全员成本管理在基层作业队中的应用

第一篇：全员成本管理在基层作业队中的应用

全员成本管理在基层作业队中的应用

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【摘 要】目标成本管理就是在基层作业队成本支出的基础上，根据采油厂的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。是将作业队的经营目标与成本控制有机结合起来的全面成本控制系统，是全员、全过程、全面的现代科学管理方法 ,是通过成本主线 ,把基层作业队生产经营的各个过程和环节有机统一起来的一种集约化的经营管理方式。

【关键词】目标成本 全员 集约化

成本管理是企业管理的永恒主题。基层作业队作为以保油上产为目的的工作主体，如何在保证作业质量、优化工序措施的前提下最大限度地降低成本，并保持持续的成本竞争优势，是决定一个基层作业队发展的必要条件。目标成本管理就是企业以具有竞争性的市场价格为尺度，扣除目标利润后倒推出产品的目标成本，并利用目标成本来约束产品生产全过程的成本管理方法。在我们作业的运用就是把目标成本控制节点确定后，将成本指标层层分解到八个班组，直到每个岗位，使每个岗位都承担起降低成本的责任。从而达到我们精细管理的目标。

1目标成本管理的前提——全员参与

目标成本管理理论与企业管理实践相结合，形成了全员目标成本管理。之所以强调“全员”，是因为要推行目标成本管理，对成本进行全面控制，实现“降低成本、提高经济效益”的目的，归根到底还要依靠全体员工在生产经营过程中的积极性。因为“目标成本管理”本身并不能降低成本，而能否降低成本要取决于各级管理人员和生产工人对目标成本管理的态度和参与程度。所以说，提高全体员工的成本意识，取得他们对目标成本管理的支持，并积极参与成本管理，树立以人为本的管理理念，使全员成本目标管理理论与企业管理实践紧密结合，变“自上而下”的成本管理形式为“全员自觉管理”，充分调动人的积极性，主动性，并在领会全员成本目标管理精神，提高认识的基础上，组织开展大讨论活动，结合实际，分析作业基层队、作业现场中的每一个岗位成本构成和降低成本等问题，将各项经济指标分解到作业基层队每一个班组和个人，做到人人身上扛指标、人人身上定目标。是实现目标成本管理目的的前提条件。

2目标成本管理的重点——目标成本的测算与分解

2.1目标成本的测算

在目标成本的测算中，一般应按照“先正向测算，后倒推挖潜”的步骤进行，从材料分配入手，顺着作业现场的生产工艺流程和施工环节，遵照“收入谨慎、成本真实”的原则，按成本项目分步逐项测算每一项施工工序的各种成本费用，进而汇总得出单井作业的成本费用总额，建立分级成本预算管理体系，从而改变了以前传统的在成本费用发生后再计算的事后分析管理模式，真正实现了事前预算、事中控制的预算管理模式，费用发生后认真分析超节主客观因素，检查成本费用预算执行情况，杜绝预算外支出现象发生。

2.1目标成本的分解

我们按照费用发生的原始状态区分明细项目，一是根据上修作业井的施工要求，特车费用、油料费用、材料成本等科目设置材料、人工、直接支出、间接费用等初级费用项目，初级费用项目下设置明细成本要素，目标成本确定后，为了确保目标成本的完成，必须将成本指标层层分解到基层队各班组，直到每个岗位，使每个岗位都承担起降低成本的责任。同时要制定相应的控制措施，形成“至上而下层层分解、至下而上逐级保证”的“金字塔”式成本控制系统。进一步追踪和考核生产经营过程中各核算主体的生产费用。二是在成本指标的分解中，要做到“横向到边、纵向到底”。由此形成纵横交错的指标分解体系。三是按照全员目标成本管理的要求，扎实开展班组定额管理工作, 根据本队日常生产或生产服务环节 ,结合成本消耗源、消耗点的情况 ,首先划分和设置成本消耗岗位 ,为分解成本指标到岗、到人创造条件。根据每个岗位的性质 ,分别制定每个 岗位的成本管理责任制。制定分解岗位成本指标的办法。包括分解的依据和测算基础等。班组要有书面的“全员目标成本管理方案” ,用于指导成本管理工作，让全员目标成本管理这套体系真正实现了在全员、全过程、全方位的运行。

