全员成本管理(一)

第一篇：全员成本管理(一)

1-2-3三全管理模式之全员成本管控讨论稿

（一）全员成本管控

※借用全面质量管理的相关手段和措施并加以适应化。【成本定义】

1、美国会计学会(AAA)所属的“成本与标准委员会”对成本的定义是: 为了达到特定目的而发生或未发生的价值牺牲，它可用货币单位加以衡量。

2、中国成本协会发布的CCA2101:2005《成本管理体系术语》标准中第2.1.2条中对成本术语的定义是: 为过程增值和结果有效已付出或应付出的资源代价。注:应付出的资源代价:是指应该付出，但还未付出，而且要付出资源代价。注:资源代价是总合的概念。

注:资源:是指凡是能被人所利用的物质。在一个组织中资源一般包括:人力资源、物力资源、财力资源和信息资源等。

注:术语“成本”可以使用形容词，如:用“多、少”或“高、低”来修饰。注:这里的成本是广义的概念，不是狭义的概念。

3.《成本与管理会计》(第11版)中对成本下的定义是: 为了达到某一种特定目的而耗用或放弃的资源。成本(Cost)，是指生产活动中所使用的生产要素的价格成本的构成，成本也称生产费用。

它有以下几方面的含义: 1.成本属于商品经济的价值范畴

即成本是构成商品价值的重要组成部分，是商品生产中生产要素耗费的货币表现;2.成本具有补偿的性质

它是为了保证企业再生产而应从销售收入中得到补偿的价值;

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（一）17.按可否推迟发生，可分为可递延成本和预计成本。18.按发生可否加以控制，可分为可控成本与不可控成本。19.按形态，可分为变动成本和固定成本。

20.按发生与产品生产的关系，可分为直接成本和间接成本。21.按产品成本的构成情况，可分为主要成本和加工成本。

22.由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本称为沉没成本。

为了便于进行成本管理，还可运用其他一些成本分类概念，如机会成本、责任成本、定额成本、目标成本、标准成本、质量成本等等。【为什么成本是重要的】

1、成本和市场份额

降低价格能导致市场份额提高，从而影响企业的竞争能力。在这个科技时代，如同生产作业管理一样，成本也在国际范围内受到重视。企业或国家要想在全球中有效开展竞争活动，其产品必须满足国际价格标准。但没有实施科学的成本管控前提下的低价格产品会损害到一个企业的盈利能力和一国的收支平衡。•同质化：

所谓“同质化”是指同一大类中不同品牌的商品在性能、外观甚至营销手段上相互模仿,以至逐渐趋同的现象,在商品同质化基础上的市场竞争行为称为“同质化竞争”.表现是产品的内容层次,典型特点是同一类型的品种重复,且内容替代性强，即差别不易分清，差异小。在管理上是指产品、服务趋同，尽管形式上有差别，但内容、品质、技术含量，使用

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（一）管理上的个性化，为企业在突破质量、交期和价格瓶颈方面，成本管控将发挥更加积极的影响力。【全员成本管控】

全员成本管控指围绕着整个组织的、从供应商到顾客对成本的重视，并为每个组织成员自觉担当了成本控制责任。

全员成本管控强调的是管理层对在全公司范围内持续追求全体成员（股东、顾客、员工）所重视的在产品与服务的各方面的卓越的价格优势的承诺。

全员成本管控之所以重要，是因为成本决策会对生产作业经理所制定的战略和战术决策都产生影响。以下各章将讨论确认和满足消费者需要的问题。

一个企业若想成为全球市场的竞争者，就要满足消费者的需要，而要做到这一点，就必须高度重视全员成本管控工作。

我们借用质量管理专家W.爱德华.戴明的全面质量管理，发展成一个有效的全员成本管控方案的五个概念：

（一）持续改进

（二）员工授权

（三）基准评价

（四）准时生产制

（五）方法知识 □持续改进

全员成本管控是一个永无休止的全员提高过程，其终极目标是各种资源的毫无无效使用，这是一个不断追求而永无止境的目标。

日本人用改善一词来描述这个无休止的改进过程——不断制定并达到更高的目

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（一）过程或活动的企业中选出绩效最优的作为绩效标准。提出基准评价这个概念的目的是制定出淤泥自身绩效相对照的标准或标杆。制定标杆的步骤包括： •确定标杆内容

