精髓：王健林亲自总结的商业地产八大心得（精选多篇）

第一篇：精髓：王健林亲自总结的商业地产八大心得

精髓：王健林亲自总结的商业地产八大心得！

1.解决资金：寻求低成本的、能长期使用的资金在这个行业里，最需要的就是资金，而且是低成本的、能长期使用的资金。解决不了长期资金的问题，商业地产是很难做的，即使能做，也走不远。所以最重要的，做商业地产，首先要有资金实力，或者有长期能使用的资金平台。万达在这方面有最深刻的教训。我们在2001年开始做商业地产的时候，是以房地产开发的惯性思维来思考问题的。从银行贷款，贷二年期，就来做购物中心。2004年，遭遇宏观调控，短融长投的弊端就显现出来了，尤其是国家把购物中心列入限制发展的七大行业之一，我们的资金链就变得紧张。幸亏我们的决策有前瞻性，在2004年1月开了一个总裁办公会，决定除了已开工的购物中心，暂停其它购物中心的建设，集中精力寻找长期资金管道，我们找到了一个战略投资者，拿到几十亿元，解决了问题。如果没有预见性，等到银行催债的时候再想办法，那就可能出问题了。所以我体会，做商业地产，解决资金而且是可长期使用的低成本资金最重要。2.找到人才：自我培养所有行业都注重人才，但对商业地产来说，更需要人才，因为这个行业是一个复合型的行业。大家不要以为，搞超市、搞百货的人拿来就能用，搞百货搞超市是零售思维，同单纯的房地产思维一样，都不行。做购物中心，是先做商业规划，然后找租户，找到合适的主力店、次主力店租户，再做商业物业管理。因此，单纯做零售做百货的人不一定就是商业地产的行家里手，单纯做房地产的人也不一定是，这里需要复合型的知识。现在中国商业地产人才非常紧张。我举一个例子说明人才的重要性。万达在上海的五角场做了一个三十几万的购物中心，计划明年开业。请了号称世界第一的商业设计公司做设计，这家公司有120多年专门做购物中心规划的经验，全球做了几百个购物中心。开始动工后，一个偶然的机会，我请美国的托伯曼公司的总裁帮忙看看项目，他们是专门做高端购物中心的，他提出了一些修改意见，让我们有眼前一亮的感觉。可惜因为已经施工了，基本的东西不能推翻，只能做些修改。修改之后，规划和人流动线比原来更加合理。我们计算了一下，仅一项设计上的修改，可以每年增加2000万的租金。这说明懂行的人才对商业地产多么重要。所以做商业地产，没有这种既懂商业又懂地产再懂一点金融投资的综合型人才，是非常难的。正因为如此，万达现在几乎变成了一个学校，一些人来万达做了一两年，就有很多单位想挖他们跳槽。所以我们想，干脆自己建一个专门的培训学校，慢慢培养商业地产人才。3.只租不售：血的教训做商业地产要切记这一点。在这方面，万达有深刻的教训。我们现在有21个购物中心，前10个购物中心，有部分商铺是销售的，一共卖了9万多平方米。如果从单一销售的角度来看，是很成功的，全国每平米均价3万多，卖了几十亿，但是这10个项目竣工后，虽然也进行了招商经营，还是有5、6个出现了问题。什么问题呢？商铺在销售之后，再进行商业规划、整合，有两个方面保证不了，一是经营的整体性，二是经营的有效性。销售商铺的时候，因为我们做了十七年房地产开发销售，合同写的很清楚，房子出售后，我们不承担经营上的责任。根据销售合同，我们在法律上没有责任，但经营不好，业主商户就要闹事，我们在道义上的责任无法推脱。

如果万达不是品牌企业，不是一个把购物中心作为长期发展目标的企业，只是打一枪换一个地方，那我们就不用对业主负责。当时有四五个业主起诉万达的案子，都以业主败诉为终，因为合同约定很清楚。但是我们以购物中心作为长期发展方向，作为品牌企业，就一定要解决业主的问题。去年和今年上半年，我们决定，卖出去的这10个项目，除了南京、青岛等项目，因为地理位置特别好，经营稳定之外，绝大部分出售商铺全都拿回来，保证业主若干年8%的回报率，个别地区9%。

所以商业地产即使有个别成功销售之后仍然红火经营的先例，我个人认为那是个案，不能成为规律。万达在全国卖了10个项目的商铺，超过一半以上都有问题。2004年，我们做了一个决定，购物中心只租不售，以租为主也不行，只能只租不售。凡是销售购物中心的，在全国失败的例子比比皆是，我举几个。譬如东莞的一个大mall，销售得好，价格高，但是现在刚刚开业，已经出现经营问题，我可以断定他们正在走我们以前走过的路。我们观察，凡是卖商铺来做商业地产项目，9成以上运作不好，有个别占着天时地利人和的成功，那是个例现象。

说到这里，大家可能会说：讲了半天，你讲商业地产只租不售，你有钱有资金管道，我们规模小，但也想做，怎么办呢？我给大家出三招。

1、在购物中心旁边规划开发一些住宅。假如总投资5亿元，7%的回报率，住宅卖了2亿元，剩下3亿元作为租金回收，加起来，回报率12%，就可以了。

2、如果在一个核心区，旁边没有地做住宅，那么办？可以在购物中心上面规划写字楼或公寓，把上面的部分卖出去，也不要卖商铺。

3、如果不能做写字楼或公寓，用地性质就是商业，那么就把租金回报率低的大店卖掉，以卖大店的现金流来平衡回报率，但不要卖小店铺，小店铺的租金是随着商业的升值不断增加的，大店的租金则是非常稳定的，几乎很少增长。4.做对程序：招商在前，建设再后做购物中心的发展商，9成多以上是由房地产商转换而来，包括万达，不可避免地带着房地产开发的思维定式，先做规划设计，建一半甚至建成了再招商，有些主力店来人，在谈判中发展商处于弱势，只能被迫接受他们提出的价格。所以做购物中心，非常重要的是做对程序。一定要先租后建，招商在前，建设在后。或者叫：颠倒程序，把房地产开发商的惯性思维颠倒一下，招商在前面。而且招商绝非招一个主力店的问题。做一个购物中心，一般有七、八家主力店，主力店一定要是不同业态的组合在一起，这样才能满足一站式购物的需求，同时提高大家的比较效益，而且很多大的主力店签约时都要求排他性，不能出现同业态的竞争对手。所以，一定要把程序做对了，招商在前。

