浅析企业低成本高效运营成本控制管理（共5篇）

第一篇：浅析企业低成本高效运营成本控制管理

浅析企业低成本高效运营成本控制管理

张阳1，李程程2（1.中国移动通信集团辽宁有限公司阜新分公司，123000；2.普华永道中天会计师事务所（特殊普通合伙）大连分所，116000）摘要：从竞争的角度来看，同业企业之间产品同质化趋势日益明显，这种情况下谁能够以更低的成本去生产提供同样的产品，谁就能够成为市场的赢家。所以，高效的成本控制手段是提高企业竞争力的重要举措，本文提出低成本高效运营方法，以提高企业竞争力。

关键字：成本控制；低成本高效运营；降本增效

市场经济环境下企业的竞争日益激烈，企业如何能在众多竞争对手中脱颖而出是企业一直不断探索的重要命题，其中成本控制管理是企业提升综合竞争力的重要手段，低成本高效运营是当前实现精细管理、提高资源效率的有效方法。加强企业文化建设，倡导低成本高效运营理念

企业文化建设是推进低成本高效运营举措的基础，企业要积极倡导“专业尽责、团队协作、降本增效、提升价值”的理念，打破部门壁垒，主动协作，共同为提升企业效益努力。提升全面预算管理水平，实现资源配置价值最大化

全面预算管理要以企业战略为导向，服务市场，服务竞争，服务管理，建立资源全过程管控体系，实现资源配置价值的最大化。

全面预算要围绕企业整体发展战略，依据费用实际情况采取否定历史成本、倾斜效益指标相结合方式，并结合标杆驱动因素将全年费用计划进行分解落实，并在执行中定期进行对标分析，进而达到持续改进，充分发挥成本费用杠杆功效，实现精细化管理。

2.1合理配置资源

资源向一线生产运营领域倾斜，压缩行政管理费用;基本否定历史成本基础上依托标杆进行资源分配使用，整体管控按照集中、有效、弹性配置资源的方式，并结合一事一议的项目管控模式，让有限费用得到有效利用。2.2 严格成本管控

预算要突出一个“早”字，上年度末进行次年费用需求全面申报、预测，让有限费用得到有效利用；要体现一个“细”字，即每个项目预算均有相应数据支撑，与企业的发展规划相符相承；非生产性支出上要抓一个“严”字，否定历史性成本的基础上严格管控，定期进行对标分析；各项变动成本上要抓一个“实”字，在保证生产的前提下做实此部分费用，做好事前招投标、事中监控及事后审计等收尾工作

2.3 强化日常监督及时调整

加强对成本费用日常监控，按月通报、季度调整，继而有计划的、有步骤的完成年度指标。推进业财融合，助力企业价值创造

在企业发展过程中，业财融合是一个必然的发展趋势。企业中的财务管理工作不仅仅要参与企业的经营工作具体分析，同时财务管理工作还要参与到企业经营的具体决策之中。企业要以业财融合为抓手，财务深入支撑业务，业务充分配合财务。

通过加快财务人员转型提升，引导财务人员的知识结构从单一专业型向能够支撑企业发展的业财融合复合型转变；提升资产和项目管理，提高项目投资决策水平和资产使用效益，为项目投入提供科学、准确的决策依据；提高营销案评估水平，搭建营销案：“制订—执行—评估”的闭环价值管理体系，形成营销案制订、审批、后评估“一个圈”的高效评估模式等融合手段来充分推进企业业财融合，不断摸索出有效的管理手段，助力企业价值创造。做好税务筹划管理，降低企业综合税负

2016年5月1日起，全面“营改增”正式施行，企业的税务筹划的重要性不言而喻。加强对业务前端的增值税合规筹划，从源头上最大限度降低差异化税率和视同销售的风险，提高增值税销项管理水平，降低综合销项税率；以综合成本最优为目标，在确保合规的前提下创新和优化合作模式和管理模式，提高增值税进项管理水平，尽可能地提高各项支出的抵扣比例。

4.1加强税务把控严控发票审核

严控发票审核环节，对增值税应税项目，必须提供增值税专用发票。清理并剔除不符合要求的供应商，对于可取得进项税的业务项目，在同等报价下，要求采购部门必须与增值税一般纳税人合作。

4.2协同优化，合同把控

加强财务部门与采购部门的协同配合，在合同中增加了增值税相关条款，明确了对发票类型、发票开具标准、送达时限等要求，增加了合同对方当事人违反增值税应承担的法律责任等条款，进一步约束对方行为，保障企业利益。

5优化资金多维管控，全面提升效率效益

资金管理要围绕“保值增值、效率提升、降本增效”的主要工作目标，提升资金全流程管理水平。

在不影响付款周期的情况下，合理调配资金额度，压降资金沉淀率，对资金结构不断优化。进一步提高资金支付集中度，稳步提升工作效率，根据各项费用的支出特点，在保证支付时限的情况下对支出款项，有计划有步骤地逐步实现集中支付，分析业务流程及单据流转过程，找出影响资金支付效率的因素加以改善。

