价值链会计下低成本发展战略的成本管理

第一篇：价值链会计下低成本发展战略的成本管理

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（2017 届）

论文（设计）题目 作 者 学 院、专 业 班 级 指导教师（职称）论 文 字 数 论文完成时间

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会计原创毕业论文参考选题

一、论文说明

本写作团队致力于会计毕业论文写作与辅导服务，精通前沿理论研究、仿真编程、数据图表制作，专业会计本科论文3000起，具体可以找扣扣 805990 0749，下列所写题目均可写作。部分题目已经写好原创。

二、原创论文参考题目2 3 4 5 6 7 8 9 中小企业赊销信用风险控制的策略研究 基于价值链的企业成本管理分析

上市商业银行财务可持续增长能力的模糊评价 网络环境下会计信息系统内部控制研究 中小企业会计信息化应用状况分析及对策 会计诚信缺失的分析与对策

基于产业生命周期的汽车业上市公司财务战略的研究 资产重组对上市公司绩效影响的分析——以中化国际为例 电子商务下的创新 杜邦分析法在企业财务分析中的运用——以某公司为例 11 民营企业财务风险的防范与控制——以某厂为例 12 浅谈上市公司的财务造假及防范 某房地产公司货币资金内部控制的问题与对策研究 14 关于企业应收账款管理的症结与对策问题的探讨 15 上市公司会计舞弊前因、后果及治理 16 上市公司融资偏好问题研究 17 基于公司治理的内部控制浅析 18 xx物流公司内部控制研究 19 某公司筹资风险成因与对策研究 我国中小会计师事务所审计质量评价体系的研究 21 风险导向审计在国有企业内部审计中的应用 作业成本法在我国制造业中的应用研究——结合MD案例分析 企业集团问题研究 商业银行流动性风险控制及对策研究——以某银行分行为例 25 论资产减值准则的盈余管理影响 26 财务分析在股票投资价值分析中的应用 27 我国家族企业的治理困境与化解对策 28 上市公司IPO抑价影响因素分析研究 29 A企业的企业所得税收筹划实证研究 30 万达集团财务战略管理的研究 31 某电力设备公司内部监督模式研究

公允价值在我国投资性房地产中的应用问题研究 33 某建筑公司应收账款管理问题的研究 34 新企业所得税法下纳税筹划的探讨 35 基于公司治理的内部控制浅析

我国房地产信托存在的问题及对策分析——以某集团为例 37 上市公司IPO抑价影响因素分析研究 38 我国上市公司股票期权激励制度若干问题探讨 39 两税合并对企业的影响分析 40 建造合同准则的应用及国际比较

我国管理层收购的定价问题探讨——以大连美罗药业管理层收购为例 42 中小企业融资存在的问题及对策分析 43 实质重于形式原则在实务中的运用 44 某餐饮公司期间费用管理问题研究 45 期货套期保值在财务风险管理中的应用

我国集团型企业的财务战略分析——以海尔集团为例 47 中小企业绩效考核与预算体系的研究 48 浅论温州市佳利达鞋业有限公司存货管理 49 浅析企业并购中人力资源的整合问题 50 非货币性资产交换会计及税务处理研究 51 非盈利组织的和控制研究——以某福利院为例 52 海尔存货管理方法研究

上市公司IPO抑价影响因素分析研究 54 以顾客为中心的某公司成本控制研究

基于EVA的上市公司盈余质量分析与评价体系的研究 56 中小企业内部控制问题与对策研究 57 关于开征遗产赠与税的探讨 58 中小企业存货内部控制问题研究

某公司应收账款管理存在的问题及对策研究 60 物流企业社会责任会计问题研究 61 浅析会计舞弊及风险防范

关于规范上市公司会计政策选择的探讨 63 我国高新技术企业风险投资退出机制的研究 64 有关或有事项的探讨

中国建设银行开展私人银行业务的问题及对策 66 酒店餐饮业采购成本控制问题研究——以某大酒店为例 67 碳税设计与思考

上市公司IPO抑价影响因素分析研究 69 家庭理财规划问题的研究 70 会计信息系统内部控制研究

电力企业应收账款管理研究－－以某电力公司为例 72 xx公司人力资源会计实践困境及其改进 73 某旅游公司绩效评价方法设计 74 某物流企业成本管理策略研究 75 中国民营上市公司股利分配政策研究

会计准则体系中的公允价值计量分析——以某公司为例 77 基于公司治理的内部控制浅析

公允价值在我国运用中存在的问题及对策 79 中小企业应收账款管理的探讨 80 中国农业银行财务预警研究

中小企业债务融资的风险及其防范—以某公司为例 82 价值链分析在xx公司成本控制中的应用

营改增对交通运输企业损益的影响——以某航空公司为例 84 企业集团中预算控制研究—以某集团为例 85 汽车销售与售后服务企业作业成本探析 86 出口企业汇兑风险的研究—基于人民币升值视角 87 中小高新技术企业融资困境及其对策研究 88 论建筑企业中存在的问题与对策 89 我国高新技术企业管理舞弊审计问题研究 90 我国中小企业成本管理存在的问题及对策 91 上市公司盈余管理研究 92 余额宝对我国银行业的影响研究 93 中美会计准则差异对会计信息的影响研究 94 反倾销会计若干问题研究