招商在前还有个明显的好处，能节省巨大的投资。万达现在做购物中心，建安包括税费、管理费等，不算精装，平均每平方米3000元左右。为什么这么便宜？就是设计阶段与进驻的各店对接好，没有无效面积，大堂、电梯、卸货区的位置都是反复计算好的，所有面积都能产生租金。我们2004年以后建的购物中心都是收租面积没有无效面积。而且我们的程序做对了之后，我们与主力店、次主力店签好合同，约定拿到质检验收证书免租三个月，第91天开始计租，不管他们开不开业。做对程序的好处就是给我们带来效益，避免麻烦。

5.商业定位：地址、规模、主力店都做好基本就成功了具体到技术层面而言，商业定位决定项目的成败。商业有两句名言。一句是“隔街死”，一条街20米宽，一边火的要命，另一边死街。还有句话是“一步差三成”，哪怕门挨着门开店，但差一步生意就差了三成。这些语言都形容了商业定位选址的重要性。商业地产具体到技术层面，最重要的就是商业定位。那么，在商业定位里，注重哪几个环节呢？ 1.定地址：多番考察 了解政府规划

选址靠的是真功夫，没有教科书，更多要靠经验，这就是零售人员、物管人员与开发设计人员智慧的综合，绝大部分是经验的积累。在选址上，无论如何不能一次确定，有时间的话，一年的时段，最好在黄金季节、非黄金季节，一天的时间，中午、晚上都看看。还有一点非常重要，看政府规划，到任何一个城市，先了解当地城市规划，城市发展方向。我们在南昌的项目，头一个在八一广场，效益很好，第二个项目我们去了红谷滩新区。江西省委省政府、南昌的市委市政府决定在江北发展一片，为体现他们的决心，他们把市委、市政府、公检法等所有行政中心都搬过去，但是他们过去办公了，还是有城无市，人气不旺。政府希望我们去做一个购物中心，我们规划了一个十几万平的购物中心。一个十几万平的购物中心要靠十多万人来支持，那里目前最多有一万人，为什么我敢做呢？因为购物中心要两年以后才开业，现在房子卖了很多，另外政府配套建设了两所好学校，我相信，我们的购物中心一上，就会促使更多人入住，形成人气商气。我看大势，所以新区也敢去。2.定规模：15万平米是最佳上限

购物中心在国际上有个理论，10万平米以内叫最佳规模，当然这是国外的理论，英美、澳大利亚，他们的人口比较少，10万平米是他们的上限。按照中国的国情和快速发展的态势，我个人认为15万平米是最佳的上限。规模与效益连在一起，不是越大越好，规模一大，比较效益就下降了。规模越大，租金越低。15万平的商业，至少要5家不同业态的主力店，超过20家次主力店来组合。在中国，零售业态没有这么丰富，在发达资本主义国家有50万种商品，中国目前只有20万种商品。目前在中国，大主力店的发展可以，1万平以上的超市、建材店好找，但次主力店的发展相差太远，1000、2000平的次主力店极其难找。

在欧洲，我看到一个糖果的连锁店，每一个店就几百平方米，但是在一个购物中心里可以开4、5个店，每个门口开一个。别看小小的糖果，一个店可以有上千种类的糖果，甜的、咸的、什么口味都有，卖糖果卖出了世界级的连锁品牌，每年20多亿欧元销售额。类似这种有特色的次主力店，中国现在很少。所以，规模上不宜过大。3.定主力店：娱乐、休闲占比加大

地址、规模确定好以后，就是主力店、次主力店的问题。关于主力店和次主力店的确定，目前在世界上有一个趋势，更多的向文化、休闲、健身的业态方向发展。我看过一篇文章，里面有句话说“购物中心是吃出来的”。国际上也有新的理论，叫“四大功能”：第一个功能是购物；第二是休闲；第三是运动；第四是交际。这是世界购中心新的理论。随着现代生活节奏的加快，邻里疏于来往，那么，到购物中心去，不仅可以休闲、健身，还可以交友，这种大型综合性的购物中心可以让人一呆一天，起码可以玩几个小时。为什么现在的购物中心要更多发展文化娱乐方面的内容，说穿了，就是为了增加人们的滞留时间。现在国内的购物中心，有一些人只单纯地考虑零售卖场，而国外的购物中心，有近一半的面积都拿出来做休闲娱乐文化健身。我们从自己开发的购物中心也有体会，哪一个购物中心的娱乐、休闲做得好，哪个购物中心就火。

以上讲了三个定位，如果地址、规模、主力店都做好，从技术层面上讲，这个购物中心就基本成功了。

6.搞好设计：抓住四个关键点搞好规划设计绝不单是设计师的责任，反过来说，单靠设计师是做不好购物中心的。因为设计师大多是从建筑结构的角度提供有益的意见，但做购物中心，第一位是租赁人员的责任。设计师，尤其西方国家培养出来的设计师，他们讲个性、讲创新，不考虑投资成本，也不考虑从商业上是否合理。完全凭设计师规划购物中心风险很大。

商业设计的专业性要求比住宅设计还要高，万达很牛的一点是有全国首家独立的商业规划研究院，所有万达广场的规划设计都由他们完成。搞好设计有四个关键点： 1.人流动线

这是设计方面的第一要素。人怎么流动，就象河一样，水往低处走，怎么样让水流得顺畅？不能突然加一个2%的坡度。我们自己的体会，单一通道是最好的，最多一个环路。人在这种路线中，方向感好，容易找到位置。2.视觉通透 在国外做购物中心有个设计要求，一眼至少能看到十个店招。看到越多的店铺越好，能刺激人的购买欲。不能搞花里胡哨不实用的东西。3.交通体系

