企业营销中的成本管制管理论文

第一篇：企业营销中的成本管制管理论文

1企业营销成本控制中存在的问题

我国属于发展中国家,在经济发展方面与西方发达国家相对比还存在一些不足之处,企业的组织形式和企业的经营理念还需要不断地借鉴其他国家的企业,从先进的经验和教训中获得不断的发展和进步。从我国企业营销成本控制这一方面来看,还存在许多需要改进的地方,无论是在成本理念和营销理念上,还是在营销方式上,都还存在着一系列的问题。

1.1许多企业缺乏对成本概念的客观认识

企业营销过程中的成本组成是由固定成本和流动成本两个部分所组成的,只有有针对性地对营销成本的这两个重要组成部分进行客观的认识,才能够使企业真正地做好对营销过程中的成本加以控制。但是,从目前来看,我国许多企业对这两个重要的组成方面还没有客观的认识,有些企业只是过于注重对固定成本的关注,在人员的开支上过于考究,一味地想通过对固定成本的控制来取得整个营销成本控制的胜利,这种方法不但没有起到应有的作用,反而使得固定成本过于死板,而流动成本则真正地实现了“流动”。相反,还有一些企业过于注重流动成本,对于资源的损耗在内的流动成本死抓不放,将营销成本控制的重担放在了流动成本上,过于关注流动成本的投放。那么,无论是侧重于营销成本的任何一个方面,都无法做到真正地节约成本,也没有办法真正地促进成本的有效控制,对营销成本认识的不客观是企业的一大弊端。

1.2营销理念有待更新

营销理念的更新速度和更新质量对于营销效果产生积极的影响,同时,正确的营销理念也是企业做好营销成本控制的基础。比如说三星电子,三星原本是韩国的电子品牌,近些年来,三星在中国的电子市场中占有了一定的份额,甚至是超越了许多国有品牌。质量是三星在我国得以迅速发展的一个重要原因,同时,三星的营销战略和营销理念更是三星获得中国市场的关键,三星集团在中国市场的营销成本控制是其制胜的重要法宝。企业要想获得营销的成功,以最低的营销成本获得最大的营销价值,这也离不开准确的营销理念。但是,在我国的部分企业中,过于追求更新营销形式和营销方法,而在营销理念上有所忽视。比如说我国的一些中小企,他们一味地效仿一些大企业的成功营销案例,效仿大企业的营销形式而忽视了营销理念,这种做法在很大程度上使得中小企业在营销成本上无法进行控制,甚至无法做出详细的营销预案。

1.3缺乏有效的财务管理

财务管理在企业的管理中是十分重要的,做好企业的财务管理工作能够有效地促进企业最大限度地节约成本,使企业的成本管理工作做到最好。财务管理与企业成本管理工作之间有着必然的联系,在企业营销成本的组成部分中,固定的营销成本就完全属于财务管理范畴,是财务管理的一个组成部分,而企业营销过程中的流动性成本虽然不是固定于财务管理环节中,其与财务管理之间也存在着必然的联系。但是,我国许多企业在财务管理理念的更新及财务管理方式的更新上都还存在着一定的弊端,难以满足营销成本控制的需求,使企业的营销成本无法得到最优的控制。

1.4信息共享与营销成本的控制度关系不紧密

在信息时代,信息的重要性不言而喻,只有真正地实现信息共享,才能够促进企业在营销成本控制中做到最好。加强企业的营销过程中的信息共享,使企业在营销决策和营销方案的制定过程中能够获得最优的方案,促进企业营销成本控制获取最优方案。但是,与一些大型企业相对比,中小企业在资源共享方面还有所欠缺,企业营销信息仅仅停留在本企业内部,没有实现企业与企业之间营销信息的沟通,缺乏营销决策优化的基础,自然有碍于企业营销成本的控制。

2加强企业营销成本控制的措施

企业营销成本的控制仅仅从营销这一层面出发是不全面的,还需要综合多方面的因素,从不同的方面进行综合的判断,使企业营销成本的控制获得全方位的援助,在组成企业的各个部分间进行统筹和协调,最终达到优化企业营销方案,提升企业营销成本控制的能力。

