企业成本管理中应用价值链分析法的探讨（推荐）

第一篇：企业成本管理中应用价值链分析法的探讨（推荐）

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企业成本管理中应用价值链分析法的探讨

企业成本管理中应用价值链分析法的探讨

【摘 要】本文运用价值链分析法来考察企业成本，分析企业成本行为的结构性影响因素，并且通过控制各种影响成本因素来重构企业价值链，从而降低成本，赢得竞争中的成本优势。

【关键词】企业成本管理；价值链

所谓价值链即由企业的一系列价值行为而组成的一环扣一环的链，如影响企业成本的因素是由供应、生产、销售等一环扣一环的价值行为而组成。价值链理论认为这些价值行为不是独立存在的，而是相互作用，相互影响的。应用在成本管理中，就应从价值链角度系统分析企业成本行为的结构性影响因素，并且通过控制各种影响成本因素或重构企业价值链，从而降低企业成本，获得成本优势。本人试图就具体应用做些探讨。

一、用价值链分析法确定与成本管理有关的价值活动

企业的价值活动可以分为五种主要活动包括：（1）投入性活动，如收货、储存和配置等相关活动；（2）生产作业，即将投入转化为最终产品的相关活动；（3）产出性活动，如产成品的运输、储存、客户联系、定单处理等；（4）销售活动，旨在让顾客了解和购买商品，如广告、促销、销售机构的费用等；（5）服务活动，包括培训、修理、维护保养、部件更新等，旨在提高产品的附加值。

四种辅助性活动包括：（1）采购活动，指购买用于企业价值链所有投入的活动，如购买原料、用品，购建固定资产等；（2）技术开发活动，所有价值活动都涉及技术成分，如新产品研制、技术改造、商标、专利、专门技术、软件开发等；（3）人力资源管理活动，包括员工的招聘、培训、发展、激励等；（4）企业基础设施，既指厂房设施、机器设备等硬件，也包括总体管理、计划、财务、法律、质量管理、公共关系等大量软件。

企业的价值活动还有其他分类，如根据所生产产品的关系，可分为三种：（1）直接活动，指直接为买方创造价值的活动，如供应、生

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产、销售等活动；（2）间接活动，指保证直接活动的持续成为可能的活动，这类活动范围广，内容多，容易忽视；（3）质量保证活动，指那些确保企业各项价值活动质量的活动，如商标注册、聘请法律顾问、兼并收购等资产重组等活动。这种分类对于成本管理有实际意义，值得注意的是，间接活动和质量保证活动的成本，在企业的成本管理中尚未得到正确认识和足够重视。

二、影响企业成本的结构性因素

结合管理学、财务管理学、生产管理学、市场营销学等学科的基础理论，以及众多企业成本管理实践，可以发现以下影响成本结构性的因素。（1）企业规模选择：规模的扩张导致了专业化协作、技术管理水平等诸生产要素达到一种新的培植比例平衡，激发出新的生产力，显著降低了成本。但是，当规模超过一定程度，会导致协调的复杂性和管理效率的降低，生产的自然条件趋于恶化，即规模经济超出临界点，转化为规模不经济。企业要把规模调整到恰当的程度，以取得近可能低的成本。（2）级差地租效应：地理位置显然是影响企业成本的一个独立性因素，地理位置导致了企业在劳动力、管理、能源、基础设施、原材料、产品消费需求、运输模式、通信、工资水平、税收负担等方面的差异。地理位置优越的企业有可能取得超过社会平均利润的超额利润。企业的地理位置有其历史、产业规模、国家政策等的外部原因，但这不等于说企业在这方面无所作为。企业可以重新设计其开展价值活动的地点，甚至可以搬迁基础设施，盘活、置换地产等方法来降低成本。（3）学习知识效应：企业进入某一产业后，随着时间的推移，企业会在生产的决策计划、组织调度、提高劳动效率、改进运作流程、资产利用效率等方面，发现和学习到众多降低成本的机理和经验，这种学习活动所带来的直接结果是企业产品的单位成本下降。这就是学习知识效应，或称知识溢出效应。这种效应既可以使企业通过学习获得降低成本的经验，也同时因其自身知识在整个产业内的溢出，又使企业丧失成本优势的持久性。（4）生产能力的利用程度：企业生产能力的利用程度不仅取决于环境条件和竞争对手的投资行为，也可以通过企业生产和营销策略的选择而置于企业自身控制之下。企业在每一生产周期的不同阶段，其生产能力利用率更多地受到

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季节性、周期性和其他导致需求波动因素的影响，对这种利用率的变化的调控水平，决定了企业成本削减或增加的合理程度。（5）整合和联系：整合问题涉及到企业对外协作的态度，也即自制还是外购的战略。过多的自制，会使企业经营方向向纵深化发展，但会造成企业资源分散，经营日趋凝重，对市场反映迟钝；而过多的外购，会使企业过分依赖外界，自身发展专业化。这两种情况都不利于企业降低成本。适当的利用整合，可以避免利用高于自制成本的市场成本，使企业回避侃价能力较强的供应商，并带来联合作业的经济性。企业有时要解除整合，此时除了应考虑此举是否有利于降低成本，还应考虑是否有损于企业战略。价值链中活动是相互联系的，改变其中一项活动的实施方式，有时会产生意想不到的降低成本的结果。