6提高全面风险防控，强化企业风险管理

6.1持续推进内控流程优化

落实内控流程责任人制度，实时跟踪各业务流程变化，不断提高内控管理效率与质量。

6.2 强化内控制度执行效率效果

剖析内外部检查发现问题，查找内控制度执行薄弱环节，研究专项整改措施。

6.3深化重大风险评估工作

开展重大风险评估和重大项目专项风险评估工作，不断提高风险评估质量，充分发挥风险预警作用，切实提升风险管理水平。

7深化经营业绩考核，确保企业战略目标实现

7.1共同参与考核，业绩量化

结合企业经营实际情况，形成多部门参与的经营业绩考核体系，对各项考核指标及各部门开展重点工作起到积极的促进和督促作用，通过经营业绩考核体系的有效执行，使各考核部门工作目标明确，将各部门业绩情况进行量化考核，有的放矢，各部门对业绩情况时时掌控，促进短板指标及时改进，促进良性循环、有效提升，保证了企业发展战略和经营策略的高效实施，以经营业绩考核为导向，确保企业战略目标实现。

7.2前瞻预判发展形势

积极应对复杂多变的外部形势，提升全局综合平衡和整体业绩动态把控能力，保障企业持续健康发展。提前对业绩完成和资源配置进行筹划布局，同时强化季度预算滚动预测水平，定期通报目标达成进度，以加强对整体业绩目标的预判、监测和动态把控，确保完成整体业绩目标。

结束语

通过不断实践低成本高效运营管理举措，以达到降本增效效果，助力企业提升资源使用效率，增加价值创造，确保企业战略目标实现，提升企业综合竞争力。

第二篇：浅论道路运输企业运营成本控制（定稿）

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浅论道路运输企业运营成本控制

摘要：本文就运营成本控制的概念、内容、原则、方法进行阐述，着重剖析当前道路运输企业成本控制存在的一些问题，并就这些问题如何解决提出了应采取的相应措施。

关键词：道路运输；企业；运营成本；成本控制

目前我国许多运输企业运营成本控制还相当脆弱，而有效的运营成本控制是企业在激烈的市场竞争中成功的关键。但成本控制绝对不是单纯的成本压缩，需要建立起科学合理的成本控制系统，让企业的管理者清楚地掌握成本构架、成本控制要点，从根本上改善企业成本状况，从而真正实现有效的成本控制。

一、道路运输企业运营成本控制的概念

所谓道路运输企业运营成本控制，就是指企业在运输生产经营活动中，用一定的标准对成本的形成进行监测、调整，保证企业达到成本目标的过程。其目的是以最少的资金消耗完成更多的运输工作量，法律咨询s.yingle.com

赢了网s.yingle.com 并要在运输生产经营过程的各个环节，厉行节约，降低成本，提高经济效益。其任务是通过建立健全成本控制系统，运用各种控制手段与方法，对成本的开支进行适时、全面、有效的控制，防止运输生产经营活动中的损失和浪费，避免成本偏差的发生，保证企业成本目标的实现。

二、目前道路运输企业运营成本控制中存在的问题

道路运输企业运营成本控制是随着单位对内强化管理，对外满足社会需要而不断丰富和发展起来的。我国企业在长期的实践中总结出了一些运营成本控制管理方面的方法和措施，如成本管理、成本否决法等等，但由于受种种因素的限制，这些方法和措施还不够完善，存在着一些缺陷和不足。

1.总体认识上存在的问题

相当部分人认为运营成本的控制只是单位管理人员的控制，与其他人无关。笔者曾对福建省道路运输九大公司进行抽样调查，结果显示：大部分人对运营成本控制概念模糊，特别是驾驶员和修理人员，他们认为这是基层管理人员的控制，而基层管理人员认为是上级管理人员的控制，一些未改制的企业更加明显。

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2.油料控制存在的问题

（1）油耗标准难于制定。运营成本的控制关键在于制定比较合理的消耗标准，而在制定车辆油耗标准时存在难于准确制定的问题。

（2）燃料消耗的奖惩办法难于确定，奖惩实际效果往往事与愿违。曾经出现每个驾驶员都严重超定额消耗，而他们却愿意接受处罚的不正常现象。

（3）考核执行难。在实际测量每位驾驶员的油箱内实际库存油量时，测量者往往忙于日常的业务，没有去认真测量记录，而是根据驾驶员自行申报的数量进行填写，造成考核数据不准确。

（4）加油发票报销监管存在漏洞。驾驶员与定点加油站互相勾结，虚开发票多报销的现象难以监管控制。

3.修理费控制存在的问题

一方面，车辆的维修需要较强的专业知识，修理费用与修理人员技术的好坏有关，即修理技术好坏直接影响修理成本。另一方面，如果没有设置技术监督部门，就很难界定是否需要修理，是更换小零件还是更换总配件。此外，如果车辆在长途运行过程中，驾驶员打电话

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赢了网s.yingle.com 说要更换某个配件，在没办法到达现场的情况下，企业管理者也往往难于适从。

三、运营成本控制应采取的措施

1.加强全体职工成本控制规范的培训，努力提高成本控制意识

基层管理人员、驾驶员及修理人员在运营成本控制中尤其重要。基层管理人员在贯彻执行运营成本的考核方面担负着重要的角色；驾驶员在燃料、轮胎及修理费等方面是最直接的控制者，消耗量的多少与他们密切相关；修理人员在维修控制方面也是及其关键的，他们的技术水平决定着修理费用的多少。