3目标成本管理的关键——落实责任主体及全面考核

3.1落实成本管理责任主体。

根据我们作业基层队自身成本特点和管理需要，根据“谁消耗、谁管理、谁控制”的责任原则，系统梳理了成本控制流程，进一步理清了成本项目单元，目标成本控制节点确定后，将成本指标层层分解到八个班组，直到每个岗位，使每个岗位都承担起降低成本的责任。例如：对作业司钻岗实行单根油料核算，建立单根油料核算卡，根据每月班组单根油耗情况进行考核兑现，把各项收入、成本费用落实到具体项目和人头。通过落实责任主体，进一步完善责权利，清晰成本控制责任体系，实现全员成本管理的工作目标制定相应的控制措施，在形成成本控制系统上下功夫。

3.2实行全面考核

结合实际勾画并形成企业“至上而下层层分解、至下而上逐级保证”的“金字塔”式成本控制系统，要求八个作业班组班长作为固定的联络员，负责本班全员成本目标管理工作的组织、协调工作。完善考核奖惩制度，在构建作业基层队公开、公正、公平的考核奖惩制度体系上下功夫。做好个人绩效挂钩，做到工作有标准、作业有质量、奖惩有依据，逐级传递经营压力，逐项分解成本指标，建立纵向到底、横向到边、贯穿始终的全员、全方位、全过程的目标成本管理模式，形成“成本重担众人挑，人人肩上有指标”的责任成本刚性权威作用得到充分发挥。执行月成本分析通报制度，在有效促进全员成本目标长效管理上下功夫。根据情况如实通过队务公开平台，定期公布考核执行情况，充分发挥职工群众监督作用。通过考核，把每个员工的工资收入与单位的经济效益紧紧地捆绑在一起。【结束语】基层作业队推进全员成本目标管理主要措施是强化管理，但是受传统思想影响，部分作业队还存在管理粗线条，预算凭经验、考核力度不够等方面的问题，只有采取切实可行措施将各项预算指标纵向分解到底，横向分解到边，具体落实到人头，完善全面预算管理体系，严格控制成本支出，加强预算监控及考核力度，确保效益目标及单项预算指标的平稳运行，牢固树立成本可控、成本能控的理念，把全员成本目标管理作为管理系统开展“比学赶帮超”和“精细管理年”活动的重点指向，比先进、找差距、提水平。

第二篇：全员成本管理

目标体系：以历史资料为主，考虑实际生产经营需要需要，全员目标成本控制分六个部类分别设臵。

1、设计部（主要包含工艺研究所），对设计费量化测算，给出标准，开展现场技术支持和服务，加强职能管理，开展科研攻关，着力解决现场生产技术难题和关键技术，逐步形成独具特色井下作业技术。2．生产作业（主要包含各基层作业队），各基层队成本员对各施工井次针对施工作业环节进行材料费、人工费等相关费用的测定，并分解至每个班组每个人，建立日控卡。每个人必须逐日填写当日领用的各种型号材料数、使用数、结存数，若有工废、料废也必须详细注明。3．施工质量（主要包含技术监督中心），将施工质量与成本相结合，提高一次作业成功率，降低井次重返率，明确提出提高质量就是节约成本。

4、管理，井下作业处对每项费用下达指标，归口管理，各部门再分解，不同人承担不同责任。具体形式是“包干负责”，使每项费用都有记录，都有控制线。5．资金，控制点在提高资金运行效率，将财务与物管紧密结合起来，将资金控制指标并行分解到材料、油料上，使之处于优化状态，减少闲臵。

6、采购，细化价格、质量测算标准，促使他们与协作厂充分“协作”，引导协作厂降低生产成本，从而最终降低井下作业处的采购成本。

考核体系：在测定的成本目标基础上实行盈亏责任制。在每个工位上，比照考核标准，每节余一副手套、一升油料、一张纸，提高作业一次成功率就是多盈一份利，反之，每超出指标一分钱就意味着自己的收入相应减少；在部门之间，责、权、利关系数字化、价值化，关系由调拨转为买卖，基层作业队根据施工需要下单子到大队，大队下单子给采购部门，品种、数量、等级、进度都是明确的，一旦超出实际需要，造成闲臵积压，谁下的单子谁承担经营生产责任。

首先，企业的诚信文化是推动成本管理有效发展的有力保证。现代市场经济是信用经济，现代文明社会是信用社会，一切经济、生产活动都要求以诚信为本。诚信是职工对企业运行的每一步流程、每一种规则都自发的遵守的良好习惯。诚信文化则是进一步将这种习惯，提升到企业文化的层面。加强诚信文化的建设，不仅仅能够使成本控制有效的发展，还能从各方面对企业的发展起到推动。

