。

④目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。（2）．目标管理的缺点

在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点，主要表现在：

①目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作在技术上不可解；组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确性越来越大。这些都使得组织的许多活动制订数量化目标是很困难的。

②目标管理的哲学假设不一定都存在。Y理论对于人类的动机作了过分乐观的假设，实际中的人是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。因此许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。

③目标商定可能增加管理成本。目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。

④有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。

鉴于上述分析，在实际中推行目标管理时，除了掌握具体的方法以外，还要特别注意把握工作的性质，分析其分解和量化的可能；提高员工的职业道德水平，培养合作精神，建立健全各项规章制度，注意改进领导作风和工作方法，使目标管理的推行建立在一定的思想基础和科学管理基础上；要逐步推行，长期坚持，不断完善，从而使目标管理发挥预期的作用。

第九章、组织设计 1． 组织设计的原则：①因事设职与因人设职相结合的原则 ②权责对等的原则 ③命令统一的原则

2． 部门化：职能部门化、产品部门化、区域部门化

3． 产品部门化的优势：①能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来。②有利于企业及时调整生产方向。③有利于促进企业的内部竞争。④有利于高层管理人才的培养。缺点：①需要较多像总经理那样能力的人去管路各个产品部。②各个部门的主管也可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥。③产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，提高了成本，影响企业的竞争力。

4． 集权与分权的相对性：集权式指决策权在组织系统的中的较高层次的一定程度的集中；分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。5． 制度分权与授权的区别：

①制度分权是在详细分析、认真论证的基础上进行的，因此具有一定的必然性；而工作中的授权则往往与管理者个人的能力和精力、拥有的下属的特长、业务发展情况相联系，因此具有很大的随机性。

②制度分权是将权力分配给某个职位，因此，权力的性质、应用范围和程度的确定，需根据整个组织构造的要求；而授权是将权力委任给某个下属，因此，委任何种权力、委任后应作何种控制，不仅要考虑工作的要求、而且要依据下属的工作能力。

③分配给某个管理职位的权力，如果调整的话，不仅影响该职位或部门，而且会影响与组织其他部门的关系。因此，制度分权是相对稳定的。除非整个组织结构重新调整，否则制度分权不会收回。相反，由于授权是某个主管将自己担任的职务所拥有的权限因某项具体工作的需要而委任给某个下属，这种委任可以是长期的，也可以是临时的。长期的授权虽然可能制度化，在组织结构调整时成为制度分权，但由于授权不意味着放弃权力，在组织再设计之前，不管是长期或是临时授权的权力，授权者都可以重新收回，使之重新集中在自己手中。

④制度分权主要是一条组织工作的原则，以及在此原则指导下的组织设计中的纵向分工；而授权则主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术，一种调动下属积极性、充分发挥下属作用的方法。

另外，有必要指出，作为分权的两种途径，制度分权与授权是互相补充的：组织设计中难以详细规定每项职权的运用，难以预料每个管理岗位上工作人员的能力，同时也难以预测每个管理部门可能出现的新问题，因此，需要各层次领导者在工作中的授权来补充。不通过授权，组织的规模就不可能超过单个个体所能承担的业务量。事实上，它是有效管理的重要职能之一。

第十章、人员配备

1． 人员配备的原则：因事择人的原则、因才器使得原则、人事动态平衡的原则。2．管理人员的来源：

（一）外部招聘：优点：①被聘干部具有“外来优势”。②有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。③能够为组织带来新鲜空气。缺点：①不熟悉内部情况，缺乏人事基础。②组织对应聘者的情况不能深入了解。③对内部员工的打击较大。

（二）内部提升：优点：①有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性。②有利于吸引外部人才。③有利于保证选聘工作的正确性。④有利于被选聘这迅速展开工作。缺点：①引起同事不满。②可能造成“近亲繁殖”的现象。3管理人员培训的目标：传递信息、改变态度、更新知识、发展能力

第十三章、领导与领导者

1． 管理方格论：

纵轴表示对人的关心，自下而上，关心的程度由低到高；横轴表示对生产的关心，自左而右，关心的程度由低到高。图中共有81个小方格，代表81种“对生产的关心”和“对人的关心”两个基本因素以不同的比例相结合的领导方式。比较典型的有：