•组成制定标杆工作小组 •找出标杆参照对象 •收集和分析基准评价信息 •采取行动以达到或超过标杆

在理想情况下，你能找到一个或更多的在你想研究的一个标杆内容中处于领先地位的企业。那么你可以以其为标杆将自己阈值相比。与你相比的这个企业并不一定要与你处于同行业，事实上，为了树立世界一流标准，最好参照一下其它行业的企业。如果某个行业已学会如何通过快速的产品更新来参与竞争而你所在的行业却还不会，那么研究你所在的行业是没有什么用处的，□准时生产制

准时生产制（JIT）背后的哲学是持续改进和不断深入解决问题。一旦实施之后，准时生产制能通过建立使存货“准时够用”的成本和进货控制来减少企业库存。准时生产制通过3个途径与成本管控相联系。

首先，准时生产制减少了与库存有关的废料、返工、存货投资和毁损英气的质量成本。由于准时生产制减少了库存，成本得以降低，此外，库存可能隐藏着劣质产品，而准时生产制会使劣质产品立即显现出来。

第二，准时生产制降低产品成本。由于准时生产制减少了从订货到交货时间，它能及时发现错误并能最大限度减少潜在错误数量。准时生产制实际上形成了一套企业及其供应商对成本问题的早期预警机制。

第二篇：全员成本管理

目标体系：以历史资料为主，考虑实际生产经营需要需要，全员目标成本控制分六个部类分别设臵。

1、设计部（主要包含工艺研究所），对设计费量化测算，给出标准，开展现场技术支持和服务，加强职能管理，开展科研攻关，着力解决现场生产技术难题和关键技术，逐步形成独具特色井下作业技术。2．生产作业（主要包含各基层作业队），各基层队成本员对各施工井次针对施工作业环节进行材料费、人工费等相关费用的测定，并分解至每个班组每个人，建立日控卡。每个人必须逐日填写当日领用的各种型号材料数、使用数、结存数，若有工废、料废也必须详细注明。3．施工质量（主要包含技术监督中心），将施工质量与成本相结合，提高一次作业成功率，降低井次重返率，明确提出提高质量就是节约成本。

4、管理，井下作业处对每项费用下达指标，归口管理，各部门再分解，不同人承担不同责任。具体形式是“包干负责”，使每项费用都有记录，都有控制线。5．资金，控制点在提高资金运行效率，将财务与物管紧密结合起来，将资金控制指标并行分解到材料、油料上，使之处于优化状态，减少闲臵。

6、采购，细化价格、质量测算标准，促使他们与协作厂充分“协作”，引导协作厂降低生产成本，从而最终降低井下作业处的采购成本。

考核体系：在测定的成本目标基础上实行盈亏责任制。在每个工位上，比照考核标准，每节余一副手套、一升油料、一张纸，提高作业一次成功率就是多盈一份利，反之，每超出指标一分钱就意味着自己的收入相应减少；在部门之间，责、权、利关系数字化、价值化，关系由调拨转为买卖，基层作业队根据施工需要下单子到大队，大队下单子给采购部门，品种、数量、等级、进度都是明确的，一旦超出实际需要，造成闲臵积压，谁下的单子谁承担经营生产责任。

首先，企业的诚信文化是推动成本管理有效发展的有力保证。现代市场经济是信用经济，现代文明社会是信用社会，一切经济、生产活动都要求以诚信为本。诚信是职工对企业运行的每一步流程、每一种规则都自发的遵守的良好习惯。诚信文化则是进一步将这种习惯，提升到企业文化的层面。加强诚信文化的建设，不仅仅能够使成本控制有效的发展，还能从各方面对企业的发展起到推动。

精细管理就好比是一部法律制度，而全员成本管理则是在这部法律制度下的一种相对的“自由”，那么如何在这部法律制度的约束下，最大的发挥全员成本目标管理的能动性则成了现在成本控制的发展趋势。管理流程再造和管理信息化则成了最有效的手段。管理流程再造是对企业的业务流程进行根本性的在思考和彻底的再设计，从而使油田在成本、质量、发展速度等方面获得显著的改善，将以职能为核心的企业理念改造成以流程为核心的新型企业。管理信息化就是管理