因此，运营成本的控制不是单位管理人员的控制，而是全员、全过程的控制，职工对一些新颁布的成本控制规范知之不多，对新的成本控制方法缺乏了解，这就要求单位职工应加强运营成本控制规范的定期培训、考核，努力提高成本控制意识。

2.加强燃料控制

（1）制定合理的油耗标准。每一辆车在制造完成出厂时，一般都有最低的油料消耗标准，但是此标准并不能作为考核依据，企业要

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赢了网s.yingle.com 根据实际线路进行测算，以取得各种车型的油耗定额标准。油料的消耗与车辆的车型、驾驶员操作、路面等级、车辆新旧程度、季节变化等有关。例如：企业新购一辆宇通客车，线路是漳州至福州，说明书上给定最低的油耗是22升/百车公里。企业在制定油耗考核标准时，不能以22升/百车公里做为考核依据，而是要根据漳州往还福州线路，用正规操作的驾驶员，总共消耗多少升的油料，然后除以总行程，进行多次测算，以求取平均值来做为考核油耗标准。

（2）制定合理的奖罚措施。目前很多企业采取半奖同罚”的方法，即按节油金额的五成来奖励，按超支的全额罚款。其实这是企业油耗控制的又一个盲点。例如：某驾驶员在一个月内本来可以节油100升，当时的油价是5元/升，可是这个驾驶员却多开200升油的发票，他可得到报销款1000元，在月末考核的时候，因为他超支了100升，而被罚款500元，这样相抵后可得500元。如果这个驾驶员按节油100升来算，他只能领到250元的奖励，与虚开发票相比，他可多赚250元。因此，考虑到驾驶员每月节油有限，在制定奖惩方面，应采取半奖双罚”较为合理，即按节油金额的五成奖励，按超支的双倍罚款。

（3）重视油箱库存检查，提高考核效果。测量者往往忙于日常的业务，无遐顾及看似简单的测量，造成考核不准确的问题。车辆交接班时，应测量车箱剩余油量，测量者不能为图省事，具体在测量油

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赢了网s.yingle.com 箱库存油量多少时，可以用油标测量法，也可以用加满油箱的方法来确定。

（4）加强燃料发票管理，改变加油方式，堵塞报销漏洞。企业应对每一辆车的油耗严加控制，最好的办法是同一辆车、同一线路、不同驾驶员，把他们的油耗进行对比，或与同一车型、不同线路的油耗进行对比。如果有明显超支，则应进行分析每一次加油所行驶路程，是否与实际相符。另外应采取磁卡加油方式，严禁与定点加油站互相勾结，一旦发现有不正当的交易，对当事者按贪污和相关规定严肃处理。

3.加强维修费的控制

（1）规范维修站点管理，提高维修人员业务素质。正常的保养及小修都应要在修理厂内进行，月底由单位统一结算。由于车辆的维修需要很强的专业知识，一般管理人员是很难全面掌握的。这就要求业务人员提高素质，不断加强自我学习，努力提高业务水平。如果企业没有自已的修理厂，应指定修理厂定点维修，月底由单位统一结清费用。如果车辆需要大修理时，应经有关技术鉴定部门审核及领导的批准。

（2）严格把好临时维修费用关。如果车辆是在行驶过程中损坏，法律咨询s.yingle.com

赢了网s.yingle.com 那么这就有可能存在维修时驾驶员与临时维修点相互勾结，存在虚开发票多报销的现象，以及修理人员为图方便，不更换小零件而更换配件的现象。对于这种情况，企业领导原则上应同意进行更换修理，但是，所更换的零部件一定要带回，以备技术鉴定人员对整个更换的零件进行仔细检查。

参考文献：

[1]李殿富。会计制度设计与内部控制制度。中央广播电视大学出版社，2002，5.22-27。

[2]河南交通会计学会。试论交通运输企业内部控制及其评价方法。新华出版社，2002，3.393-404。

[3]杨文林，王新才。内部会计控制运行情况调查及评价。交通财会，2005，9.17-19。

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第三篇：饭店成本控制及低成本运作策略（精选）

饭店成本控制及低成本运作策略

摘要：面对日益激烈的市场竞争，饭店在财务管理特别是成本控制管理上应拿出应对策略，以降低经营成本。本文就此进行献策。

笔者认为，应对策略主要有产品差异化策略、低成本运作策略、质量优胜策略、员工激励策略等几个方面。

一、成本控制的三个结合

就成本控制而言，饭店的成本构成内容可划分为：人工成本、低值易耗品与洗涤成本、餐饮成本、商品成本、能源成本、投资成本、管理中办公经费等其它费用。

以上七项费用控制都纳入饭店财务管理的职责范畴内。要达到成本控制的目的，首先是加强财务管理。饭店只有通过财务控制才能进行低成本运作。这就要求饭店财会部门与财会人员认真做到“三个结合”即：事后核算与事前预算相结合、单笔记账与过程控制相结合、固定制度与灵活营销相结合。