1．1--贫乏型管理。对必须的工作付出最少的努力以维持恰当的组织成员关系。这种管理对人、对生产都不关心。

9．1--任务型管理。由于工作条件的安排达到高效率的运作，使人的因素的影响降到最低程度。这种管理只关心生产不关心人。

1．9--乡村俱乐部型管理。对员工的需要关怀备至，创造了一种舒适、友好氛围和工作基调。这种管理只关心人，不关心生产。

9．9--团队型管理。工作的完成来自奉献，由于组织目标的“共同利益”关系而形成了相互依赖，创造了信任和管理的关系。这种管理对人、对生产的关心都达到最高点，是理想的管理。

5．5--中庸之道型管理。通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡，使组织的绩效有实现的可能。这种管理既不偏重对人的关心，也不偏重对生产的关心，任务完成过得去，但不突出，人际关系不特别好，也不特别差，领导者安于现状，不求进取。

第十五章、沟通

1克服沟通中的障碍：①明了沟通的重要性，正确对待沟通。②要学会“听”。③创造一个相互信任，有利于沟通的小环境。④缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性。⑤职工代表大会⑥工作组。⑦加强平行沟通，促进横向交流。⑧利用互联网进行沟通。

第十七章、控制与控制过程

1． 控制过程;确立标准、衡量成效、纠正偏差

第十九章、管理的创新职能

1． 创新职能的基本内容

（一）：目标创新

企业每一个具体的经营目标需要适时地根据市场环境和消费需求地特点，及变化地趋势加以整合，每一次调整都是一次创新

（二）：技术创新主要内容：1：要素创新与要素组合创新。包括材料创新和设备创新；要素组合创新包括生产工艺和生产过程地时空组织方面。2：产品创新：品种创新、产品结构创新

品种创新：要求企业根据市场要求的变化，根据消费者偏好的转移，及时地调整企业地生产方向和生产结构，不断地开发出用户欢迎地适销的产品。

产品结构创新：不断地改变原有品种地基本性能，对现在生产地各种产品进行改进和改造，找出更加合理的产品结构，从而具有更强的市场竞争力。产品创新——是企业技术创新的核心内容。

（三）：制度创新——需要从社会经济角度分析企业各成员间的正式关系的调整和变革。

应从以下三个方面去考虑：产权制度、经营制度、管理制度。企业制度的创新的方向是不断调整和优化企业所有者、经营者和劳动者之间的关系，使各个方面的权力和利益得到充分的体现。

（四）：组织机构和结构的创新——目的在于更合理地组织管理人员的努力，提高管理劳动的效率

（五）：环境创新——不是指企业为适应外界变化而调整内部结构或活动，而是指通过企业积极的创新活动去改造环境，导环境朝着有利于企业经营的方向发展。

第四篇：管理学原理 期末试题

管理学原理期末试题

一，单项选择题

（2分×15）

1，管理者是（）。a.不需要补偿的雇员

b.为实现组织目标协调工作活动的人

c.组织的首脑 d.一线工人

2，效果通常被描述为（）。a.有助于组织实现其目标的工作活动

b.委任尽可能多的责任

c.自我管理过程 d.用美元的多少定义项目 3，（）通常被描述为“做正确的事”。

a.管理 b.领导 c.效率 d.效果

4，计划包括（）。a.指导和激励他人 b.实施监控以确保完成任务 c.决定某事需要有谁来做 d.确定目标，制定策略

5，（）属于管理者的决策制定角色。

a.发起和管理新的项目

b.监督信息共享 c.雇用和培训新的雇员 d.联络个工作小组

6，根据明茨伯格的理论，管理者的人际关系角色包括（a.领导者 b.监控者 c.发言人 d.资源分配者

7，技术技能对（）最重要。）

a.中层管理者 b.执行者 c.一线管理者 d.高层管理者

8，组织的最佳定义是（）。

a.商业联盟

b.为实现特定目标而进行的精细的人员安排

c.注重资源分配的商业机构 d.在国家证券交易所上市的公司 9，管理的普遍性意味着（）。a.所有的管理者采用同样的模式

b.有最好的管理模式 c.一切组织都需要管理

d.管理不重要

10，（）出版了《国富论》，主张组织和社会将从劳动分工中受益。

a.泰勒 b.韦伯 c.亚当·斯密 d.法约尔

11，霍桑实验研究考察的是（）。

a.这些工人的安全需求 b.被替代的家庭工作人员的心理需求 c.各种照明水平对工人生产率的影响 d.公司的高层管理人员追求下属尊重的需求 12，霍桑实验对（）这种管理理念产生了巨大影响。

