企业价值链管理总结汇报

第一篇：企业价值链管理总结汇报

企业价值链管理实训总结汇

在这次实训中我懂得了什么叫团队，它对于一个企业来说是多么的重要。我也知道一个公司要想发展的好.那么就必须要有一个很好的决策者和很多渠道。还有要选择好终端商，只有生产商、渠道商和终端商三者之间很好的配合，要有很好的沟通只有这样公司才能有很好的发展。我还深深的感受到了一句话的深刻含义，态度决定一切，细节决定成败！

我们在做企业价值管理链实训中，我做的是渠道商，渠道对于一个公司来说是很重要的，如果渠道做不好那么一个公司就很难的往前发展，因为制造商他们生产的商品很有大量的库存，占用大量的资产，最终公司资金链会断裂，那么一个公司就会资金瘫痪导致破产。

在运营当中，我虽然是负责渠道商。但是我在整个实训中是作为一个CEO，我基本上负责制造商、渠道商和终端商，我认为在企业中沟通也很重要，如果我们在实训在制造商、渠道商和终端商都在自己做自己的事情那么我想怎么也不可能挣到钱，企业会死的更快。在开始运营中，我们在广告上投入的有的少，还有在打广告，我们也不太明白，第一年初没有打广告在这一年里是不可以销售的。所以在试运营阶段我们吃了很大的亏，在第二年差一点破产。于是我们就总结经验，在实际的运营中，我们在最后拿到了第一名。

从这次实训中，我学会了不管做什么事，我们都要自信，相信自己是最棒的，始终要有一个自己的目标，做事时要仔细，特别需要有团队协作精神，一个企业一个国家一个民主都是一样的，上下级都需要很好的沟通，不能单独去做事，不管你有多么的强，一个团队里有一条狼不叫强，只有都是狼的时候那才叫强。

梦想是成功的开始，相信自己是成功的动力源泉，团结合作是成功的关键。坚持不懈是成功的保障。我相信只要有自己的梦想，经过自己坚持不懈的努力和团队的团结合作，相信自己就一定能成功。

第二篇：企业价值链管理实训

企业价值链管理实训

一、问答题

1.什么是企业价值链？

理论上“价值链”这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后

勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。

2.工商企业管理专业学习价值链沙盘模拟经营的意义？

（1）工商企业管理是现代企业管理的重要组成部分，且培养从事采购、销售、人事行政等基本能力和基本技能。学习价值链沙盘模拟经营，能够让我们将这些技能实际运用在沙盘模拟经营中，让我们将理论知识作用到实践中去，充分的完善理论与实践想结合的专业知识；

（2）工商企业管理专业就业面向岗位有商贸流通企业业务管理类人员、生产制造企业管理人员、各类社会组织人事行政人员等，这些岗位在沙盘模拟经营中均有涉及。进行模拟经营，能够让我们在就业前，真实的参加到企业经营活动的实际操作，对企业的经营有更深入的了解；同时，能够在实践中不断地发现问题，解决问题，有利于加强和提升我们的实践能力。

（3）由此可见，工商企业管理专业学习沙盘模拟经营具有十分重要的意义。它不但加强了我们的对专业理论知识理解，也锻炼了我们的实际操作能力。让我们在以后的就业中，多了一份自信。

二、分析题

1.说说你在价值沙盘模拟经营中承担的岗位及工作内容？

任职岗位：渠道商的营销总监

工作内容：

（1）进行渠道的开发——第一年开发了南西北渠道，为终端商开店做准备；同时，租赁2号仓库，便于向终端商的西北区域供货。

（2）进行渠道的管理——在第一、三年的每季度初都进行渠道促销活动，其中在第三年的时候，我们将渠道的促销活动全部进行，以此来提高我们的广告效益值。

（3）与终端商的沟通交流及发货——在每季度末及下季度初及时调整订货与供货的数量，以确保在市场有需求时，能有产品销售；同时，以便我们决定向制造商订货的数量。

（4）协助财务总监进行收支核算、下季度（年）预算——精确计算好应收账款，与下季度（年）要支出的费用，做到分厘不差，以确保下季度（年）能正常运行。

2.自我总结工作成绩如何？是否让领导(CEO)和同行满意？

在此次的沙盘模拟经营的最后成绩中，我组第三名。虽不及第一名那般遥遥领先，也无

第二名那势如破竹的气势；但这是我组全体组员放弃午休时间，精心商讨而经营下来的成果，它见证了我组成员共同进退，团结一心的坚定。

在经营之初，制造商进行精密的运作，确定即将投入生产的P1产品和第二、三年研发生产P2、P3产品，同时计划好在北区开设旗舰店；渠道商作出第一年的P2产品的代理资质，第二年的P3产品的代理资质，第三年P2产品的代理资质的计划，及南西北渠道的建设与管理活动；终端商及时在开设南西北店面，做好响应市场开发、销售产品的准备。

