工程项目成本管理论文

第一篇：工程项目成本管理论文

工程项目成本管理论文

摘要

工程项目成本管理是根据企业总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本制度管理、提高成本核算水平、降低工程成本、实现工程利润、创造良好经济效益的目标的过程。

关键词：工程项目成本管理

一、工程项目成本管理的含义及作用：

项目成本管理是企业的一项重要的基础管理。是指施工企业结合本行业的特点,以施工过程中直接耗费为原则,以货币为主要计量单位,对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统地管理,以实现项目施工成本最优化目的的过程。它包括落实项目施工责任成本,制定成本计划、分解成本指标、进行成本控制、成本核算、成本考核和成本监督的过程。

成本管理计划是企业生产经营总预算的一部分，它以货币形式规定企业在计划期内产品生产耗费和各种产品的成本水平以及相应的成本降低水平和为此采取的主要措施的书面方案。成本计划属于成本的事前管理，是企业生产经营管理的重要组成部分，通过对成本的计划与控制，分析实际成本与计划成本之间的差异，指出有待加强控制和改进的领域，达到评价有关部门的业绩，增产节约，从而促进企业发展的目的。

工程项目成本管理计划的作用：①成本管理计划是达到目标成本的一种程序，使职工明确成本方面的奋斗目标。②成本管理计划是推动企业实现责任成本制度和加强成本控制的有力手段。③成本管理计划是评价考核企业及部门成本业绩的标准尺度。

二、工程项目成本管理的一般原则

（一）成本最低原则

施工项目的成本控制的根本目的在于通过成本管理的各种手段不断降低施工单位项目成本，以达到实现最低的目标成本的要求。在实行过程中要注意降低成本的可能性和成本最优化。一方面降低成本能力，使可能变为现实；另一方面要从实际出发制定通过主观努力可能达到的合理水平。

（二）全面成本控制原则 全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，简称“三全管理”，它主要是全员控制和全过程控制。（1）项目全员控制

成本控制涉及项目组织的所有部门、班组和成员的工作并于每一员工切身利益相关，因此应该充分调动每个部门、班组和每个员工控制成本，关心成本的积极性，真正树立全员控制的观念。（2）项目全过程控制

项目成本发生在项目的整个时期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程到竣工移交后的保修期结束。成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，在施工准备阶段制定最佳方案，按设计要求和施工规范施工，充分利用现有资源，减少施工成本支出，并确保施工质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费。工程验收阶段要及时追加合同价款办理工程结算。使工程成本由始至终在有效控制范围内。

（三）目标管理原则

目标管理的内容包括：目标的设定和分解、目标的责任到位和执行、检查目标的执行结果、评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、处理循环，即PDCA循环。在项目管理实施过程中，目标的设定要切实可行，越具体越好，要落实到班组，甚至是个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，又要有成本责任，做到责、权、利相结合对部门的绩业进行检查和考评，并同其工资挂钩，做到奖罚分明。

（四）动态控制原则

施工项目是一次性的，成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制是将工、料、机投入到施工过程中收集成本发生的实际值，将其值与目标值做比较，检查有无偏差，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取措施。实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法。

三、成本预测与成本控制目标

成本预测是成本计划的基础，为编制科学合理的成本目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益具有重要作用。加强成本控制的内容主要是用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目成本目标进行预测。

（一）工料费用预测

①首先分析工程项目采用的人工费用单价，再分析人工的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项目工程合同价中人工费是否包住。

②材料费占得比重比较大，应作为重点给予准确把握，分别对主材、辅材、其他材料进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额规定的材料规格与实际采用的材料规格不同，对比实际采用量与额定量的差异。汇总预测分析中其他材料费。

③在投标施组中的机械设备型号数量一般采用定额中的施工方法计算出来，与实际施工有一定差异，工程效率也有不同，所以要测算是即将发生的机械费。

（二）施工方案的费用预测

工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的是实施性施工组织计划，结合项目所在地的经济、自然条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况比较实施性所采用的施工方法与标书编制的不同，依据实际作出正确的预测。