工作的统一化，对具体的单位而言就是将能够合并的流程进行合并，统一安排生产，统一调度，实现管理信息的高度统一。

再者，要培养和造就一支高素质独立的基层成本管理队伍。全员目标成本管理工作是一项系统工程,它涉及油田内部的方方面面、每个部门和环节。无论是成本费用计划的编制、下达、控制、考核,还是日常的组织、实施都需要大量的协调管理工作。成本管理领导重视是关键,全员参与是基础,管理到位是保证。而尽快培养建立一支高素质的成本管理队伍则是深化、细化全员目标成本管理的迫切需要。成本管理队伍要保持一定的独立性，不受具体生产单位的制约和管辖，应该直接由成本核算部门负责，具体来说就是把成本核算和物料的领用结合起来，有效的具体的控制各项成本费用的发生。只有严格了制度，才能都使全员目标成本管理发挥其应有的作用。

最后，要奖惩适度,严格考核,提高兑现率。一个企业不能光有制度，不能只有惩罚措施，不能只是喊口号，一味的要求职工增强成本管理的意识。要改变这一现状,提高成本在人们心目中的地位,增强成本意识,就要制定科学合理的成本指标和奖惩标准,完善计量手段,增强考核的严肃性,政策一经制定,就要不折不扣严格执行。通过这些年精细管理的不断推进，使油田的成本管理有了一个很严格的体制，推行全员目标成本管理，要求每个员工的行为必须是主动的、自觉的，要想让职工自觉主动的去实行成本控制，只有思想上的教育是不够的，必须在经济上进行一定的激励。形成分公司对二级单位，二级单位对三级单位，三级单位对基层的层层考核激励制度。考核兑现不迁

就、不照顾、不讲客观、不讲情面,真正做到奖勤罚懒、奖优罚劣。总之,全员、全过程、全方位的目标成本管理,是一项艰巨、复杂的系统工程,也是市场经济条件下。企业必须眼睛向内、手心向下,挖掘内部潜力,最大限度地降低成本消耗,以尽可能少的人力、物力、财务投入,获取尽可能大的经济效益。

在 “十二五”即将到来之际，我们要继续发扬精细管理的精神，在集团公司全面推行全员目标成本管理的活动中，将先进的管理经验与我们自身相结合，创造出新的有江苏油田的特色的管理体制，是我们为“十二五”的最大献礼。

另一方面，坚持贯彻以下三项原则：

1、指标与措施同步的原则。在各项成本指标制定时不仅要定出奋斗目标，而且要将制定目标的依据，以及达到目标拟采用的措施和方法详细列举出来，从而在方向明确的基础上进一步明确达到目标的途径。

2、压力传递总量递增原则。成本指标自上而下的逐级分解的过程，实际上是一个考核压力逐级传递的过程。从理论上说压力的传递应该具有等量性，即传递以前总的压力应与传递分解后各压力之和相等。但是考虑到压力传递过程中可

能发生的损耗，在成本指标的分解过程中，注意适当地增加成本分解指标的考核压力，使得成本分解指标之和略大于成本总指标，从而增加了成本总指标的可实现程度。

3、责权利相统一的原则。通过成本指标的分解，最终形成各个单位的责任成本，以划清各自的经济责任，而且，为保证各个责任单位顺利地完成职责和任务，本着“责权利相统一”的原则，在成本指标分解的同时，按分工负责的范围不同分别授予相应的权利，并经常评价其执行成果，奖勤罚懒，奖优罚劣。美菱正是在推选成本管理中重视了经济责任制的落实，既有成本指标及其责任分解，又有物资购销、经费开支等权限的划分，还有一套全面细致的工效挂钩及综合评价办法，才使得成本管理的压力和动力并存。