在后来的经营中，制造商对市场预测的信息，及时整理分析，调整产品的生产，及其产品在旗舰店和对渠道商的销售，并在第三年第一季度建设第三条生产线；渠道商根据终端商提供的产品订单及时调整对制造商产品的订单数量，及预留库存数量，努力避免出现供不应求的局面；终端商则根据销售情况，计算下一季度（年）的产品订货量，和新增店面。

在经营中虽忙乱但大家都团结一致，有条不紊的进行着。在繁忙中也存在着一个深深影响经营成果的祸患—广告投放不理想。初时库存充足，却因广告投放少而货单少，导致产品积压，影响制造商的生产；后来，广告投放多，却因库存产品少，而错失一个良好的市场机遇。这是使我组只能位列第三的一个重要原因。

在本次经营中，我们再次感受到了团体作战的优越性及团结的伟大力量。在经营中时，大家虽偶有争执，但都明白是为了企业能有更好的发展，都愿意放下争执，平心静气的商讨。同时，在彼此的眼中，都看到了期许和满意，还有共同进退的坚定。

3.评价你所在的整个价值链的配合和协作如何？对你有什么启发？

评价：我们明确分工，各司其职，齐心协力的完成我们对自己的定下的目标——力争上游。在模拟经营期间，我们互相帮助，团结一心，共同为企业的发展，或收集信息，或出谋划策，或加强执行的力度，彼此间进行默契的配合与协作。

（1）信息主管及时收集信息

这些信息，为制造商研发何种产品及何片区域投放多少广告提供决策依据和保障；为终端商对开发何片区域及几个店面做明智的选择，都起了很大的作用。

（2）渠道商及时调整订货、供货的数量

当制造商生产过多，库存压力过大时，我们渠道商便于他们共同分担，以此减轻制造商的库存压力；当终端商因订单少而产品滞销，我们渠道商便减少供货量，以缓解终端商的资金压力，防止他们因资金不足去增加贷款而产生压力的情况发生。

（3）制造商奖励渠道商

我们渠道商在第二、三年年初，因资金不足，而无法支付长期贷款的本息，及其他贷款的本金。所幸，制造商及时奖励，使我们渡过此次难关，也使我们整个大企业避过所有者权益降低的风险。

启发：（1）在团队中，要明确分工。明白自己的工作职责，量化个人的工作量，各司其职，完成好自己职责范围内的工作；

（2）我们一定要同心协力。明确团队的奋斗目标，并对其不断的细化，做到一走一个脚印。在前进的过程中，要团结一心，不可意气用事，而使整个团队的利益受到损害；

（3）摆正心态。在每个团队中，都会避免不了争吵的发生，但这不是我们可以放任自己去责怪他人的理由。因此，摆正我们的心态是十分重要的，明白在风雨中能够携手同进，才能使企业得到更好地发展；明白大家都有一个共同的目标——为了提高经营业绩，使企业有更好的发展；

（4）互帮互助。他人有难时，及时提供相应的帮助措施，而不是冷眼旁观。如果，不采取措施，最终可能使企业的发展受到影响；从而影响到自己的发展。

4.你对最后经营成绩满意吗？说明原因。

在此次的模拟经营中，我们最终的成绩既令人感到满意，又让人对此深感惋惜。

满意的地方有：（1）利润与所有者权益同比得到大幅增长。我们渠道商在第一年经营结束时，我们的利润为负，所有者权益也仅为15.3；第二年的利润有所起色，为59.3，同时，所有者权益也同步上升，为97.3；在第三年的时候，我们的经营得到了明显的肯定，所有者权益增长了3.5倍，利润增长了4.5倍，这样的成绩使我们的信心大增；最后一年的时候，我们的利润为381，所有者权益为736.2。而这样的增长速度还是我们价值链的三个企业中，比较缓慢的。

（2）产品销量逐年上升。随着销量的逐年增长，我们渠道商的销售收入也不断上升,——由最初的240增加到后来的1920。看到这样的成绩，我们感到十分的欣慰。

深感惋惜的是：（1）我们组因第一年的广告投放出现了偏差，而使我们终端商拿到的市场订单少，致使产品销量较低而最终影响到最后的经营成绩。

（2）多次进行紧急调货。终端商的库存产品不足，在整个经营过程中，进行了5次的紧急调货，这使我们最终的成绩深受影响。

如果有机会继续经营，让我们再度携手，吸取此次的教训，避免类似情况再度发生，使我们各企业崛起，以领风骚。

第三篇：人力资源价值链管理

人力资源价值链管理

人力资源管理的核心是价值链管理。这条价值链上有三个主要环节，第一个环节是“价值创造”，第二个环节是“价值评价”，第三个环节是“价值分配”。

“价值创造”强调的是创造要素的吸纳与开发。它要求人们确定这样一种理念：知识创新者、企业家和员工是企业价值的创造者，而其中的主导要素是知识创新者和企业家，尽管他们的人数占不到企业的20%，但他们却创造了企业80%以上的价值。因此，企业一定要注重吸纳一流人才，同时也要注重通过开发提升员工的价值。