（三）辅助工程费的预测

辅助工程是指工程清单或设计图纸中没有给定而施工中有必不可少的工程。也许根据实际作出预测。

（四）大型临时施工费预测

大型工作费的预测应详细的调查，充分的论证，从而确定合理目标值。

（五）成本风险预测

项目成本目标的风险分析是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行前分析。通过预算可以确定工、料、机的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目。成本控制的对象是工程项目，其主体是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。

四、降低项目成本的方法

降低施工项目成本的途径，应该既开源有节流或者既增收有节支。只开源不节流，或只节流不开源，都不能达到降低成本的目的至少不会有理想的效益。控制项目成本的措施主要有三方面：组织措施、技术措施、经济措施。（1）组织措施

首先要明确项目经理部的机构与人员配备，明确项目经理部、公司或施工单位的职权关系划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解散，所以它不是一个经济实体，应对整体利益负责，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责避免成本过大，项目亏了责任不明的问题。（2）技术措施

技术措施是在是施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中重要技术方案作出必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程项目成本，包括新材料、新技术、新工艺节省能耗，提高机械效力等。（3）经济措施

①人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实施合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制人员数量。

②材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等环节的损失，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免二次搬运；制定合理使用材料，综合利用一切资源。③机械费控制管理。正确选配和合理利用机械设备，对机械进行保养提高机械效率，加快施工进度。

（四）其他措施 ①质量管理。

施工过程严格把关，加强施工工序的质量自检和管理，采取防范措施，避免返工现象。

②合同管理。

项目施工合同管理的时间范围从合同谈判开始，至保修日截止。在期间加强施工过程的合同管理，抓好合同的攻与守。从理论上深入研究实践上全面开展，扎实有效的吧工作做好。

五、工程项目成本管理的问题及对策

问题：①没有完整的成本管理体系 ②忽视工程项目“质量成本”的管理和控制 ③忽视工程项目“工期成本”的管理和控制 ④项目管理人员经济观念不强

对策：①建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制 ②正确处理质量成本中几个方面的相互关系，采用科学合理的技术措施确保施工质量到达设计要求，同时尽量降低成本。③根据工程项目的特点制定有效的管理方法，使项目有章可循。④完善合同文本，避免法律损失 ⑤强化经济观念，树立全员经济意识

第二篇：工程项目部责任成本管理论文

现在的施工企业已被完全的推向了市场经济,施工企业已由生产型向生产经营型转变,企业的生产经营完全按市场经济规律办事,加上目前建筑行业招标投标市场很不规范,暗箱操作时有发生,标价一降再降,更有甚者,保本经营也相当困难,而施工企业还处在粗放型的管理模式,致使企业效益流失严重。因此,加强企业的管理已刻不容缓,尤其在加强成本管理上更是重中之重,要从管理要效益,加强成本管理,把施工企业从粗放型向集约型转变,把企业的效益达到最大化。

成本分为可控成本与不可控成本,即是财务管理中说的变动成本和固定成本。不可控成本一般情况下,是不随销售增长而成正比增长。只有可控成本才会随销售的增长而成正比增长。所以,在对成本进行控制时,对可控成本的控制应下功夫,将可控成本进行分解,层层落实,落实到具体的责任人,也就是开展责任成本。

一、下面对责任成本作一下简单介绍

1.责任成本的概念

责任成本是按照项目的经济责任制要求,在项目组织系统内部的各个责任层次,进行分解项目全面的预算内容,形成了“责任预算”,称为责任成本。责任成本划清了项目成本的各种经济责任,对责任预算的执行情况进行计量、记录、定期作出业绩报告,对于项目管理是非常必要的,也是加强工程成本管理的一种科学方法。

2.目前工程项目的成本管理还是粗放型的,主要问题表现如下:

(1)成本管理不是在整个工程施工过程的管理和控制,因此,出现待项目完成后作出决算才得知项目的盈亏,一旦项目亏损也无法补救。

(2)目前很少编制施工预算作为目标成本对项目施工过程的成本进行核算,发现亏损及时采取措施纠正成本的偏差。

(3)项目生产第一线的生产消耗很少采取措施进行控制。

(4)项目施工方案很少编制相应的预算,并与合同价格(或与企业承包价格)比较,因此,出现按项目制定的施工方案组织施工,结果是施工成本大于合同价格(或企业承包的价格)。