二、与饭店成本升降紧密相关的三大要素

从我国饭店发展过程来分析，与饭店成本升降紧密相关的要素有三个方面，分别是劳动力成本升降、物质消耗成本升降与能源消耗成本升降。

（一）人工成本人工成本是可由饭店经营层自主控制的最大一块成本，国内酒店一直没能解决好人力资源优化配置和有效利用的问题，在管理机制、用人机制和分配机制上滞后于市场发展的要求。具体表现在饭店业中有管理机制方面、用人机制方面、分配机制方面。

（二）物质消耗成本目前主要存在以下几个方面的问题：（1）缺乏科学的完善的成本控制系统；（2）缺乏标准化的考核指标；（3）缺少分析；（4）缺少先进的设备和技术；（5）规章制度执行不力；（6）采购制度与采购方法不合理；（7）缺乏对节约费用和成本控制的宣传。

（三）能源消耗成本饭店能源消耗成本升降主要受四方面因素影响：（1）价格因素；（2）设施因素；（3）设备因素；（4）浪费因素。

概括起来，国内饭店的能源费用支出升幅较快。内资饭店能源费用一般占总费用的9%左右。而外资饭店能源费用一般占总费用的7%左右。

三、对低成本策略

饭店成本费用控制是指按照成本管理的有关规定和成本预算要求，对形成整个过程的每项具体活动进行监督，使成本管理由事后算账转为事前预防性管理。

（一）成本控制是现代企业制度的必要组成部分，低成本运作决不仅仅是“节约”的概念。饭店的成本控制说到底是为了实现当期的预算，但这需要在保证服务质量（包括硬件质量与软件质量）的前提下去实现。于是，成本的预算就有了一系列的标准，达到这些标准，就是起到了成本控制的作用。也只有在这个意义上来说，挖潜就是节约。

（二）加强员工的危机意识。饭店的挖潜节支应该对员工起到积极的激励作用，使员工人人都有成本核算的意识，这样才能把成本控制工作持久地开展下去。

（三）低成本策略是价格策略的后盾和基础。饭店竞争的重要手段之一，就是价格竞争，也是与经营者的成本休戚相关的。可以这么说，谁的成本低，谁的竞争资本就大、竞争优势就大；成本越低，价格竞争的弹性余地就越大、竞争持久力也越大。

（四）成本与质量不是正相关（正比例）关系。饭店完全可以实现在低成本运作情况下的质量达标。这里要解决两个认识上的问题，一个是营销、服务质量与需求的关系，另一个是怎样更好地满足内需的要求。

（五）增收与节支的关系饭店就像一户人家，节支很重要，但不是根本。只有家庭收入不断增加，手头的钱多了，过日子才舒坦。当然，也不能大手大脚成为败家子，大多数家庭还是属于工薪阶层，应该量入为出。另外，饭店节支的潜力很大，还有待我们去挖掘，只是以前在这方面的工作做得比较马虎，又没有标准。所以，我们的节支工作应从改革高度，从市场机制的高度去理解和实践。

（六）财务部门是实施成本运作的关键，饭店的财会人员要站在市场竞争的高度来实施低成本运作策略，而不是死抠一项成本。这就要求财会人员在具体工作中遵循“三个有利于”的原则：（1）是否有利于提高市场占有率；（2）是否有利于提高顾客满意度；（3）是否有利于增加营业收入。

财务部门不仅仅是一个算账的部门，而是要参与经营管理的全过程，从计划、控制到监督、协调，既要懂财务，又要懂业务，财会人员应该是饭店投资者与经营者的好参谋、好助手。

四、成本控制的方法

（一）预算控制法。预算控制法是以预算指标作为经营支出限额目标；预算控制即以分项目、分阶段的预算数据来实施成本控制。

（二）主要消耗指标。控制法主要消耗指标是对饭店成本费用有着决定性影响的指标，主要消耗指标控制，也就是对这部分指标实施严格的控制，以保证成本预算的完成。

（三）制度控制法。这种方法是利用国家及饭店内部各项成本费用管理制度来控制成本费用开支。成本费用控制制度还应包括相应的奖惩办法，对于努力降低成本费用有显著效果的要予以重奖，对成本费用控制不力造成超支的要给予惩罚。

（四）标准成本控制法。标准成本是指饭店在正常经营条件下以标准消耗量和标准价格计算出的各营业项目的标准成本作为控制实际成本时的参照依据，也就是对标准成本率与实际成本率进行比较分析。实际成本率低于标准成本率称为顺差，表示成本控制较好；实际成本率高于标准成本率称为逆差，表示成本控制欠佳。

（五）目标成本控制法。目标成本是指在一定时期内产品成本应达到的水平，据以作为成本管理工作的奋斗目标。产品目标成本=产品有竞争力的市场定价-企业目标利润。

五、劳动力成本的控制

目前，国有饭店劳动力成本（即消化在人头上的开支）一般要占总费用的50%左右，占营收总额的30—35%.一旦市场不景气，经营滑坡，企业就会难以承受，步入恶性循环。

降低劳动力成本具体的措施有以下几点：

（一）撤并部门。比如将采供部归口到财务部。一些没效益的三产，该撤的，限期撤消。

（二）职能分解。落实饭店内的一个部门，究竟有多少事，需多少岗来承担，通过与部门的共同洽商，把编制与人数确定下来。工作量不足的，可以合并岗位，但要以客人为中心，不能随意并岗。