2.1制定合理的营销规模

不是所有的企业都适合大范围的营销,不同行业和同行业不同企业的营销规模应该是不同的,同样,不同企业内部的不同营销活动也应该制定不同的营销规模,因此,营销规模的选择对于企业的营销成本控制来说也是十分重要,宝洁公司的营销成功就证明了这一事实。广州宝洁有限公司在成立初期就推出了潘婷、海飞丝和飘柔、汰渍等产品,针对这些产品的营销规模的设定,宝洁有限公司是进行了详细的规划和部署的,通过不同的规划和部署使得宝洁取得了最终的营销效果。当然,海飞丝和潘婷等宝洁有限公司旗下产品的质量是不容质疑的,受到了许多用户的认可,质量是宝洁公司取得良好的营销效果的保证,同时,良好的营销方案和合理的营销规模也是宝洁有限公司获得营销成功的关键。广州宝洁有限公司的成功营销案例充分证明了营销规模的选择与营销成本控制的必然联系,也充分体现了营销规模的选择是营销取得成功的关键。

2.2做好质量管理工作

由于质量成本是清晰可见的,在营销过程中所产生的质量成本是不可避免的,但是,质量成本是可以通过一定的方式进行防范的,如提高产品的质量,保证产品的使用期限等等。在企业进行营销的过程中,往往会因为一些产品质量问题而造成不必要的麻烦,比如因为产品质量不过关等问题会导致售后问题,一系列的问题都会导致企业付出一定成本,那么,由于质量问题而产生的成本也构成了营销成本的一部分。比如说企业在处理售后问题的时候,大多都是因为质量问题而导致了售后问题,在售后处理所发生费用将直接影响到企业的成本投入。因此,严把质量关是企业建设营销成本的关键。

2.3科学地选择营销方式

从目前来看,营销方式有很多种,在营销方式的选择上需要企业有所斟酌,不是所有的营销方式都适合企业自身。营销与销售不同,销售所对应的直接对象就是客户,通过销售行为可以获得单个客户的购买,但是营销则是面对整个客户群,需要获得整个客户群的认可。那么,选择合理的营销方式则显得至关重要,一味地借鉴和吸取是不可取的,只有将借鉴和吸取与企业自身的发展状况结合起来,才是促进企业做好营销成本控制的一个关键点。对此,企业要选择适合企业自身的营销方式,做好营销的策划和规划。

2.4建立健全财务管理体系

财务管理在企业内部可谓是相对独立的部门,但是财务管理却是一个与其他部门有着千丝万缕联系的一个部分,财务管理的优化能够在很大程度上促进其他部门管理的优化,对于企业的营销环节来说,做企业财务管理工作,能够有效地为营销节约成本,将成本控制在一定的范围内,使企业在营销成本控制上有的放矢。总之,加强财务管理的建设是企业获得营销成本控制成功的重中之重。当今的中国是一个信息化的中国,当今的世界也是一个信息化的世界,当今的企业也是一个需要准确信息的企业,因此,企业在进行成本控制的时候,尤其是在进行营销过程中的企业成本控制的时候,一定要抓住信息的优势,充分利用有价值的信息,使信息与企业营销成本控制相结合,促进企业营销成本控制取得良好效果。同时,企业还需要从自身出发,结合社会的经验,有针对性地对企业成本问题进行控制,形成战略化的管理和控制模式,最终促进企业以最少的投入获取最好的营销效果。

第二篇：产品营销中项目成本管理研究论文

1.项目成本管理的概念

所谓项目管理，指的是在项目活动当中，通过专门的知识和技能，利用有力工具，通过实际可行且有效的办法，使得项目得以实现并超过项目相关人的需求和期望[1]。在现代企业发展过程中，涉及到的资金量巨大，且牵涉的原材料采购、产品生产和产品营销等任务量巨大，传统的企业管理方法无法使得企业的每项环节得以良好实施，无法保证最佳的效果。引入项目管理，能够对企业发展运行中的每个环节进行项目化管理，使得工作细分化，以保证每个工序和步骤得到良好实施，达到最佳效果，进而提高整体水平，实现企业的良好可持续发展。项目成本管理，是企业项目管理中的一环，对于企业的成本使用进行有效管理和掌控，使得企业在保证产品质量和安全性以及企业市场营销效果的同时，还能够保证成本的最少化应用，保证企业的经济效益。