(5)决策加快施工进度,不考虑是否加大施工成本。

克服上述问题,必须要面向市场,转变思想观念,树立市场经济观念,加强一切经济活动的核算和控制,从工程项目中取得更大的收益。

3.工程项目责任成本管理与控制与传统成本管理的区别主要表现在以下几点:

(1)传统的成本管理是计划经济下的成本管理模式,属于静态管理,工程完成后算帐。而责任成本管理与控制是市场经济下形成的管理模式,是对工程项目整个施工过程,实施施工成本管理和控制,是属于动态管理,也是现代化管理成本的模式。

(2)传统的成本管理具有单一的属性,而工程项目责任成本管理具有终合管理的属性。

(3)传统的成本管理是业务部门算帐,而责任成本管理和控制是工程项目全体人员参与算帐、参加管理。

(4)责任成本管理与控制,责任明确,充分体现了经济责任体制在基层施工单位的落实,真正起到控制生产第一线的资源消耗量。终上所述,可以看出责任成本管理和控制的优越性:第一,它可以促进职工和基层领导转变思想观念,克服那种只管干不管算,重完成产量不重视资源投入,重完成的产值不重视效益的现象,扭转过去要我算转变为我要算,人人讲算,上下讲算,增产节约,不断提高经济效益;第二,提高工程项目全体人员质量意识,从而达到提高工程质量的目的,正确处理质量与成本的关系;第三,可以调动工程项目全体人员的积极性,提高工作效率,降低施工成本中的工费成本。

二、如何开展责任成本

根据项目目前的经营模式,施工生产任务绝大多数都是由施工队伍完成的,所以,对施工队伍的成本控制应为成本管理的重中之重。

(一)工计价方面的控制

施工企业验工计价是指对施工队或分包方所完成的工程量予以收方验收,并结合相关单价计算出完成产值的工作过程。对业主做的验工报表是核算财务收入确定债权的依据;对施工队的验工报表是核算成本支出确定债务的依据;对内部班组完成工程量的验工报表是成本分析、承包考核的依据。因此说验工计价工作是施工企业财务管理的核心。验工报表将实物量统一以货币计量,并以此作为会计核算、监督、分析的依据,它在施工企业会计原始凭证中占有举足轻重的地位。

由于验工计价具有不同的行业特征,同时这项工作在不同的企业具有多样性,操作上不规范,随意性大,基础资料不全,事后监督困难。现实中,施工单位对业主少计漏计、对施工队多计重复计等情况屡有发生,甚至利用验工计价弄虚作假,这些都对企业效益造成极大危害,更无法利用它来进行内部考核和分析,进而造成管理混乱,项目效益差、亏损原因不明。对此,建立完备的验工计价操作规范迫在眉睫。以下是根据实际情况提出一些改进措施:

1.验工计价每月25日由工地生产负责人召集技术、机械、质检等部门相关人员组成验收组,验收组在工地生产负责人的带领下对当月完成的所有工程量进行收方并按验工计价人员记录分项签认。工程量收方一定要走出去,不能靠估计、推断、闭门造车。明确谁组织、谁参加、谁记录、定日期,责任明确,避免扯皮,防止大家都在管,实际没人管,最后一个人说了算,人浮于事的现象发生。

2.特别在对下计价方面,项目部各部门人员要全员把关,严防个别人员弄虚作假、损公肥私。根据目前项目的实际情况,绝大部分工程量都由施工队完成,现在的对下计价控制体系还不完善,这在很大程度上严重影响了项目的效益,至使项目始终走不出完成产值多而利润相对少的怪圈。所以我认为加强对施工队成本的控制是项目在开展责任成本管理的重中之重。应加强以下几方面工作:

现在单位在新项目上已经实行二次分割制度,总的是好的,在具体工作上还应该把此项工作开展得更加深入,在上级来人考核的时候要广泛听取技术、计划、物资、财务等部门的意见,根据各地的实际情况确定材料单价、明晰各单项工程的实际工程量,制定出整个工程的直接费与间接费的开支情况,在上级的监督下与施工队伍签下施工合同,上级还要与该项目部签管理费用开支责任状,责任明确道人;同时还要制定奖罚措施,节约的要奖、超支的也要罚,使整个工程的成本开支始终处于可控状态。