（三）竞聘上岗。竞聘上岗使每个人的命运不在领导的脑子里，而确确实实就掌握在员工自己手中。这激发了员工的危机感、紧迫感和竞争感，员工工作积极性提高，形成精简高效的运行机制。

（四）满负荷工作制。满负荷工作制就是改变饭店有些部门分工过细，各个工种分工太刻板。倡导多能工的做法，对一些技术性工种要求一专多能提高业务技术的综合能力，做到既能操作又能维修。

（五）人员分流。这不是靠饭店自身就能解决的问题，还得与社会变革与体制变革相结合。目前阶段可采用的方法有：（1）派出管理；（2）开发新项目；（3）轮岗；（4）辞退临时劳务工。

六、能源的成本控制

能源主要指水、电、煤、油（重油、轻油）、气等。需通过五项措施来落实：

（一）制定管理制度。主要是使用责任制度、维修保养制度、监督制度、奖惩制度。

（二）建立科学、细致、严格的能耗标准。主要以合理使用量为标准。但对特殊情况如用电的峰谷时段要加强调度。

（三）宣传、灌输节能观。鼓励员工提节能的合理化建议，实行节能节支的双向研究课题责任制。

（四）动态管理能源依据客观条件的变化，灵活调整能源使用方法。

（五）技术改造

如冷冻机冷却水的回笼、重复循环使用技改；又如客房与餐厅的分开送风的技改。这些技改投资都不大，几万元到十几万元，但日积月累，省下的却是十分可观的很大一笔钱。

七、物料消耗控制

饭店的物料消耗的控制涵盖面相当广泛，可以说品类一应俱全。饭店对物料成本控制的基本原则：统一采购、统一保管、统一使用、落实到人。

（一）采购主要通过制定统一的采购制度、货比三家、经常性核价与比价、直接联系厂家、争取价格优惠、保证质量和用途对口等措施进行控制。

（二）验收、库存与领料发放这一程序需要注意：购货前样品由使用者确认，但使用者不允许直接参与谈生意；库房独立验收；降低库存。

对食品的收发抓好八个环节：采购、验收、储藏、发料、加工与切配、烹调、装盘、销售。

（三）物料用品的有效使用，这里对有效作一界定：一个是以客人满意为准则，另一个是没有浪费和偷盗（包括顺手牵羊）。要做到这二条，必须制定以下几点规章制度：（1）制定使用标准；（2）制定考核标准；（3）建立检查制度；（4）建立个人责任制。

（四）鼓励并落实基层的节约措施，饭店应制定各项成本费用控制的目标、措施及考核办法。对工作中的好现象和薄弱环节及时进行鼓励或整改，加大成本费用控制工作的广度和深度。

（五）加强基层各部门的维修保养技能的培训。

八、饭店整体上的低成本战略措施

（一）加强思想教育随着时代的变化，如今成本控制的观念已不是仅提出“节约为光荣、浪费为耻辱”道德口号所能奏效的。对饭店而言，这是必须做到的一种责任。加强思想教育与养成节俭风气的区别在于：先有责任、后有道德；先负激励（罚），后正激励（奖）；先有制度与标准，后有好人好事好思想。这也是我国企业与外资企业的根本差别。

（二）组织建设实施低成本战略必须建立完善控制组织网络。要从科学、实用、有效控制出发，形成全方位、层次明、职责清的组织网络。

（三）制度建设饭店成本控制过程中的基本制度有：报销制度、采购制度、领料制度、审批制度、安全制度。除此之外，另有两种重要制度：区域责任制和检查责任制。

（四）全过程成本控制饭店成本控制的一般运作模式为：预算（决策）→目标（指标）分解→动态中的营运分析、控制与调整（含相关指标、数据及相应跟进的措施）→财务评估与顾客评估→总经理评估→考核及奖惩→制订新的目标，完善规章制度→争取顾客更好的评价和更佳财务效果→年终审讲、评议。

（五）尽可能推行全部直接成本法这种办法即把人工、税金、个人用品、工作餐、工作服、餐具等列入成本，把水、电、煤、工程维修、收银及一切后勤二线的内容均计入成本，单独核算。

（六）划小核算单位我国饭店通过实践，摸索出一套科学合理的较完善的考核指标和方法，即以经营利润率（或营业费用）来考核各部门。

（七）尊重员工的创造性和积极性鼓励员工参与成本控制，关键还在于有效落实各种奖励办法，使成本控制成为饭店所有员工一致的自觉的行为。

总之，我们可以作一个归纳性结论，即当代的低成本运作策略要与观念进步、制度建设、标准化管理、市场营销、顾客满意、员工激励、企业文化建设结合起来，不仅仅把它看成是财务工作的一个项目，而是一项综合性的系统工程。