第三篇：成本管理缺乏全员观念

强化成本控制意识 不断提高企业利润

成本预算部 陈志刚

随着政府对房地产行业的不断调控,市场竞争加剧，房地产企业已逐步进入微利时代，成本控制成了摆在众多房地产前共同的问题。在某种程度上讲，企业的竞争就是产品的竞争，产品的竞争主要是价格的竞争，价格的竞争归根到底还是成本的竞争。” 谁的成本控制的好，谁的利润就越高。所以成本控制的实施不仅是保证企业完成既定成本目标的重要手段，也是降低产品成本、增加利润、提高经济效益的重要途径。因此需要全体管理人员了解成本管理知识，强化员工成本控制意识，对于降低成本，提高企业利润有着十分积极的作用。强化成本意识，正确认知工作价值，寻找提高成本的各项因素，做好成本管理的各项工作。一句俗话说得好：每个人迈出一小步，社会就会前进一大步。因此，这就要求管理人在日常的工作中首先要注意培养全体员工的成本节约意识，正确认识每一个岗位的工作价值，让节约成为一种生活和工作的习惯。然后在措施上用制度进行约束，将意识与制定的有效措施密切的联系在一起，在工作中实际运用，发挥二者最佳的能动效果，才会使降低成得到实现。如果只有条条框框的 “ 戒律 ”，没有从人的意识上去解决根本问题，降低成本也不过是口头上的高歌，成为昙花一现的口号。所以，必须把人的成本意识提高到一个新的世界，使全员自觉站在大局的高度，以节约为出发点，以降低成本为目的，来贯穿整个项目寿命周期内环节的始终。对项目整个寿命周期而言，项目开发完毕交付业主使用，成本的发生还没完，后面还有维护、保养、运营、法律风险（严格意义上不能算成本）等费用，要全盘考虑。主要涉及以下几个方面：（1）施工阶段。（2）开发全过程。（3）产品寿命周期。把决策和过程，都充分的运用到人的意识思考中去，使全体员工树立成本效益观，积极参与成本管理，为成本管理的实施营造群众性的良好氛围。（当然降低成本的前提是在证产品质量合格的基础之上）。另外成本管理涉及每个部门、每个员工，甚至涉及到部门之间权力和利益的重新分配。因此，企业应加强对成本管理的领导，确立成本管理应有的地位，组建权威的管理机构，全面负责和协调成本管理工作，研究和规划成本管理的远景任务和目标。且在市场经济条件 下，企业经营者应当认识到，必须培养和造就一批熟悉现代成本管理规律、具有开拓精神的专业人才，在责、权、利一致的原则下，完善人才激励机制，将个人利益与成本管理绩效挂钩，对贡献突出的人员予以精神和物质奖励，最大限度的让员工充分发挥积极性、创造性，全心全意、脚踏实地的进行工作。同时，管理者要关注激励的效果，识别自己的功夫是否到了，心态是否摆平了，在赏罚之间凸显管理人员的真功夫，另外建立成本管理体系文件，使人们尽快认识并接受成本管理模式。

聚沙成塔，积水成渊。实施成本管理，控制成本是企业发展的长远大计，需要全公司每个人的付出与努力。我们应该把成本控制工作变成维系我们正常工作、生活的一部分。大家可以厚积薄发为企业发展献计献策，也可以从身边的小事出发，培养一种良好的习惯。从人走灯灭、双面打印、缩小页面边距、废物利用、废水利用、随手调高空调温度、减少室内开灯时间等等，将这些与我们平时息息相关的琐事、小事、平凡事变成厉行成本节约的阵地，把节约一滴水、节约一度电、节约一张纸、节约一块煤变成一种良好的习惯并持之以恒。成本控制，需要坚持、需要共同的参与。我们期待公司全员共同努力，从身边做起，期待每个人都能为实现理想而规划，为创建节约型企业而不停奋斗。

第四篇：全员管理

全员管理

说到全员管理，我们首先会想到对“管理”这个词的理解。按照传统管理学理论，所谓“管理”，是一个人通过计划、组织、领导、控制等方法，借助其他人的劳动而取得劳动成果或者将劳动成果最大化的方法。也就是说，管理中有“管理者”与“被管理者”双方。因此，如果说上述“管理”是正当的，那么“全员管理”就显得似是而非了——全员管理，大家都参与管理，那么你管理的是谁？在全员管理中，还有没有管理者和被管理者？