在具体的施工过程中,技术、计划、物资、安质及财务部门要经常到施工现场了解实际情况,在月底对施工进度、施工队完成工程量情况各部门要坐到一起开会,把将要给施工队计价情况内部公开化,在工程量、单价等方面有不合理的地方都提出来,最后各有关部门都在计价单上签字,这样就避免了个别人说了算的现象,有利于施工队成本的控制。

(二)对工程物资的管理与控制

工程费用的支出60%左右都是在工程材料方面的支出,所以项目要加强成本控制,首先要从物资采购上采取措施,以下是对物资管理方面的建议:

1.物资采购要实现真正意义上的阳光采购。物资采购涉及以下部门:计划部门、使用部门、采购部门、验收部门、保管部门和财务部门。各个部门要各负其责,严把进货质量、价格及采购数量关,不论哪一环节出错都要追究当事人的责任。

2.采购前要由使用部门提出采购申请,技术、计划部门按工程实际情况提供真实、准确的采购计划单,报送项目经理同意后递交采购部门采购,同时财务部门准备采购资金。大量采购的物资单价要经各经管部门共同同意后方可签采购合同,防止个别人说了算、弄虚作假现象的发生。

3.物资采购回来后,验收部门要严格查验所购货物的质量和数量,检验合格后要与采购部门签字。

总之,对责任成本的管理要从各方面进行,从组成成本各要素进行控制。责任成本管理的方法不是一成不变的,要因地制宜,适时控制,实行领导带头,全员参与。同时要有一定的奖罚措施,按照本单位制定的责任成本管理办法,合理及时兑现工资,调动全员参加成本管理的积极性。真正把责任成本管理体制建立起来,实现企业效益最大化目标。

第三篇：浅析建筑工程项目成本管理

浅析建筑工程项目成本管理

建筑工程项目成本管理，就是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。进行成本管理是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一，从佛山市实行项目管理的情况来看，多年来无论工程质量、工期管理、文明施工等方面都取得了一定的成绩，但是企业总体效益不理想，利润较低。本人就如何加强项目成本管理发表个人意见。

一、项目成本管理中存在的问题

（一）成本管理意识不强

在项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，把业主——总包——分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系，没有合同观念、经济意识，或者因没较大切身利益关系，要钱不着急；有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续，但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，无及时采取措施，干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。

（二）人员素质不高，责任心不强

有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，责任心不强。

（三）材料管理不严，浪费现象严重

材料费用占整个工程造价的60％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。

（四）成本核算留于形式，指导意义不大

一般来说，每个项目虽配有预结算员，但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量，作为结算依据之一，在施工过程中无将成本预算和成本核算结合起来，由于项目没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，没有幢号、班组成本分解，因此对项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接钩，因此管理人员对情况并不十分关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉就很良好。由于没有分阶段分项目成本控制，没有分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。

成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。

二、加强成本控制管理的措施

（一）加强项目部对施工项目成本核算意识及观念的转变，建立和完善项目成本核算的管理体制

建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，而“两制”建设中，项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖拙其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好的社会、经济效益。对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，成本核算员进行施工项目成本核算时，必须具有独立性。现行的成本核算管理制度下，各项目成本核算员的切身利益依附于项目部，这样成本核算员在行使职能时，得不到充分的发挥，成本管理弱化，工作积极性和能动性受到限制，难以与公司成本核算员进行有效配合工作。因此，改革现行的成本核算员管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。

（二）加强施工成本核算监督力度，增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感各工程项目经理部人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，并保持自律，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况，防止给工程竣工结算造成不必要的损失。公司应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能部门应加强监督力度，培养他们的责任感，充分发挥他们工作能力。同时，要全面提高核算员的技术业务素质，对哪些无经过专业学习和培训，未按规定持证上岗，业务不熟悉，核算能力有限，无法保证成本核算的质量和工作的人员，要迅速组织培训学习，尽快提高他们的素质。对在业务上敷衍了事，弄虚作假，欺上瞒下，得过且过的人员，要注意提高他们的业务素质和道德素质的水平，提高他们的工作责任感。

（三）抓好成本预测、预控，认真履行经济合同

项目成本的管理，首先必须抓好项目成本的预测预控。工程签约后，公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班，然后根据上述数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。