卸货区要尽量安排在地下，我们现在做购物中心，卸货区全部安排在地下，为什么呢？人车分流，不和地面争位置。如果觉得地下室做卸货区要把高度提高有点浪费，那么可以局部把卸货区做高一点，其它地方做低一点。如果钱多一点，可以都做高。这样有好处。将来停车位不够了，可以加一层低停车场，停车位就加了一倍。首先要解决人车分流问题。车辆，包括私家车、送货车，都不要和人在同一层面交叉。再一个，厕所最好设在离电梯与扶梯近的位置。这是很小的细节问题。人有内急，一层厕所满了，可以坐电梯上二层，不能让人排队等候如厕，增加卫生清洁的难度。这里面涉及的内容很多，不展开讲了，有很多专业书籍，大家可以看。4.主力店的技术标准 这与一开始我讲的招商在前建设在后有很大关系。不同业态的主力店有不同的要求，建材超市要求荷载4吨，普通的超市和书店1吨，做普通的百货荷载有400、500公斤就够了。高度，如果做建材超市，至少要8米层高；做生活超市，5米层高就可以了；而做仓储的话，要9米。如果建电影院，至少要10米层高，要考虑将来使用大银幕。不同的主力店都有不同的荷载、高度、卸货的要求，只有招商在前，与主力店进行技术对接，才能掌握好这些东西。做了两三年，所有业态的特点就掌握了，再做就会很熟悉了，这需要时间积累。所以，如果不注意主力店的技术要求，就会造成浪费。7.商业物管：后期管理是最大难点购物中心的物业管理是一个特殊形态的物业管理，绝非简单的保安、保洁。目前万达最缺的就是这方面的人才，既懂商业又懂机电又懂物管的人。我们与上海复旦大学、深圳物管学院签了一个协议，每年定向培养人才。但远水解不了近渴，他们毕业后，还需要五到十年的锻炼才能真正用得上，不过作为一个有长期目标的公司，这种投入还是要做的。

商业物业管理第一重要的是商业开业之后的补充招商调整，还有机电、保安、保洁等职责。商业地产中最大的难点不是商业定位、不是规划设计而是后期管理。一个商业项目，招好商开了业，才是挑战的开始，为什么？第一年很可能有部分商家经营不下去，选择退出，俗称“掉铺”。商户都有自己的利益，经营好时，他们可以与开发商共存共荣；一旦经营不好时，他们根本不与开发商共同承担风险，不是关门停业，就是一走了之。其风险最终还是转嫁给开发商。如果此时开发商放任自流，再好的商业项目也难逃一劫。所以“掉铺”后选择什么业态的商家重新入驻、选择哪个品牌、给他什么样的租金才是整个商业地产的重中之重。同一个商铺，不同的业态、不同的商家来经营，结果是不同的。所以，招商是一个持续性工作，并不是开业前招好商就行了，商业招商的火爆不一定证明后期运营的成功。

8.承受压力：至少要两年培育期一般来讲，商业项目要有三年的培育期，最少也要两年培育期。开业是一个分水岭，开业之后麻烦事很多，主力店、业主、商户的投诉，机电的维保，环保的要求等等，尤其是市场的培育问题，前三年不稳定，很麻烦。所以，想从事购物中心这个行业，一定要有足够的心理准备，一定要有承受压力的心理准备，做购物中心绝非轻松事。否则为什么全国只有1%的房地产企业，全世界只有平均不到3%的房地产企业做购物中心呢？我打一个不恰当的比喻，做住宅开发是小学，做写字楼、酒店等是中学，那么做购物中心就是大学，是一系列业态的集合，而且开业后要迎来一大堆的问题，要有足够的心理准备，要渡过市场培育期，才能迎来阳光坦途。

广州的天河城，现在成了购物中心的典范，开业8年半，租金比最初翻了6倍，看起来很成功。大多数人却不知道，天河城也曾差点死掉，如果不是国有企业的话就已经死掉了。天河城建设时，贷款7亿元，前三年连续亏损，租金收不上来，还不了贷款，困难重重。后由广东省政府出面组织六大公司分担出钱还贷，才渡过了难关。

过了几年，培育期过了，大家认可它了，买东西的人也走顺腿了。人都是有惯性思维的，去什么地方走顺腿了自然就去了，不一定是有目的性的。我们调查发现，购买行为中只有百分之十几是目的性购买，80%是随机购买。天河城渡过难关之后，才有生意兴隆。所以说，轻轻松松做不了商业地产，没有承受压力的准备做不了商业地产。即使有资金、有人才，但是怕麻烦，想潇洒就不能做商业地产。

第二篇：王健林：做商业地产的一些心得

王健林：做商业地产的一些心得

什么叫商业地产？我个人理解，商业地产不是商业，也不是地产，也不是简单的商业加地产。我认为，商业地产是以零售物业的租金收入为目的的长期房地产投资。目的明确，是以零售物业租金收入为目的，如果开发后销售出去，称不上商业地产。

商业地产其实是一个进入门槛很高的产业。平均下来，全世界的房地产公司，只有2—3%的企业在做商业地产，在中国的比例就更少，少于1%。商业地产是一个复合型的产业，不是房地产行业，也不是商业行业，它包括地产、商业、投资、金融等，非常复杂。下面谈谈商业地产的体会、心得。

一、解决资金：寻求低成本的、能长期使用的资金

在这个行业里，最需要的就是资金，而且是低成本的、能长期使用的资金。解决不了长期资金的问题，商业地产是很难做的，即使能做，也走不远。所以最重要的，做商业地产，首先要有资金实力，或者有长期能使用的资金平台。

万达在这方面有最深刻的教训。我们在2001年开始做商业地产的时候，是以房地产开发的惯性思维来思考问题的。从银行贷款，贷二年期，就来做购物中心。2004年，遭遇宏观调控，短融长投的弊端就显现出来了，尤其是国家把购物中心列入限制发展的七大行业之一，我们的资金链就变得紧张。幸亏我们的决策有前瞻性，在2004年1月开了一个总裁办公会，决定除了已开工的购物中心，暂停其它购物中心的建设，集中精力寻找长期资金管道，我们找到了一个战略投资者，拿到几十亿元，解决了问题。