a.高层管理责任的重要性 b.组织中个人行为的作用 c.管理中科学原则的重要性 d.组织可以通过多种方式运用等级原则 13，决策制定过程开始与（）。

a.明确决策标准 b.分析备择方案 c.识别决策问题 d.为决策标准分配权重

14，现状与希望状态之间的差异是（）。

a.问题

b.目标 c.决策 d.挑战

15，有限理性是（）。

a.将决策传达给有关的人员，并要求他们对实施结果做出承诺 b.为达成一致，持不同意见的组织成员相互隐瞒自己的观点 c.为抓住问题的本质而简化决策变量的条件下表现出的理性行为

d.明确告诉管理者什么该做以及什么不该做

16，重复例行的决策是（）。

a.非程序化决策 b.程序化决策 c.结构不良的问题 d.结构良好的问题

17，如果管理者具有一定的模糊承受力，在制定决策之前，想得到更多信息和考察更多选择，那么这一管理

者具有（）风格的决策制定。

a.命令型 b.分析型 c.概念型 d.行为型

18，（）是个体、群体和整个组织期望的产出。

a.计划 b.目标 c.战略 d.政策

19，具体详细规定如何实现全局目标的计划是（）。

a.运营计划 b.战略计划 c.具体计划 d.方向性计划

20，长期计划的时间框架是（）。P192

a.小于一年 b.大于一年 c.超过两年 d.超过三年

21，为满足特定情况需要而设计的计划是（）。

a.短期计划

b.具体计划 c.方向性计划 d.一次性计划p193单值性

22，目标管理有四个要素，不属于这四项的是（）。

a.确定目标 b.参与决策 c.非明确的期限 d.绩效反馈

23，设计良好的目标的特征是（）。

a.可度量和定量化 b.具有挑战性但却是可以达到的

c.书面的 d.以上各项

24，有时候有人批评计划工作是（）。

a.不具有直觉性和创造性 b.注意力集中在将来而忽视了现在

c.可能会产生刚性 d.以上各项

25，关于战略管理，（）是不正确的。

a.战略管理是管理者的一项重要任务，包括基本的管理职能

b.管理者的许多决策都涉及战略管理

c.战略管理对营利性组织很重要，但对非营利组织和政府机构不是很重要

d.战略管理与较高的绩效管理相联系

26，（）是一个有八个步骤的过程，包括战略计划、实施和评估。

a.战略管理过程 b.SWOT分析 c.BCG矩阵 d.成本—产量—利润分析 27，（）是外部环境中的积极趋势。

a.机会 b.威胁 c.劣势 d.优势

28，在进行个人SWOT分析时，最初应该（）。

a.识别职业生涯的机会 b.评估个人的长处和短处

c.描绘未来五年职业生涯的行动计划 d.明确就业市场存在的潜在威胁

29，通过合并较小的公司以扩大组织的规模的企业采用的是公司层战略中的（）

a.增长战略 b.稳定性战略 c.紧缩战略 d.结合战略

30，（）战略是公司层战略，其特征是基本不进行重大变革。

a.增长 b.紧缩 c.相关多元化 d.稳定性

31，在BCG矩阵中，（）业务提供较高的增长率和较高的市场份额。

a.现金牛 b.明星 c.问号 d.瘦狗

32，（）使组织别具一格，具有与众不同的特色。

a.战略计划 b.垄断优势 c.第一行动者优势 d.竞争优势

33，对于管理者来说，全球扫描的价值（）。

a.高于环境扫描的价值 b.低于环境扫描的价值

c.难以计算

d.取决于组织全球活动开展的程度

34，（）是管理者通过分析然后复制主要竞争对手的产品来改进自身产品质量的方法。

a.环境扫描 b.预测 c.标杆比较 d.预算

35，（）通过样条图说明整个期间内的计划活动及其完成情况。

a.负荷图 b.甘特图 c.PRET网络

d.模拟

36，（）能用于解决资源分配问题。

a.线性规划 b.盈亏平衡分析 c.PERT图表 d.收入预算

37，两种适于动态和复杂环境的计划技术是项目管理和（）。

a.线性规划 b.盈亏平衡分析 c.脚本计划 d.可能性理论

38，组织中正式的工作安排是（）。

a.组织设计 b.组织结构 c.部门化 d.工作专门化

39，一家书籍出版公司设立了几个部门，如儿童读物、成人小说和大学教科书等，它采用的是（）部门化。

a.产品 b.顾客 c.职能 d.过程

40，管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的权力是（）。

a.职权 b.职责 c.指挥链 d.管理

41，一个组织的决策权集中于少数高层管理者手中，从不或很少从低层员工那里取得决策投入，该组织的结