2.产品营销中项目成本管理的重要性

2.1企业产品营销中存在的问题

随着市场经济的不断发展和完善，市场垄断情况已经大大减少，企业之间通过有效竞争，实现企业市场的不断扩大，使企业能够发展壮大。随着生产技术的同步提高，企业的产品销售光靠传统的方式已经无法与同行业的企业拉开距离，凸显自身企业和产品的个性，满足消费者日益多样化的消费需求。企业需要通过市场营销手段来扩大企业和企业产品的知名度，扩大市场销量，促进企业的可持续发展。产品营销观念已经越来越得到企业的重视，且产品营销的投入也越来越大。然而，当前的企业产品营销过程中，存在着诸多问题，导致企业产品营销成本得不到有效控制，造成企业成本的巨大消耗，使得企业的经济利益受到巨大损害。企业的经营管理中心向产品营销偏移，且在营销成本的使用上没有有效规划，造成营销成本急剧膨胀，与企业受益严重不符，造成企业经济效益出现亏损，影响企业的持续发展。究其原因，主要是由于企业在产品营销活动开展之前，没有进行有效的规划，对于成本管理存在缺失。同时，在产品营销过程中，没有做好成本的管理控制，使得成本的使用和消耗无节制，导致成本消耗严重。另外，企业产品营销绩效的计量和评价方法落后，技术不发达，导致企业在产品营销和销售收益的计算上存在误差，影响成本的估算，造成营销成本得不到有效控制。

2.2产品营销中项目成本管理的重要性

项目成本管理，能够对于企业成本使用进行细致化、科学化的管理和控制。通过方案和规划的设计来进行成本预算，并在成本使用过程当中充分发挥管理和引导作用，结合市场情况的变化和企业自身内部资源和内部结构的变化，进行成本预算方案的及时调整，保证成本预算与实际使用情况相吻合，使成本的使用效率最大化，避免成本的大量消耗和浪费。同时，项目成本管理还能对企业的绩效计算和评价方法进行有效改建和完善，确保企业绩效指标的准确性，为企业成本使用提供有效参考，保证成本使用能够与实际需求相符合。企业产品营销需要大量的资金投入，需要企业投入大量的资金成本，以提高营销效率。尤其在当前市场营销广泛受到关注和重视的情况下，要想实现最佳的产品影响效果，就需要投入大量成本进行广告创意设计和推广，在市场营销推广上也需要投入大量的人力物力。因此，保证成本的有效利用，避免大量成本资金的浪费就显得尤其重要。项目成本管理则能对企业产品营销的全过程进行有效的成本监控和管理，确保产品营销的成本投入获得应有的营销效果。将项目成本管理应用到产品营销当中，能够实现成本的有效控制，保证成本的最大化利用。

3.项目成本管理在产品营销中的应用

3.1进行产品营销成本管理和有效规划

将项目成本管理应用到产品营销当中，首先应当对企业产品营销进行成本规划，使企业在产品营销工作开展之前，能够结合当前市场情况和消费者需求情况，并根据营销目标和产品的生命周期，制定好营销策略和营销方案，并根据方案来决定成本的投入，大大提高成本使用效率，避免成本的浪费。产品营销方式多种多样，商业广告和市场推广都能够有效实现产品的营销。如企业需要提高市场知名度，提高某产品的市场影响力，则可选择商业广告的形式，面对最广阔的人群，使人们能够加深对企业的印象，并形成一定的企业概念；如企业的产品知名度已经较高，则可通过大力的市场推广来扩大市场占有率，扩大产品的销量。同时，产品营销部门应当加强与企业财务部门的交流和沟通，制定好营销预算，结合实际销售情况，避免产品营销与实际销售产生冲突。

3.2产品营销过程中做好成本管理控制

项目成本管理对于产品营销成本的管理，还包括其在产品营销实施过程中，成本的使用和控制。企业在进行产品营销过程中，往往由于市场环境的变化和企业内部的变化，造成产品营销成本得不到有效控制，导致成本消耗过大。首先，针对市场环境变化的问题，应当在产品营销过程中时刻关注市场动向，了解其它企业的相关举措，并结合市场情况进行及时的调整，以保证产品营销过程的灵活性。对于已经制定并投入使用的营销规划和目标出现问题和偏差时，采取及时的办法和措施，对目标规划进行及时调整。对于企业内部可能存在的变化问题，则通过有效的成本保障措施，利用相应的规范，保证营销成本的使用，并对预算与实际应用的差距进行有效解决，确保成本的良好管理和控制。

3.3提高绩效计量和评价的方法和技术

产品营销的成本绩效计量和评价方法对于营销成本的控制具有重要意义，只有保证成本绩效计量和评价方法的科学性和合理性，才能既保证企业产品营销成本得到有效控制，还能确保企业在不断变化的市场环境中能够实现产品营销的战略性和目标性，保证产品营销的效果。首先，应当根据企业经营状况和发展情况，制定全面有效的企业绩效指标，使企业各方面的绩效情况得到充分展现，为企业产品营销规划的制定提供有效参考。企业绩效指标应当具体而全面，且在绩效指标的分析上也做到含括所有绩效指标的方方面面。除企业经济效益的分析和销售费用率等财务指标之外，还应包括客户的满意度和企业品牌的认知度等非财务指标。运用相应的绩效指标来指导企业的产品营销成本的规划和使用，能大大提高成本使用效率。