如果没有预见性，等到银行催债的时候再想办法，那就可能出问题了。所以我体会，做商业地产，解决资金而且是可长期使用的低成本资金最重要。

二、找到人才：自我培养

所有行业都注重人才，但对商业地产来说，更需要人才，因为这个行业是一个复合型的行业。大家不要以为，搞超市、搞百货的人拿来就能用，搞百货搞超市是零售思维，同单纯的房地产思维一样，都不行。做购物中心，是先做商业规划，然后找租户，找到合适的主力店、次主力店租户，再做商业物业管理。因此，单纯做零售做百货的人不一定就是商业地产的行家里手，单纯做房地产的人也不一定是，这里需要复合型的知识。现在中国商业地产人才非常紧张。

我举一个例子说明人才的重要性。万达在上海的五角场做了一个三十几万的购物中心，计划明年开业。请了号称世界第一的商业设计公司做设计，这家公司有120多年专门做购物中心规划的经验，全球做了几百个购物中心。

开始动工后，一个偶然的机会，我请美国的托伯曼公司的总裁帮忙看看项目，他们是专门做高端购物中心的，他提出了一些修改意见，让我们有眼前一亮的感觉。可惜因为已经施工了，基本的东西不能推翻，只能做些修改。修改之后，规划和人流动线比原来更加合理。我们计算了一下，仅一项设计上的修改，可以每年增加2000万的租金。这说明懂行的人才对商业地产多么重要。所以做商业地产，没有这种既懂商业又懂地产再懂一点金融投资的综合型人才，是非常难的。正因为如此，万达现在几乎变成了一个学校，一些人来万达做了一两年，就有很多单位想挖他们跳槽。所以我们想，干脆自己建一个专门的培训学校，慢慢培养商业地产人才。

三、只租不售：血的教训

做商业地产要切记这一点。在这方面，万达有深刻的教训。我们现在有21个购物中心，前10个购物中心，有部分商铺是销售的，一共卖了9万多平方米。如果从单一销售的角度来看，是很成功的，全国每平米均价3万多，卖了几十亿，但是这10个项目竣工后，虽然也进行了招商经营，还是有5、6个出现了问题。什么问题呢？商铺在销售之后，再进行商业规划、整合，有两个方面保证不了，一是经营的整体性，二是经营的有效性。

销售商铺的时候，因为我们做了17年房地产开发销售，合同写的很清楚，房子出售后，我们不承担经营上的责任。根据销售合同，我们在法律上没有责任，但经营不好，业主商户就要闹事，我们在道义上的责任无法推脱。如果万达不是品牌企业，不是一个把购物中心作为长期发展目标的企业，只是打一枪换一个地方，那我们就不用对业主负责。

当时有四五个业主起诉万达的案子，都以业主败诉为终，因为合同约定很清楚。但是我们以购物中心作为长期发展方向，作为品牌企业，就一定要解决业主的问题。去年和今年上半年，我们决定，卖出去的这10个项目，除了南京、青岛等项目，因为地理位置特别好，经营稳定之外，绝大部分出售商铺全都拿回来，保证业主若干年8%的回报率，个别地区9%。所以商业地产即使有个别成功销售之后仍然红火经营的先例，我个人认为那是个案，不能成为规律。万达在全国卖了10个项目的商铺，超过一半以上都有问题。2004年，我们做了一个决定，购物中心只租不售，以租为主也不行，只能只租不售。凡是销售购物中心的，在全国失败的例子比比皆是，我举几个。譬如东莞的一个大mall，销售得好，价格高，但是现在刚刚开业，已经出现经营问题，我可以断定他们正在走我们以前走过的路。我们观察，凡是卖商铺来做商业地产项目，9成以上运作不好，有个别占着天时地利人和的成功，那是个例现象。

说到这里，大家可能会说：讲了半天，你讲商业地产只租不售，你有钱有资金管道，我们规模小，但也想做，怎么办呢？我给大家出三招。

1.在购物中心旁边规划开发一些住宅。假如总投资5亿元，7%的回报率，住宅卖了2亿元，剩下3亿元作为租金回收，加起来，回报率12%，就可以了。

2.如果在一个核心区，旁边没有地做住宅，那么办？可以在购物中心上面规划写字楼或公寓，把上面的部分卖出去，也不要卖商铺。

3.如果不能做写字楼或公寓，用地性质就是商业，那么就把租金回报率低的大店卖掉，以卖大店的现金流来平衡回报率，但不要卖小店铺，小店铺的租金是随着商业的升值不断增加的，大店的租金则是非常稳定的，几乎很少增长。

四、做对程序：招商在前，建设再后

做购物中心的发展商，9成多以上是由房地产商转换而来，包括万达，不可避免地带着房地产开发的思维定式，先做规划设计，建一半甚至建成了再招商，有些主力店来人，在谈判中发展商处于弱势，只能被迫接受他们提出的价格。

所以做购物中心，非常重要的是做对程序。一定要先租后建，招商在前，建设在后。或者叫：颠倒程序，把房地产开发商的惯性思维颠倒一下，招商在前面。而且招商绝非招一个主力店的问题。做一个购物中心，一般有七、八家主力店，主力店一定要是不同业态的组合在一起，这样才能满足一站式购物的需求，同时提高大家的比较效益，而且很多大的主力店签约时都要求排他性，不能出现同业态的竞争对手。所以，一定要把程序做对了，招商在前。招商在前还有个明显的好处，能节省巨大的投资。万达现在做购物中心，建安包括税费、管理费等，不算精装，平均每平方米3000元左右。为什么这么便宜？就是设计阶段与进驻的各店对接好，没有无效面积，大堂、电梯、卸货区的位置都是反复计算好的，所有面积都能产生租金。

我们2004年以后建的购物中心都是收租面积没有无效面积。而且我们的程序做对了之后，我们与主力店、次主力店签好合同，约定拿到质检验收证书免租三个月，第91天开始计租，不管他们开不开业。做对程序的好处就是给我们带来效益，避免麻烦。

五、商业定位：地址、规模、主力店都做好基本就成功了

具体到技术层面而言，商业定位决定项目的成败。商业有两句名言。一句是“隔街死”，一条街20米宽，一边火的要命，另一边死街。还有句话是“一步差三成”，哪怕门挨着门开店，但差一步生意就差了三成。这些语言都形容了商业定位选址的重要性。商业地产具体到技术层面，最重要的就是商业定位。那么，在商业定位里，注重哪几个环节呢？