中小企业筹资风险及其防范——以xx科技为例 96 内部审计在风险管理中的作用研究——以xx公司为例 97 某科技公司资本结构现状及优化 98 某公司财务风险控制体系有效性研究 99 基于低碳经济的中小企业综合业绩评价研究 100 企业集团内部控制研究

第二篇：人力资源会计下的人力资源成本管理

人力资源会计（HRA）是会计学一个崭新的分支。鉴别和计量人力资源数据的一种会计程序和方法，其目的是将企业人力资源变化的信息提供给企业和外界有关人士使用。人力资源会计是在运用经济学、组织行为学原理基础上，与人力资源管理学相互结合、相互渗透所形成的一类专门会计学科，是对组织的人力资源成本与价值进行计量和报告的一种程序和方法，是会计学科发展的一个全新领域。密歇根大学赫曼森１９６４年首次提出“人力资源会计”这一概念后，通过一大批会计学者坚持不懈的研究，逐步建立起一套较为完整的人力资源会计理论体系，主要包括：人力资源会计对会计平衡公式产生巨大影响，传统会计平衡公式在人力资源会计引入人力资产、人力资本和劳动者权益等概念后，将变为物力资产＋人力资产＝负债＋劳动者权益＋所有者权益。会计和人力资源价值会计。人力资产核算和劳动者权益核算。设置人力资产帐户、人力资本帐户、人力资产累计折旧帐户、人力资产成本费用帐户、人力资产损益帐户、劳动者权益分成帐户。人力资源会计核算的帐务处理。人力资源的会计报告等。

人力资源会计包括人力资源的计量和人力资源价值的计量。人力资源会计的基本前提是将人力资源视为一项资产。

按《企业会计准则》的定义，资产是企业拥有或控制的，能以货币计量的经济资源。人力资源是否符合资产的定义呢？答案是肯定的。首先，劳资关系一旦确立，企业即通过支付工资等形式，取得了对职工受聘期间的劳动能力资源的使用权，所以它可以被企业拥有或控制。其次，人力资源可以用货币计量。人力资源取得、使用及管理过程中

发生的支出可以用货币计量，人力资源创造的经济价值也可以用货币计量。最后，人力资源可以为企业创造潜在的、巨大的经济效益。

一、人力资源成本的计量

人力资源成本是为取得和开发人力资源而产生的费用支出，包括人力资源取得成本、使用成本、开发成本和离职成本。对人力资源成本的计量方法有：

历史成本法--将企业取得和开发人力资源的各项实际支出作为人力资源的成本。采用这种方法，要按照划分收益性支出和资本性支出的原则，在各会计期末将人力资源资本性投资部分确认为人力资源的成本，同时还应根据人力资产成本的耗用情况，对已经形成的人力资产成本进行摊销。这种方法其数据具有客观性和可验证性，能使人力资源会计与非人力资源会计在计价原则上保持一致，使两种信息具有可比性;其缺点是人力资源的实际价值可能大于历史成本，而且人力资源的增值和摊销与人力资源的实际能力增减不一致，从而致使信息使用者根据会计报表上的数据分析人力资源时，与实际产生偏差。重置成本法--将现时物价条件下重置某一特定人力资源而发生的费用支出作为人力资源的成本。人力资源重置成本包括职务重置成本和个人重置成本。职务重置成本是从职位角度计量企业在现时条件下取得和培训特定职位要求的人力资源所必须付出的费用支出；个人重置成本是从个人角度计量企业在现时条件下取得和培训具有同等服务能力的人力资源所必须付出的费用支出。这种方法考虑了人力资

源价值的变化，反映了人力资源的现时价值，但由于按重置成本对人力资源估价，不可避免地带有主观性，使信息的可比性下降。

机会成本法--在人力资源方案中，如果选用某一方案，就必须放弃投资于其他方案的机会收益。这些放弃的机会收益，就是选择该方案的机会成本。

二、人力资源价值的计量

人力资源价值是人力资源所具有的经济价值，它反映了人力资源的创利能力和质量状况。人力资源价值的计量主要有两种模式：个人价值模式和群体价值模式。人力资源价值的计量既要反映群体的经济价值，又要体现个人的经济价值，两者互为补充。

1、人力资源个人价值的计量方法

未来薪金资本化法--将企业职工从现在到退休期满为止预计所获得的个人薪金所得，按一定的折现率折为现值，并分别加总求得人力资源价值的一种方法。这种方法把未来薪金所得作为计量基础，比较容易，但未来薪金报酬、职工的实际有效使用年限均需估计，同时也忽略了职工的调动、晋升、辞职等因素，因此可能会高估或低估人力资源的价值，影响其准确性。

内部竞标法--认为人力资源的价值可以通过各部分、各利润中心的经理投标竞价来确定。对某员工的最高竞价也就是该员工的价值。这种方法将市场竞争机制引入企业的人力资源配置工作，可以实现稀有人才的最佳配置，但忽略了一般员工的价值计量，如果员工不参加竞价，就不能反映其价值。

随机报酬法--认为职工在未来时期所处的状态是不确定的，可能提升、调离、退休、死亡等，职工状态是一个随机过程，通过计算个人价值的期望值，将其折现为人力资源的价值。这种方法既考虑了职工在组织内的流动，又考虑了职工离职的可能性，数据计算比较客观，用其估计人力资源价值容易被接受，是一种值得借鉴的方法。