（四）选择、使用好劳务分承包方，激励、用活企业操作层

随着国企内部机制的改革，企业逐步精减队伍，优化结构。为了满足项目的劳动力需求，必须选择一定量的劳务队伍，选用的劳务队伍要选择一些信誉好的、实力强的队伍进行综合评议，建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格劳务分包方。劳务分包实行招投标制度。公司成立招标领小组，评委由项目经理、生产、劳资、质安等人员组成，制定招标文件，邀请二家以上的分包方投标，根据投标方的标书、资信等确定中标队伍，劳务分包从招标到签约自始至终要在公平、公开、公正的原则下运行，杜绝暗箱操作。加强劳务资金的集中管理很重要。项目部每月对劳务队伍的当月完成工作量进行核算，汇总后由项目经理进行审核、签字，报公司施工管理部门，施工管理部门根据劳务完成量与项目部报公司的已完成工作量表进行核对，报财务部门。财务部门根据劳务分包合同核定拔付劳务费用的额度，报公司经理审批，工程发生变更的劳务增加费，如无经济签证，公司不予确认。项目部尽量避免分包合同以外的诸如时工、杂工等费用的发生。通过劳务分包的管理运作，逐步将市场机制引入本企业自身队伍操作层的管理，激活企业操作层的活力。

（五）加强材料管理

加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占造价的60％左右，控制工程成本，材料成本尤其重要，如果忽视材料管理，项目成本管理就无从谈起，材料管理必须是全方位、全过程管理。首先，工程从中标后，公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算，经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因，如属工程变更造成，必须有工程变更证明材料方可领用，强化材料计划的严格性。公司材料采购实施招投标，各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门采购，其它材料由项目部自行采购，采购时采用“总量订货，分批采购”避免积压和浪费。材料的采购量和

单价要有专门机构监控。项目部委托书中对所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间均应予以约定。

（六）要注意提高项目承包班子的整体素质

项目经理作为企业法人在项目上的个权委托人，以项目经理为代表的项目管理班子的素质很重要，如果这层人素质低，将直接反映整个项目的管理水平低下，因此，要想方设计法提高项目承包班子人员的素质，特别是项目经理的整体素质，组织进行内部交流学习，向同行吸取先进经验，不断提高项目经理的管理水平。

（七）适应WTO的形势，科学改进项目成本核算制度

随着我国进入WTO，我国建筑企业将走向世界，在国际市场上，建筑企业将承受各种风险，这就要求项目管理人员要具备较强的业务技术水平、职业道德素质、网络技术应用能力和开拓、创新、判断、应变能力，并利用各种手段去防范、避免风险，加强目标管理，落实考核责任制，以工程合同为纽带，增强工程索赔意识，向科学管理要效益，使企业得以生存和发展。同时建筑施工企业要积极研讨WTO的有关规则，建立健全适应市场发展的成本核算体系、成本核算制度和相应激励制度，调动项目管理人员工作积极性，不断提高成本核算管理体系的运行质量，把工程项目部建设成一支懂经营、善管理、优质低耗的施工队伍。总之，进行项目成本管理，它可以促进改善经营管理，提高企业管理水平，合理补偿施工耗费，保证企业再生产的进行，促进企业不断挖潜，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。

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第四篇：浅析通信线路工程项目成本管理

浅析通信线路工程项目成本管理

摘要：通信施工企业作为通信施工服务的供应商，就是向顾客提供一个完整的通信线路工程服务的过程。涵盖了工程从招投标开始到组建项目经理部、工程开工、完工、验收、决算、审计、付款的全过程，工程成本费用的支出也贯穿于企业提供施工服务的全过程，本文要谈的主要是通信线路工程项目从开工到验收阶段的单项工程项目成本的管理，不包含企业为该工程项目所付出的有形或无形管理成本。

职称论文网－关键词：通信线路 工程 成本管理

目前随着通信技术的日益发展，通信网络也在不断建设和完善，通信线路是整个通信网络的基础组成部分。通信线路工程相对来说，技术含量比较低，施工工艺比较简单，因而通信线路工程施工企业急剧增加，挂靠现象严重，导致通信线路施工市场无序竞争，建设单位的线路工程施工费用一再压缩，留给施工企业的利润空间越来越小。如何做好成本控制工作，尤其是项目成本管理，就成为了各施工企业管理工作的重点。工程项目成本管理的含义