精细管理就好比是一部法律制度，而全员成本管理则是在这部法律制度下的一种相对的“自由”，那么如何在这部法律制度的约束下，最大的发挥全员成本目标管理的能动性则成了现在成本控制的发展趋势。管理流程再造和管理信息化则成了最有效的手段。管理流程再造是对企业的业务流程进行根本性的在思考和彻底的再设计，从而使油田在成本、质量、发展速度等方面获得显著的改善，将以职能为核心的企业理念改造成以流程为核心的新型企业。管理信息化就是管理

工作的统一化，对具体的单位而言就是将能够合并的流程进行合并，统一安排生产，统一调度，实现管理信息的高度统一。

再者，要培养和造就一支高素质独立的基层成本管理队伍。全员目标成本管理工作是一项系统工程,它涉及油田内部的方方面面、每个部门和环节。无论是成本费用计划的编制、下达、控制、考核,还是日常的组织、实施都需要大量的协调管理工作。成本管理领导重视是关键,全员参与是基础,管理到位是保证。而尽快培养建立一支高素质的成本管理队伍则是深化、细化全员目标成本管理的迫切需要。成本管理队伍要保持一定的独立性，不受具体生产单位的制约和管辖，应该直接由成本核算部门负责，具体来说就是把成本核算和物料的领用结合起来，有效的具体的控制各项成本费用的发生。只有严格了制度，才能都使全员目标成本管理发挥其应有的作用。

最后，要奖惩适度,严格考核,提高兑现率。一个企业不能光有制度，不能只有惩罚措施，不能只是喊口号，一味的要求职工增强成本管理的意识。要改变这一现状,提高成本在人们心目中的地位,增强成本意识,就要制定科学合理的成本指标和奖惩标准,完善计量手段,增强考核的严肃性,政策一经制定,就要不折不扣严格执行。通过这些年精细管理的不断推进，使油田的成本管理有了一个很严格的体制，推行全员目标成本管理，要求每个员工的行为必须是主动的、自觉的，要想让职工自觉主动的去实行成本控制，只有思想上的教育是不够的，必须在经济上进行一定的激励。形成分公司对二级单位，二级单位对三级单位，三级单位对基层的层层考核激励制度。考核兑现不迁

就、不照顾、不讲客观、不讲情面,真正做到奖勤罚懒、奖优罚劣。总之,全员、全过程、全方位的目标成本管理,是一项艰巨、复杂的系统工程,也是市场经济条件下。企业必须眼睛向内、手心向下,挖掘内部潜力,最大限度地降低成本消耗,以尽可能少的人力、物力、财务投入,获取尽可能大的经济效益。

在 “十二五”即将到来之际，我们要继续发扬精细管理的精神，在集团公司全面推行全员目标成本管理的活动中，将先进的管理经验与我们自身相结合，创造出新的有江苏油田的特色的管理体制，是我们为“十二五”的最大献礼。

另一方面，坚持贯彻以下三项原则：

1、指标与措施同步的原则。在各项成本指标制定时不仅要定出奋斗目标，而且要将制定目标的依据，以及达到目标拟采用的措施和方法详细列举出来，从而在方向明确的基础上进一步明确达到目标的途径。

2、压力传递总量递增原则。成本指标自上而下的逐级分解的过程，实际上是一个考核压力逐级传递的过程。从理论上说压力的传递应该具有等量性，即传递以前总的压力应与传递分解后各压力之和相等。但是考虑到压力传递过程中可

能发生的损耗，在成本指标的分解过程中，注意适当地增加成本分解指标的考核压力，使得成本分解指标之和略大于成本总指标，从而增加了成本总指标的可实现程度。

3、责权利相统一的原则。通过成本指标的分解，最终形成各个单位的责任成本，以划清各自的经济责任，而且，为保证各个责任单位顺利地完成职责和任务，本着“责权利相统一”的原则，在成本指标分解的同时，按分工负责的范围不同分别授予相应的权利，并经常评价其执行成果，奖勤罚懒，奖优罚劣。美菱正是在推选成本管理中重视了经济责任制的落实，既有成本指标及其责任分解，又有物资购销、经费开支等权限的划分，还有一套全面细致的工效挂钩及综合评价办法，才使得成本管理的压力和动力并存。

第三篇：全员成本管理(一)