2、人力资源群体价值的计量方法

商业信誉法--人力资源价值可以用企业超过本行业正常盈利的资本化收益来估计。其具体计量模式是:把企业过去若干年的超额利润列为“商誉”，并把商业信誉按人力资源投资占总资源投资的比例摊配额作为人力资源的价值。这种方法只考虑了超过同行业正常水平的人力资源价值，而且按此推理，没有获得超额收益的企业就没有人力资源价值或为负数。显然，这种方法缺乏一定的理论依据，在实际计量中，要有针对性地使用。

经济价值法--认为人力资源的价值在于其能够提供未来收益。它把企业未来各期收益折现，然后按照人力资源占全部投资的比例，将企业未来收益中人力资源投资获得的收益部分作为人力资源的价值。这种方法虽然忽视了人的能动创造性，但以未来的经济收益为基础，考虑了人力资源与非人力投资因素，较为合理。

三、人力资源的报告

人力资源的报告就是把有关人力资源的信息以报告的形式传递给信息使用者。在资产负债表中对人力资源信息的报告内容，包括两部分:

首先是人力资源信息内容。可将人力资产单设一个科目列于资产负债表资产方之首，另设“人力资产投资”科目反映企业用于职工的历史成本，再设“人力资产价值”科目反映人力资产在使用过程中为企业带来的预测总价值。其次是人力资源权益信息内容。可以设“人力资本”科目反映企业拥有的劳动力投资，设“应付工资”、“应付福利工资”、“职工教育基金”、“劳动力保险基金”、“失业保险基金”等科目反映法定人力资源权益，设“人力资源权益分红”、“人力资源权益公积”等科目反映人力资源权益实现的价值增值部分。

资产负债表中体现的会计恒等式为：人力资产+物力资产=负债+人力资源权益+所有者权益。在利润表上，可增设“人力资源成本费用”项目，用以反映企业为使用人力资源而发生的费用和人力资产的摊销。

在现金流量表上，应在投资活动产生的现金流量下单独反映企业为招募、选拔、聘任、录用、培训人力资源而发生的现金流出和人力资源创造价值所带来的现金流入。

第三篇：价值链会计管理视角下的企业竞争战略研究

【论文关键词】 价值链 管理 竞争 战略

【论文摘要】 在经济全球化时代,价值链会计管理方式不但为企业提供了一种有效的会计方法,更为企业发展提供了一种可供参考的管理方式。本文从价值链研究的基础概念及理论等入手,解析在价值链理论之下如何构建企业竞争战略。

随着全球化的进程,各国不论是在政治上还是经济上的发展都更密切地参与国际分工。与此同时,对于各企业来说,在面临各种由全球化带来的机遇的同时,也面临着空前未有的挑战。如何在新的时期找到自身的出路或捷径以在激烈的竞争中赢得市场,势必成为每个企业不断发展所要探索的目标。价值链管理是企业战略成本管理的一种新兴方法,其以实现企业价值最大化为最终目标,从供应商到顾客价值实现的一系列增值管理活动,以改变传统的会计管理方法。本文从价值链会计管理研究出发,试图总结出为提升企业竞争力更为有效的方法和途径。

一、价值链和价值链会计管理概述

(一)价值链理论概念辨析

“价值链”是哈佛商学院教授迈克尔·波特1985年在其《竞争优势》中首次提出,他认为按照经济和技术的相对独立性,企业每项生产经营活动都应是其创造价值的经济活动,企业所有互不相同但又相互联系的生产经营活动,便构成了创造价值的一个动态过程,这个动态过程称之为价值链。并且每一个企业都是设计、生产、营销、交货等过程及对产品起辅助作用的各种相互分离的活动的集合。企业价值链存在于由供应商价值链、企业价值链、渠道价值链和买方价值链共同构成的价值链系统中,它反映了企业的历史、战略以及实施战略的方式。1995年美国学者罗伯特基于虚拟价值的观点认为:“企业都存在由物质世界构成的实物价值链和信息构成的虚拟价值链”。由此,我们可以看出,现代企业的发展已经离不开对价值链中各个因素的考虑和重视。

在我国,阎达五教授是首次在国内提出价值链会计管理的。在企业众多的价值活动中,并不是每一环节都创造价值,只有那些真正创造价值的活动,才可称为是企业价值链的“战略环节”。企业的核心竞争力就来源于企业在某些特定战略环节的优势。可以说,价值链理论的应用有助于人们了解企业的价值生成机制,其既是一个分析竞争优势的工具,同时也是企业建立和增强竞争优势的方法。

(二)价值链会计假设

假设是每一种理论思想所必备的基础,价值链理论有如下四种假设: 一是经济联合体假设。价值链会计的主体应是以企业主体为基础,同时包括整个行业价值链(从供应商到最终用户)中相关信息的新的经济联合体。

二是持续经营下的弹性会计分期假设;价值链会计以管理过程的时间序列为依据,以最快的速度反映企业价值链价值的流入、创造、流出等信息。因此,持续经营下的弹性会计分期在价值链会计中非常重要且必要。

三是货币计量与非货币计量并重假设;价值链会计并不能完全脱离货币计量属性,但以货币为计量单位并不能够全面反映各种价值活动,也不能全面反映企业内部价值链以及企业与供应商、渠道商和顾客价值链之间错综复杂的客观联系。因此,价值链会计应当是货币与非货币计量并用。[!--empirenews.page--] 四是交易期间假设。价值链实质是一个虚拟的动态联盟,可以以“链上实体的交易期间”作为会计期间,每次交易结束后编报一次会计报告即可。这样做可以使交易的账务处理保持完整性,同时也可以有效地避免跨期摊配时人为进行调节等问题。