第四篇：浅析道路运输企业运营成本控制的探讨

浅析道路运输企业运营成本控制的探讨

时间：2011-05-09 21:56:41 来源：作者：许建宗

一、道路运输企业运营成本控制的概念

所谓道路运输企业运营成本控制，就是指企业在运输生产经营活动中，用一定的标准对成本的形成进行监测、调整，保证企业达到成本目标的过程。其目的是以最少的资金消耗完成更多的运输工作量，并要在运输生产经营过程的各个环节，厉行节约，降低成本，提高经济效益。其任务是通过建立健全成本控制系统，运用各种控制手段与方法，对成本的开支进行适时、全面、有效的控制，防止运输生产经营活动中的损失和浪费，避免成本偏差的发生，保证企业成本目标的实现。

二、目前道路运输企业运营成本控制中存在的问题

1.总体认识上存在的问题

2.油料控制存在的问题

(1)油耗标准难于制定。运营成本的控制关键在于制定比较合理的消耗标准，而在制定车辆油耗标准时存在难于准确制定的问题。

(2)燃料消耗的奖惩办法难于确定，奖惩实际效果往往事与愿违。曾经出现每个驾驶员都严重超定额消耗，而他们却愿意接受处罚的不正常现象。

(3)考核执行难。在实际测量每位驾驶员的油箱内实际库存油量时，测量者往往忙于日常的业务，没有去认真测量记录，而是根据驾驶员自行申报的数量进行填写，造成考核数据不准确。

(4)加油发票报销监管存在漏洞。驾驶员与定点加油站互相勾结，虚开发票多报销的现象难以监管控制。

3.修理费控制存在的问题

一方面，车辆的维修需要较强的专业知识，修理费用与修理人员技术的好坏有关，即修理技术好坏直接影响修理成本。另一方面，如果没有设置技术监督部门，就很难界定是否需要修理，是更换小零件还是更换总配件。此外，如果车辆在长途运行过程中，驾驶员打电话说要更换某个配件，在没办法到达现场的情况下，企业管理者也往往难于适从。

三、运营成本控制应采取的措施

1.加强全体职工成本控制规范的培训，努力提高成本控制意识

基层管理人员、驾驶员及修理人员在运营成本控制中尤其重要。基层管理人员在贯彻执行运营成本的考核方面担负着重要的角色；驾驶员在燃料、轮胎及修理费等方面是最直接的控制者，消耗量的多少与他们密切相关；修理人员在维修控制方面也是及其关键的，他们的技术水平决定着修理费用的多少。因此，运营成本的控制不是单位管理人员的控制，而是全员、全过程的控制，职工对一些新颁布的成本控制规范知之不多，对新的成本控制方法缺乏了解，这就要求单位职工应加强运营成本控制规范的定期培训、考核，努力提高成本控制意识。

2.加强燃料控制

(1)制定合理的油耗标准。每一辆车在制造完成出厂时，一般都有最低的油料消耗标准，但是此标准并不能作为考核依据，企业要根据实际线路进行测算，以取得各种车型的油耗定额标准。油料的消耗与车辆的车型、驾驶员操作、路面等级、车辆新旧程度、季节变化等有关。例如：企业新购一辆宇通客车，线路是漳州至福州，说明书上给定最低的油耗是22升/百车公里。企业在制定油耗考核标准时，不能以22升/百车公里做为考核依据，而是要根据漳州往还福州线路，用正规操作的驾驶员，总共消耗多少升的油料，然后除以总行程，进行多次测算，以求取平均值来做为考核油耗标准。

(2)制定合理的奖罚措施。目前很多企业采劝半奖同罚”的方法，即按节油金额的五成来奖励，按超支的全额罚款。其实这是企业油耗控制的又一个盲点。例如：某驾驶员在一个月内本来可以节油100升，当时的油价是5元/升，可是这个驾驶员却多开200升油的发票，他可得到报销款1000元，在月末考核的时候，因为他超支了100升，而被罚款500元，这样相抵后可得500元。如果这个驾驶员按节油100升来算，他只能领到250元的奖励，与虚开发票相比，他可多赚250元。因此，考虑到驾驶员每月节油有限，在制定奖惩方面，应采劝半奖双罚”较为合理，即按节油金额的五成奖励，按超支的双倍罚款。

(3)重视油箱库存检查，提高考核效果。测量者往往忙于日常的业务，无遐顾及看似简单的测量，造成考核不准确的问题。车辆交接班时，应测量车箱剩余油量，测量者不能为图省事，具体在测量油箱库存油量多少时，可以用油标测量法，也可以用加满油箱的方法来确定。

(4)加强燃料发票管理，改变加油方式，堵塞报销漏洞。企业应对每一辆车的油耗严加控制，最好的办法是同一辆车、同一线路、不同驾驶员，把他们的油耗进行对比，或与同一车型、不同线路的油耗进行对比。如果有明显超支，则应进行分析每一次加油所行驶路程，是否与实际相符。另外应采取磁卡加油方式，严禁与定点加油站互相勾结，一旦发现有不正当的交易，对当事者按贪污和相关规定严肃处理。

3.加强维修费的控制

(1)规范维修站点管理，提高维修人员业务素质。正常的保养及小修都应要在修理厂内进行，月底由单位统一结算。由于车辆的维修需要很强的专业知识，一般管理人员是很难全面掌握的。这就要求业务人员提高素质，不断加强自我学习，努力提高业务水平。如果企业没有自已的修理厂，应指定修理厂定点维修，月底由单位统一结清费用。如果车辆需要大修理时，应经有关技术鉴定部门审核及领导的批准。