要回答这个问题，我们还需回到西方工业化肇始的久远年代当中。可以说，“管理”这种活动是西方工业化大生产的产物。而自从其产生的那一天起，“管理”就因为充满了与人性的种种相悖之处而遭遇了“被管理者”的阻击，19世纪西方社会此起彼伏的工人运动就是其典型表征。那时，带有“全员管理”初始状态的劳资协商、劳资谈判，就变成用来消解“管理”之弊端的重要手段。因此细说起来，全员管理的发剙不是源于很多人说的霍桑试验，而起码可以追溯到19世纪后半期。丹尼尔·雷恩在其著名的《管理思想史》第九章的“决策中的雇员参与”一节，探讨了“工厂民主化”的开端——工会运动和产业关系、劳资合资、员工代表计划。在这一时期，被称为“进步之子”的美国著名经济学家、制度经济学创始人之一的约翰·康芒斯为美国劳资合作的理论研究与实践进步做出了重要贡献，他终其一生在“使资本主义变得美好，竭尽全力挽救资本主义······我也想尽最大能力使工会变得尽可能更好”。

由上述可知，与其说“全员管理”似是而非，毋宁说“管理”更是如此。这是因为，“管理”往往与人性的一些基本假设相悖——因为没有人愿意“被管理”。因此，我们可以把“全员管理”看成是基于一些理论基础对“管理”做出的矫正。这些理论可以包括行为科学理论、人力资本理论、利益相关者理论以及社会责任理论等等。比如，行为科学理论的“社会人”假设认为，人们勇于承担责任并期望尊重和成功，而“管理”中存在的强制性的控制、惩罚和威胁并不是促使人们为实现企业目标而努力工作的好方法。

既然全员管理是好东西，为什么这么多年在企业中难以推行呢？我想原因不外乎三方面：一是资本为王，资方在一般情况下是不愿意让渡权力的，历史上大部分全员管理行为都不是资方主动努力的结果；二是利益冲突，管理方式的变革首先意味着利益格局的变化；三是人的有限理性——在理论上“勇于承担责任并期望尊重和成功”的人，真正拥有了权力后未必完全做得到。因此，所谓全员管理，未必是在企业全面实施“全员”的管理，而是结合企业的具体情况，采取相应措施使员工逐步参与到企业的管理中来。因此，全员管理有时候可以是民主管理，有时候可以是参与管理，有时候可以是授权管理，有时候可以是员工的自我管理，等等。综观目前的企业实践，全员管理可以分为以下不同的层次：

（1）劳资协商制度。1944年国际劳工大会规定，要“根据切实承认集体谈判的权利和在不断提高劳动生产率的原则下，把劳资双方的合作作为努力目标”。劳资谈判和劳资协商制度一直是全员管理和员工参与管理的重要内容，因为这直接关乎员工的基本待遇和物质报酬问题。

（2）沟通参与。沟通参与是指企业通过设立相应制度，使管理层和一般员工能够就工作中的诸多问题进行沟通融合，促进双方的相互了解，建立共识基础上的信任合作，直接改善管理效果。沟通参与活动在一些时候也可以演化为共同决策。

（3）合理化建议。合理化建议即定期就企业总体问题或局部问题征求员工的意见与建议，并通过一定的制度路径进行激励及将建议在企业工作中实施。如果操作成熟，这是全员管理的重要方式。

（4）员工持股。员工持股计划是指员工或部分员工拥有所在公司的一定数额的股份而成为公司的股东，将员工的利益和公司的利益联系在一起，是公司激励人才的重要举措，也是员工能够积极参与管理过程、逐步实现全员管理的重要途径。

（5）员工董事监事制度。员工董事监事制度即员工代表进入董事会监事会，参与企业的经营决策、享有决策权、监督企业管理，这是全员管理中较高层次的形式，对参与员工的能力和素质要求较高。

（6）员工深度参与管理过程。员工较深度地参与管理过程，是最能体现全员管理精神的活动，表现为这样一些方式：第一，授权，即就短期任务或上期职责实施上对下授权。第二，质量活动小组之类的参与管理活动，由员工自愿组织，其目的是培养员工的创造性，提高企业劳动生产率，降低产品成本，改善工作业绩与质量等。第三，员工参与决策与管理委员会等，如通用电气公司实行“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会，还有其它一些西方企业的劳资联合委员会或雇员委员会融合工会代表与管理方代表，专注于如何提高企业生产率和如何营造和谐的劳动关系。第四，在全新制度设计下，逐步实现员工的自组织和自我管理，如海尔集团正在推行的三级三类“自主经营体”。