(三)价值链会计特征

基于价值链管理的概念与假设,其具有以下特征:第一,价值链管理的基础是价值。价值是企业一切活动的核心,企业不仅谋求总收入最大与总成本最低,更要讲究盈利最大化。第二,价值链由各种价值活动构成。价值活动是企业所从事的物质和技术上的界限分明的各项活动。这些活动相互依存,形成价值链条。例如,采购预先剪裁好的钢板可以使生产工序简化和减少浪费,有序的仓储与车辆调度等内部后勤活动有利于生产和销售等。第三,不同企业或同一企业不同时期具有不同的价值链。虽在同一产业,但不同企业的价值链则不同,这反映了它们各自的历史、战略以及实施战略途径等方面的不同。同一个企业在不同发展时期的价值链表现也不同。这一方面表明企业的价值链具有动态发展性,另一方面还说明企业的竞争优势也会不断发展与变化。第四,运用价值链管理可提高企业竞争优势,实现企业价值最大化。

二、价值链会计管理的必要性

价值链会计并不仅仅是会计学的分支学科,它是传统会计管理在价值链理论下的延伸,实质是一种管理活动。价值链会计管理的必要性可以综述成以下几个方面: 一是企业的拓展对会计信息的要求;价值链管理模式下,企业的概念从单一企业扩展到企业外部整个价值链上的供应商和客户,他们既是价值链会计信息的数据源,又是价值链会计信息的需求者。因此,对会计信息实时性和相关性提出了更高的要求。

二是内部价值链管理对会计信息的要求;内部价值链管理依赖作业成本和价值增值信息。从内部价值链角度观察,企业由一系列不同作业构成,内部价值链管理的关键是找出企业内部的哪些作业产生了企业的竞争优势,是真正的增值作业,然后对这些作业进行更有效的管理。通过更有效地管理战略性价值链作业,企业可以实现其竞争优势。

三是传统会计模式的局限性;价值链管理模式下,会计环境发生了很大变化。传统的财务会计与管理会计则遭致越来越多的批评。财务会计方面,焦点在于财务会计无法反映企业价值的信息。如现行财务报告对前瞻性信息和非财务信息等披露不足。管理会计相关性正在下降,传统的管理会计忽视了新的制造环境和新的管理理念。如,在信息时代的竞争环境下,产品寿命周期逐步缩短,许多先进企业已经实行“准时制”制造方式,实现了零存货。在这种情况下,管理会计传统知识中的“经济订货量”、“最佳生产批量”等方法已经没有意义。变革现行的会计模式已是大势所趋。“价值链会计是适应这一变革趋势的一种选择。”

四是会计管理职能的融合;从整个会计系统看,价值链管理环境下会计将更加深入地融入价值管理当中,打破了传统会计学科的界限,将财务会计、公司财务管理、内部审计、管理会计、成本管理有机地融合在一起。从会计信息要素和类型上看,价值链会计信息的要素不再局限于传统的资产、负债、所有者权益、收入、费用、利润六大会计要素,而且包括消费者服务、生产效率、生产周期、产品质量等新的会计管理要素。信息的类型也不仅是事后的反映和核算信息,还包括事前计划和预算的信息、事中监督的信息。[!--empirenews.page--][1][2]下一页

三、价值链会计管理与企业竞争战略

(一)企业竞争战略

在《竞争优势》一书中迈克尔·波特还指出企业有三种基本的竞争战略:成本领先、标歧立异和目标集聚。所谓“成本领先”就是以低成本取得竞争优势;所谓“标歧立异”就是追求差异化,而“目标集聚”又分为成本集聚和差异集聚两种战略。简言之,波特的三种基本竞争战略可以归纳为两类:低成本和差异化。

低成本战略是传统的竞争战略,最早可以追溯到20世纪初泰罗的科学管理理论。然而,20世纪90年代以来,随着网络经济、知识经济和经济全球化的发展,企业所面临的经营环境和管理模式发生了翻天覆地的变化。差异化竞争已经成为现代企业最基本的竞争战略。差异化竞争战略最先在营销领域产生了作用,营销理论中开始强调产品和服务的个性化,注重顾客的满意度,并进行渠道协同。企业竞争战略和营销观念的变化必将引起企业管理理论的变化,会计管理是企业管理的一个核心内容,因此有必要研究基于价值链上的会计问题,这就是价值链会计管理。

(二)价值链会计管理下的企业竞争战略

随着企业的发展与市场需求的日益变化,企业的竞争模式也有了新的取向。首先,企业的竞争核心从提供价低质优的产品竞争转变为争取客户最大满意度的服务竞争,先进的服务手段已成为企业制胜的关键。其次,企业的竞争范围从单一企业扩大到价值链,现代网络技术的发展使得企业管理的范围超越了自身的资源,延伸到了供应商、分销商和客户。再次,企业竞争的内容也从价格竞争转变为价值竞争。