1.定地址：多番考察+了解政府规划

选址靠的是真功夫，没有教科书，更多要靠经验，这就是零售人员、物管人员与开发设计人员智慧的综合，绝大部分是经验的积累。在选址上，无论如何不能一次确定，有时间的话，一年的时段，最好在黄金季节、非黄金季节，一天的时间，中午、晚上都看看。还有一点非常重要，看政府规划，到任何一个城市，先了解当地城市规划，城市发展方向。我们在南昌的项目，头一个在八一广场，效益很好，第二个项目我们去了红谷滩新区。江西省委省政府、南昌的市委市政府决定在江北发展一片，为体现他们的决心，他们把市委、市政府、公检法等所有行政中心都搬过去，但是他们过去办公了，还是有城无市，人气不旺。政府希望我们去做一个购物中心，我们规划了一个十几万平的购物中心。一个十几万平的购物中心要靠十多万人来支持，那里目前最多有一万人，为什么我敢做呢？因为购物中心要两年以后才开业，现在房子卖了很多，另外政府配套建设了两所好学校，我相信，我们的购物中心一上，就会促使更多人入住，形成人气商气。我看大势，所以新区也敢去。

2.定规模：15万平米是最佳上限 购物中心在国际上有个理论，10万平米以内叫最佳规模，当然这是国外的理论，英美、澳大利亚，他们的人口比较少，10万平米是他们的上限。按照中国的国情和快速发展的态势，我个人认为15万平米是最佳的上限。

规模与效益连在一起，不是越大越好，规模一大，比较效益就下降了。规模越大，租金越低。15万平的商业，至少要5家不同业态的主力店，超过20家次主力店来组合。在中国，零售业态没有这么丰富，在发达资本主义国家有50万种商品，中国目前只有20万种商品。目前在中国，大主力店的发展可以，1万平以上的超市、建材店好找，但次主力店的发展相差太远，1000、2000平的次主力店极其难找。在欧洲，我看到一个糖果的连锁店，每一个店就几百平方米，但是在一个购物中心里可以开4、5个店，每个门口开一个。别看小小的糖果，一个店可以有上千种类的糖果，甜的、咸的、什么口味都有，卖糖果卖出了世界级的连锁品牌，每年20多亿欧元销售额。类似这种有特色的次主力店，中国现在很少。所以，规模上不宜过大。

3.定主力店：娱乐、休闲占比加大

地址、规模确定好以后，就是主力店、次主力店的问题。关于主力店和次主力店的确定，目前在世界上有一个趋势，更多的向文化、休闲、健身的业态方向发展。

我看过一篇文章，里面有句话说“购物中心是吃出来的”。国际上也有新的理论，叫“四大功能”：第一个功能是购物；第二是休闲；第三是运动；第四是交际。这是世界购中心新的理论。随着现代生活节奏的加快，邻里疏于来往，那么，到购物中心去，不仅可以休闲、健身，还可以交友，这种大型综合性的购物中心可以让人一呆一天，起码可以玩几个小时。为什么现在的购物中心要更多发展文化娱乐方面的内容，说穿了，就是为了增加人们的滞留时间。现在国内的购物中心，有一些人只单纯地考虑零售卖场，而国外的购物中心，有近一半的面积都拿出来做休闲娱乐文化健身。我们从自己开发的购物中心也有体会，哪一个购物中心的娱乐、休闲做得好，哪个购物中心就火。

以上讲了三个定位，如果地址、规模、主力店都做好，从技术层面上讲，这个购物中心就基本成功了。

六、搞好设计：抓住四个关键点

搞好规划设计绝不单是设计师的责任，反过来说，单靠设计师是做不好购物中心的。因为设计师大多是从建筑结构的角度提供有益的意见，但做购物中心，第一位是租赁人员的责任。设计师，尤其西方国家培养出来的设计师，他们讲个性、讲创新，不考虑投资成本，也不考虑从商业上是否合理。完全凭设计师规划购物中心风险很大。

商业设计的专业性要求比住宅设计还要高，万达很牛的一点是有全国首家独立的商业规划研究院，所有万达广场的规划设计都由他们完成。搞好设计有四个关键点：

1.人流动线 这是设计方面的第一要素。人怎么流动，就象河一样，水往低处走，怎么样让水流得顺畅？不能突然加一个2%的坡度。我们自己的体会，单一通道是最好的，最多一个环路。人在这种路线中，方向感好，容易找到位置。

2.视觉通透

在国外做购物中心有个设计要求，一眼至少能看到十个店招。看到越多的店铺越好，能刺激人的购买欲。不能搞花里胡哨不实用的东西。

3.交通体系

卸货区要尽量安排在地下，我们现在做购物中心，卸货区全部安排在地下，为什么呢？人车分流，不和地面争位置。如果觉得地下室做卸货区要把高度提高有点浪费，那么可以局部把卸货区做高一点，其它地方做低一点。如果钱多一点，可以都做高。这样有好处。将来停车位不够了，可以加一层低停车场，停车位就加了一倍。首先要解决人车分流问题。车辆，包括私家车、送货车，都不要和人在同一层面交叉。

再一个，厕所最好设在离电梯与扶梯近的位置。这是很小的细节问题。人有内急，一层厕所满了，可以坐电梯上二层，不能让人排队等候如厕，增加卫生清洁的难度。这里面涉及的内容很多，不展开讲了，有很多专业书籍，大家可以看。

4.主力店的技术标准

这与一开始我讲的招商在前建设在后有很大关系。不同业态的主力店有不同的要求，建材超市要求荷载4吨，普通的超市和书店1吨，做普通的百货荷载有400、500公斤就够了。高度，如果做建材超市，至少要8米层高；做生活超市，5米层高就可以了；而做仓储的话，要9米。如果建电影院，至少要10米层高，要考虑将来使用大银幕。

不同的主力店都有不同的荷载、高度、卸货的要求，只有招商在前，与主力店进行技术对接，才能掌握好这些东西。做了两三年，所有业态的特点就掌握了，再做就会很熟悉了，这需要时间积累。所以，如果不注意主力店的技术要求，就会造成浪费。