构是（）。

a.矩阵型或项目型结构

b.有机式结构 c.正规化结构 d.集权化结构

42，当（）时，组织需要一种更加分权化的结构

a.组织周围的环境具有不确定性和复杂性 b.组织在一个稳定的环境中面临危机

c.公司规模很大

d.组织的决策具有重大意义

43，（）组织具有高度适应性和灵活性，组织中的员工经过良好的培训并被授权开展各种工作活动。P248

a.有机式 b.机械式 c.矩阵型 d.集权化

44，一家公司高度专门化、窄管理跨度、高度正规化，那么它是（）结构。P246

a.矩阵型 b.机械式 c.分权化 d.简单

45，（）结构的一个缺陷是活动和资源的重叠，增加了成本，降低了效率。

a.职能型 b.简单 c.事业部型 d.以上各项

46，学习型组织的特征是（）。

a.无边界的结构设计

b.团队 c.信息共享 d.以上各项

47，沟通过程中的（）环节最容易受到噪声的干扰。

a.信息 b.编码 c.通道 d.解码

48，一位大学教授上课时发现同学们都闭着眼在大瞌睡，于是宣布下课，同学们的提示行为是（a.学生的非言语沟通 b.选择性知觉过程 c.全班同学的语调 d.时空限制的影响

49，手势动作、脸部表情和姿态都能够传达意义。它们都属于（）。

a.行话 b.反馈 c.体态语言 d.过滤

。）50，()不是积极倾听者表现出的行为。

a.目光交流 b.表示赞同 c.讲话不会太多 d.不断提问

51，网络化沟通方式的实例有（）。

a.电话会议 b.过滤 c.国家和地方法律 d.数字电视

52，安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程叫做（）。

a.解聘 b.上岗引导 c.招聘 d.甄选

53，如果一个组织出现了人员的冗余，管理者可能会通过（）来缩小员工的规模。a.招聘 b.解聘 c.职务分析 d.领导能力

54，在甄选过程中，如果一个被选上的职务候选人后来表现很差，那么甄选过程出现了（a.效度 b.接受错误 c.信度 d.拒绝错误

55，（）的症状包括生理的、心理的和行为的。

a.压力 b.组织的机能障碍

c.技术变革 d.结构变革

56，减缓压力有多种方式，包括（）。

a.对职务进行重新设计

b.甄选过程中切合实际的工作介绍及正确的人员选择

c.运用真实工作预览

d.以上各项

57，组织行为关注的焦点是（）。

。）

a.个体和群体的行为

b.预测行为 c.理解行为 d.操纵员工行为

58，对于物体、人物和事件的评价性陈述叫做（）。

a.知觉 b.态度 c.人格特质 d.失调

59，一个人所持有的信念、观点、知识或信息是（）。

a.态度的行为成分 b.态度的认知成分 c.态度的情感成分 d.认知失调

60，控制过程从（）开始。

a.设定目标和计划 b.实际行为和标准对比

c.衡量实际行为 d.采取管理行动

二，判断题

（1分×15）

1，中层管理者负责制定影响整个组织的计划和目标。（）

2，明茨伯格的管理角色包括人际关系角色、信息传递角色和领导角色。（）3，一切组织都有共同的特征：明确的目标、严格的财务管理和技术。（）

4，在非营利组织中，管理并非非常重要。（）

5，泰勒被认为是“科学管理之父”。（）

6，决策制定有八个步骤，首先是开发备择方案。（）7，评估决策的效果可能会使管理者回到决策制定的早期阶段。（）

8，一般而言，正式的计划工作与高利润、高资产回报率和其他积极的融资结果相联系。（9，目标通常被认为是计划的基础。（）10，长期计划是为期超过两年的计划。（）

11，当不确定性很高时，采用方向性计划而不是具体计划效果更好。（）

12，管理者层次越高，其计划工作就越具操作性。（）

13，战略管理过程的第一步包括确认组织当前的使命、目标和战略。（）

14，增长战略致力于降低组织的经营水平。（）

15，职能层战略支持事业层战略。（））16，聚焦战略是为特殊市场开发的成本领先战略或差异化战略。（）

17，环境扫描涉及收集大量的环境信息，以便预测和解释环境正在发生的变化。（）

18，甘特图、负荷图和PERT网络都是有用的排程工具。（）19，在解决线性规划问题时，有限的资源就是约束条件。（）20，项目管理过程的第一步是将结果与初始目标相比较。（）21，分别建立工程、财会、生产、人事和市场部门属于职能部门化。（）22，管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的权力就是职责。（）