企业竞争优势有三个主要来源:一是价值活动本身,它是构筑竞争优势的基石。无论企业价值是基本活动还是辅助活动,对形成企业竞争优势都具有重要作用。因此,企业通过优化各种价值活动本身可增强其竞争优势。另一方面,由于企业价值活动构成价值链条,将其与其他企业对比,可从整体上发现自身竞争优劣状况,从而,有针对性地采取措施以增强整体竞争优势。二是企业内部价值链的联系。价值链并不是某些独立经济活动的简单综合,而是由相互依存的各种价值活动构成的有机整体,竞争优势往往来源于这一整体。三是企业间价值链的联系。价值链不仅表现为同一企业内部各种价值活动的有机整体,还表现为与其他供应商和买方等各方之间的内在经济关系。供应商和买方等各方价值活动内容与方式会直接或间接地影响企业价值活动的内容与形式。加强企业与供应商和买方等外在有关方面的沟通与协调属于价值链管理范畴,这一活动无疑会增强企业的竞争优势。

不难看出,价值链管理就是在分析企业价值链的基础上,怎样将企业的设计、采购、生产、储存、营销、财务、人力资源等方面从创造价值的角度上有机的整合起来,从价值创造角度出发,分配企业资源,做好计划、协调、监督和控制等方面的工作。价值链管理的意义就是寻找企业的增值业务,优化核心业务流程,发掘与管理企业价值链,从增加企业价值和降低成本、改善和提高企业服务质量方面利用企业资源,特别应当将企业优势资源运用于企业核心价值链上,以达到提升企业的核心竞争力,扩大企业价值之目的。[!--empirenews.page--](三)在价值链会计管理下企业竞争战略的实现 一是整合各种资源、协同各种力量;加强价值链中各企业的紧密合作,共担风险,共享利益。从原材料供应商到最终用户,价值链上的企业除了追求自身利益外,还应该一同去追求改善价值链整体的竞争力和盈利能力,通过合作减少各环节间的交易成本,有效地提升价值链的长期竞争力。企业核心能力来源于企业价值链管理的协同效应及企业价值系统(供应链)的整合协调管理,如企业文化、品牌等都可看作企业的核心竞争能力。而它们的培养决不是企业内部价值链的某项战略活动管理的结果,而应来自企业内部整体资源的协同,来自与企业利益相关的各个要素(供应商、批发商、零售商、顾客等)。

二是提升流程的能力;对工作流程、实物流程、信息流程和资金流出进行设计、执行、修正和不断改进。它是通过供应链的建设、管理与创新来实现的,不仅包括内部价值链的不断改良和创新,还要统筹协调与供应商、中间商的经营程序,保障整个通路对顾客需求的快速而协调地反应,内部的研发、生产以及上下游企业的关系都是购并与战略联盟所希望加强的环节。通过企业合作和流程整合优化,降低各环节成本,从而推进盈利的增长,使价值链更有效率,提升企业以及整条价值链的竞争力。

三是价值链外包战略;企业应专注于核心业务,在价值链上明确定位,将非核心业务外包。这样,企业才能够更有效地集中利用资源,强化主业,并通过企业间的合作,增加业务的弹性。从战略上看,业务外包可以给企业提供较大的灵活性,尤其是在购买高速发展的新技术新式样的产品,或复杂系统的组成零部件方面更是如此。另外,当多个一流的供应商同时生产一个系统的组成部件时,就会降低外包企业的专有资产投资,缩短设计和生产周期。供应商既有相关方面的人才优势,又有专门领域的复杂的技术知识,而且可以不断地更新产品。企业实行价值链的外包战略,把其所研制的技术和零部件所要承担的风险扩散到每个供应商身上,就无须承担零部件的研究与开发计划失败的全部风险,也不必为每一零部件系统投资或不断地扩大配件本身的生产能力。这样,企业就可以全力改善本身核心业务的竞争能力。

四是开发企业核心业务。以顾客为中心,并以市场需求为企业发展的原动力。以需求拉动供应的生产和流通模式,以便更快速适应市场变化、满足消费者需求,建立企业核心业务,还使得企业品牌增值而减少产品新品牌在消费者信誉度的考察风险,从而增加企业的盈利能力、品牌效应等。在价值链上明确定位企业的核心产品与服务,把非核心业务外包,企业能更有效地利用各种资源,强化主业,通过企业的协作,增加了企业业务开发的弹性。

第四篇：成本管理-基于价值链的成本分析与控制

成本管理-基于价值链的成本分析与控制

课程介绍:

客户从来不会为供应商的成本买单，客户只会为产品的价值买单。随着竞争日趋激烈，企业普遍面临客户要求越来越高而价格难以有效提升、原材料价格及人力成本不断上涨，这些都在蚕食企业的利润空间。

如何将成本更有效的分配到产品价值点上，突出企业的价值优势，而非一味的降低执行性成本，已经成为越来越多的企业财务管理者面临的挑战。另一方面，当企业面临成本困局，如何有效的向决策者提出切合本企业实际的建议，也是提高财务部影响力的重要途径。

铂略财务培训出品的本课程运用丰富的案例分析，帮助学员跳出传统的成本控制框架，以价值链和战略管理的视角分析和控制成本，从源头上控制或避免无效成本发生，学会和掌握实际工作中的成本管理思路和方法。参加此次课程您将获得：

-从企业价值链的角度理解成本管理思路-了解标准成本与作业成本分析方法

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-讨论世界领先的制造企业、物流企业、零售企业的成本管理案例-掌握如何撰写向决策者展示的财务分析报告 流程：