通信线路工程项目成本管理是施工企业为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。它是施工企业成本管理的核心内容，是在项目施工过程中运用必要的技术与管理手段对物化劳动和劳动消耗进行计划、组织和监督的一个系统工程，从施工准备、现场施工，直至竣工验收的每个环节，贯穿于项目施工的全过程和各个方面，是施工企业对项目负责人考核的重要依据。工程项目成本管理的内容

通信线路工程项目成本费用的构成主要有：

2.1 人工费：包括工程各级管理人员、施工人员的基本工资、辅助工资、绩效工资、各类补助、保险等。

2.2 分包费：线路工程中需要分包的费用。

2.3 车辆使用费：包括工程指挥车辆、施工车辆的折旧费、租赁费、汽油费、修理费、路桥费等。

2.4 机具仪表使用费：施工中所需的各种机具仪表的折旧费、租用费、使用费等。

2.5 赔补费：工程中路过农田、铁路、公路、河流等地段需要支付的各种赔补费用。

2.6 住宿及差旅费：工程管理人员和施工人员往返公司或工地产生住宿费和差旅费。

2.7 驻地及场地租赁费：异地施工需要为员工提供居住地点和为设备材料提供屯放场地所产生的费用。

2.8 办公费：购置、租用各种办公用品及办公需要产生的费用。

2.9 辅材费：需要施工单位提供的辅助材料费用。

2.10 安全措施费：为保证工程安全施工、防止安全事故发生所投入的费用。

2.11 劳保费：为施工人员提供劳动保护所产生的费用。

2.12 通信费：为保证正常施工和相关方联系所产生的通信费用。

2.13 招待费：为保证正常施工和相关方沟通协调所发生的业务招待费用。

2.14 其他费用：工程施工中所产生其他费用。项目成本管理中存在的主要问题

通信线路工程由于施工费用低下，所以管理工作凸显重要，如果管理上出现松懈，对成本费用的控制有所放松，极有可能就会出现项目亏损现象。目前，通信线路工程项目成本管理中主要存在以下问题。

3.1 工程项目负责人对项目成本管理的重要性认识不够。

有的项目负责人头脑里几乎没有成本核算的概念，只是盲目的认为，交给自己的施工项目只要按期完成就行了，把工期始终放在第一位，而忽视了成本管理的重要性，似乎工程项目盈利与否与自己没有关系。

3.2 企业对项目负责人缺乏合理的奖惩机制

这方面和企业管理人员有关，对项目负责人考核力度不够，奖惩措施不到位，工程项目盈利与否对负责人的待遇影响不大，或者工程利润完成情况在对项目负责人考核中所占比例过低，造成工程项目负责人对成本控制管理不积极。

3.3 工程项目负责人缺乏平衡协调能力

工程施工追求利润最大化，但整体工程考核涉及到利润、安全、质量、进度等方方面面，项目负责人在权衡这几方面时考虑不周。有时为了保证安全生产或追求质量优良、追赶工程进度等，盲目投入，忽略了成本支出控制环节；有时盲目追求利润，忽略安全、质量、工期方面的管理，造成严重后果，反而给企业带来惨重的损失。

3.4 工程项目负责人对成本支出控制理解不够

一个完整的通信工程项目支出，包括工程前期的市场运作投入、工程项目实际阶段的支出、后期相关支出以及施工企业正常运转需要分摊到该工程项目的支出等。有的工程负责人简单的理解为工程项目施工阶段的支出就是该工程项目的全部支出，造成在成本支出控制计划方面做的比较宽松，这也是为什么有的工程项目负责人感觉自己所负责的工程项目利润情况很乐观，而实际对该项目单项考核后却出现利润情况很差，甚至亏损的主要原因所在。

3.5 工程项目负责人对成本支出控制计划考虑不周

有的工程项目负责人施工前对成本控制支出做出了相应计划，但考虑不周到，做的比较粗糙，没有预留相关突发事件处理费用，等发生突发事件后，处理问题的费用无处可出，只能增加成本支出，因为计划内的其他支出都已列支，无法再核减。工程项目成本控制措施