第二个环节是“价值评价”强调的是要建立科学的价值评价考核体系，这一体系包括个性特质评价、职业行为能力评价和关键业绩指标考核。

“价值分配”的内容不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、机会、学习等，其中最重要的是企业薪酬体系的设计。

第四篇：基于价值链的企业知识管理模型研究

基于价值链的医院文化建设研究

平煤集团公司总医院 任文杰

地址：平顶山市矿工中路南1号院 邮编：467000

【内容提要】本文在确立价值链管理历史地位和界定价值链科学内涵基础上，从价值链管理与医院文化建设的关系、价值链管理对医院文化建设的作用，价值链管理与医院文化的有机结合等方面的问题，剖析了价值链管理的在医院文化建设中的战略应用，近而在医院价值链管理模中，高度提升医院文化形象，锻造团队凝力，提高医院的知名度、美誉度和社会公信度，使医院在激烈的市场竞争中立于不败之地。

* 引言 *

“价值链”是哈佛商学院的迈克〃波特在《竞争优势》中首次提出。随着社会经济和科技的发展，价值链理论和实践有了很多新的发展。价值链管理是“一种基于协作的策略，它把跨企业的业务运作连在一起，以期实现市场机会的共同愿景”。价值链管理是当前国际企业管理的重要方向，也是国内企业富有潜力的应用领域。在市场经济时代，价值链方法被越来越多的应用到各个领域，并显示出了其在超越竞争对手方面的决定性优势。价值链管理在医院文化中的应用，也正是基于了价值链管理对医院文化的重塑作用：即创造一 个价值链管理体系，以更好满足和超越受众需要，并将这种需要上升为企业的理念和文化。

一、价值链管理与医院文化建设的关系

医院文化，其实是企业文化的翻版，是医院所创造的精神财富和物质财富、一切经营管理活动和思想精神活动的总和，其目的是变传统的经验管理为先进的文化管理 ,使之更着眼于树立员工的世界观、人生观和价值观，使员工个人的目标与医院的愿景自然地形成一个有机的整体，促进员工日常工作目标和医院战略目标的实现。

医院价值链包括基本活动和辅助活动。基本活动主要包括生产资源的获得，医院的生产运营，服务交付体系的管理，营销和销售的管理，医疗服务的交付。它所考虑的不仅是与生产直接相关的一种或几种因素，而且考虑到了它的各种因素及其相互的协调，相互间的联系及每一因素在整体中的地位与作用。价值链管理的最终目的是使链中各成员像团队般工作，每个成员都为全部过程增加相应的价值——快速反应、更准确的信息、更好的服务等等。价值链以受众的需求为改良企业行为和经营理念的导火索和衡量指标，达成对链中成员的充分的无缝结合，近而形成一种合力，这种合力就是我们所说的团队精神，也是我们所追求的“院人合一”的文化境界。就这点而言，价值链管理与医院文化的目标是一致的。

二、价值链管理对医院文化建设的作用

（一）价值链管理，可以增强医院的凝聚力，可以使医院逐渐形成统一的价值观和价值标准。价值链管理的核心是使医院形成竞争优势，而实现竞争优势是组织内部的协同效应，协同效应将组织内部的各项战略活动实现有机整合，促使成本降低，创新能力增强，竞争优势的模仿性难度加大，团队的合力增强。同时，它能自动的与医院文化相结合，逐渐构成文化品味的组成部件和体现方式，使医院上下达成共识，进而产生巨大的内聚力，形成本单位的文化体系。

（二）价值链管理，促进医院管理标准化、规范化、制度化、科学化。价值链管理的对象是在价值链上流动的产品的有序的相互关联的活动和信息的全部过程。管理的目标是在协调工作活动的进程中，高效率和高效果相辅相成，更好地实现组织的目标。价值链管理在文化建设方面也不例外，它将医院文化的具体环节和要素确定下来作为实施管理的对象，同时对各个对象做清晰的梳理和分解。使医院跳出了“人管人、人看人”的老路，将医院的目标、任务、方针、政策、要求等有机地结合在一起，使医院管理工作排除了人为因素和传统管理方式的干扰，减少随意性，增强科学性，使执行制度严格化、经常化、普及化和持久化，从而也消除了由于人为因素在管理中出现的不合理现象。

（三）价值链管理，使“以顾客为关注焦点”的原则落 到实处。价值链管理实际是为了创造一个价值链管理体系，以更好满足和超越受众需要，并将这种需要上升为企业的理念和文化。有了共同文化体系，价值链中各成员合作得更好，就会更好的与顾客的沟通，更好的倾听顾客的称赞和抱怨，为顾客解决问题，在各方面真正落实“受众是上帝”的经营宗旨。员工在不断满足顾客需求的过程中，既得到了培养教育，又在无声润物的培养过程种升华了精神境界和道德情操，从而自觉地树立起正确的职业理想和职业道德，凝练了团队的合力。同时，价值链还能准确预测顾客不同的需求变化，并能够通过换位思考准确衡量顾客对服务价值量的判定，影响管理者不断满足顾客潜在的需求，价值链向顾客传递的是区别与其他医院的服务，增强顾客的归属感和地位提升感，从这一点看，价值链管理与医院文化建设是一致的。