三、以企业价值链来归集和分摊成本

企业每项价值活动的成本包括：（1）外购经营投入成本：为生产而投入的原材料、储备物资、低值易耗品。（2）人力资源成本：企业为获得重置人力资源而发生的支出，如人力资源取得的成本（招聘、录用、安置等），人力资源发展成本（在职教育、岗位培训、脱产培训、进修等）人力资源保持成本（工资、奖金、福利、医疗、住房、社会保险等），人力资源离职成本（退休人员工资福利、职位空缺损失、职位交替前后效率损失）。（3）资本化费用：指受益期在一年或超过一年的一个营业周期以上的支出。如固定资产（建筑物、机器设备、劳动工具、运输工具等），无形资产（专利、商标等），递延资产（企业开办注册等前期费用、装潢费、租借设备的改良支出等）。

在成本管理中，企业必须将以上成本分摊到价值链的各项价值活动中去，分摊的目的是产生一个反映成本分布的价值链，比较各价值活动的成本分布，从而找出可以改善成本的突破口。如何分摊成本？总的原则是：外购经营投入成本和人力资源成本应分摊到它们发生的活动中去；资本化费用分摊到使用、控制它们或者对起使用影响较大的活动中去。通常采用三种分摊方法：（1）当成本与企业价值活动的因果关系可以直接认定时，可直接分摊，如生产成本；（2）虽不能直接认定关系，但可确认会产生未来收益时，可以根据资产特性分摊，如固定资产按受益期计提折旧，无形资产计提摊销金额等；（3）既无

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因果关系，又不能预计其效益，则成本在当期立即确认为费用，如利息、业务招待费、诉讼费等立即计算为当期费用。以上成本分摊应以某一会计年度或者经营年度为时期界限，它有别于会计记帐的分摊，这种成本分摊的数据主要是供战略决策参考，故精确度要求可根据成本效益原则调整，适可而止。通过成本归集和分摊，可以发现过去未被重视的间接活动成本之和，占总成本的比例，远远超过管理者原先的估计，而且随着现代企业面临知识经济的挑战，在信息技术方面的投入会加大，网络系统、自动化系统和决策支持系统的建立，使得非直接成本在总成本中的比重有越来越大的趋势。

四、寻求成本优势的战略途径

图1 企业规模选择

1.控制影响成本的结构性因素。（1）选择规模。可以用图象来说明通过选择规模达到降低成本的目的。图1说明了三种不同规模的成本结构，甲、乙和丙分别代表规模小、中、大企业的平均成本曲线，根据市场需求选择规模。如需求为Q1时，则规模选甲，因为此时甲的平均成本A1较低；同理，当需求为Q2时，选择乙规模，平均成本A2较低。而丙代表的规模，只有在需求相当大时才是可取的。如上海华联超市的连锁店在35家以下是亏损的，当发展到35至70家时是微利，目前以发展为165家，成本利润率达12%。（2）控制地理位置因素。此因素在企业生产空间组织、原料和产品运输分配方面对成本发生影响。选择地理位置要考虑：靠近原料产地；能源供应充足；水源有保证；气候适宜；运输成本相对低；人力资源分布；接近消费市场；社会文化习俗影响；教学科研机构的分布等。（3）学习知识管理。学习曲线效应使得企业加强学习管理成为必须。企业应结合竞争战略制定学习战略目标，对战略知识进行评估以确定知识技术换代周期，确定支持学习战略的组织结构，把学习纳入评聘合同并作为人事评价依据，审定内部培训计划和学习网络效率和质量，确定赶超竞争对手的切入点和基准点。对于知识溢出要保持必要的戒备心理和防范措施，运用法律手段保护知识产权。企业应充分利用国际互联网INTERNET，熟悉世界金融市场、资本市场、人才市场、同行业市场的运作、发展趋势，对各种机会和危机要具有一定的前瞻性。（4）均衡

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生产作业和调节市场需求波动。企业可从生产和销售两个环节予以控制。生产作业控制的目的是预防和制止生产中脱离目标的偏差，保证生产的均衡和稳定。平衡线法、图表控制法、生产卡法等都被证明在节省成本方面是行之有效的。在销售上，通过策划在一定程度上调节需求波动，如把产品拓展到周期性、季节性不明显的产品中去，研究需求量稳定的客户，旺季撤淡季夺，把竞争这挤到需求波动大的细分市场。（5）识别联系和恰当整合。价值链内部的成本因素往往是相互联系的，企业如能准确认识这种联系并加以利用，是可以改变成本状况的。如企业质量成本是由预防检验成本和产品损失成本两部分构成的，前者成本加大了，产品质量上去了，则损失成本就会降低，反之，前者小后者大，只有两者之和最小，才是最优质量成本。同理，可以控制存货成本和持有现金成本。整合和解散，都具备减低成本的可能性，系统地、全面地、恰当地运用整合是非常必要的，联想电脑公司在广东惠州开设了200多家零部件工厂、20多家总装调试中心，成本优势明显，是正确认识和处理整合和联系的典范。

2.再造价值链。重构价值链能够取得重大成本优势，源自两个机理：其一，再造不等于改进，价值链重构将从根本上改变成本结构；其二，企业在经历了一段曲折后重新确认影响成本的重大因素，从而改变其竞争基础。再造价值链方法如：采用不同的工艺；利用自动化差异；变间接销售为直接销售；采用新的分销渠道；前向（朝原料）或后向（朝产品）整合等。例如日本资生堂一直企望通过本部的分销渠道将产品（化妆品）打入中国，单进展甚微，后在上海搞合资，直接在中国产销，这一重构价值链举措，大幅降低了关税、运费和人工成本。

综上所述，在企业成本管理中运用价值链分析方法的关键在于，认真分析和认定影响成本的结构性因素，并且通过控制各种影响成本因素来重构企业价值链，从而降低成本赢得竞争中的成本优势。