23，管理跨度越宽，组织结构图的层次越多。（）24，环境的不确定性和组织结构间没有实际联系。（）

25，如果一家公司拥有若干独立、分权的自治经营单位，每个单位有自己的产品、客户、竞争者和盈利目标，那么这家公司的结构是事业部型。（）26，矩阵型结构打破了统一指挥原则。（）

27，在项目型结构中，员工完成项目后，要回到他们所属的正式部门中去。（）

28，一个学习型组织的特征是持续适应和变革能力。（）

29，结构应当服从战略。（）

30，管理者所做的每一件事都涉及沟通问题。（）31，编码是将想要传递的信息进行转化和理解。（）32，员工刊物、小组会议和正式报告都属于管理沟通方式。（）

33，极端的情绪可能阻碍有效沟通。（）34，横向沟通用于通知、命令、协调和评估下属。（）35，技术，尤其是信息技术，从根本上改变了组织成员沟通的方式。

36，对申请者进行甄别、筛选，以确保最合适的候选人得到这一职位的过程就是甄选。（）

37，职务轮换是一种典型的在职培训方法。（）

38，三百六十度反馈法是利用与管理者有互动关系的所有人员的反馈信息的评估方法。（）

39，外部因素和内部因素共同创造了组织的变革需求。（）40，通常只有高层管理者才能作为组织变革的推动者。（）

41，人们抵制变革的原因有：不确定性、担心个人损失，以及顾虑变革不符合组织利益。（）

42，任何一种压力都是有害的，应当完全消除以确保员工的最佳工作绩效。（）

43，有机式的组织结构对创新的影响是消极的。（）44，员工的满意度与生产率之间几乎没有关系。（）45，内控型的人相信外部力量控制着他们的命运。（）46，总的来说，积极和消极的强化都导致了员工的学习。（）

47，任何对计划的偏差都需要纠正行动。（）48，反馈控制在问题发生时对它们进行纠正。（）

49，由于绩效有多种衡量手段，所有的工作和活动都能用明确的，可测量的内容来表达。（）

50，当管理者在问题发生的时候对它们进行纠正，他采用的是同期控制。（）

三，简答题

（10分×4）

1，简述效率和效果，说明它们对管理者的重要性

2，简述决策制定的八个步骤 3，简述泰罗的科学管理理论P98 4，简述目标管理的要素及步骤 5，画出并解释BCG矩阵。

6，简述预测的有效性及改进预测效果的途径。

7，简述员工培训的方法 8，简述控制过程P297

9，简述前馈控制、同期控制和反馈控制P293

10，简述人既有效沟通的障碍

四，论述题

（15分×1）1，法约尔的一般管理理论P108

2，高效工作团队的特点

3，公司层战略

第五篇：管理学原理期末复习题

管理学原理复习题

1.下列原理中，属于人员配备工作原理的是(c)

A.许诺原理 B.目标统一原理

C.责权利一致原理 D.命令一致原理

2.20世纪初，提出图表系统法的人是(A)

A.甘特 B.泰罗

C.维纳 D.穆登

3.管理控制工作的基本目的是(A)

A.维持现状 B.打破现状 C.改变现状 D.实现创新 4.管理的主体是(D)A.企业家 B.全体员工 C.高层管理者 D.管理者

5.利用过去的资料来预测未来状态的方法是(B)A.因果法 B.外推法

C.德尔菲法 D.头脑风暴法

6.一般认为管理过程学派的创始人是(D)A.泰罗 B.法约尔

C.韦伯 D.德鲁克

7.下列哪种组织结构又称为“斯隆模型”(D)A.多维立体结构 B.矩阵结构 C.职能型 D.事业部制

8.双因素理论中的双因素指的是(C)A.人和物的因素 B.信息与环境的因素

C.保健因素与激励因素 D.自然因素和社会因素

9.利克特的管理模式认为，极有成就的管理者一般采用的管理方法是(C)A.利用-命令 B.温和-命令 C.集体参与 D.商议式

10.管理的核心是(D)A.决策 B.领导

C.激励 D.处理好人际关系

11.泰罗的科学管理理论出现在(A)A.19世纪末20世纪初 B.20世纪30年代 C.20世纪40年代 D.20世纪60年代 12.头脑风暴法属于(B)