4.结语

产品营销作为企业发展当中的重要一环，其对于企业的可持续发展具有重要意义。而产品营销成本的有效控制，则能保证企业产品营销实现其营销目的的同时，还能确保最少化营销成本的使用，保证了企业经济利益不受损失，为企业的持续发展提供保障。项目成本管理能够在传统的成本控制方式的基础上，对于企业产品营销从其规划设计到实施应用全过程的成本使用进行有效控制，确保成本使用效率最大化，避免成本的大量消耗和浪费。在产品营销工作开展前进行有效的成本管理规划，在产品营销过程中做好成本管理控制，且对于企业的绩效指标进行改进和完善，提高成本使用效率。只有充分运用项目成本管理进行产品营销规划，才能有效节约成本，实现企业健康可持续发展。

第三篇：论文—浅谈施工企业责任成本管理

浅谈施工企业责任成本管理

浅谈施工企业责任成本管理

王 飞（中铁三局建安公司财务会计部助理会计师***）

【摘要】施工企业的市场竞争日益激烈，成本压力持续增大的同时利润率逐渐降低。在这样的背景下，如何控制成本成为施工企业需要考虑的重要问题。全面推行责任成本管理正是企业进行低成本战略的重要一步。本文旨在通过介绍责任成本管理的概念，然后就实施责任成本管理的必要性及现阶段实施的现状进行详细阐述，最后提出加强责任成本管理的措施。

【关键词】 施工企业责任成本管理

随着全球经济一体化以及市场经济的快速发展，建筑市场的竞争日趋激烈，施工企业也越来越重视管理水平和综合竞争能力的提高。施工企业之间竞争首先便是价格的竞争，而隐藏在价格之后的竞争则是成本管理水平的竞争。因此，加强成本管理是现代施工企业经营管理的一个重点和核心问题，施工企业要想在如此激励的市场竞争中取得胜利，就必须采取有效的措施降低工程成本。责任成本管理是现代工程项目全过程成本管理和全面管理的理论基础，建立完整的责任成本管理体系对于施工企业提高项目管理水平，提高企业综合竞争力和经济效益具有重要的意义。

一、责任成本管理的含义

项目成本作为施工企业的主要产品成本，主要是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料的转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币表现形式；简言之，就是工程项目所发生的直接费和间接费的总和。责任成本管理则是在工程项目施工过程中，以工程项目部，班组和职能部门为责任中心，以项目成本中的可控成本为对象，通过预算管理、定额管理、会计核算等方法，确定目标成本和目标利润，对成本、费用的发生进行控制和考核。

工程项目的成本管理是依据各项规定和格式把完成这个项目的软硬要素通过反复优化固定下来，进而计算出完成这个项目的最低的总成本,并以此做为总目标再进行目标的分解、责任的划分和奖惩的约定，最终实现两个确保：一是要确保项目整个活动过程的费用要控制在这个总成本范围之内,并通过责任的锁定实现责任利润；二是确保总收入与总支出之差足额上交公司，公司再根据事先合同约定按一定的比例还返项目后项目按贡献分配给各责任人。责任成本管理就是围绕这样一个工作思路的活动过程。

二、责任成本管理的核心

责任成本管理的核心是提高管理者的成本意识。项目责任成本管理的好坏关键在于管理者的观念、意识。只有管理者具有强烈的成本意识才能自觉的承担成本的责任，认真的控制成本，主动地探求提高成本管理效益的有效途径和方法。因此，成本意识问题是施工企业现在推行责任成本最大的瓶颈。

三、施工企业实施责任成本管理的必要性

施工企业项目大都由单项工程构成,成本支出繁多,施工成本难以控制,如何降低工程建设过程中的耗费,使投入资金达到优化配置,是当今所有企业所共同关注的问题。责任成本管理是将企业总体目标中的价值目标按照经营责任归属、传递、控制、考核、报告经济信息,并对经营活动的业绩与规定的目标进行比较