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第二篇：企业的价值链分析法在成本管理的应用

企业的价值链分析法在成本管理的应用

大沙湖农场工业总公司 湖北 洪湖市

摘 要：针对目前大多数企业在成本管理的认识和实践上的不完善性，本文把MBA课程中关于资源分析的新理论——价值链分析法，应用于成本管理，从而分析成本行为的结构性影响因素，并通过控制其来重建价值链，从战略高度降低成本，文章还对企业如何获得成本优势的持久性进行了分析。

关键词：成本管理价值链分析法重构价值链

针对目前大多数企业在成本管理的认识和实践上的不完善性，应用于成本管理，从而分析成本行为的结构性影响因素，并通过控制其来重建价值链，从战略高度降低成本，文章还对企业如何获得成本优势的持久性进行了分析。关键词成本管理价值链分析法重构价值链大多数企业在成本管理方面容易陷入种种误区，如管理者较重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务成本和后勤成本的控制；重视对构成企业运作流程的每一个单项活动进行成本分析，而忽视了把握各项活动之间联系的高度来审视企业成本；成本分析的方法过分依赖于会计方法和制度，而对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等等。

美国哈佛商学院MBA课程中就企业资源分析提出一个新理论——价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。笔者认为，企业成本管理的本质目标应该是通过企业行为取得低于其竞争者的累积成本，赢得成本优势。所以欲借助价值链理论，从企业行为的角度而非会计方法角度来考察企业成本。本文拟从以下几个方面来叙述：1，识别企业自身的价值链，并以此来归集成本和分摊资产；2，从价值链角度分析企业成本行为的结构性影响因素；3，通过控制各种影响成本因素或重构企业价值链的途径，从战略高度上来降低企业的成本；4，长时间的维持巩固企业成本优势，取得成本优势的持久性。

一、运用价值链分析法确定与成本管理有关的价值活动企业的价值活动可以分为五种主要活动和四种辅助活动。五种主要活动包括（1）投入性活动，如收货、储存和配置等相关活动；（2）生产作业，即将投入转化为最终产品的相关活动；（3）产出性活动，如产成品的运输、储存、客户联系、定单处理等；（4）销售活动，旨在让顾客了解和购买商品，如广告、促销、销售机构的费用等；（5）服务活动，包括培训、修理、维护保养、部件更新等，旨在提高产品的附加值。

四种辅助性活动包括（1）采购活动，指购买用于企业价值链所有投入的活动，如购买原料、用品，购建固定资产等；（2）技术开发活动，所有价值活动都涉及技术成分，如新产品研制、技术改造、商标、专利、专门技术、软件开发等；（3）人力资源管理活动，包括员工的招聘、培训、发展、激励等；（4）企业基础设施，既指厂房设施、机器设备等硬件，也包括总体管理、计划、财务、法律、质量管理、公共关系等大量软件。

企业的价值活动还有其他分类，如根据所生产产品的关系，可分为三种：1，直接活动，指直接为买方创造价值的活动，如供应、生产、销售等活动；（2）间接活动，指保证直接活动的持续成为可能的活动，这类活动范围广，内容多，容易忽视；（3）质量保证活动，指那些确保企业各项价值活动质量的活动，如商标注册、聘请法律顾问、兼并收购等资产重组等活动。这种分类对于成本管理有实际意义，值得注意的是，间接活动和质量保证活动的成本，在企业的成本管理中尚未得到正确认识和足够重视，本文将着重说明。

二，以企业价值链来归集和分摊成本从成本管理的角度而言，企业的价值活动即成本行为。管理者能抓住企业成本的主要组成部分，而那些目前所占比例较小，但正处于增长状态，并且最终能改变企业成本结构的价值活动却容易被忽视，把价值链分析方法应用于成本管理，可能会克服这一点。

企业每项价值活动的成本包括：

1、外购经营投入成本：为生产而投入的原材料、储备物资、低值易耗品；2，人力资源成本：企业为获得或重置人力资源而发生的支出，如人力资源取得的成本（招聘、录用、安置等），人力资源发展成本（在职教育、岗位培训、脱产培训、进修等），人力资源保持成本（工资、奖金、福利、医疗、住房、社会保险等），人力资源离职成本（退休人员工资福利、职位空缺损失、职位交替前后效率损失；3，资本化费用：指受益期在一年或超过一年的一个营业周期以上的支出。如固定资产（建筑物、机器设备、劳动工具、运输工具等），无形资产（专利、商标等），递延资产（企业开办注册费等前期费用、装潢费、租借设备的改良支出等）。

在成本管理中，企业必须将以上成本分摊到价值链的各项价值活动中去，分摊的目的是产生一个反映成本分布的价值链，比较各价值活动的成本的分布，从而找出可以改善成本的突破口。

如何分摊成本？总的原则是：外购经营投入成本和人力资源成本应分摊到它们发生的活动中去；资本化费用分摊到使用、控制它们或者对其使用影响较大的活动中去。通常采用三种分摊方法：1，当成业价值活动的因果关系可以直接认定时，可直接分摊，如生产成本；2，虽不能认定直接关系，但可确认会产生未来收益时，可以根据资产特性分摊，如固定资产按受益期计提折旧，无形资产计提摊销金额等；3，既无因果关系，又不能预计其效益，则成本在当期立即确认为费用，如利息、业务招待费、诉讼费等立即计算为当期费用。以上成本分摊应以某一会计或者经营为时期界限，它有别于会计记帐的分摊，这种成本分摊的数据主要是供战略决策参考，故精确度要求可根据成本效益原则调整，适可而止。