A.外推法 B.直观法 C.因果法 D.德尔菲法

13.弗鲁姆提出的激励理论认为(A)A.激励力=期望值×效价 B.人是社会人

C.对一主管人员来说，最重要的需求是成就需求 D.激励不是一种简单的因果关系 14.控制活动应该(D)A.与计划工作同时进行 B.先于计划工作进行

C.在计划工作之后进行 D.与计划工作结合进行

15.组织结构设计中，划分管理层次的主要原因是(D)

A.组织高层领导的偏好 B.法律的规定

C.组织规模 D.管理宽度的限制

16.泰罗认为工人和雇主双方都必须来一次(D)

A.管理培训 B.管理实践

C.劳动竞赛 D.心理革命

17.从某种意义上讲，组织就是一个信息沟通网络，处在这个信息网络中心并对网络的畅通负有责任的人是(D)

A.信息系统管理员 B.高层管理者

C.一线员工 D.主管人员

18.一般说来，组织越稳定，管理宽度应该(B)

A.越小 B.越大

C.无法判断 D.无影响

19.古典管理理论阶段的代表性理论是(A)

A.科学管理理论 B.管理科学理论

C.行为科学理论 D.权变理论

20.使科学、技巧、艺术和人的属性在实现组织目标过程中有机结合起来的是(A)

A.指导与领导工作 B.组织工作

C.控制工作 D.计划工作

21.个人管理与集体管理相比，据美国管理协会的调查结果显示，在制定决策方面(A)

A.前者更有效 B.后者更有效

C.两者同样有效 D.两者都无效

22.适合于评价任何一种职位，最有创见和最有前途的主管人员评价方法为(B)

A.职务系数法 B.时距判断法 C.四象限法 D.比较法

23.成功地履行管理职能最基本的要求是(C)A.德才兼备 B.具有管理能力 C.强烈的管理愿望

D.符合革命化、知识化、专业化、年轻化的要求

24.从某种意上说，既是计划工作的基础，又是控制的基本标准的是(A)A.实物标准 B.费用标准

C.收入标准 D.成本标准

25.被称为决策“硬技术”的决策方法是指(A)A.计量决策法 B.主观决策法 C.边际分析法 D.德尔菲法

26.在实际工作中，实际上不存在纯粹的(A)A.职能型组织结构 B.直线-职能参谋型组织结构 C.直线-参谋型组织结构 D.直线型组织结构 27.管理过程理论强调(A)A.管理是让别人同自己去实现既定目标的过程 B.管理的核心是提高劳动生产率

C.在管理中要重视人的因素

D.要建立正式的、非人格化的组织体系

28.新古典管理理论的形成发展主要是(C)

A.从18世纪到19世纪末

B.从20世纪初到20世纪30年代

C.从20世纪30年代到20世纪60年代

D.从20世纪60年代至今

29.根据格拉丘纳斯的上下级关系理论，管理宽度以算术级数增加时，主管人员与其下属之间存在的相互关系将以(C)

A.算术级数增加 B.算术级数减少

C.几何级数增加 D.几何级数减少

30.选拔主管人员的方式，既可以考虑从内部提升，也可以考虑从外部招聘，但无论从内部提升，还是从外部招聘，都要鼓励(D)

A.首先搞好群众关系 B.毛遂自荐

C.尽展所能 D.公开竞争

一，判断题（1分×15）1，中层管理者负责制定影响整个组织的计划和目标。（）

2，明茨伯格的管理角色包括人际关系角色、信息传递角色和领导角色。（）3，一切组织都有共同的特征：明确的目标、严格的财务管理和技术。（）4，在非营利组织中，管理并非非常重要。（）5，泰勒被认为是“科学管理之父”。（）

6，决策制定有八个步骤，首先是开发备择方案。（）

7，评估决策的效果可能会使管理者回到决策制定的早期阶段。（）

8，一般而言，正式的计划工作与高利润、高资产回报率和其他积极的融资结果相联系。（）9，目标通常被认为是计划的基础。（）10，长期计划是为期超过两年的计划。（）

11，当不确定性很高时，采用方向性计划而不是具体计划效果更好。（）12，管理者层次越高，其计划工作就越具操作性。（）

13，战略管理过程的第一步包括确认组织当前的使命、目标和战略。（）14，增长战略致力于降低组织的经营水平。（）15，职能层战略支持事业层战略。（）

16，聚焦战略是为特殊市场开发的成本领先战略或差异化战略。（）

17，环境扫描涉及收集大量的环境信息，以便预测和解释环境正在发生的变化。（）

18，甘特图、负荷图和PERT网络都是有用的排程工具。（）19，在解决线性规划问题时，有限的资源就是约束条件。）20，项目管理过程的第一步是将结果与初始目标相比较。（）21，分别建立工程、财会、生产、人事和市场部门属于职能部门化。（）22，管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的权力就是职责。（）23，管理跨度越宽，组织结构图的层次越多。（）24，环境的不确定性和组织结构间没有实际联系。（）