(四)价值链管理，对医院流程、文化的重塑。现在大部分医院采用的传统的职能型结构是依据专业化分工设计形成的，在这种组织结构中，每个人都习惯“对内”向各自所承担的专业化工作负责，“对上”遵照上级的指示执行，没有人也没有资格对整个工作过程的负责，也没有人“对外”向顾客负责，结果往往使流程处于“无人管理”状态，并导致整个工作过程协调的机构和人员大量增加，加重了企业运作的成本负担，显然传统的职能型结构已不能适应新经济下企业发展的要求。而流程型它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性 业务流程来取代过去的被各种职能部门分割的、不易看见也难于管理的破碎流程，每一个流程都有直接的“顾客”(是指内部顾客和外部顾客)，为顾客提供最直接的服务，流程的行为是“直接做”，而不是等待向上级请示后再做。业务流程再造主要解决提高企业经营效率和响应市场速度，使企业获得加速发展。依据业务流程再造理论思想确立新流程观念，即它是直接面对“顾客”的，具有高度经营决策权的业务流程。

(五)价值链管理，医院核心竞争力的培养与加强。自普拉哈拉德和哈默(1990)在《哈佛商业评论》发表《企业核心能力》一文以来，核心能力在企业发展和企业战略管理研究方面迅速占据了主导地位，成为了企业经营和管理的重要理论之一。波特以价值链为分析工具，提供企业在经营活动中应抓住关键的价值增值活动，这些价值使增值活动能以比竞争者更低的成本进行，正是这些独特的持续性活动构成了企业的核心能力；普拉哈拉德与哈默认为核心能力来源于企业内部的核心资源； David J·Collion等在《资源竞争：90年代的战略》中提出企业核心能力来源于企业在产业环境中相对于竞争对手的有“价值”的资源。就此，笔者认为，医院核心能力来源于医院价值链管理的协同效应及医院价值系统(供给链)的整合协调管理。如：医院文化、品牌等都可看作企业的核心竞争能力，而价值链管理，通过对医院文化、品牌的重塑，增强医院的核心竞争力。

三、如何实现价值链管理与医院文化建设的有机结合

（一）以价值链管理为支点，丰富“受众是上帝”的内涵

在组织内部文化中，价值链对团队的管理是保持开放型的沟通，以“共情”的思维模式来看待和理解他人的观点——站在他人的角度思考问题以面对不同的价值观、态度和行为。这样的团队才能保持新鲜的思维和活跃的工作气氛，将来源于组织内部的团队情感支持散发给顾客，使受众感受良好的服务氛围。按“受众是上帝”的原则，运用市场营销理念中顾客满意的营销战略，围绕“一切为了病人，为了一切病人，为了病人一切”，我们从2001年5月在全院实施了“入院有人接，手续有人办，检查有人陪，出院有人送”全程优质服务工程。推出了十八字工作法，既“热心接、细心问、耐心讲、精心做、主动帮、亲切送”。开展“三个一”（即“一束鲜花、一个贺卡、一声问候”）情感工程，逐步实现“三星级宾馆化”服务。另外，我们还尝试开设了精品、特色门诊，点名手术，健康俱乐部，家庭医生，特困病房等多位一体的特需医疗服务体系，满足不同层次人群的就医需求。建立了医患之间以人文关怀为基石的“新契约”，体现人道主义，生命关爱。

（二）以导入价值链管理为契机，提升理念文化 价值的创造过程必须有核心价值观做牵引，以医院的核 心价值观创造价值。医院的核心价值观所解决的是将全体员工的价值创造行为整合起来，凝聚起来，这一过程就是培育和弘扬企业文化的过程。在企业文化中，人是占主导地位的因素，员工不是单纯的经济人，而是社会化的人，都受其思想意识、价值观的控制。我们把“受众是上帝”不断引申和升华，把“以人为本”的思想贯穿与医院文化建设的始终。弘扬团队精神，倡导“家”文化，确立了“呵护健康，永创完美，服务大众，奉献社会”的核心理念、“诚信，仁爱，敬业，创新”的医院精神、“以病人为中心，以满意为标准”的服务理念和院徽、医院主色调等医院识别体系，在全院上下形成了浓厚的文化氛围。在以“企业发展，职工富裕”为核心的“利益共同体”和以“努力工作，我与医院共成长”为核心的“发展共同体”建立之后，我们要通过价值观的改造和趋同，要大力促进有利于实现医院战略目标的统一的价值观的建立，逐步形成以“健康生活，快乐工作”为核心的“利益共同体”，具有总医院特色的文化已初步形成。