站在企业管理者角度思考成本管理-如何理解战略成本管理-结构性成本与执行性成本-价值链分析案例解析-竞争能力分析-价值曲线分析-成本的战略定位 本节案例摘选：

1、价值链分析案例：售价28元左右的星巴克拿铁的原材料成本真的只有4元？如何看待星巴克公司成本结构？从星巴克的成本结构上，财务人员应如何理解该公司的价值链和竞争策略？

2、价值曲线分析案例：家具卖场与家具制造商分别属于价值曲线的哪一端？为何家具卖场有能力要求家具制造商每年价格下调5%-10%？作为领先的家具卖场，他如何设计自己的核心竞争力、销售竞争力、成本竞争力、客户吸引力并制定与之相匹配的商业模式？ 全案例解析企业战略成本

-企业经营模式与竞争优势案例分析

-企业经营模式与企业的六种生产方式案例-经营模式多元化的陷阱案例分析

-世界主要制造业大国的成本管理差异-制造业成本管理挑战案例分析-中国市场竞争状况案例分析 本节案例摘选：

1、企业经营模式与竞争优势案例：某知名高科技公司曾经是重资产企业，存货为4.75亿美金，存货周转周期32天。但在企业改革的一年之后，存货变为7千万美金，存货周转周期减少为7天，之后又通过几年，公司的存货变为2千万美金，存货周转周期仅为2天。转变是怎样发生的？其他企业学习该先进经验时，需要注意哪些问题？

2、财务智慧案例：某知名台湾企业是一家食品加工企业，有四条流水线分别生产四种品类，包括速冻饺子、汤圆等。企业内部的报表为：A品类亏250万；B品类亏150万；C品类利润是1010万；D亏210万；事业部的利润是400万，期间费用是按产量分摊。此时财务部可以给总经理怎样的管理建议？财务管理者又该如何评价这些管理建议是否切合公司的实际情况？ 企业成本分析思路与方法（上）

-成本控制思路

-传统成本报表编制方法-传统制造业成本区域

-标准成本法差异分析、区分责任、控制成本-标准成本形成案例分析

-标准作业时间构成案例分析

-作业速度对标准作业时间的影响 企业成本分析思路与方法（下）-IT、服务、制造业成本结构分析案例-分析成本结构重构价值链案例分析

-Why-why分析法-How-how 分析法 案例摘选：

1、结构性成本压缩案例：某汽车制造企业委托他人对美国的废车堆放场做一次调查，让他们寻找某型号的车上有没有从未损坏的零件。调查员们回来以后报告说，几乎每一种零件都有损坏：车轴、刹车、活塞等都发生了损坏。但是，这些损坏的车里，所有的转向轴主销都还能用很多年，无一例外。面对这种情况，财务管理者应当向总裁提出何种建议？ 成本控制实务（上）

-保本点思维法

-成本控制中平衡与创新的思考-价值链成本管理

-目标成本控制案例分享-作业成本控制案例分析 成本控制实务（下）

-掌握生命周期成本管理获得成本优势-成本控制源头研发成本控制案例分析-制造业产品工艺选择对成本的影响-用BOM（物料清单）控制成本-库存管理思路与方法-精益成本管理策略-营销成本管理关键点

本节案例摘选：

1、研发驱动的成本控制案例：某以海运为主的国际物流公司，其中海运燃料费占到成本非常大的比重，该公司某型号船舶初始能耗是53吨一天，470万美金一年，该公司决定投入100万美金对船体传动系统进行研发改进。如何评价这种措施的效果？还有其他什么进阶的手段来控制成本？如何理解研发驱动的成本管控？

2、BOM（物料清单）成本控制案例：某洗衣机的物料清单系采用树形图进行管理，为何设置树形图的物料清单？物料清单、企业生产模式与核心竞争力的关系是怎样的？标准件和通用件是什么概念，为何说财务做成本控制需关注标准件和通用件在物料清单中的比例？

3、库存管理案例：某电脑制造企业，要求供应商在公司旁边建仓库，生产时直接从供应商仓库调货，将库存风险转嫁给了供应商，达到0库存。0库存真的好吗？

前瞻性成本管理

-全面预算与成本控制

-计划和控制的有效工具-预算管理-固定预算下的业绩-弹性预算下的业绩-零基预算

-有效提升财务影响力-工业4.0时代特征 成本分析报告撰写技巧

-什么是老板想看的成本分析报告-报告撰写要求和方法

模板展示：

1、成本分析报告撰写展示：CFO如何向管理层汇报公司成本的现状，提供解决方案，以及财务部在其中可以起到怎样的作用？ 来源：http://www.xiexiebang.com/events.asp

第五篇：企业的价值链分析法在成本管理的应用

企业的价值链分析法在成本管理的应用

大沙湖农场工业总公司 湖北 洪湖市

摘 要：针对目前大多数企业在成本管理的认识和实践上的不完善性，本文把MBA课程中关于资源分析的新理论——价值链分析法，应用于成本管理，从而分析成本行为的结构性影响因素，并通过控制其来重建价值链，从战略高度降低成本，文章还对企业如何获得成本优势的持久性进行了分析。