分析,形成全员参与,保证企业总体目标的实现一套科学化的管理方法。它强调按确定的经济指标进行事前、事中控制、事后分析考核,做到经济责任、经济权力、经济效益、经济利益相结合,并把企业资产和生产资料的使用、经营、管理落实到每个职工,充分发挥其作用,这样就能有力保证企业经济效益有新的增长,企业资产能保值和增值。因此,在现代施工企业的管理中迫切需要建立责任成本管理。

现代企业的市场竞争实际上是价格的竞争,而价格竞争的背后,实质上是成本的竞争。尤其是当今的建筑市场,建筑企业之间都在比拼成本，可以说谁的成本低,谁的价格就低,谁就能占有市场。因此,低成本战略打造价格优势也是构建企业核心竞争力的重要手段。推行完全责任成本管理是提高效益最直接、最有效的手段。效益来自收入和成本的差额是多少,增加收入和减少成本都是提高效益的有效手段,但收入是由市场确定的,而少支出则是企业自己可以控制的。责任成本管理是在当今市场经济环境下的贯串整个项目施工全过程的动态的成本管理,是包括工、料、机、质量、安全、进度等在内的全面管理,具有综合性;传统的成本管理是业务部门算帐,算、干分离,职责不清;责任成本管理是责任层层分解落实,参加工程项目的全体人员参加算帐,参加管理,真正的生产第一线的管理和控制。责任成本管理可以促进全体职工和基层领导转变思想观念,克服那种只管进度不管效益的现象,提高全体职工的全面管理意识,调动全体职工的积极性,提高工作效率,降低施工成本中的工费成本，为企业赢得“最大化效益”。

四、施工企业责任成本管理现状

现代施工企业越来越意识到重视责任成本管理的重要性，大部分企业针对各自行业内的特征一一编制了符合各自特征的操作规程，因地制宜的创建了一套责任成本管理措施，尽管不断的努力实施责任成本管理，然而和期望的效果仍有较大的差距，究其原因，大致有以下几点：

(1)畏难情绪严重。鉴于工程企业行业的特征,员工流动性大,项目管理复杂,跨度大,项目经理部基本上都是临时组建的,再加上其产品较为单一，同质性不好，以至于责任成本管理的推行困难重重。然而一味的以客观原因为借口，不去重视现实存在的问题和缺陷，还沉醉于过往的预算包干、以包代管,或者是事后算账，究其原因在于思想上畏首畏尾。没有迎难而上的信心就不会有能力去解决问题。所以，充分重视责任成本管理的宣传，有利于促进员工积极的配合责任成本的实施。

(2)绩效考核不全面。预算部门应在明确规定各个工作流程中的预算指标的基础上编制责任预算，对员工绩效考核时要细致到各个环节。然而具体实施过程中，分部预算不清晰，大多数绩效考核仅仅重视结果，忽略了过程，这样即便到达综合考核指标，实际上掩盖了某些过程中没有达到的目标。

(3)编制责任预算不细。对于责任成本管理来说，编制责任成本预算是非常关键的工作，它的核心任务是确定责任中心成本控制额，建立责任单元考核标准，所以，要细化此项工作，落实责任至每个员工。当前大多数工程企业相关人员，在做责任预算时运用都是粗放式的模式，忽略了某些重要的预算成本，以至于现场只有一个大体的责任中心，而不是每个现场人员都有精确的成本责任。

五、施工企业加强责任成本管理的有效措施

(一)完善责任体系，深化成本管理

将投标部门纳入成本管理中心。好的工程造价决定着好的效益预期。消灭投标部门只管承揽不管效益的错误观念。项目在承揽之前我单位应组织评估小组对项目进行综合评估。切忌盲目承揽。过去投标部门为了完成指标不计效益盲目的承揽项目导致项目从预算就开始亏损，直到项目结束一亏到底。这样惨痛的教训不得不让我们深思。因此，要想加强成本管理必须从源头做起。

（二）建立项目经理培训班

建立项目经理培训班，按照各项目类别进行培训，让项目经理成为职业经理人。施工企业项目经理普遍都是从基础干起的技术人员中提拔起来的，就技术方面一般都已比较过关，其缺乏的就是“项目管理能力”。现代企业管理拥有精通管理的领导，这样能将一个体系当中的各个要素充分的链接起来然后发挥其最大优势。而作为我单位的基层项目领导，在管理方面并没有经过培训，他们的管理能力完全由自身的天赋和自学能力来决定。想想就知道公司将动辄几亿的项目的重担压在一个自学成才的管理者身上有多么冒险。