（三）以导入价值链管理为导向，创新管理文化 价值链管理一方面通过减少管理层次，增大管理跨度对传统的组织模式进行职能性重构，加快内部事务的流转速度和执行力度，确保企业内部文化的民主活跃氛围，减少刚性的规定，转而用柔性的企业文化和理念进行管理和协调，是建设医院文化的基础和支点。配合价值链管理模式的实施，我们推行了ＯＰＭ、ＥＡＯ、OＥC、ＰＤＣＡ和首席医师负责制等新的管理办法，进一步量化和细化了考核办法，使责权利相结合的管理机制，更加具体和直观，使管理理念更加理性化和人性化。同时，我们在全院范围内推行“６Ｓ”、“５Ｗ３Ｈ１Ｓ”、“鱼骨图”和“普拉妥图等管理工具，提高了大家分析问题和解决问题的能力和水平，使自己的工作更加规范、有序。

（四）以价值链管理为切入点，促进行为文化的养成 价值链上，每个员工都是医院价值的创造者，它强调的是如何充分发挥和挖掘员工的能力与潜力，通过对各成员之间的团结协作，最大限度的对医院的技术、管理、信息和进行重新组合，形成新的、更强的协同优势，共同做大市场，创造1+1>2的价值。我们以价值链管理为切入点，促进员工行为文化的养成。把制度约束和员工自律相结合，促进员工“终身学习、爱岗敬业、明礼诚信、德技双馨、精诚团结、互助友爱”良好行为的养成；倡导“立本、立业、立身”，“爱国、爱院、爱家”，“兴国、兴院、兴家”的团队精神，人人争做医院的“亲善大使”，使广大员工把医院的前途和自己的命运紧密地联系在一起，为医院的前途和个人的命运而努力工作，已经成为广大员工的共同愿望和自觉行动；倡导“在学习中工作，在工作中学习”的作风，在广大员工中逐步形成以奋发学习为荣、以不求上进为耻的良好氛围，逐步建立 学习型团队。

（五）以价值链管理为基础，构建制度文化

价值链管理，必须有健全规范的制度作为支撑。以价值链管理为基础，我们确立了“德法治院”的指导思想，不断建立、健全和完善规范化运作机制，修订了《综合目标考核办法》、《全员绩效考核方案》、《职工奖惩细则》等，量化、细化了考核办法，形成了人人参与考核、事事有人考核、人人都被考核的全方位、立体化、链条式考核的新模式。在强调以理服人的制度约束的前提下，还大力推行以情感人的道德教育，使制度的约束和道德的教育有机结合起来，形成了“人性化”的管理模式。

（六）价值链管理与医院文化建设的落脚点——构建学习型医院

价值链分析法从价值链各环节出发，在研究医疗市场及其变化趋势的基础上，分析医院现有资源条件和能力，并与竞争者相比较，以发现竞争者的优势和不足，从而找到自己的比较优势与患者需求的结合点，建立竞争对手难于模仿、学习和替代的优势。这种优势，体现在我们的学习型医院建设上。所谓学习型医院，就是通过不断的学习来改革医院。善于不断学习是它的本质特征。这里的学习不是单纯的看书、办学习班，而是在系统治疗护理和研究项目的过程中学习。在实施过程中，我们强调的是:一要全员学习，即决策 层、管理层、操作层都要全身心地投入学习;二是全程学习，不能把学习与工作分割开来，必须做到边学习边工作;三是团队学习，不仅重视个人学习和智力的开发，更要重视团队学习和群体智力的开发。学习型医院的真谛就是全体成员全身心投入并有能力不断学习的组织;能让成员在工作中体验到生命意义的组织;能通过学习创造自我、扩展未来能量的组织。我们从价值链→医院文化→学识→学习型医院→核心竞争力的逻辑链中得出这样的结论:学习型医院是核心竞争力发展的源泉，是基于价值链的医院文化建设的归宿。

四、效果与体会

价值链管理与医院文化的结合，提高了医院的核心竞争力，为医院全面发展注入了新的活力。通过价值链管理模式的导入，医院进行了组织重组、流程再造、信息集成、制度规范，与导入管理模式前相比，医院门诊病人年增加了20%，年出院病人增加了17.8%，社会病人增加了38%，床位使用率达到101.7%；平均住院日23.50天，门诊费用及单病种费用下降26.%，病人满意度由85.3%增加到92.7%，经济收入达到1.1亿元，同比增长52.20%，国有资产保值增值率99.%，各项指标均创出建院史上最好成绩。

* 结语 * 可以说，价值链管理不仅使医院从组织形态、内部团队关系、经营理念等方面都经历了彻头彻尾的洗礼，而且传递 给受众新的文化方式，加强了医院和患者之间公关和沟通的能力，提升了医院形象，最终结果是使医院在竞争的冲击中站稳了脚跟，保证了获利渠道的稳定性。斯蒂芬〃罗宾斯（Stephen P.Robbins）在他进行的实施价值链带来好处的调查中例举了8项，它们分别是：销售量提高、成本节约、市场份额增加、存货降低、质量提高、交货速度加快、后勤管理提高、客户服务提高。这些也是我院推行价值链管理取得的收益。

第五篇：企业层级管理汇报总结

企业层级管理汇报总结

企业层级管理汇报总结该如何拟写呢?想必大家也很好奇吧，今天我们就一起来看看相关内容吧!