25，如果一家公司拥有若干独立、分权的自治经营单位，每个单位有自己的产品、客户、竞争者和盈利目标，那么这家公司的结构是事业部型。（）26，矩阵型结构打破了统一指挥原则。（）27，在项目型结构中，员工完成项目后，要回到他们所属的正式部门中去。（）28，一个学习型组织的特征是持续适应和变革能力。（）29，结构应当服从战略。（）

30，管理者所做的每一件事都涉及沟通问题。（）

答案

判断题 1.FTFFT 6.FTFTF 11.TFTFT 16.TTTTF

简答题

简述效率和效果，说明它们对管理者的重要性

答：①因为管理者处理的是稀缺的输入（人员、资金和设备等），所以必须有效地利用这些资源。②管理的根本目的是实现组织的目标，所以管理者所从事的工作和活动要有助于组织达到其目标。③管理者要努力实现：低资源浪费（高效率）＋高目标达成（高效果）。在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。1.简述管理的二重性。

答：一方面，管理是由许多人协作劳动而产生的，是有效组织共同劳动所必需的，具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性；另一方面，管理又体现着生产资料所有者指挥劳动、监督劳动的意志，因此，它又有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。这就是管理的两重性。3.简述计划的制定步骤。

答：（1）估量机会

（2）确定目标

（3）确定前提条件

（4）开发可行方案

（5）评估备选方案

（6）选定方案

（7）拟定派生计划

（8）编制预算

4.简述预算控制的不足之处。答：（1）预算目标取代组织目标

（2）预算过于详细

（3）预算导致效率低下

（4）预算缺乏灵活性 1.简述行政方法的作用。

答：（1）行政方法的权威性和强制性保证了组织的高度统一，各项指令任务能够高效的贯彻和执行，从而对全局形成有效的控制。

（2）行政方法的运用有利于管理职能的发挥和管理目标的实现。（3）行政方法是实施其它各种管理方法的必要手段。（4）行政方法的运用有利于灵活处理特殊问题。2.简述组织设计的原则。答：（1）目标一致原则

（2）统一指挥原则

（3）分工明晰原则

（4）责权一致原则

（5）集权与分权相结合的原则

（6）稳定性与适应性相结合的原则

论述题（本题共2小题，第1小题10分，第2小题11分，共21分）

2.组织变革中的变量有哪些？根据你的切身体会谈谈如何正确实施组织变革？

答：组织是一个含有多种变量的系统，在此系统中，至少包含着四个最重要的变量，分别是任务、技术、结构与人员。

任何一个涉及到人的变革的过程都包括解冻、改变和固结三个过程。具体来说，组织变革的实施可按照六个基本步骤来进行。（1）发现问题征兆，认识变革的必要性（2）诊断问题（3）选择变革的方法（4）分析变革的限制条件

（5）正确地选择推行改革的策略和方式（6）实施变革计划

结合实际，试论述有效授权的步骤。

答：有效授权最基本的前提是管理者愿意给下属为完成任务所需要的自由选择权，使他们可以选择自己认可的方法或方案，而不必完全按照上级的指示行事。

要实现有效授权，除了遵循授权的基本前提外，还要有系统地按照下列步骤进行。

（1）决定哪项工作可以并且需要授权 管理者的工作中有些适宜授权，有些不适宜，对此要注意区分。（2）决定谁是被授权人

作为管理者，应当选择那些既有能力胜任，又有工作意愿的人进行授权。（3）明确完成任务的权力和责任

授权时，必须向下级明确所授事项的责任、目标及权力范围，让他们知道自己对什么资源有管辖权和利用权，对什么样的结果负责，使之在规定的范围内有最大限度的自主权。

（4）排除被授权人的工作障碍

在授权之前，一定要知道授权会影响到哪些人，避免出现被授权人在执行任务时其他人不予合作的情况。同时，要有技巧地提醒被授权人在完成任务的过程中可能遇到困难及注意事项，使其对可能出现的困难有充分的心理准备。