（三）建立项目内部责任管理体制

明确责任中心的责任和划分原则实行责任成本核算，要对每个责任层次所进行的经济活动进行明确的责任范围划分，这个能够使各个责任层次严格控制的活动范围称之为责任中心。责任中心作为责任成本核算的主体，其建立要科学，规范、无责任交叉，要本着“负责什么，就控制什么”的原则，以责任中心负责人为主要责任承担者来建立。同时，要注意划清责任、独立核算的原则。建立责任中心实际上就是对项目责任成本的一种分解，不论哪一个层次的责任中心，都要做到能清晰界定责任范围，便于核算、考核和奖惩兑现。

（四）设立专业的项目评估小组

现在很多企业已经公开对外招聘项目成本概算和项目成本评估专业人才了，这些人才将对工程项目的成本进行动态评估，出具评估报告，使项目成本更加透明化。有了透明化的成本才能想出相应的对策进行节约，才能进行有效的分配。组建这支评估小组的必须是独立于其他相关部门的责任小组。

由项目评估小组对项目进行成本的动态评估。现在我公司项目大多都是自项目上场有计划部门甚至直接用投标部门提供一个项目预估总成本，然后一直用到项目结束，最后以“肉烂在锅里”的方式调整一下预计总成本然后成本对冲销项。这种老套的管理方法对项目的成本管理十分不利。首先是项目的预估成本跟项目的实际情况已完全脱离，更谈不上成本控制了。进行项目成本的动态评估就是由项目成本评估小组定期（根据项目的投资额和工期来定）对项目的预测总成本进行跟踪式评估，对项目的变更（成本调增调减，收入调增调减）进行科学化的分析，并重新调整各部门的责任成本。

（五）提高财会人员业务素质

推行责任成本核算管理、与财务人员业务素质高、决策能力强的财务队伍是分不开的。因此，在项目管理中，财会人员在经营管理中是起着重要作用的。加强财会人员培训，提高财会人员的素质以适应进一步、完善和加强责任成本核算管理的需要。

（六）严格执行责任成本效益考核

责任成本的成果要给予考核和评价。结合施工项目责任预算分析所核定的工程量进行验收，本着公平合理的原则，对责任预算执行情况，人员收入，工程产品中的安全、质量给于综合性评价，从中找出成功的经验和存在的问题，并据此给每个责任成本中心兑现经济效益，以有利于进一步加强管理，改进工作，提高项目经济效益。通过对责任成果的考核与评价，可以为编制下期责任预算提供依据，从而使项目能编制出更加科学、更加合理的责任预算，推进项目责任成本预算在工程项目管理中的重要地位。

推行责任成本管理是企业管理中的重大变革，因为人们对新生事物的发展需要有一个长时间的认知和认同的过程，由于没有太多的现成的经验可寻，或者受陈旧思想和观念的束缚，责任成本管理不可能一蹴而就。但只要各级领导坚持不懈的强调和推广，相信责任成本管理的方式方法必将在施工生产过程中取得扎扎实实的效果。相信只要坚持以责任成本管理管理为中心，坚持成本预控，就一定能够实现企业增效、职工增收的目标！

参考文献

[1]姜占福.浅谈施工企业责任成本管理[J].现代工业经济和信息化,2012,(08):50-51+58.[2]魏贵芳.施工企业责任成本管理探讨[J].中小企业管理与科技(上旬刊),2012,(01):44.[3]贺政恩.施工企业责任成本管理研究[J].科技与企业,2012,(07):83.[4]朱雪峰.关于施工企业责任成本管理的思考[J].当代经济,2012,(04):12-13.[5]钟青仙.施工企业责任成本管理存在的问题及解决对策[J].现代商业,2011,(12):201-202.[6]宋利勇.浅谈施工企业责任成本管理[J].中国市场,2011,(19):47-48.[7]杨正春.浅谈施工企业责任成本管理[J].甘肃科技,2010,(08):85-86+78.

第四篇：怎样改善企业的强化营销成本管理

怎样改善企业的强化营销成本管理

营销成本的对象是企业的所有客户。利用作业成本法，可以确定客户成本。通过对客户盈利能力的分析，也可以用成本销售利润率衡量营销成本的资源效率。由于所有客户消耗资源的比率都不尽相同，所以把营销成本和费用分配给客户是有价值的。对营销成本管理培训应该以客户分类为基础，以客户盈利能力为依据，细分目标市场，合理配置营销资源。

管理费用是最难管理的部分。似乎没有哪个企业可以不设经理或者财务人员。而对于管理费用的预算与控制往往形同虚设，在中国这种现象十分普遍。通过作业成本法分配管理费用到作业，在考核主营业务部门的绩效时，会让业务部门对管理层产生压力。这种压力，或许应该是控制管理费用的最好方法。