通过成本归集和分摊，可以发现过去未被重视的间接活动成本和质量保证活动成本之和，占总成本的比例，远远超过管理者原先的估计，而且随着现代企业面临知识经济的挑战，在信息技术方面的投入会加大，网络系统、自动化系统和决策支持系统的建立，使得非直接成本在总成本中的比重有越来越大的趋势。

三，影响企业成本的结构性因素企业是环境的产物，企业外部和内部环境中的诸多因素在对企业的价值行为发生着影响，并进而影响着企业的成本。这些因素之间的相互作用，决定了企业的价值行为；但也应看到又没有哪一种因素能成为企业成本水平的唯一因素，即企业成本是一个多元函数。分析企业价值活动的影响因素，有助于企业从来源上判断其成本行为，并对如何改变其成本行为有一个深层次的认识。

结合《管理学》、《财务管理学》、《生产管理学》、《市场营销学》等学科的基本理论，以及众多企业成本管理实践，可以发现以下影响成本的结构性因素：

第一，企业规模选择。规模的扩张导致了专业化协作、技术管理水平等诸生产要素达到一种新的配置比例平衡，激发出新的生产力，显著降低了成本。但是，当规模超过一定程度，会导致协调的复杂性和管理效率的降低，生产的自然条件趋于恶化，即规模经济超出临界点，转化为规模不经济。企业要把规模调整到恰当的程度，以取得尽可能低的成本。

第二，级差地租效应。地理位置显然是影响企业成本的一个独立性因素，地理位置导致了企业在劳动力、管理、能源、基础设施、原材料、产品消费需求、运输模式、通讯、工资水平、税收负担等方面的差异。地理位置优越的企业有可能取得超过社会平均利润的超额利润。企业的地理位置有其历史、产业规模、国家政策等的外部原因，但这不等于说企业在这方面无所作为。企业可以重新设计其开展价值活动的地点，甚至可以搬迁基础设施，盘活、置换地产等方法来降低成本。

第三，学习知识效应。企业进入某一产业后，随着时间的推移，企业会在生产的决策计划、组织调度、提高劳动效率、改进运作流程、资产利用效率等方面，发现和学习到众多降低成本的机理和经验，这种学习活动所带来的直接结果是企业产品的单位成本下降。这就是学习知识效应，或称知识溢出效应。这种效应既可以使企业通过学习获得降低成本的经验，也同时因其自身知识在整个产业内的溢出，又使企业丧失成本优势的持久性。

第四，生产能力的利用程度企业生产能力的利用程度不仅取决于环境条件和竞争对手的投资行为，也可以通过企业生产和营销策略的选择而置于企业自身控制之下。企业在每一生产周期的不同阶段，其生产能力利用率更多地受到季节性、周期性和其他导致需求波动因素的影响，对这种利用率的变化的调控水平，决定了企业成本削减或增加的合理程度。

第五，整合和联系。

整合问题涉及到企业对外协作的态度，也即自制还是外购的战略。过多的自制，会使企业经营方向向纵深化发展，但会造成企业资源分散，经营日趋凝重，对市场反应迟钝；而过多的外购，会使企业过分依赖外界，自身发展专业化。这两种情况都不利于企业降低成本。适当地利用整合，可以避免利用高于自制成本的市场成本，使企业回避侃价能力较强的供应商，并带来联合作业的经济性。企业有时要解除整合，此时除了应考虑此举是否有利于降低成本，还应考虑是否有损于企业战略。联系问题是包括企业价值链的内部联系和营销渠道内的纵向联系。价值链中活动是相互联系的，改变其中一项活动的实施方式，有时会产生意想不到的降低成本的结果。

四，寻求成本优势的战略途径企业获得成本优势的途径有两条：一是针对以上提出的影响成本的结构性诸因素，根据重要性原则选择占总成本比重大的价值活动，控制或改变影响它们的结构性因素，来获得成本优势；二是再造原有的价值链，采用效率更高的方式来设计、生产和销售产品。

（一）控制影响成本的结构性因素

1，选择规模。可以用图象来说明通过选择规模达到降低成本的目的。

2，控制地理位置因素。此因素在企业生产空间组织、原料和产品运输分配方面对成本发生影响。选择地理位置要考虑：靠近原料产地；能源供应充足；水源有保证；气侯适宜；运输成本相对低；人力资源分布；接近消费市场；社会文化习俗影响；教学科研机构的分布等。

3，学习知识管理。学习曲线效应使得企业加强学习管理成为必须。企业应结合竞争战略制定学习战略目标，对战略知识进行评估以确定知识技术换代周期，确定支持学习战略的组织结构，把学习纳入评聘合同并作为人事评价依据，审定内部培训计划和学习网络效率和质量，确定赶超竞争对手的切入点和基准点。对于知识溢出要保持必要的戒备心理和防范措施，运用法律手段保护知识产权。

4，均衡生产作业和调节市场需求波动。企业可从生产和销售两个环节予以控制。生产过程控制的目的是预防和制止生产中脱离目标的偏差，保证生产的均衡和稳定。平衡线法、图表控制法、生产卡法等都被证明在节省成本方面是行之有效的。在销售上，通过策划在一定程度上调节需求波动，如把产品拓展到周期性、季节性不明显的产品中去，研究需求量稳定的客户，旺季撤淡季夺，把竞争者挤到需求波动大的细分市场。

5，识别联系和恰当整合价值链内部的成本因素往往是相互联系的，企业如能准确认识这种联系并加以利用，是可以改变成本状况的。如企业质量成本是由预防检验成本和产品损失成本两部分构成的，前者成本加大了，产品质量上去了，则损失成本就会降低，反之，前者小后者就大，只有两者之和最小，才是最优质量成本。同理，可以控制存货成本和持有现金成本。整合和解散，都具备降低成本的可能性，系统地、全面地、恰当地运用。