七、商业物管：后期管理是最大难点

购物中心的物业管理是一个特殊形态的物业管理，绝非简单的保安、保洁。目前万达最缺的就是这方面的人才，既懂商业又懂机电又懂物管的人。我们与上海复旦大学、深圳物管学院签了一个协议，每年定向培养人才。但远水解不了近渴，他们毕业后，还需要五到十年的锻炼才能真正用得上，不过作为一个有长期目标的公司，这种投入还是要做的。

商业物业管理第一重要的是商业开业之后的补充招商调整，还有机电、保安、保洁等职责。商业地产中最大的难点不是商业定位、不是规划设计而是后期管理。一个商业项目，招好商开了业，才是挑战的开始，为什么？第一年很可能有部分商家经营不下去，选择退出，俗称“掉铺”。商户都有自己的利益，经营好时，他们可以与开发商共存共荣；一旦经营不好时，他们根本不与开发商共同承担风险，不是关门停业，就是一走了之。其风险最终还是转嫁给开发商。如果此时开发商放任自流，再好的商业项目也难逃一劫。所以“掉铺”后选择什么业态的商家重新入驻、选择哪个品牌、给他什么样的租金才是整个商业地产的重中之重。同一个商铺，不同的业态、不同的商家来经营，结果是不同的。所以，招商是一个持续性工作，并不是开业前招好商就行了，商业招商的火爆不一定证明后期运营的成功。

八、承受压力：至少要两年培育期

一般来讲，商业项目要有三年的培育期，最少也要两年培育期。开业是一个分水岭，开业之后麻烦事很多，主力店、业主、商户的投诉，机电的维保，环保的要求等等，尤其是市场的培育问题，前三年不稳定，很麻烦。

所以，想从事购物中心这个行业，一定要有足够的心理准备，一定要有承受压力的心理准备，做购物中心绝非轻松事。否则为什么全国只有1%的房地产企业，全世界只有平均不到3%的房地产企业做购物中心呢？我打一个不恰当的比喻，做住宅开发是小学，做写字楼、酒店等是中学，那么做购物中心就是大学，是一系列业态的集合，而且开业后要迎来一大堆的问题，要有足够的心理准备，要渡过市场培育期，才能迎来阳光坦途。

广州的天河城，现在成了购物中心的典范，开业8年半，租金比最初翻了6倍，看起来很成功。大多数人却不知道，天河城也曾差点死掉，如果不是国有企业的话就已经死掉了。天河城建设时，贷款7亿元，前三年连续亏损，租金收不上来，还不了贷款，困难重重。后由广东省政府出面组织六大公司分担出钱还贷，才渡过了难关。过了几年，培育期过了，大家认可它了，买东西的人也走顺腿了。

人都是有惯性思维的，去什么地方走顺腿了自然就去了，不一定是有目的性的。我们调查发现，购买行为中只有百分之十几是目的性购买，80%是随机购买。天河城渡过难关之后，才有生意兴隆。所以说，轻轻松松做不了商业地产，没有承受压力的准备做不了商业地产。即使有资金、有人才，但是怕麻烦，想潇洒就不能做商业地产。

第三篇：商业地产八大经典租售模式

商业地产八大经典租售模式

1、普通租售模式：

普通租售模式，就是按照平常一般的租售方式进行商业物业的租赁或销售，即整个商铺按每平米销售，可按银行规定提供贷款按揭，同时一般只提供租赁服务，但不担保租赁。

2、承诺一定年限固定回报率（国家已明文禁止这种字眼，但可换成其他）

承诺一定年限固定回报率，一般包括“包租”与“保租”两种模式。

“包租”模式，就是指在客户购买商铺产权时，约定提前返还若干年的租金，这部分资金从房款中扣除，但在未来若干年内经营权由商城所有。“包租”概念宣传重点在租金 预支，保证投资回报得到实现，对加强市场销售信心有相当重要的作用。

“保租”模式，就是指在客户购买商铺产权时，商城约定每月一个固定的高租金（一般高于供贷）。在未来若干年内经营权由商城所有。“保租”概念宣传重点在“以租代供”，让品牌商家为你打工，以高回报率打动消费者。

3、“以租代售”的销售方式：

“以租代售”的销售方式，主要针对经营性商家，也存在两种情况。一是新商城还没旺场或经营性商家对旺场信心不太足，既先把商铺租给经营性商家若干年（一般旺场期，5年左右），若干年后商家可优先认购，以前租金可以充当购铺款。目的在于快速促进商城旺场，给经营商保障。

二是老的商城{经营不太久}打算快速销售，目前经营性商家可以以以前租金充当购铺款（一般以前租金已经计算进售价）。

4、“银企联贷”销售模式（非产权）

一般非产权式商业物业，银行部提供贷款服务。“银企联贷”销售模式，就是开发商和银行，并以开发商担保人为买家提供贷款，而与银行协商通过银行统一按月收取贷款。目的快速回笼资金，减轻资金链压力。

5、“预购合同”销售模式

“预购合同”是专门针对目前即将建设或在建的商城，通过预购合同约定，由于是期房形式，客户确定预购就可以得到10%以上的增值汇报。比如：客户购买10万的房产，采用“预购合同”模式至需要支付9.09万即可，另外0.91万元的增值作为前期投资回报，同时后期经营权由商城采用“包租”或“保租”方式而所有，商城给予业主固定年回报。“预购合同”销售模式主要是在前期的销售过程中，通过预购优惠的实质而开展激励性销售。

6、“产权式”销售模式：

“产权式”销售模式是针对于投资性客户，每年得到投资汇报的客户群体。此类客户群体，根据各地的经济水平，可以以“每一万元”、“每平方米”（商铺或写字楼）或“每一年”、“每半年”（度假酒店）为单位进行销售，在办理产权式，通过公证等手段进行“组合产权人”。降低投资门槛，使所有人都能够有经济能力投资项目，参与到项目里来，并能在此得到相应丰厚的汇报。