无论是全员管理、民主管理，还是参与管理，其本质都是希望融洽劳资关系，显示对员工的尊重，激发员工的工作积极性和创造力等。但是在实施全员管理时我们必须注意到两个现实问题：一是一些企业或其它组织实施全员管理，只停留在宣传和号召层面，有的甚至假“全员管理”之名行“全员替上级干活”之实。二是与资方和管理阶层不同的是，员工是一个庞大的、组织化程度不高的、素质相对偏低的、利益诉求多元化或多样性的群体，这样的群体参与管理活动，在纠偏传统管理的同时，也会给管理带来新的难题。因此，要保证全员管理的正确与有效实施，企业需要提出能够切实保证员工利益、激发员工参与，同时又能保障企业利益不受损失的有效措施，并通过其实施逐步演化成全员管理的保障机制：

（1）利益机制，任何的全员管理措施，都首先需要设定基本的利益机制，是劳资双方能够通过持续博弈达成一种暂时平衡。良好的利益机制设计，既是激发员工参与全员管理的有效手段，更应该是保护企业利益不受损害的重要前提。

（2）组织机制，全员管理往往与企业中的新组织有很大关系，比如前述的各种委员会、小组及团队等。对于这些实施全员管理、同时有别于企业传统组织的“组织”，企业应给与充分的权利与义务的界定，并赋予其不同于传统管理的使命。

（3）沟通机制，全员管理的过程，就是企业在一定程度上摆脱传统的、以控制为核心的管理的过程，将在一定程度上造成企业的“离心化”或“分离化”倾向。为避免决策分散和管理分散带来新的信息不对称，建立即时的、全面响应的沟通机制，是全员管理的重要前提。越是全员管理的分散，也就越需要信息沟通的及时有效。

（4）制度机制。以上所有的机制设计，都需要充分科学的制度作为保障。所谓全员管理，并不是忽略制度的自由发挥和“我的事情我做主”，而是一个员工将制度视为个人与组织之间的契约、比以往任何时候更遵守制度的过程。

第五篇：如何加强成本管理

如何加强成本管理

成本管理存在的误区：

１、成本控制的广度与深度不够。从深度上看，往往只重视生产过程的节约，而没有向成本与技术、成本与安全、成本与质量的最佳配合上寻求控制。从广度上看，成本控制有名无实，成本控制措施事中核算多，事中控制协调和事前预测决策少，管理措施多，技术措施少，致使成本控制措施不力，成本与技术脱节，没有很好地发挥技术工作在成本控制中的作用。技术管理不受目标成本的控制，特别是在技术设计上，既不受目标成本的限制，也很少有技术成本的分析对比，形成了技术设计就是成本需要的局面，缺乏“优化设计就是减少投入降低成本提高效益”的思想意识。

２、成本降下来以后就放松甚至停止了对成本的管理和控制，就会保持不住或不保持已降低的成本水平，结果就会导致降低成本后的反弹，控制不持续，到头来成本水平又提高。成本管理的措施：

一、树立全员、全面、全过程的成本管理和控制。

树立全员、全面、全过程的成本管理和控制。不但要了解每一分钱是花到了什么地方，并且不能只依靠财务人员去管理成本，成本是在过程中发生的，是一个系统性的问题，生产、销售和服务等过程的运作都会发生成本。由于财务人员管理的涉及面小，只能对一部分过程进行管理和控制，不能深入到所有过程和整个系统中，导致出现管理盲区，如：采购过程中发生的成本是由采购人员去控制的，采掘生产过程中发生的成本是由生产人员控制的等等，这些过程是财务人员无法控制的，财务人员核算的数据往往是和生产作业联系不起来的，所以单纯地依靠财务人员去管理成本是有局限性的，是管不住的，管理的结果大打折扣，不能达到预期的目的。所以系统性的问题还要系统地去解决，各类人员都应具有成本管理的职责和意识，只有全员、全面和全过程地去管理和控制才能最终实现降低成本的目的。