第三篇：价值链分析法

价值链分析法－－戎文婷--

价值链分析法，为国际知名公司麦肯锡和其他国际知名公司主要使用的方法。通过对委托者的价值链和资金状况入手，研究优势、劣势和管理（主要是财务管理）中存在的问题，从而对企业的发展提出研究报告。这种方法的特点是揭示问题方向简捷、明确，解决问题可操作性强。但价值链分析法的主要功效重点体现在优化方面，当委托者的问题由更为复杂的结构所决定，进入合理性方面时，作用成效就大大减弱了。这种方法在美国市场较有效，主要基于美国市场发达和市场的法制环境好，在中国落后的市场环境中就极为有限。

——价值链的来源

“价值链”（Value Chain）最初是由美国哈佛大学教授迈克尔·波特

（Michacl·PORTER）于1985年提出来的。是一种寻求确定企业竞争优势的工具。作为一种强有力的战略分析框架，15年来不断发展创新并被财务分析、成本管理、市场营销等专门领域广泛融入和吸收。

——价值链的定义和分类

价值链是企业为客户创造价值所进行的一系列经济活动的总称，企业也可以说就是这些活动的集合。价值链在经济活动中是无处不在的，价值链分为三个层面：

1、上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链；

2、企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链；

3、企业内部各业务单元之间也存在着运营作业链。

价值链的含义可以概括为：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，就可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内容各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。

价值链的思想内涵

价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的各项活动，不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链也不同。

对制造业来说，价值链的基本活动包括内部后勤、外部后勤、市场营销、服务；辅助活动包括企业基础设施（企业运营中各种保证措施的总称）、人力资源管理、技术开发、采购。每一活动都包括直接创造价值的活动、间接创造价值的活动、质量保证活动三部分。企业内部某一个活动是否创造价值，看它是否提供了后续活动所需要的东西、是否降低了后续活动的成本、是否改善了后续活动的质量。每项活动对企业创造价值的贡献大小不同，对企业降低成本的贡献也不同，每一个价值活动的成本是由各种不同的驱动因素决定的。价值链的各种联系成为降低单个价值活动的成本及最终成本的重要因素。而价值链各个环节的创新则是企业的竞争优势的来源。

价值流是指企业运转从开始到结束的多组连续活动，这些活动共同为顾客创造价值，顾客可能是外部的顾客，也可能是价值流内部的最终使用者。如定单从开始到履行组成定单履行的价值流，定单接收是组成定单履行价值流活动中的一项。

价值链涉及整个企业，计算成本和价差是价值链作为竞争性比较的基础，企业的业务要求推动了价值链的发展；价值流涉及满足特定类型顾客（内部或外部）的一系列活动，为特定类型的顾客或用户提供特定的工作活动是价值流发展的基础。

——价值链分析内容

（一）识别价值活动

识别价值活动要求在技术上和战略上有显著差别的多种活动相互独立。如前所述，价值活动有两类：基本活动和辅助活动。

基本活动可分为：

1、内部后勤：指与接收、存储和分配相关联的各种活动；

2、生产经营：指与将各种投入转化为最终产品相关联的各种活动；

3、外部后勤：指与集中、仓储和将产品发送给买方相关联的各种活动；

4、市场营销：指与提供一种买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关联的各种活动；

5、服务：指因购买产品而向顾客提供的、能使产品保值增值的各种服务，如安装、维修、零部件供应等。

辅助活动有四种，它们是：

1、采购：指购买用于企业价值链各种投入的活动；

2、技术开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现的技术。技术开发由一定范围的各项活动组成，这些活动可

以被广泛地分为改善产品和工艺的各种努力。技术开发可以发生在企业中的许多部门，与产品有关的技术开发对整个价值链场起列辅助作用，而其它的技术开发则与特定的基本和辅助活动有关。

3、人力资源管理：指与各种人员的招聘、培训、职员评价以及工资、福利相关联的各种活动。它不仅对单个基本辅助活动起作用，而且支撑着整个价值链。

4、企业基础设施：企业基础设施由大量活动组成，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政治事务和质量管理等。它与其它辅助活动不同，它不是通过单个活动而是通过整个价值链起辅助作用。

（二）确立活动类型 在每类基本和辅助活动中，都有三种不同类型。

1、直接活动：涉及直接为买方创造价值的各种活动，例如零部件加工、安装、产品设计、销售、人员招聘等。

2、间接活动：指那些使直接活动持续进行成为可能的各种活动，如设备维修与管理，工具制造，原材料供应与储存，新产品开发等。

3、质量保证：指确证与其它活动质量的各种活动，例如监督、视察、检测、核对、调整和返工等。

这些活动有着完全不同的经济效果，对竞争优势的确立起着不同的作用，应该加以区分，权衡取舍，以确定核心和非核心活动

——价值链分析的意义

1、行业分析

价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。进行价值链研究，就

是要在深入行业价值链“经济学”的基础上，对其影响的方面和影响程度进行深入的考察，充分权

衡其中的利弊，以求得最佳的投资方案（最佳价值链结构）。

2、竞争优势

企业的任何一种价值活动都是经营歧异性的一个潜在来源。企业通过进行与其它企业不同的价值

活动或是构造与其它企业不同的价值链来取得差异优势。真正重要的是，企业的经营差异战略必

须为客户所认同。另外经营差异必须同时控制实现差异经营的成本，以便将差异性转化为显著的盈利能力。

3、关键控制点

在企业的价值活动中增进独特性，同时要求能够控制各种独特性驱动因素，控制价值链上有战略

意义的关键环节。

——价值链的发展

价值链理论一直在发展和创新，在价值链提出后，又有学者提出了基于价值链的战略成本法和作业管理等新的理论，但其分析方法与价值链分析方法是一脉相承的。

案例

为了弄清耐克如何在其资源和实力的基础上发展成竞争优势，我们在以下将从生产、销售、市场营销几个方面分析他们的价值链。

1、在生产环节上，从20世纪70年代以后，耐克便把制造环节外包给很多亚洲国家。外包使耐克获得了廉价的劳动力，并从供应商那里得到大量折扣。而且，外包使顾客能更快从市场获得新产品，减少资本投入的风险。