(2)严格把好临时维修费用关。如果车辆是在行驶过程中损坏，那么这就有可能存在维修时驾驶员与临时维修点相互勾结，存在虚开发票多报销的现象，以及修理人员为图方便，不更换小零件而更换配件的现象。对于这种情况，企业领导原则上应同意进行更换修理，但是，所更换的零部件一定要带回，以备技术鉴定人员对整个更换的零件进行仔细检查。

第五篇：成本控制管理

工程项目成本控制管理制度提要：项目经理部应对施工过程发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制。项目经理部承担的成本责任与风险应在 “项目管理目标责任书”中明确。

工程项目成本控制管理制度

一般规定

1.1 项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。

1.2 项目经理部应对施工过程发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制。项目经理部承担的成本责任与风险应在 “项目管理目标责任书”中明确。

1.3 企业应建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制，并为项目成本控制创造优化配置生产要素，实施动态管理的环境和条件。

1.4 项目经理部应建立以项目经理为申心的成木控制体系，按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。

1.5 成本控制应按下列程序进行:

企业进行项目成木预测。

项目经理部编制成本计划。

项目经理部实施成本计划。

项目经理部进行成本核算。

项目经理部进行成本分析并编制月度及项目的成本报编制成本资料并按规定存档。

成本计划

2.1 企业应按下列程序确定项目经理部的责任目标成本: 在施工合同签订后，由企业根据合同造价、施工图和招标文件中的工程量清单，确定正常情况下的企业管理费、财务费用和制造成本。将正常情况下的制造成本确定为项目经理的可控成本，形成项目经理的责任目标成本。

2.2 项目经理在接受企业法定代表人委托之后www.xiexiebang.com，应通过主持编制项目管理实施规划寻求降低成本的途径，组织编制施工预算，确定项目的计划目标成本。

2.3 项目经理部编制施工预算应符合下列规定: 以施工方案和管理措施为依据，按照本企业的管理水平、消耗定额、作业效率等进行工料分析，根据市场价格信息，编制施工预算。当某些环节或分部分项工程施工条件尚不明确时，可按照类似工程施工经验或招标文件所提供的计量依据计算暂估费用。

施工预算应在工程开工前编制完成。

2.4 项目经理部进行目标成本分解应符合下列要求:，按工程部位进行项目成本分解，为分部分项工程成本核算提供依据。按成本项目进行成本分解，确定项目的人工费、材料费、机械台班费、其他直接费和间接成本的构成，为施工生产要素的成本核算提供依据。

2.5 项目经理部应编制 “目标成本控制措施表”，并将备分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求，落实到成本控制的责任者，并应对确定的成本控制措施、方法和时间进行检查和改善。

成本控制运行

103.1 项目经理部应坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法对实际施工成本的发生过程进行有效控制。

3.2 项目经理部应根据计划目标成本的控制要求，做好施工采购策划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本。

3.3 项目经理部应加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗。

更多精品来自简历项目经理部应加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加。

3.5 项目经理部应加强施工合同管理和施工索赔管理，证确运用施工合同条件和有关法规，及时进行索赔。

成本核算

4.1 项目经理部应根据财务制度和会计制度的有关规定，在企业职能部门的指导下，建立项目成本核算制，明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求，并设置核算台账，记录原始数据。

4.2 施工过程中项目成本的核算，宜以每月为一核算期，在月末进行。核算对象应按单位工程划分，并与施工项目管理责任目标成本的界定范围相一致。项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集 “三同步”的原则。施工产值及实际成本的归集，宜按照下列方法进行: 应按照统计人员提供的当月完成工程量的价值及有关规定，扣减各项上缴税费后，作为当期工程结算收入。人工费应按照劳动管理人员提供的用工分析和受益对象进行账务处理，计人工程成本。材料费应根据当月项目材料消耗和实际价格，计算当期消耗，计人工程成本;周转材料应实行内部调配制，按照当月使用时间、数量、单价计算，计人工程成本。

机械使用费按照项目当月使用台班和单价计人工程成本。

其他直接费应根据有关核算资料进行账务处理，计人工程成本。间接成本应根据现场发生的间接成本项目的有关资料进行账务处理，计入工程成本。

4.3 项目成本核算应采取会计核算、统计核算和业务核算相结合的方法，并应做下列比较分析: 实际成本与责任目标成本的比较分析。

实际成本与计划目标成本的比较分析。

4.4 项目经理部应在跟踪核算分析的基础上，编制月度项目成本报告，上报企业成本主管部门进行指导检查和考核。

4.5 项目经理部应在每月分部分项成本的累计偏差和相应的计划目标成本余额的基础上，预测后期成本的变化趋势和状况;根据偏差原因制定改善成本控制的措施，控制下月施工任务的成本。成本分析与考核

5.1 项目经理部进行成本分析可采用下列方法: 按照量价分离的原则，用对比法分析影响成本节超的主要因素。包括:实际工程量与预算工程量的对比分析，实际消耗量与计划消耗量的对比分析，实际采用价格与计划价格的对比分析，各种费用实际发生额与计划支出额的对比分析。在确定施工项目成本各因素对计划成本影响的程度时，可采用连环替代法或差额计算法进行成本分析。