7、物业回购服务销售模式

投资者经营不好，商铺可原价退还。商业户购买了商铺的投资者加入日后经营不好，可以在一定时限后再以原价将商铺退给开发商，以保证投资者的利益不会受损失。回购时限限定在8-10年。理由：推出“回购”服务看上去是给了投资者一个安全出口，把风险留给开发商自己。其实并非那么回事，发展商“回购”年限设定在8年至10年，就算撇掉通货膨胀因素看，一个商铺如果能坚持经营8-10年，一般说就能收的云开见日月明，其价值肯定增加了。增值了的商铺有谁会以原价退给开发商呢？又有谁愿意做赔本买卖做足8-10年呢？期间早已把商铺自行处理掉了。因此，就算在最坏的情况下，投资者留给开发商的风险也是微乎其微的。

8、“商铺银行”概念销售模式

“商铺银行”概念营销模式，本质就是虚拟银行活期存款，存本取息。“商铺银行”操作模式基本流程：

① 投资客户交首付，签订房屋买卖合同；

② 办理银行按揭，10年贷款的月供由开发商来供；

③ 签订商铺委托经营协议书，10年间开发商以投资客首付为本返利； ④ 返本利率参考国家银行利率，但一定高于银行同期存款利率

⑤ 10年后，开发商必须收回商铺的产权，投资客户同样必须把产权过给开发商； ⑥ 开发商收回产权同时，返还给投资客户的首付款； ⑦ 10年委托期间，投资客允许自由退出；

⑧ 在此销售过程中，涉及到的贷款、办理产权、产权过户等各种相关费用（含税费）由开发商负担。

“商铺银行”操作模式关键点掌握：

① 整个销售过程，客户仅需付首付，原则上不应承担其他费用，类比银行存款； ② 因设立客户自由退出机制，客户收益可采取逐年递进方式返利，但整体10年间均不应低于8%，才能对客户有吸引力；

③ 在销售过程中，开发商垫付的相关费用较大，可按投资客户退出的年限长短，适当由客户分摊一部分。（例如：10年期退出，开发商承担100%，9年期90%......1年期10%）

“商铺银行”操作模式利弊分析： 开发商利益所在：

① 迅速回笼资金，保证物业后续的开发和运营有足够的资本； ② 拥有今后楼盘升值的巨大空间；

③ 物业产权完整后，拥有绝对控制权，后期的招商或销售可灵活处理。开发商风险所在：

① 房地产市场风云变化，商铺市值不升反降； ② 商家经营不善，导致商铺市值下降；

③ 商家经营不善，导致承诺客户回报无法兑现； ④ 商家经营不善，导致客户集体退铺现象发生。投资客利益所在：

① 商铺产权最终属于开发商，可以有效禁止开发商项目销售完毕，套利出现，把投资客的高额回报风险转嫁给了承租商；

② 考虑到后期开发商必须收回商铺，获取项目增值利润，故项目之处定价不会虚高； ③ 在销售过程中开发商垫付的税费及相关费用基本按照商铺总价为缴纳基数，故项目定价开发商会据此酌情考虑；

④ 自由退出机制，投资客可根据项目的经营情况，决定退出时机； ⑤ 急需资金之即，可以随时抽取本金，等同于银行。投资客风险所在：

① 回报不如市场上宣称的“一铺富三代，百年摇钱树”，“十年收回成本，还将拥有一个增值旺铺”这类投资性物业；

② 商家经营不好，开发商不诚实，仍有资金被套牢的危险。

第四篇：商业地产考察心得

商业地产考察心得

近几日，利用周末外出学习了几个城市综合体和专业市场的案例，颇有些许心得，与关注的朋友分享如下：

1、南京水游城：

水游城项目属于是一个大型综合性商业项目，建筑面积16.7万平方米，位于健康路和中华路交叉路口、夫子庙商圈核心地段，距离南京商业集群新街口2公里，处在城市中心轴线上，属于南京5分钟都市生活圈繁荣核心地带。“水游城”是以流动的水为主体，营造的一个集购物、休闲、餐饮、娱乐、旅游、文化等为一体的休闲购物主题公园。

我对水游城的感触有以下几个地方。

首先，他不是一个销售型的商业物业，所以在商业的布局和体验上做的比较有特色，尤其利用一层的水系有机地将地下商业与地上商业形成了一个带式的连贯，这是一个非常大胆的尝试，至少我在北方的城市很少看到敢这么干的，毕竟北方的结冰期比较长，很影响整体的效果，不过如果我们换个思维，是否可以将水道在春夏秋冬利用不同的场景进行转换呢？冬天，是不是可以成为一个独具特色的溜冰通道？等等！

其次，目的性很强的商业都放在五层或者四层，如横店影院，电玩城以及大型的主题餐饮等。另外，将儿童类的产品也放四楼，主要因为儿童类的产品消费同样属于目的性消费，而且非常容易因为影院和电玩城等目的性消费引导过来。

另外，项目整体的美食餐饮占据了半壁江山，无论是负一层与负二层的小吃，穿插在1-2层的轻餐与甜品或者是4、5层的中式正餐，餐饮无疑是最能带来人气的物业形态。合理的空间布局使得项目人气爆满。

最后就是要说到的他的空间布局，内外部空间，外部走廊的尺寸再3.5米-4.米，内部走廊约2米，整体的交通动线比较合同，为了空间的美感，主要在端头设置垂直电梯外，在内部主要以立体的电梯为主，电梯层数其实不算太多，但是因为整体的环形设计，不出数十步就有电梯的出现可以非常便利地将客户导引到其他楼层，这就是整体商业动线设置的高超之处。

2、芜湖的万达城市广场

参观芜湖万达主要是因为广告公司的朋友推荐，所以，从南京直奔芜湖，幸亏不算太远，应当说芜湖万达所在的方位不算太出色，但是，产品的设计的确不错，进去一看，果然与其他的万达有不同之处，首先是产品的外观设计更具现代，尤其在细节的处理上与早期的万达有了更多的变化，更为精致。另外不得不说的是其金街部分，改变早期的金街形态，无论是商业街的小品还是外立面或者空间内部设置，都有了更大的突破与改变，整体街道定位于餐饮休闲娱乐。遗憾的是，现在还没开街，部分门店面在装修，主调性上还是不错，产品主要以一拖二为主，面宽4米，进深12米，端头设置楼梯，层高5.5米-6米。另外，值得一提的是，万达的餐饮部分融合了不少安徽的本土特色餐饮，整体的口味上更适合本帮人的需求。