关键词：成本管理价值链分析法重构价值链

针对目前大多数企业在成本管理的认识和实践上的不完善性，应用于成本管理，从而分析成本行为的结构性影响因素，并通过控制其来重建价值链，从战略高度降低成本，文章还对企业如何获得成本优势的持久性进行了分析。关键词成本管理价值链分析法重构价值链大多数企业在成本管理方面容易陷入种种误区，如管理者较重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务成本和后勤成本的控制；重视对构成企业运作流程的每一个单项活动进行成本分析，而忽视了把握各项活动之间联系的高度来审视企业成本；成本分析的方法过分依赖于会计方法和制度，而对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等等。

美国哈佛商学院MBA课程中就企业资源分析提出一个新理论——价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。笔者认为，企业成本管理的本质目标应该是通过企业行为取得低于其竞争者的累积成本，赢得成本优势。所以欲借助价值链理论，从企业行为的角度而非会计方法角度来考察企业成本。本文拟从以下几个方面来叙述：1，识别企业自身的价值链，并以此来归集成本和分摊资产；2，从价值链角度分析企业成本行为的结构性影响因素；3，通过控制各种影响成本因素或重构企业价值链的途径，从战略高度上来降低企业的成本；4，长时间的维持巩固企业成本优势，取得成本优势的持久性。

一、运用价值链分析法确定与成本管理有关的价值活动企业的价值活动可以分为五种主要活动和四种辅助活动。五种主要活动包括（1）投入性活动，如收货、储存和配置等相关活动；（2）生产作业，即将投入转化为最终产品的相关活动；（3）产出性活动，如产成品的运输、储存、客户联系、定单处理等；（4）销售活动，旨在让顾客了解和购买商品，如广告、促销、销售机构的费用等；（5）服务活动，包括培训、修理、维护保养、部件更新等，旨在提高产品的附加值。

四种辅助性活动包括（1）采购活动，指购买用于企业价值链所有投入的活动，如购买原料、用品，购建固定资产等；（2）技术开发活动，所有价值活动都涉及技术成分，如新产品研制、技术改造、商标、专利、专门技术、软件开发等；（3）人力资源管理活动，包括员工的招聘、培训、发展、激励等；（4）企业基础设施，既指厂房设施、机器设备等硬件，也包括总体管理、计划、财务、法律、质量管理、公共关系等大量软件。

企业的价值活动还有其他分类，如根据所生产产品的关系，可分为三种：1，直接活动，指直接为买方创造价值的活动，如供应、生产、销售等活动；（2）间接活动，指保证直接活动的持续成为可能的活动，这类活动范围广，内容多，容易忽视；（3）质量保证活动，指那些确保企业各项价值活动质量的活动，如商标注册、聘请法律顾问、兼并收购等资产重组等活动。这种分类对于成本管理有实际意义，值得注意的是，间接活动和质量保证活动的成本，在企业的成本管理中尚未得到正确认识和足够重视，本文将着重说明。

二，以企业价值链来归集和分摊成本从成本管理的角度而言，企业的价值活动即成本行为。管理者能抓住企业成本的主要组成部分，而那些目前所占比例较小，但正处于增长状态，并且最终能改变企业成本结构的价值活动却容易被忽视，把价值链分析方法应用于成本管理，可能会克服这一点。

企业每项价值活动的成本包括：

1、外购经营投入成本：为生产而投入的原材料、储备物资、低值易耗品；2，人力资源成本：企业为获得或重置人力资源而发生的支出，如人力资源取得的成本（招聘、录用、安置等），人力资源发展成本（在职教育、岗位培训、脱产培训、进修等），人力资源保持成本（工资、奖金、福利、医疗、住房、社会保险等），人力资源离职成本（退休人员工资福利、职位空缺损失、职位交替前后效率损失；3，资本化费用：指受益期在一年或超过一年的一个营业周期以上的支出。如固定资产（建筑物、机器设备、劳动工具、运输工具等），无形资产（专利、商标等），递延资产（企业开办注册费等前期费用、装潢费、租借设备的改良支出等）。

在成本管理中，企业必须将以上成本分摊到价值链的各项价值活动中去，分摊的目的是产生一个反映成本分布的价值链，比较各价值活动的成本的分布，从而找出可以改善成本的突破口。

如何分摊成本？总的原则是：外购经营投入成本和人力资源成本应分摊到它们发生的活动中去；资本化费用分摊到使用、控制它们或者对其使用影响较大的活动中去。通常采用三种分摊方法：1，当成业价值活动的因果关系可以直接认定时，可直接分摊，如生产成本；2，虽不能认定直接关系，但可确认会产生未来收益时，可以根据资产特性分摊，如固定资产按受益期计提折旧，无形资产计提摊销金额等；3，既无因果关系，又不能预计其效益，则成本在当期立即确认为费用，如利息、业务招待费、诉讼费等立即计算为当期费用。以上成本分摊应以某一会计或者经营为时期界限，它有别于会计记帐的分摊，这种成本分摊的数据主要是供战略决策参考，故精确度要求可根据成本效益原则调整，适可而止。

通过成本归集和分摊，可以发现过去未被重视的间接活动成本和质量保证活动成本之和，占总成本的比例，远远超过管理者原先的估计，而且随着现代企业面临知识经济的挑战，在信息技术方面的投入会加大，网络系统、自动化系统和决策支持系统的建立，使得非直接成本在总成本中的比重有越来越大的趋势。