企业层级管理汇报总结篇一：

前段时间，我参加了企业管理知识学习培训，接受了系统、全方位企业管理知识的学习和辅导，受益匪浅。我深刻领会到，作为一名合格的企业管理者，应该如何驾驭整个企业的运作机智，以管理促创新，以创新促效益，从而促使企业稳步健康发展。

目前，电力建设在飞速发展，在电力体制改革逐步深化的大环境下，多种经营企业该如何在激烈的市场竞争中获得市场份额，在管理中实现经济效益、社会效益的双丰收，是一个值得研究和探讨的课题。通过这次学习，结合电力多经企业的行业特点，我个人认为，电力多种经营企业要想实现大发展，必须做好以下几点工作。

一个企业的发展，归根结底，在于人才，在于充分挖掘人才的潜力，使其为企业服务。企业的管理者不在于他像关羽一样“千军万马中，取上将首级”，也不在于他像张良一样“运筹帷幄，决胜千里之外”，重要的是他能否找到和使用好这样的人，即识人用人能力的大小决定了一个企业管理者的发展远景。古往今来，这样的例子有很多。刘邦用萧何、张良、韩信，建立汉朝后曾说过，我管理不如萧何，计谋不如张良，领兵打仗不如韩信，但是我成功了，因为我很好地使用他们，大家都成就了一番丰功伟绩。

多种经营企业必须实施两手抓、两手都要强的职工队伍建设方针。一方面要继续面向社会，广开才路，大力引进高素质人才;同时对在职职工要积极培养和关心，实现“三留人”，即情感留人，待遇留人，事业留人。另一方面，对现有职工队伍进行强化培训，达到巩固提高的目的，不断挖掘其潜力，适应市场经济的发展。信任是基础，事业是平台，利益是杠杆，感情做纽带，一个企业管理者，尤其是高级管理者，牢记这个用人方略，就一定能充分调动员工积极性，使其竭尽全力为企业发展做贡献。

市场，是一个企业发展的命脉所在，占领多大的市场份额，开拓多大的领域，从一定程度上说，证实着一个企业发展的实力。所以，如何开拓市场、经营市场显得尤为重要。电力多经企业具有行业性的显著特点，开拓市场也必须依据行业特点逐步实施。

所谓核心竞争能力，是一个企业赖以生存和发展的关键要素。它不仅指某种独特的产品或技术，还包括销售渠道、顾客服务、顾客群、品牌、资金以及研发能力。一个企业不可能拥有所有这些能力，但它必须发展一种不同寻常的能力，才能成为一个拥有核心竞争能力的企业;核心竞争能力是企业战略的焦点，它必须形成理念，并体现在核心产品上，获取高于竞争对手的质量水平，并能移植到各分支机构中。

具体到多经企业要如何培养自己的核心竞争能力，首先应如前所述的分析我们的生存环境、竞争优势、竞争弱势，然后扬长避短，定位自己赖以生存的市场，建立围绕该市场运作的机制，该机制能够激励全体员工围绕股东财富最大化进行运作，并且能够适应市场的变化。这种以市场为导向，以股东财富最大化为目标的运作机制自然会形成企业的核心竞争力。定位、开拓市场，培养核心竞争力是企业的生存之本。具有核心竞争力的企业才能在市场经济的环境中生存。针对电力多经企业内部市场越来越小的生存环境，必须加大外部市场的开拓力度，采用多种方式扩大市场占有率，例如市场开拓、企业收购、兼并或联合开拓等形式。积极增加电力多经企业对外创收。切实抓住国家开发西部等有利环境，抓紧研究并制定电力多经企业发展战略，加快多种经营和各种产业发展步伐。在比较短的时间内完成市场的重新定位，资源的优化配置，调整股本结构，形成所有权和经营权分开后的代理机制。建立现代企业制度，真正做到以市场为导向，主动面向市场，认真调查研究市场，积极开拓市场，适时调整产品结构、产业结构和发展方向，用市场适销产品去占有市场，开辟新财源，打开新天地。企业光守是没有出路的，必须不断在市场的发展中壮大自己，在市场的变化中否定自己，商场中没有长胜的将军，只有谨小慎微、战战兢兢的去把握市场的脉搏，建立与市场合拍的核心竞争能力，企业才能在大浪淘沙中谋得自己的一席之地。