3、专业市场

参观了4个专业市场，其中2个经营惨淡，老板的经营思路和经营理念的问题所致，一个占地上千亩的钢材物流城项目竟然售楼处在董事长办公室，无法理解！还有一个竟然在高架桥底下，没有导视标志，道路太窄，限高，大车的进出都是问题。当然，也有经营好的，也发现了2个特点，经营好的必然是以租赁为主的，或者说经营管理公司代为租赁的，前期的招商做的比较到位。另外就是大市场的升级迫在眉睫，尤其是定位于批发产业的市场，规划必须要做好，大而空，浮躁的市场绝对不能做，否则资源浪费不说，老板也容易死翘翘！

4、宝龙城市广场

我曾经在淮安见过宝龙城市广场，感觉物业形态和经营模式还是别具自己的特色的，只是看了常州的某宝龙，感觉非常郁闷。感慨一句，商业定位再好，还得靠运营啊！没人气就没商气！这句话，绝对是真理！

第五篇：个人总结精髓

个人工作总结

xxxxxxxxx项目部

xxx 2016年7月8日

个人工作总结

2013年7月我来到xxx，三年的时间转眼即逝，这段宝贵的时间里我得到了许多。同时在学习、生活、思想等各个方面都受到领导和同事们的关怀影响，让我更快的成长起来，对自己的生活开始了规划，对此我十分的感谢。在他们的热心帮助下和严格要求下，反思了许多，总结了许多，因此我得到了许多；对此我深表感激。

我从事的是测量工作，有人比喻测量是工程的眼睛；确实测量放线是工程中非常重要的一项技术工作，贯穿于施工的全过程，从施工前的准备，到施工过程，到施工结束以后的竣工验收，都离不开测量工作。如何把测量放线做得又快又好，是对测量技术人员一项基本技能的考验和基本要求。以下是我在各方面的认识： 政治思想

在政治上，严格要求自己，积极参加各项政治活动，认真学习贯彻马列主义、毛泽东思想，以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，时刻保持大局意识和组织观念，工作上以事业为重，努力实践全心全意为人民服务的根本宗旨。在工作中发扬“特别能奉献、特别能忍耐、特别能团结、特别能吃苦、特别能战斗”的企业精神，积极为企业的事业奉献自己的微薄之力。工作

2013年7月至今，我一直在xxxx项目部测量队从事测量工作，现已熟练掌握了隧洞放样的全过程，可以熟练操作和应用水准仪，经纬仪和全站仪，学习并熟练应用了CAD制图、fx5800计算器的使用和电脑办公软件的基本操作。在这三年时间里也学到修建隧道和项目运营的相关知识，如项目施工的质量、安全、成本控制，项目验收的基本程序等等。虽然测量工作常常会遇到一些恶劣的环境，但我从中学到了不少东西，也锻炼了自己的吃苦耐劳、团结奋斗的精神。

初到项目上时面对问题时总是逃避推脱，畏惧胆怯，畏首畏尾，在很多的问题上选择了逃避。而现在自己不再是从前那样稚嫩，面对问题时学会了勇于面对，解决问题；也学会了适当的搁置一些问题，经历的这些对我来说是莫大财富。随着经历的事情，让我对处理问题的能力有了进一步的提升，开始自己主动去解决一些事情，因此我的工作态度发生了巨大的变化。学习

“一份耕耘，一份收获”之前只是课本上熟悉的字眼，现在我对这八个字有了“心”的认知，体会到了那一份耕耘背后的苦于累，也从那份耕耘之后的收获感到由衷的喜悦与自豪。

作为一名毕业不久的大学生，我对自己的工作仅有一些理论概念，而现在需要在实际工作中去证实那些理论知识。还有一些宝贵的经验是课本上学习不来的，就拿我来说；虽然自己是测绘专业出生，但是在实际的工程测量工作中还是有很多技术方面经验不理解；也发现要把理论知识实践到实际工作中存在许多问题。在项目部各位领导、前辈的帮助和指导下，很快我掌握了其中的技巧和理论知识，将理论与实际工作融会贯通。

刚开始由于对全站仪和计算器的使用不熟悉，在测量工作中也影响到了我干活效益，于是自己便利用下班的时间学习翻阅有关全站仪的操作，和计算器的使用，并积极向测量前辈请教。在短暂的时间里，我掌握了全站仪建站、放样、地形测量，之后就是对南方cass、Autocad软件的加深了学习，如三角网、等高线生成、土石方量的计算等等，同时也学习了卡西欧fx5800计算器的高级应用，现已掌握了隧洞断面的量测、控制点的布设、测量平差。平时的主要工作有向洞内引点；对隧洞的控制点定期进行校验；并对隧洞断面进行校验；洞外地形测量；重要水工建筑物精密放线校核；资料的整理上报等等。虽然忙碌但我感到充实，也为自己感到高兴。每一项任务对我而言都是一种磨练。譬如上报资料：开始觉得很简单也很枯燥乏味，没有任何技术含量，可后来自己做的时候，屡屡在一些小的问题上出错，我认识到了自己对工作的马虎，我开始端正自己的工作态度，耐心仔细的检查自己做的每一份资料，这使我以后对待任何问题时更加细心谨慎。生活

虽然说刚开始拎着大皮箱来到尘土飞扬的工地时，内心感到浮躁、彷徨、悲伤、可能那时还没有做好准备。但那已经过去了，在坚持了一段时间后，我开始适应了这种生活，并从中找到了生活的方向、目标，不在徘徊了。通过后来的那段时间的生活沉淀，让我成熟了许多，不在浮躁。在这里我感受到的生活的不易，感受到付出与收获是同等的，想要不一样的生活，就要百倍的付出；我更加坚定了自己的信念。总结 通过三年工作，让我对自身对工作乃至生活都有了不一样的 认识。面对生活面对工作，我用信心、决心、耐心去把事情做 到最好；当然我也要发扬中国水电十五局人“特别能奉献、特别能忍耐、特别能团结、特别能吃苦、特别能战斗”的企业精神。

汇报人：xx 2016年7月8日