1-2-3三全管理模式之全员成本管控讨论稿

（一）全员成本管控

※借用全面质量管理的相关手段和措施并加以适应化。【成本定义】

1、美国会计学会(AAA)所属的“成本与标准委员会”对成本的定义是: 为了达到特定目的而发生或未发生的价值牺牲，它可用货币单位加以衡量。

2、中国成本协会发布的CCA2101:2005《成本管理体系术语》标准中第2.1.2条中对成本术语的定义是: 为过程增值和结果有效已付出或应付出的资源代价。注:应付出的资源代价:是指应该付出，但还未付出，而且要付出资源代价。注:资源代价是总合的概念。

注:资源:是指凡是能被人所利用的物质。在一个组织中资源一般包括:人力资源、物力资源、财力资源和信息资源等。

注:术语“成本”可以使用形容词，如:用“多、少”或“高、低”来修饰。注:这里的成本是广义的概念，不是狭义的概念。

3.《成本与管理会计》(第11版)中对成本下的定义是: 为了达到某一种特定目的而耗用或放弃的资源。成本(Cost)，是指生产活动中所使用的生产要素的价格成本的构成，成本也称生产费用。

它有以下几方面的含义: 1.成本属于商品经济的价值范畴

即成本是构成商品价值的重要组成部分，是商品生产中生产要素耗费的货币表现;2.成本具有补偿的性质

它是为了保证企业再生产而应从销售收入中得到补偿的价值;

1-2-3三全管理模式之全员成本管控讨论稿

（一）17.按可否推迟发生，可分为可递延成本和预计成本。18.按发生可否加以控制，可分为可控成本与不可控成本。19.按形态，可分为变动成本和固定成本。

20.按发生与产品生产的关系，可分为直接成本和间接成本。21.按产品成本的构成情况，可分为主要成本和加工成本。

22.由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本称为沉没成本。

为了便于进行成本管理，还可运用其他一些成本分类概念，如机会成本、责任成本、定额成本、目标成本、标准成本、质量成本等等。【为什么成本是重要的】

1、成本和市场份额

降低价格能导致市场份额提高，从而影响企业的竞争能力。在这个科技时代，如同生产作业管理一样，成本也在国际范围内受到重视。企业或国家要想在全球中有效开展竞争活动，其产品必须满足国际价格标准。但没有实施科学的成本管控前提下的低价格产品会损害到一个企业的盈利能力和一国的收支平衡。•同质化：

所谓“同质化”是指同一大类中不同品牌的商品在性能、外观甚至营销手段上相互模仿,以至逐渐趋同的现象,在商品同质化基础上的市场竞争行为称为“同质化竞争”.表现是产品的内容层次,典型特点是同一类型的品种重复,且内容替代性强，即差别不易分清，差异小。在管理上是指产品、服务趋同，尽管形式上有差别，但内容、品质、技术含量，使用

1-2-3三全管理模式之全员成本管控讨论稿

（一）管理上的个性化，为企业在突破质量、交期和价格瓶颈方面，成本管控将发挥更加积极的影响力。【全员成本管控】

全员成本管控指围绕着整个组织的、从供应商到顾客对成本的重视，并为每个组织成员自觉担当了成本控制责任。

全员成本管控强调的是管理层对在全公司范围内持续追求全体成员（股东、顾客、员工）所重视的在产品与服务的各方面的卓越的价格优势的承诺。

全员成本管控之所以重要，是因为成本决策会对生产作业经理所制定的战略和战术决策都产生影响。以下各章将讨论确认和满足消费者需要的问题。

一个企业若想成为全球市场的竞争者，就要满足消费者的需要，而要做到这一点，就必须高度重视全员成本管控工作。

我们借用质量管理专家W.爱德华.戴明的全面质量管理，发展成一个有效的全员成本管控方案的五个概念：

（一）持续改进

（二）员工授权

（三）基准评价

（四）准时生产制

（五）方法知识 □持续改进

全员成本管控是一个永无休止的全员提高过程，其终极目标是各种资源的毫无无效使用，这是一个不断追求而永无止境的目标。

日本人用改善一词来描述这个无休止的改进过程——不断制定并达到更高的目

1-2-3三全管理模式之全员成本管控讨论稿

（一）过程或活动的企业中选出绩效最优的作为绩效标准。提出基准评价这个概念的目的是制定出淤泥自身绩效相对照的标准或标杆。制定标杆的步骤包括： •确定标杆内容

•组成制定标杆工作小组 •找出标杆参照对象 •收集和分析基准评价信息 •采取行动以达到或超过标杆

在理想情况下，你能找到一个或更多的在你想研究的一个标杆内容中处于领先地位的企业。那么你可以以其为标杆将自己阈值相比。与你相比的这个企业并不一定要与你处于同行业，事实上，为了树立世界一流标准，最好参照一下其它行业的企业。如果某个行业已学会如何通过快速的产品更新来参与竞争而你所在的行业却还不会，那么研究你所在的行业是没有什么用处的，□准时生产制