三，影响企业成本的结构性因素企业是环境的产物，企业外部和内部环境中的诸多因素在对企业的价值行为发生着影响，并进而影响着企业的成本。这些因素之间的相互作用，决定了企业的价值行为；但也应看到又没有哪一种因素能成为企业成本水平的唯一因素，即企业成本是一个多元函数。分析企业价值活动的影响因素，有助于企业从来源上判断其成本行为，并对如何改变其成本行为有一个深层次的认识。

结合《管理学》、《财务管理学》、《生产管理学》、《市场营销学》等学科的基本理论，以及众多企业成本管理实践，可以发现以下影响成本的结构性因素：

第一，企业规模选择。规模的扩张导致了专业化协作、技术管理水平等诸生产要素达到一种新的配置比例平衡，激发出新的生产力，显著降低了成本。但是，当规模超过一定程度，会导致协调的复杂性和管理效率的降低，生产的自然条件趋于恶化，即规模经济超出临界点，转化为规模不经济。企业要把规模调整到恰当的程度，以取得尽可能低的成本。

第二，级差地租效应。地理位置显然是影响企业成本的一个独立性因素，地理位置导致了企业在劳动力、管理、能源、基础设施、原材料、产品消费需求、运输模式、通讯、工资水平、税收负担等方面的差异。地理位置优越的企业有可能取得超过社会平均利润的超额利润。企业的地理位置有其历史、产业规模、国家政策等的外部原因，但这不等于说企业在这方面无所作为。企业可以重新设计其开展价值活动的地点，甚至可以搬迁基础设施，盘活、置换地产等方法来降低成本。

第三，学习知识效应。企业进入某一产业后，随着时间的推移，企业会在生产的决策计划、组织调度、提高劳动效率、改进运作流程、资产利用效率等方面，发现和学习到众多降低成本的机理和经验，这种学习活动所带来的直接结果是企业产品的单位成本下降。这就是学习知识效应，或称知识溢出效应。这种效应既可以使企业通过学习获得降低成本的经验，也同时因其自身知识在整个产业内的溢出，又使企业丧失成本优势的持久性。

第四，生产能力的利用程度企业生产能力的利用程度不仅取决于环境条件和竞争对手的投资行为，也可以通过企业生产和营销策略的选择而置于企业自身控制之下。企业在每一生产周期的不同阶段，其生产能力利用率更多地受到季节性、周期性和其他导致需求波动因素的影响，对这种利用率的变化的调控水平，决定了企业成本削减或增加的合理程度。

第五，整合和联系。

整合问题涉及到企业对外协作的态度，也即自制还是外购的战略。过多的自制，会使企业经营方向向纵深化发展，但会造成企业资源分散，经营日趋凝重，对市场反应迟钝；而过多的外购，会使企业过分依赖外界，自身发展专业化。这两种情况都不利于企业降低成本。适当地利用整合，可以避免利用高于自制成本的市场成本，使企业回避侃价能力较强的供应商，并带来联合作业的经济性。企业有时要解除整合，此时除了应考虑此举是否有利于降低成本，还应考虑是否有损于企业战略。联系问题是包括企业价值链的内部联系和营销渠道内的纵向联系。价值链中活动是相互联系的，改变其中一项活动的实施方式，有时会产生意想不到的降低成本的结果。

四，寻求成本优势的战略途径企业获得成本优势的途径有两条：一是针对以上提出的影响成本的结构性诸因素，根据重要性原则选择占总成本比重大的价值活动，控制或改变影响它们的结构性因素，来获得成本优势；二是再造原有的价值链，采用效率更高的方式来设计、生产和销售产品。

（一）控制影响成本的结构性因素

1，选择规模。可以用图象来说明通过选择规模达到降低成本的目的。

2，控制地理位置因素。此因素在企业生产空间组织、原料和产品运输分配方面对成本发生影响。选择地理位置要考虑：靠近原料产地；能源供应充足；水源有保证；气侯适宜；运输成本相对低；人力资源分布；接近消费市场；社会文化习俗影响；教学科研机构的分布等。

3，学习知识管理。学习曲线效应使得企业加强学习管理成为必须。企业应结合竞争战略制定学习战略目标，对战略知识进行评估以确定知识技术换代周期，确定支持学习战略的组织结构，把学习纳入评聘合同并作为人事评价依据，审定内部培训计划和学习网络效率和质量，确定赶超竞争对手的切入点和基准点。对于知识溢出要保持必要的戒备心理和防范措施，运用法律手段保护知识产权。

4，均衡生产作业和调节市场需求波动。企业可从生产和销售两个环节予以控制。生产过程控制的目的是预防和制止生产中脱离目标的偏差，保证生产的均衡和稳定。平衡线法、图表控制法、生产卡法等都被证明在节省成本方面是行之有效的。在销售上，通过策划在一定程度上调节需求波动，如把产品拓展到周期性、季节性不明显的产品中去，研究需求量稳定的客户，旺季撤淡季夺，把竞争者挤到需求波动大的细分市场。

5，识别联系和恰当整合价值链内部的成本因素往往是相互联系的，企业如能准确认识这种联系并加以利用，是可以改变成本状况的。如企业质量成本是由预防检验成本和产品损失成本两部分构成的，前者成本加大了，产品质量上去了，则损失成本就会降低，反之，前者小后者就大，只有两者之和最小，才是最优质量成本。同理，可以控制存货成本和持有现金成本。整合和解散，都具备降低成本的可能性，系统地、全面地、恰当地运用。