（5）追踪和控制

管理者应建立能够显示下属执行授权工作情况的反馈制度，以便了解工作进度，并在必要时提出建议或做出调整。

（6）评估绩效

当下属完成所交付的工作时，管理者要对其绩效进行验收和评估，对表现突出、成绩优异者要给予奖励，对成绩不理想者要帮助其总结经验。

四、案例分析题（本题共2小题，每小题20分，共40分）

1.1978年，意大利奥利维蒂公司入不敷出，债台高筑，濒临破产的边缘。新任董事长贝内德蒂大胆改革，使之很快复苏并恢复生机。贝内德蒂慎重地对原公司高层领导在管理、决策方面的作为进行剖析，找出症结所在，同时大胆撤换不称职的高层领导。他依靠企业固有的技术基础和一批懂技术的人才，从中选拔出有能力、有魄力的人才委以重任，对他们严格要求，明确职责、目的和任务。由于这些人年轻，敢于负责，既懂生产又会技术，又明确自己的方向、任务并为之奋斗，形成企业的一支中坚力量。根据上述资料，请回答：

（1）你认为这种变革是主动性变革还是被动性变革？ 答：被动性变革。

（2）试用授权的有关知识分析企业董事长与公司高层领导之间的关系。答：公司的高层领导的权力来自于董事长的授权活动，但对于授权人应始终保留对委任权力的控制，如被授权人不能完成自己的职责，权力的必要时可收回。

（3）试用激励中的强化理论分析该公司进行人事变动的必要性。

答：运用奖励与惩罚这两个有力的激励因素，促使管理人员更好地完成本职工作。对有能力的人委以重任，通过职务的升迁，对努力工作的赏识，起一种有效的激励作用。撤换不称职的高层领导，对这种不称职的行为予以否定，降低该行为重复出现的可能性。

1.D公司是一家从事研制开发高精密仪器的高科技公司,拥有员工350名,最近雇用了一名刚刚获得MBA的贺小姐,她能力强,基础扎实,性格果断,有开拓性,人际关系也很好。她进入公司后工作表现令人满意，很快就被提升为部门主管，这时她才干了三个月，而其他同样的员工往往要干一年才能爬到这个位置。在贺小姐任职的第三年初，她由于出色的工作表现，被任命为一项尖端项目的开发负责人，这项工作非常重要，而且正面临另一家公司的竞争。新的任命刚二个月，D公司老总意外地接到这个项目组中5位专家的辞呈，他们都有可能去那一家公司服务，为竞争对手工作。老总找他们谈话，他们对贺小姐的工作没什么不满意，甚至认为她是最勤奋的人，但是他们不满意她居然比他们这些在公司干了七八年的人升迁得快得多，因此，他们要到其他公司去显示才干，与她一比高低！

根据上述资料，请回答：

（1）你是老总，你怎么处理这个事件？

答：假如我是老总，我首先会安抚五位专家，一是充分肯定他们过去为公司所做的贡献，明确表示公司不希望他们离开；二是和他们共同探讨升迁得快和自我价值得到实现的关系，使他们明白职务升迁固然是自身价值得到实现的一个方面，但这并不能说明没有得到提拔的人就一定能力差，因为职务升迁和优秀专家的能力要求是不同的，业务上的专家不一定都合适担任管理工作。其次，我会找贺小姐沟通一次，了解五位专家要求调离的原因和贺小姐在工作中有没有做得不够的地方，再拿出具体的解决问题的办法。

（2）你是贺小姐，你该怎么办？

答：如果我是贺小姐，我将表现出不知道五位专家想调离的事情，比过去更注意尊重他们，表现出自己的工作有很多方面还要靠他们支持，尤其是在业务方面，将更加注在可能的方面尽量放权，让他们体会到自身价值在这家公司是得到承认的。同时也要检讨自己在工作中有没有做得不到位的地方，如果有应该及时改正过来。

（3）你觉得D公司的升迁制度有没有问题？

答：我觉得D公司在人员聘用方面坚持任人唯贤、不论资排辈的思路是正确的，但在提升贺小姐时，公司的具体操作程序不够透明。贺小姐能力强、表现出色，应该得到提拔，但是应当在提升贺小姐时把提升的理由和依据对外公布，以显示公司在升迁制度方面的公平性和客观性。而五位专家尽管业务能力也不错，但是不一定适合担任管理者的职位，譬如如果缺乏管理者应具备的素质则不应该被提拔。