2、在销售上，这种“期货”下单计划允许零售商提前5到6个月预先定下运输保证书，保证90%的定货会以确定的价格在确定的时间运到。这个策略成功地将存货减少到最少，并缩短了存货的周转。现在，耐克有三种销售渠道：零售商、耐克城以及电子商务。耐克城建立于20世纪90年代，展示耐克最新或最具创意的产品系列，在主干道上做广告，耐克城与其说是一个销售渠道，不如说是

一个营销手段。电子商务始于90年代的Nike.com，耐克也允许其他网络公司销售其产品。电子商务策略使耐克重新点燃了与消费者之间的直接关系。

3、市场营销作为耐克的核心竞争力之一，不仅是做广告，更是吸引并留住顾客。耐克营销团队采用的市场策略始终反映公众意见。在20世纪80~90年代的大部分时期，专业运动员被像英雄一样崇拜，因此耐克投入大量资金，请成功、富有魅力的知名运动员为产品代言。例如，当迈克?乔丹1984年加入耐克团队，“像迈克一样”就成为切合了人们对迈克?乔丹仰慕之情的口号。而当乔丹1999年退役时，耐克无法找到一个运动员可以代替他的位置，因此，耐克转向一个名为“Nike Play”的新活动，这个活动由展示个人成就、鼓励所有人参与的系列短片组成。我们可以看到，市场策略要随着消费者的喜好而变。对市场变化做出快速反应，正是保持耐克在鞋类市场的核心竞争力的法宝。

迈克。波特指出：“要诊断一个企业的竞争优势，需要确定它在特定行业竞争中的价值链。”他还认为：“从整体去审视一个企业，是无法理解其价值链的。价值链产生于企业中各自独立运作的业务活动之中，如产品的设计、生产、市场营销、送货和支持活动。所有这些经营活动都会对企业产生相应的成本并且为相互的差异建立基础。他认为，一个企业应该有五种工作范畴，即内部物流、生产运作、外部物流、市场开发和销售、以及服务。这五方面的工作无论哪一个都有很大的潜力为顾客提供各自的价值，并帮助企业建立竞争优势。因此，进行价值链分析，无论是对自身企业的分析还是对竞争对手分析，首先应检查企业在这五方面所涉及的工作流程，确定成本发生在哪里，什么能为顾客创造价值。前面竞争对手信息采集分析系统中竞争优势来源表中提到的几个方面，如企业的采购供应、R&D、人力资源和基础设施等方面的工作都是这五个工作范围的支持系统。顾客可能看不到它们的运营成效，但是它们无疑也在创造和消耗着企业的价值。例如，一个航空公司对机组人员综合培训的价值并不会直接从培训中体现出来，而是从顾客对机组服务的感受和机组人员的服务行为和质量中体现出来。相反，一个培训机制不健全的航空公司，机组的服务水平差，顾客的评价就差，结果乘客少了，公司的绩效自然不好。可见，价值链存在于每个企业。认识到这一点并且去积极地建设它，是企业创造竞争优势的一个有效方法。因此，做竞争对手分析时，深入理解竞争对手的价值链，是企业制定竞争战略的一个有益和有效的方法。

第四篇：企业价值链管理总结汇报

企业价值链管理实训总结汇

在这次实训中我懂得了什么叫团队，它对于一个企业来说是多么的重要。我也知道一个公司要想发展的好.那么就必须要有一个很好的决策者和很多渠道。还有要选择好终端商，只有生产商、渠道商和终端商三者之间很好的配合，要有很好的沟通只有这样公司才能有很好的发展。我还深深的感受到了一句话的深刻含义，态度决定一切，细节决定成败！

我们在做企业价值管理链实训中，我做的是渠道商，渠道对于一个公司来说是很重要的，如果渠道做不好那么一个公司就很难的往前发展，因为制造商他们生产的商品很有大量的库存，占用大量的资产，最终公司资金链会断裂，那么一个公司就会资金瘫痪导致破产。

在运营当中，我虽然是负责渠道商。但是我在整个实训中是作为一个CEO，我基本上负责制造商、渠道商和终端商，我认为在企业中沟通也很重要，如果我们在实训在制造商、渠道商和终端商都在自己做自己的事情那么我想怎么也不可能挣到钱，企业会死的更快。在开始运营中，我们在广告上投入的有的少，还有在打广告，我们也不太明白，第一年初没有打广告在这一年里是不可以销售的。所以在试运营阶段我们吃了很大的亏，在第二年差一点破产。于是我们就总结经验，在实际的运营中，我们在最后拿到了第一名。

从这次实训中，我学会了不管做什么事，我们都要自信，相信自己是最棒的，始终要有一个自己的目标，做事时要仔细，特别需要有团队协作精神，一个企业一个国家一个民主都是一样的，上下级都需要很好的沟通，不能单独去做事，不管你有多么的强，一个团队里有一条狼不叫强，只有都是狼的时候那才叫强。

梦想是成功的开始，相信自己是成功的动力源泉，团结合作是成功的关键。坚持不懈是成功的保障。我相信只要有自己的梦想，经过自己坚持不懈的努力和团队的团结合作，相信自己就一定能成功。