维护与高盈利客户的合作，努力从竞争者手中夺取高盈利客户。维护高盈利、低成本的客户，其边际效益是不言而喻的，他们也是国际货运代理企业互相争夺的目标客户。所以，全面加大资源的投入力度，就是要把这种高边际效益留在企业内部。对于高盈利低成本的客户群体，继续投入营销成本的边际效益肯定会大于拓展新客户。作业成本管理培训系统可以显示出那些目前已达到或不久将要达到生产能力限额的资源，改进积极性会集中在那些由这些资源执行的作业上。同样地，作业成本系统也可以显示出组织中哪一部分存在着未使用的生产能力，在改进作业或做出有关产品、服务和客户的决策后，哪一部分将会出现生产能力过剩。作业成本系统的这种显示功能促使管理者将注意力集中于制定计划以完全消除未使用的生产能力。完全消除未使用的生产能力只能通过以下两种方法：

1.通过增加由这些资源所执行的作业量水平，增加收入

2.通过减少这些作业的资源的供应，削减支出。

当我们将有限的企业资源投入到生产经营中的时候，我们应该权衡放弃该资源进行另外一种投入的收益，用以指导企业资源的配置。对于客户的退舱行为所导致的沉没成本，我们应该加以计量。“退舱行为”是非增值作业，即使不能消除，也应该在客户盈利分析中予以考虑。另外，对于企业资源的需求不仅来自于服务产品，而且来源于客户以及供应商。对于国际货运代理企业来说，客户就是广大从事国际贸易的客商，供应商包括船东、报关行、场站以及陆运公司等，它们共同组成了一条国际物流价值链。运用作业成本法可以很好地消除这条价值链上的非增值作业，共同降低成本，取得多边共赢。

国内外的研究结果表明，这期间，需要投入一定的人力物力资源，对原有的计算机信息系统要进行改造。实现作业成本系统与国际货运代理企业现有的ERP系统的整合是推动作业成本法应用的关键。实施作业成本法，既要考虑实施的成本，又要考虑实施后的效益。充分利用国际货运代理企业发达的计算机系统实现作业成本系统的机载，可以最大限度地降低该系统的成本，提高该系统的运行效率。

第五篇：施工管理中项目成本管理分析论文

1、施工管理中项目成本管理信息系统的运用现状

工程项目成本管理是根据施工企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目的实施过程中，对工程项目的成本进行有效的组织，实施，控制，追踪和考核等管理活动，以达到强化施工管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好效益的目的。在二十一世纪的施工管理中，由于体制，激励制度，项目地域分散及控制一直以来不尽人意。由于施工项目具有机动性的特点，上司下属之间主要靠电话，文件来完成日常管理工作，这样导致企业管理层很难及时掌握下属单位，项目和施工的实际情况。信息反馈周期过长，数据的准确性难以得到保障，资源共享能力太差，管理成本过高。在工程项目中施工过程将产生大量工程信息数据，仅项目成本就涉及工程施工管理中的合同管理数据，这些数据中的百分之七十以上来自生产第一线，并且绝大多数是用手工方式通过纸质介质记录，数据收集手段过于落后，工程项目基础信息记录不太完整。由于采用纸质管理方式，对施工项目成本仍然使用事后核算的粗放型管理方式，不能尽早收集生产中的各种信息，因此无法对生产成本进行有效的控制，并且记录数据不太完整，统计不太及时，很难做出准确的成本结算，更不用说对工程项目成本进行实时监控。目前市场上大多数都是单一的满足某一方面的要求，并没有形成系统化，无法适应市场需求，同时也因为没有统一的组织规划，大家各行其是，低级的重复现象严重，造成人力，物力浪费。工程施工企业在施工成本管理过程中存在的问题有些事施工企业固有的问题，短时间内很难完善，有些问题需要能够通过现代化的科技手段，通过建立工程项目成本管理信息系统进行完善。