准时生产制（JIT）背后的哲学是持续改进和不断深入解决问题。一旦实施之后，准时生产制能通过建立使存货“准时够用”的成本和进货控制来减少企业库存。准时生产制通过3个途径与成本管控相联系。

首先，准时生产制减少了与库存有关的废料、返工、存货投资和毁损英气的质量成本。由于准时生产制减少了库存，成本得以降低，此外，库存可能隐藏着劣质产品，而准时生产制会使劣质产品立即显现出来。

第二，准时生产制降低产品成本。由于准时生产制减少了从订货到交货时间，它能及时发现错误并能最大限度减少潜在错误数量。准时生产制实际上形成了一套企业及其供应商对成本问题的早期预警机制。

第四篇：作业成本法在我国企业物流成本管理中的应用

作业成本法在我国企业物流成本管理中的应用

摘要：应用科学的成本核算方法对我国企业的物流成本进行核算与分析将显得尤为重要。本文主要对我国企业物流成本管理的现状进行了分析，并重点介绍了如何应用作业成本法对我国企业的物流成本进行核算、分析与控制。

关键词：作业成本法；核算；分析与控制；物流成本管理

一、我国企业物流成本管理现状分析

随着科学技术水平的快速发展，我国企业的生产经营活动逐步实现了机械化、自动化，企业直接成本与间接制造费用的比例也发生了巨大变化，制造费用的比例大幅上升，致使传统成本法核算的成本信息越来越不真实和准确。在这种背景下，企业开始采用作业成本法核算制造费用，从而获得更为准确的成本信息。然而很多企业却忽视了物流成本。

在企业的生产经营活动中，有很多环节都属于物流活动。可以说，离开了物流活动，任何企业的生产经营活动都无法正常完成。由此可见物流在企业生产经营活动中的重要地位。然而应用我国现有的财务会计核算制度核算出的物流成本却仅仅包括企业对外支付的仓储、运输等物流费用，企业内部发生的物流费用则被计入了制造、销售、财务、管理等其他生产经营费用中，这就使得我国企业的物流成本核算犹如冰山的一角，很多物流费用隐藏在冰山的下部，使企业难以掌握真实的物流成本。

物流成为当前企业开发的第三利润源，充分说明企业开始意识到物流可以带来的巨大效益及其重要性，这就有必要对我国企业的物流成本进行正确合理的核算，并采用科学的核算方法――作业成本法，将各项物流作业消耗的物流成本分别核算出来，从而帮助企业找出不合理的物流环节，作为企业成本控制的重点，寻求成本降低的合理途径。

二、作业成本法在我国企业物流成本管理中的应用

1.作业成本法在我国企业物流成本核算中的应用

(1)确认物流作业

物流活动主要由仓储、运输、配送、包装、装卸搬运、流通加工、信息处理等环节构成，不同的企业涉及到的物流环节也都有所不同。比如生产企业主要涉及仓储、运输、包装、装卸搬运等物流作业，流通企业则主要涉及仓储、配送、流通加工、装卸搬运等物流作业。应用作业成本法核算企业物流成本的第一步，就是要认真分析企业的生产经营活动，找出并确认企业的物流活动主要包括哪些物流作业。

(2)确定各项物流作业消耗的资源

应用作业成本法核算企业物流成本的第二步就是要对各项物流作业进行分析，找出并确定各项物流作业所消耗的资源。比如，运输作业消耗的资源主要有人工费、燃料费、轮胎费、折旧费、维修费等，仓储作业消耗的资源主要有人工费、租赁费、材料费、保险费、燃料动力费等。

(3)确定资源动因

确定好各项物流作业消耗的资源后，还要确定各种资源耗费产生的资源动因及各项作业消耗的资源动因量。比如，人工费的资源动因为人工工时，运输作业消耗的人工工时即为运输作业的人工资源动因量；电力费的资源动因为用电度数，仓储作业消耗的用电度数即为仓储作业的电力资源动因量。