第五篇：换汇成本在企业出口退税管理中如何应用

我国加入世贸组织后，为促进对外贸易发展，商务部实行了进出口经营权备案登记制度。随着此项制度的实施，越来越多的商业流通企业拥有了进出口经营权，成为退税管理中的外贸企业。外贸企业在申报出口退税过程中，经常会碰到的一个问题就是换汇成本过高或者过低，特别是2005年7月21日后，我国开始实行以市场供求为基础、参考一篮子货币进行调节、有管理的浮动汇率制度。人民币汇率不再盯住单一美元，形成更富弹性的人民币汇率机制，人民币浮动会进一步加快，直接影响到换汇成本的计算，那么，换汇成本究竟是一个什么样的指标，很多企业处于懵懂状态，本文结合出口退税电子化管理系统针对这一问题做出分析探讨。

一、换汇成本的概念及应用阶段

（一）换汇成本的概念

对外贸易中通常所说的出口商品换汇成本是指：商品出口净收入每美元所需要的人民币总成本，即用多少人民币换回一美元。一般情况下的计算公式为：出口商品换汇成本 = 出口商品总成本（人民币元）÷出口商品外汇净收入（美元）

这里的出口商品总成本，包括进货（或生产）成本、国内费用（储运、管理、预期利润等，通常以费用定额率表示）及税金；出口商品外汇净收入指的是扣除运费和保险费后的FOB（离岸价）外汇净收入。

我们知道，我国是外汇管制国家，外币在国内市场不能流通，如果企业要动用出口产品取得的收入，必须在银行将外币兑换成人民币，而银行是按照一定的外汇牌价将外币兑换成人民币，在汇率相对稳定的时候，企业可以知道出口商品的人民币预期收入，判断该笔出口盈亏情况，因此，换汇成本是出口企业考察业务盈亏的参数，也是税务机关衡量企业出口业务合理性的重要指标。

（二）换汇成本的合理上下限

换汇成本的合理上下限就是根据上述定义提出的。笼统地说，换汇成本的合理上限设置最高不能高于汇率，如果高于，企业出口就亏损。实际上，最高上限应和汇率保持一定的距离，以使企业具有一定得盈利，企业得以持续经营。换汇成本的合理下限是考虑出口业务合理性指标，除了高技术、高附加值和垄断性产品外，企业出口普通商品的盈利具有一定空间，不可能是暴利，如果过低，则可能在购入环节税收、或者出口环节的结汇存在一定问题。合理上下限的提出只是针对一般情况，具体问题需要税务机关具体落实。

（三）换汇成本应用的阶段。

换汇成本在出口退税电子化管理中的运用大致可以分为两个阶段，第一阶段在2000年以前，外贸企业退税实行加权平均方法（或区域性加权平均法）。这一阶段，进出口经营权没有开放，只有少数的国有商业流通企业拥有进出口经营

权，成为所说的老外贸企业。由于拥有进出口经营权、配额、许可证等特殊经营权，老外贸企业相对来说不用担心产品的销路，为完成外贸出口指标，一般先组织购入产品，然后再出口。相应的，退税管理采用了适应这一经营情况的加权平均方法，即出口企业将所有购入产品的增值税发票申报在一起，将所有的出口报关单申报在一起，税务机关根据企业申报的所有增值税发票计算出移动加权平均单价、平均退税率，再与出口数量、退税率的乘积得出企业出口商品的退税额。这一方法的尽管可以做到企业的退税额应退尽退，由于采用移动加权平均单价，不能做到及时、准确的核算到每个业务员。也无法核实企业的每笔盈亏情况，实际上，当时的外贸经营体制，企业不需要核算到人头，盈亏不是企业所能完全决定的，出口企业更多考虑的是每年出口创汇的完成情况。这一阶段，亏损可以由国家来弥补，用换汇成本来考察企业的经营意义不大，但为税务机关以后的管理留下了伏笔。

第二阶段在2000年以后，随着市场经济的逐步深入，全国绝大部分外贸企业实行了承包到科室人头等改革措施，除了一些季节性商品之外，订单式业务占外贸企业业务的主导。出口退税电子化管理为适应这一变化，推出了单票对应法，这一方法的基本做法是，以关联号为最小出口退税申报、审核单位，每笔计算出口退税额。这种方法下，换汇成本作为考察企业的经营状况的指标，具有非常重要的价值。

二、换汇成本在外贸企业出口退税管理中的运用

（一）关联号的应用原理

关联号是外贸企业出口退税申报、审核的最小单位。通常，一笔业务的出口退税由增值税发票、出口报关单、核销单、出口发票四个凭证组成，即所谓的两单两票（按现行规定出口发票不是必报项，但大部分地区为企业方便仍采用报出口发票的方式），这四个凭证反映了该笔业务的购进货物、出口情况。在电子化管理系统中，关联号就是将这四个凭证组织在一起，使购进与出口有了对应关系。根据出口企业设定的关联号，系统将该关联号下的所有增值税发票按商品代码加权平均，计算出平均单价及平均退税率，再与该关联号下报关单出口数量乘以平均单再乘以平均退税率得出企业的出口退税额。

因此，如果出口企业根据业务的实际情况，设定的关联号下的单据张数越少，系统计算出的加权平均单价就越接近企业增值税发票的单价，每笔出口数量的退税额也就越接近业务的真实状况。这种设定对于企业来说具有重要意义，如果有换汇成本过高或者过低，企业可以很迅速找出到底是业务本身有问题还是数据录入有差错，如果是业务本身有问题，财务部门可以形成快速反应机制，制止此项业务的延续。