2、施工管理中项目成本管理信息系统的实施

通常情况下施工项目管理三项要素包括成本管理，进度管理以及质量管理，但是，因为成本管理过程中外部因素居多，导致施工企业很难对研究项目进行有效的成本管理。加固成本管理是施工管理中项目的首要条件，也决定了施工管理的项目成功与否。施工项目成本管理系统是整个造价控制系统中最重要的一环，没有这部分的合理管理和积累信息，造价控制系统就无法发挥作用。施工项目成本管理的目的是：确保项目总体目标的优化实现而进行全过程、全方位的策划、组织、指挥、控制与协调。实现规定目标，按限定时间、限定资源和限定质量标准等约束条件完成一系列互相协调和受控的活动。施工项目成本的划分一般地可以将施工项目成本区分为：预算成本、计划成本、实际成本，合同价、承包价、结算价等。施工项目成本控制的意义成本控制是：通过计算机系统实现对经常性的工程建设成本形成过程的监督和对偏差的及时纠正，使项目的各项成本的支出控制在成本计划的支出标准之内，以实现降低项目成本、控制工程造价的目的。施工项目成本管理的具体内容分为从成本管理角度定义的内容有：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核；施工项目管理中与成本有密切关系的管理工作，主要有预算管理、计划管理、变更管理、分包管理、材料管理、用工管理、机械管理、财务管理、质量管理、安全管理、资料管理等。施工项目成本管理系统的核心功能分为：辅助决策的功能，提供真实的统计决策依据信息；以技术为龙头的成本预测功能；贯彻系统始终的计划职能有：进度计划、资源计划等；系统的组织职能基本的使用者、用户组权限管理功能；实现项目经理部管理业务的协调职能信息流转、信息共享；预警和控制功能，如计划约束、限额领料。程序功能实现的目标为：实现施工项目成本状况的实时动态监控；坚强和优化项目经理部内部和相关的管理工作；系统实现基础管理工作。不是传统的事后统计成本，而是将成本统计工作融入了日常管理中，不仅仅完成成本核算，而且各业务部门和各类业务人员共同参与工作，从手段和内容加强了各项管理工作，如“计划管理、预算管理、材料管理、统计管理、机械管理、用工管理等。一个施工企业项目管理的核心是控制进度，质量和成本，三者又是相互影响，相互促进的，在很长一段时间内，建筑施工企业对进度，高度，质量等非常重视，但是忽视了对于成本的控制或者没有很好的手段去进行控制，造成普遍盈利水平较低，甚至亏损的状况，出现没活着急，有活更着急的情况。项目成本控制并不仅仅是财务部门的负责工作，要想控制后成本，就得从相关业务入手，材料管理，机械管理，劳务管理等，还要注意尽量精细，不仅仅通过财务，材料，机械，劳务，分包等部门了解到工程整体成本状况，更要了解到工程细部成本状况，只有这样才能为成本控制提供真实准确的数据基础。成本控制、审批中心、进度控制等核心系统完全贴合建筑施工企业的各项业务管理要求。标准的总账财务系统不但能独立进行财务核算，更能将项目数据自动引入到总账系统中，可以大大减轻总部和项目上财务人员的工作量，数据也更及时准确。可以引入各类工程造价工具软件的Excel数据，生成项目材料计划(预算)，准确地进行项目主材用料控制。再到具体实施层面，对项目来说必须重点抓好合同，物资，管理收支，需要先把成本管理的基础搭好。因为毕竟是成本核心，这样推行阻力会小很多，也能迅速预见效果，部门也能更好的参与进来。对于信息化来说是个长久的过程，从最初的需求，到推广，再到后期的优化，整个过程的主导不是信息化部门，信息化部门只是技术支持，主导业务部门。确定好核心模块后，就是业务梳理的过程。也可以说是做整个项目管理的业务流程梳理，在信息化初期，先将核心模块做业务梳理，贴合现有管理，以求先达到在系统中固化管理的目的，适度优化。也是减少推行阻力快速见效。对于企业来说，主要是基础数据整理，数据补录，正式上线时要保证审批流程上线。需要保证领导的参与度，支持实际业务在系统里面能正常流转，这样才能保证数据的真实有效及时。有了数据基础之后，才能够有数据分析的基础，物资库存，合同执行，价格分析，项目收支，这些能为业务管理提供帮助，真正认可信息化的价值，后续信息化工作就会容易很多。合同物资完了之后，进行招投标、供应商，成本管理等工作。

3、结束语

综上所述，施工管理中项目成本管理信息系统是施工项目管理中一个极其重要的子系统，也是项目管理最根本标志和主要内容。实施施工管理中项目成本管理信息系统，将会满足市场需求，拓宽应用面积。

作者:宁志卫 单位:山西省第三建筑工程公司第二分公司

参考文献

[1]吴琛.管理信息系统在工程项目成本管理中的运用[J].门窗,2015(8).[2]江训详.管理信息系统在工程项目成本管理中的有效运用[J].科学与财富,2015(3):233-234.