清楚的产权界定，是市场交易的前提。由于历史的原因，多经系统普遍面临产权不清的难题。首先是明晰的资产关系，这一点还相对容易操作。最难的还在于主辅人员的分离。由于多经公司用人的复杂性，公司本身缺乏核心竞争力，对于在多经工作的员工来说，挑战大于机遇，未来充满不确定性。可以考虑用优惠的政策待遇，鼓励退职，提前退养，身份置换，解除合同或带股就业。但带股就业可能带来股权分散，不利于集中决策，同时如果股权过于平均，还会带来老国企的弊病：如大锅饭，平均主义，人员不能合理流动，建立不起激励和约束机制，以及进入和退出机制等。所以要做到产权明晰，首先要解决人员的历史遗留问题，然后明确资产关系，明确投资主体。只有明确了出资人，公司才会有明确的使命，公司的运作才可能建立在公司财富最大化的目标之下。公司的经营人员才会有明确的定位，而防止所有者缺位带来的资产运作效率低下矛盾。另外有明确的投资主体，享有对公司的剩余索取权，这是对投资主体承担资金风险的补偿，也为公司扩大再生产创造条件，只有将利润集中投资于一定的项目，才能形成一定的优势，如果利润分散的用于支付股利，企业最终将衰竭。

公司法人治理结构是指关于如何治理公司这一法人主体所采取的法定组织形式。完善法人治理结构的目的是达到公司各级各部门责权利的高度一致，公司的所有者和经营者在所有权和经营权分离的情况下如何密切配合，分工明确，协同工作，相互制约，围绕公司财富最大化的目标运作。即从组织结构上保障公司目标的完成，包括股东会、董事会、监事会和经理层等四套班子的建设。现代公司产权制度在确立法人财产基础上，实现原始所有权、公司产权与经营权的三权分离，具有明晰的产权关系。在此基础上，公司通过股东会、董事会、监事会和执行机构等公司治理结构的设置和运作，明确划分责、权、利，形成了调节所有者、公司法人、经营者和职工的制衡机制和约束机制。

其实，企业经营管理的方略含盖诸多方面，只不过分主分次而已，以上只是我在本次学习中的一点点体会，写出来是一种收获，一种可以和别人分享心得的体验。管理，尤其是企业管理是一门很深的学问，需要在理论的指导下逐步完善，需要在实践中不断地探索，从而达到实践和理论的有机统一。

企业层级管理汇报总结篇二：

随着知识经济和科学技术的迅猛发展以及社会主义市场经济体制的建立，在企业管理方面的人才需求量，给国有企业的发展带来前所未有的挑战。现代企业管理在社会经济发展中的地位日益重要。我国现代化建设急需大批既拥有一定的专业技术知识基础、又懂得管理学基本原理和必要的管理技能、了解中国企业实情、具有决策能力、创新意识和开拓精神的复合型企业管理人才。而学校提供的这门课，给我们提供了系统学习现代企业管理知识的平台，优化管理知识结构，更新管理理论，开拓视野，自我超越，全面提升管理能力和管理素质。目的是让我们了解和掌握企业管理的一般原理、理论和方法，培养我们专业性的企业管理意识和企业管理思维，为我们从事具体企业管理工作奠定理论基础。

#p#分页标题#e# 现代企业管理是一门应用性很强的学科，它直接指导企业管理的具体实践，促进企业管理水平的提高，在我国社会主义市场经济下，努力提高管理，增强企业的竞争能力和发展能力，已成为当务之急。因此学习现代企业管理具有十分重要的理论意义和现实意义。通过学习，我们应该掌握现代企业管理基本原理和基本知识，熟悉企业管理的主要职能和一般过程，掌握现代管理的科学方法和技能，为今后工作奠定一定的理论基础。

管理学家克拉克说过一句很深刻的话，信息革命改变着人类社会，必定要改变企业的组织和机制。一方面，随着世界经济一体化进程的加快，新知识、高科技发展异常迅猛，企业间竞争已由“大鱼吃小鱼”向“快鱼吃慢鱼”急速转变。企业直接面对更大范围、更深程度上来自国内外越来越大的竞争压力。另一方面，天下没有免费的午餐，你投入一些钱，拿到人家标准化的软硬件，依样画葫芦想大幅提升竞争力，也是不可能的事。依据当今世界各种先进管理理论，并结合已往的经验，经过对公司发展状况的科学分析与判断，我们应当选择以学习力为依托，以执行力为抓手，全面提升企业管理水平，推动企业健康、持续的发展。总的来讲，可归纳为几点：

当代企业之间的竞争，说到底是人才的竞争，是人才的学习力的竞争。所谓学习力就是一个人、一个企业或一个组织学习的动力、毅力和能力的综合体现。学习力贯穿于企业管理的始终，是企业获得生存与发展的基本条件。我们紧紧围绕“三要素”提高学习力，针对工作的重点、难点增强创新力，实实在在从组织保证、措施落实、载体创新等方面抓好学习型企业的建设，为做大做强企业打好基础。

1、提高认识，完善激励，激活员工学习动力

我们要求把工作的压力作为学习的动力，倡导干部员工树立新的学习理念，以学习带动创新，以创新推动企业发展。通过对市场上产品竞争、价格竞争、服务竞争的宣传报道，使每个员工都认识到面对竞争日趋激烈的市场，要适应市场需要学习;学习的动力源于学习目标的确立，思想意识的提高使员工获得了不仅要个人学而且要团队学的全员动力，而内部激励机制完善更催发了个人学习内动力。一是薪酬激励。不同学历给予不同的基本薪酬制度;二是奖惩激励。对在管理创新、科技攻关、产品创新等方面做出成绩的给予及时的奖励。三是目标激励。制定各种培训目标，明确学习的步骤与计划并量化考核。