二、加强成本管理，提升控制成本的能力。

第一，推行全面预算管理，强化各项预算定额和费用标准的约束力。忌把全面预算管理作为财务部门的工作。全面预算管理是一种上下结合、全员参与的管理方式，只有在全员参与的情况下，才能充分调动各部门、各岗位的工作积极性，提高执行力，发挥预算管理的效果。为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法。

第二，完善事前成本管理，开展科学的经营决策，推行目标成本管理。成本管理深化改革，必须研究各种方案的可行性，从中选取最优方案，以谋取企业最佳经济效益，从而使成本管理向预防性管理方向发展。采用倒推成本法，综合考虑，根据盈亏指标，倒求出成本目标。在此基础上，层层落实责任制，特别是落实成本管理的领导责任制，健全在矿长领导下的生产矿长、总工程师的成本领导责任制，抓好成本目标的落实，明确标准，与薪酬挂钩，严格奖惩兑现，以此增强领导抓好成本管理的自觉性、主动性。建立四级目标成本管理机制围绕“事先预算、事中控制、事后分析”的生产成本管理思路，逐步建立起了矿、队、班组、个人四级生产成本管理体系，各成本核算人员要懂经营，尤其要熟悉生产技术及成本最低化理论和方法，坚持技术与经济相结合，掌握成本核算理论方法，进行科学预测、决策、预算、控制、分析，实现全员全过程全方位的成本控制，达到责、权、利的统一。第三，提高材料物资的综合利用率。严把材料投入关，从使用部门编报计划、职能部门审核、厂领导审批三个环节施以控制，努力提高材料计划水平，在使用过程中，每月根据生产任务安排下达月度材料专控指标，依据现场生产条件和工作任务量，由车间队长按总额或总量控制、审批。职能部门对材料按不同类型分类进行管理，对大型材料，如钢丝绳等，采用集中管理法，跟踪考核。生产队伍需要投入大型材料时由跟踪人员根据施工现场情况批签使用数量，跟踪人员定期清点检查材料使用情况，根据清点检查情况进行考核。由于无法对使用队伍考核大型材料费用，但必须对其使用管理进行考核，也就是说大型材料的丢失、人为损坏、报废以及不合理使用等情况对使用单位进行考核即跟踪考核。对大型材料要及时早回收，先易后难，既可减少占用，也可提高复用。对一般材料，采用费用承包管理、机制考核。一般材料与大型材料相比使用相对稳定、消耗均衡、但不易跟踪，因此对于一般材料的投入采用费用承包的形式进行管理，即根据各生产单位生产任务和工作性质，参照往年的消耗情况，下达指标进行费用承包管理。第四，建立技术与经济相结合的成本领导组，既要对生产技术负责，又要对生产技术的经济效果负责。通过新技术、新工艺的运用或通过小改小革来降低劳动强度，提高工效，第五，加强对非直接生产部门的业务监管，尽量减少非生产性支出。大力倡导节约意识，采取必要的激励手段。对非生产性支出可以引入零基预算理念，在制定预算时，不考虑去年或近年来的实际消耗，只考虑本年是否有需要为预算基础，控制发生在业务招待支出、差旅支出、办公支出等方面的不合理支出，努力降低管理费用。

三、成本的控制和管理应该是不间断的、持续的，讲求效益原则。

在成本管理过程中，不但要考虑如何降低成本，而且要保持已降低后的成本水平。要把成本管理活动当成一种降低成本的运动，如果在成本降下来以后就放松甚至停止了对成本的管理和控制，就会保持不住或不保持已降低的成本水平，结果就会导致降低成本后的反弹，控制不持续，到头来成本水平还会提高。成本无时不刻不在发生，对成本的控制和管理也应该是不间断的、持续的，不但要降低成本，还要保持住已降低的成本水平，只有保持住已降低的成本水平，降低成本的工作才有意义，成本管理的结果才能满足预期的目的。只有做到了降低、保持，再降低、再保持，才能把成本降到尽可能低的水平。成本管理除降低成本外，还应讲求成本效益原则。树立多花钱，多赚钱的观念，提高成本如能带来高于成本的利润就可行。脱离成本效益原则，一味的强调降低成本会带来负面效应。