(4)计算资源动因分配率

在确定了资源动因及各项作业消耗的资源动因量后，还要计算资源动因分配率。资源动因分配率等于资源耗费总额除以资源动因总量。比如，人工费的资源动因分配率就等于人工费总额除以人工工时总数；电力费的资源动因分配率就等于电费总额除以总的用电度数。其他资源动因分配率的计算采用同样的方法。

(5)分配并归集各项物流作业的成本

利用上一步计算出的资源动因分配率，并按照各项物流作业消耗的资源动因量，把企业内、外部发生的各种资源耗费分配给各项物流作业，然后把各项物流作业分配到的物流费用归集起来，形成一个物流作业成本库。比如，仓储作业分配的人工费即为人工费的资源动因分配率乘以仓储作业消耗的人工工时数，分配的电力费即为电力费的资源动因分配率乘以仓储作业消耗的用电度数，其他仓储资源耗费采用同样的方法进行计算，最后将仓储作业分配到的各种资源消耗费用归集起来，就是企业发生的仓储作业成本。运输、配送、包装、装卸搬运、流通加工、信息处理等其他物流作业的成本也是采用同样的方法，先按照资源动因分配率和动因量分配各种资源耗费，再对各种资源耗费进行归集。

以上五个步骤就是应用作业成本法核算企业物流成本的过程。

2.作业成本法在我国企业物流成本分析与控制中的应用

应用作业成本法不仅能使隐藏在企业其他生产经营费用中的物流费用浮出水面，而且可以把我国企业内、外部发生的物流费用细分到各项物流作业，作为企业物流成本分析与控制的依据。按照作业成本法核算的物流成本，能明确地体现出企业的生产经营活动中涉及到了哪几项物流作业、各项物流作业分别消耗了哪些资源、各种资源消耗了多少、耗费是否合理，从而找出消耗不合理的环节，进而针对不合理的物流作业耗费进行分析，找出其不合理消耗的原因，并采取相应的措施对不合理的物流环节进行改善，从而达到有效控制企业物流成本的目的。

3.作业成本法在我国企业物流成本管理中的意义

目前，作业成本法多被应用于核算企业的间接制造费用，核算出的制造费用比传统成本法更加真实和准确。对于物流成本，同样可以应用作业成本法进行核算。应用作业成本法可以将企业发生的物流费用更加合理地分配给各项物流作业，使企业发生的物流成本更加清晰化、明确化和具体化，从而帮助企业找出物流成本偏高的环节，并对其进行分析与控制，最终达到降低企业物流成本、提高企业物流服务水平的目的，同时还有助于企业在物流成本管理的过程中做出科学合理的物流决策，真正发挥物流作为“第三利润源”的作用。

参考文献：

[1]李亚凤：科学的成本管理：作业成本计算法[J].价格与市场，2000年04期.[2]申风平黄玉华 刘玉莹：作业成本法在企业物流成本核算中的应用研究[J].中国管理信息化，2008年05期.作者简介：李焱(1982―)，山西人，研究生学历，河北建材职业技术学院，助教。

第五篇：成本管理作业

作业

1.期初库存甲产品50件，单位成本1062.5元，乙产品20件，单位成本940元。

2.本月发生费用如下：材料费用38000元，其中甲产品21000元，乙产品17000元，生产工人工资3650元，其中甲产品2250元，乙产品1400元，生产工人福利费按生产工人工资总额14%提取，制造费用总额1095元，按生产工人工资比例分配。3.月末甲乙产品全部完工，甲产品20件，乙产品20件。4.本月销售甲产品40件，乙产品15件。

1）计算本期完工甲乙产品的总成本和单位成本

2）采用加权平均法计算本期已销售甲乙产品的销售成本（列出算式）解：

1、甲产品的总成本：21000+2250+2250*14%+1095*2250/3650=24240（元）则甲产品单位成本为：24240/20=1212（元）

乙产品的总成本为17000+1400+1400*14%+1095*1400/3650=19016（元）则乙产品单位成本为19016/20=950.8（元）

2、加权平均法计算：

材料月末加权平均单价=月初结存材料金额+全月收入材料金额/月初结存材料数量+全月收入材料数量

甲产品月末加权平均单价=24240+1062.5*50/50+20=1105.2（元/件）则甲产品销售成本= 1105.2*40=44204（元）

乙产品月末加权平均单价=19016+940*20/20+20=945.4(元/件)

则乙产品的销售成本=945.4*15=14181（元）

答：本期完工甲产品总成本24240元，单位成本1212元；乙产品总成本19016元，单位成本950.8元。甲产品销售成本44204元，乙产品销售成本14181元。