2、确立愿景、建立组织、强化员工学习毅力

学习型企业的创建工作是一项长期的系统工程，要扎扎实实深入持久，必须保持员工的学习毅力，也就是坚持学习、学有成效。应组织创建学习型企业领导小组，提供组织保障、落实监督措施、规定目标跟踪具体办法;确立学习愿景规划，并层层制定贯彻执行办法;建立奖惩约束机制，确保员工学习的积极性。

3、扩充载体，学以致用，提高员工学习能力

应根据企业中现有人员的素质状况，从实际出发，建立了适合不同层次需要和不同工作需要的各种载体，在组织形式上采用外送培养、内部培训、联合培训、定期讲座等办法，在活动形式上采用集中培训、调研、学习、经验交流、岗位目标学习等。利用比较学习，开展多次的内、外部学习交流活动，取长补短，促进先进经验的推广与利用。

树根理论为学习企业寻求不断进步，超越自我，获得充足资源，提供了新型管理平台。有许多企业不乏经营战略、人力资源管理、运营管理等各种新型经济理论中学到了多种方法和技巧，但很少关注他们之间的相互联系和结合，而将人员、战略、运营三个流程结合起来，正是执行力的精髓所在。执行力要求快速行动，简洁明快。在快速发展与变化的世界里，速度已经起主导作用。速度就是一切，快慢决定成败，为此，我们在创建学习型企业的同时，以执行力的提高来打造企业的独特竞争力，从而为企业的长久生存和成功抓好关键。

1、明确目标，常抓不懈，引导执行力文化

随着知识经济的发展，企业文化已成为一种强大的力量。21世纪企业之间的竞争，最根本的是文化的竞争。引领执行力文化的形成，贯穿于公司的各项政策和领导行为中。

首先，对公司出台的各项方针政策和管理制度，始终如一地坚持，如在对公司方针目标和管理制度的措施落实上，我们结合质量管理体系的内审工作，查措施落实、查制度执行的有效性。针对存在的不足，提出整改要求，拿出改进方案，并纳入工作管理业绩考核。同时，对各种政策、措施的执行;对质量事故的追究先从分管领导开始等等。凡是牵扯到管理者方面的，领导都率先示范，做出表率。

2、面对现实，作风严谨，维护执行力文化

对企业内的各种行为进行规范和引导是维护执行力文化的重要手段。为此，我们应在每引进一项新的管理体系，或新的管理制度，实施新的管理办法时，本着严谨的态度，结合实际先分析其可行性，再衡量其合理性、规范性，谨防生搬硬套，全盘照搬带来的水土不服。并经过认真的论证后下达执行，按照九千体系的方法，先试行，后改进，再固定。在试行过程一定维护政策的相对稳定，决不朝令夕改，在试行期内也维护政策的权威性，其次，从正反二方面入手，一是选其首恶，进行批评处理，杀鸡敬猴;二是树立正反典型予以表彰奖励。改变执行者的意识。

3、依托学习，找准方法，提高执行力水平

执行力发挥的水平主要取决于执行的人，以及他们头脑里所有的想法和他们一起工作的能力。在提高执行力效率上，我们应通过学习引进信息化管理中某些先进管理理论，进行科学的流程再造提升工作效率，其次，在提高执行的准确性上，我们应认识到方向比速度和距离更重要，在提高各自的学习能力的同时，对每一新制度的出台，在实施前明确规定：要组织相关执行人员学习理解规定的要求，有相关部门指导执行的努力方向，并作具体的解释，保证让能执行的人去执行。

4、实施监督，完善考核，顺畅执行力流程

执行力三个核心流程是以完善的管理制度为纽带，灵活多样的考核制度为航标紧密连接在一起，去实现企业的战略目标的。为保证各项规章制度能得到正确的贯彻执行，在制定各项制度时就应明确目的、责任部门、适用范围及运作方式，并指定目标监督部门和考核方式。

通过这个课程的学习，我想：无论是企业还是个人，一个好的完善的计划必定能够帮助我们更快更有效的确定行动方向，从而能达到事半功倍的效果。

综上所述，这学期的管理学带给我很多心得体会，我也将会应用于今后的实践中，取得更多的收获。我希望能在今后自己有机会创业时好好的去利用这次积累到的一切知识。这对我来说是最有价值最精彩的一堂课，我想在很长的一段时间里我都会去思考，去回忆这一个多月的课程。因为老师带给我们的不仅仅是一次简单的课程教学，而是一次思想的蜕变，是一次错误观念的改变，同时也让我们领略到了他的那份洒脱，和极好的道德修养。总之，学习能力的提高扩展了我们的思维能力;共同的学习目标培养了我们的团队精神;学习的毅力铸就了我们执行的坚韧性。而现代企业管理最为直接有效的方式也可以此为基准来达到推动企业健康、持续的发展的目标。