5.2 项目经理部应将成本分析的结果形成文件，为成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进，制定降低成本措施、改进成本控制体系等提供依据。

5.3 项目成本考核应分层进行:企业对项目经理部进行成本管理考核;项目经理部对项目内部各岗位及各作业队进行成本管理考核。

5.4 项目成本考核内容应包括:计划目标成本完成情况考核，成本管理工作业绩考核。

5.5 项目成本考核应按照下列要求进行: 企业对施工项目经理部进行考核时，应以确定的责任目标成本为依据。项目经理部应以控制过程的考核为重点，控制过程的考核应与竣工考核相结合。

各级成本考核应与进度、质量、安全等指标的完成情况相联系。

项目成本考核的结果应形成文件，为奖罚责任人提供依据。

生产经理岗位职责

一、组织建立和完善生产指挥系统，编制生产计划，检查生产工作，确保生产任务的完成。

二、根据生产运行计划，掌握生产进度，搞好各车间的协调，组织分配劳动力，平衡调度设备材料。

三、每周一次定期召开生产会，分析生产形势，提出解决问题的办法和措施。

四、根据生产需求，编制物资求采购供应计划，并认真实施，及时联系解决生产缺口物资。

五、抓好设备管理，提出更新改造方案，定期组织维修保养，提高设备完好率和利用率。

六、负责生产中的技术和质量保证工作，发现问题及时组织解决和处理，重大问题直接报总经理。

七、定期组织安全环保检查，落实安全环保措施，督促整改问题。生产经理岗位职责

1、在公司职能部门指导与项目经理的领导下，执行有关施工生产计划、指令、文件、并对信息进行反馈，组织编制周生产计划及材料需用计划并监督执行，负责文明施工、安全生产和施工环境的管理、控制。

2、负责土建、装饰施工管理全过程的人、机、料、法、环的总体协调，按照施工组织合理安排，保证均衡施工。

3、协助项目经理搞好特殊工种操作人员的培训，保证特殊工种人员持证上岗。

4、负责施工过程中的安全问题的处理。

5、负责对工程分承包方的管理和控制。

6、负责检查督促生产计划的完成情况。

7、负责组织召开生产会，碰头会。

8、组织人员对施工过程中的成品保护。

9、参与工伤事故的处理及分析。

10、参与不合格品的评审与处置，组织纠正和预防措施的实施。

11、组织收集顾客意见并组织对顾客意见的处理。生产经理岗位职责：

1、负责公司整体生产运作的统筹、规划、编制及生产系统的维护。

2、生产各部门的协调、考核、评估。

3、生产总计划的制订及审核、各部门生产计划的监督、指引、及落实跟进。

4、对各部门的问题点进行引导、分析、总结、评估及制订可行性报告，定期、向副总或总经理汇报。

5、对生产中各项数据（生产日报表、进度表（生产看板）、加班申请表、人员出勤记录、设备维护保养记录、设备的增减平衡记录、生产物料用料记录等）进行汇总、分析及评估；提供出准确、明晰的生产数据并进行每周、每月、每个季度的的总结与建议，定期向副总或总经理汇报。为后续的现场生产工作提供详细、准确的具有参考及考核性资料。、对各个部门的物料用量正常或异常作评估；根据每款产品它的物料清单，用量、操作工艺及产品难易程度、生产损耗等作分析且作出便于生产实际操作的改善建议并上报公司决策层领导。

7、定期、定时对PMC、外发及生产各部与业务、采购、工程、品质、行政进行各项沟通。

8、依据各部门的实际运作，建制各项提高生产效益（各项考核措施、生产环境、现场管理技能等），节约生产成本的措施（人力（人员工时、人员利用）、物料、工艺、产品品质、时间、空间、设备等）

9、定期主持召开生产会议：生产调度会议、计划与目标会议、生产环境及安全会议、总结会议等，监督各部门早会及部门日常会议并对会议决议执行情况进行监督检查。

10、依据公司实际运作情况结合生产各项要素进行综合生产分析，制订中、短期生产目标并上报副总或总经理，根据公司指示作修改后督导、跟进与落实。初期目标：

运用实际的管理经验及不断吸纳新管理的方式，依公司决策者的提出的目标、发展战略及公司规划、方针对中基层管理甚至员工作有计划、引导、策略性培训、督导，初步建立依公司发展为核心的生产团队。时间周期为：2—3个月。注：

此职责为公司发展过程中特定时期而制定，随着公司发展该岗位职责将不断提升及新的要求。后续工作要求：

1、各项绩效指标的建制和岗位职责的优化

2、通过考核、激励措施结合公司战略发展，平衡生产资源及持续改善活动建制高效生产团队

浅析企业低成本高效运营成本控制管理（共5篇）

第一篇：浅析企业低成本高效运营成本控制管理

第二篇：浅论道路运输企业运营成本控制（定稿）

第三篇：饭店成本控制及低成本运作策略（精选）

第四篇：浅析道路运输企业运营成本控制的探讨

第五篇：成本控制管理

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