（二）换汇成本在电子化管理中运用

（1）审核系统中的换汇成本的计算方法

出口退税审核系统换汇成本计算公式：

出口退税出口明细申报表中同一关联号项下同一商品代码下每笔出口的换汇成本=[计税金额＋计税金额×（征税率-退税率）-应退消费税]÷美元出口额

（2）申报系统中换汇成本的计算方法

出口退税出口明细申报表同一关联号项下同一商品代码的换汇成本=[∑计税金额＋∑计税金额×（征税率-退税率）-∑应退消费税]÷∑美元出口额

（3）需要解释几个概念：

计税金额：为不含税价格。它是企业购进产品的不含税成本；

+计税金额×（征税率-退税率）：因我国很多产品不实行征多少退多少的政策，征退税差的部分需要出口企业来负担。

-应退消费税：消费税实行的价内税，征多少退多少，所以出口企业不需负担此项税收。

美元出口额：美元出口额为FOB价，如果企业以CIF价在一张出口报关单上出口多笔货物，由于企业的申报系统得不到海关的FOB价，则出口美元额不能和税务局的FOB价相吻合。在申报系统为企业录入的美元出口额；在审核系统为出口电子信息的美元出口额

（4）二者的差异分析。由于企业申报系统不能得到海关出口电子信息的美元出口额，因此采用了合计计算的方法。审核系统由于有电子信息美元出口额，采用了逐笔计算的方法。举例证实二者的差异：

××进出口有限公司申报2005年07月01批次出口退税时，在内部数据预审时按审核系统计算，关联号0040852004出现以下疑点：

序号0157：换汇成本（1.06）低于合理下限；序号0158：换汇成本（1.33）低于合理下限；

序号0159：换汇成本（1.72）低于合理下限；序号0160：换汇成本（4.23）低于合理下限；

序号0161：换汇成本（11.68）高于合理上限；序号0162：换汇成本（188.40）高于合理上限；

因同一关联号项下同一商品代码的进货单价不同，每笔出口的换汇成本是按同一关联号项下同一商品代码平均单价计算，造成换汇成本异常。

上述差异的存在反映了如下问题：

如果上述6笔出口在一张报关单上，那么同种商品购进单价差异如此大，税务机关应核实企业的购进情况。

如果上述6笔出口不在一张报关单上，企业应将关联号下的单据尽可能的减少，即将该关联号再进行拆分。

海关提供的出口美元价格与企业实际收到的出口收入有很大的差异。应当引起税务部门对收入情况的重视。

三、按换汇成本考察企业存在的问题

一是它不能综合考虑出口企业的实际状况。企业连续出口，有占领市场保客户、处理老库存等经营性目的，偶然性的亏损是一种正常现象，当这种情况出现时，用换汇成本考察出口企业只能长期、全年来衡量。换汇成本无法达到快速有效的反应企业有可能的骗税行为。

二是外贸企业很多费用没有提供到退税管理系统，例如国内运费、国内保险费、佣金折扣、财务费用等费用无法准确提供，因此规定的换汇成本上限具有主观臆断性，和实际情况存在差异。

三是进料加工贸易的存在使换汇成本公式不完整。不考虑特殊退税，换汇成本的分析应集中在一般贸易和加工贸易中的进料加工贸易。目前的电子化管理系统都是按照一般贸易计算的换汇成本，按照换汇成本计算原理，进料加工贸易换汇成本公式的则应略有不同。按现在的方法，委托加工进料加工贸易货物，出口退税的换汇成本的应低于合理下限，因企业的出口总值（公式中的美元出口额）含有进口料件的价值。

四是单一币制计算造成业务失真。换汇成本以美元出口额为参考指标，实际上，我国企业对日本等汇率浮动大的国家出口已经占到很高比例，以美元计算换汇成本会造成业务的不真实。

五是以换汇成本稽查企业没有法律依据。截至目前为止，没有文件规定换汇成本的合理上下限，也没有作为选案、稽查退税评估的指标之一。

四、解决方案

目前，按关联号计算换汇成本，在出口退税的管理上没有更好的指标之前，仍是退税监控不可或缺的。它是控制进货出口关系，规范企业行为一种有效手段。在企业方面，出口企业应根据业务真实情况，将关联号下的单据张数控制到最少。企业实际申报过程中应该按照一定规范录入，例如可以按照一个报关单作为一个最小单位既一个关联号配单录入，这样发生上述错误的概率就会降低，尽量避免多笔进货对应多笔出口业务情况的配对申报。

在税务机关方面，一是协调电子口岸，将电子口岸的数据开放给出口企业，因为报关单电子数据本身就是企业数据；二是应将欧元、日元等主要外币汇率引进到电子化系统中，改变目前的单一币制计算方式，虽然系统已提出类似的想法，但没有得到充分的重视，也没有得到有效的利用；三是改进进料加工换汇成本的计算方法，对进料加工贸易采用合理方法单独计算，改变目前的统一计算；四是采集出口企业综合数据，将企业相关的财务数据和当期增值税纳税申报表采集到系统中，做到及时有效的监控。

鉴于国家税务总局出口退税项目开发组目前正在研究优化外贸企业关联号及换汇成本的业务处理规则，在出口退税申报系统技术支持网站--中国出口退税咨询网上以“如何优化外贸企业出口退税关联号及换汇成本业务处理”为题，面向全国出口企业及税务机关发起讨论，征集全国意见，关于此部分的详细内容在即将出版发行的《出口退税从入门到精通立体图书》之《外贸企业出口退税从入门到精通》中有更为详尽的原理及操作技巧的阐述。