对于利润低下的通信线路工程，施工前要做好详细的成本支出控制计划，才能保证微薄的利润不会流失，具体应做好以下几点。

4.1 建立健全考核奖惩机制

企业要对每一个单项工程单独立项，进行单独核算，作为对该工程项目负责人的考核依据。健全奖惩机制，和绩效工资挂钩，对低于预期利润目标的项目负责人要进行处罚，对高于预期目标的项目负责人要进行奖励。给工程项目负责人要既有压力也有动力，目的是让他们能全心投入工程管理中，制定合理的成本支出控制计划，为企业创造更多利润，同时也为自己带来回报。

4.2 工程项目负责人要制定合理的成本支出控制计划

工程项目负责人在接到《施工任务通知书》和《人员任命书》后，首先要对所承担的施工任务进行全面分析，制定出合理的利润空间，最好能略高于企业制定的目标，在此基础上，对各种成本支出进行分解，并预留出一部分活动资金，用于处理工程施工过程中各种突发事件和计划外支出。

4.3 工程项目负责人要注意平衡利润和其他环节之间的关系

通信建设工程项目考核的主要指标有利润指标、安全指标、质量指标和工期指标等方面，工程项目负责人要尽力平衡这几方面的关系，在确保安全、质量和工期的前提下，力争利润最大化。尤其是时间紧、任务重的重点工程项目，必须要计划周密、合理，因为无论安全事故、质量问题还是工期延误，都会给企业带来重大损失，利润更无从谈起。

4.4 定期召开综合分析会，分析成本支出控制情况

工程项目负责人在施工过程中要定期组织工程相关人员召开工程综合分析会，除分析工程质量、安全、进度等，还要专题进行经营分析，对当前工程成本支出控制情况进行分析。如发生成本支出过大的现象，要及时查找原因，修订工程实施计划，减少不合理开支，确保利润目标实现。工程项目成本控制策略

前面已经列举通信建设工程项目的主要费用构成，本章主要对各种成本费用支出进行分解，并逐一控制。工程项目负责人在制定本项目利润指标时，首先要对本项目的成本支出有清晰的理解。一般通信线路工程的净利润空间在12%左右，这其中包含了企业税金、工程前期市场运作、企业正常运转及服务支撑所产生的费用，因此，本工程利润目标要定在20%，方能最终实现12%的利润目标。也就是说本工程项目成本支出不能超过该工程收入的80%，根据这个支出比例逐一对各种支出所占比例进行分解，达到最终控制成本支出的目的。

5.1 分包费：通信线路工程成本支出费用中，分包费是最主要的支出大项，控制合理的分包费用对利润目标实现有重要的影响。一般架空光缆线路工程，分包单价（含一般赔补费）应控制在工程合同额的60%左右，最高不超过65%；直埋光缆工程应控制在50%左右，最高不超过55%。

5.2 人工费：单人费用成本无需控制，主要控制的应该是工程参建人数，视工程规模而定，除配备必要的施工队长、安全员、质检员、环境管理员、资料员、材料员、光缆接续人员外（上述人员也可兼职），工程无用人员可另安排其他工作，不要安排到工程中来，减少人工成本。

5.3 机具仪表使用费：工程所用机具仪表应在使用完后及时归还，下次使用时再领用或租用，避免长期闲置在工地，造成无谓的开支。

5.4 赔补费：通信线路工程中路过铁路、河流、公路、林区等产生的特殊赔补费，一般在预算中有单独列支。使用时要和相关部门多沟通协调，也可找建设单位帮忙或通过其他途径解决，力争降低赔补标准，节省下来的费用可计入工程利润，严禁发生特殊赔补费超支的现象，如果属于正常超支，要立即和现场监理沟通，并向建设单位和设计单位申请追加。包含在分包费中的一般青苗赔补费，如个别地段协调困难发生超支现象，要核实分包队全程赔补费是否超标，如不超标，不予补偿，如超标，可个别地段给于适当补偿，杜绝盲目追加或全程提高赔补费标准的现象。

5.5 辅助材料费：确实需要购买的辅材可以购买，可自行解决的辅材无需再购买。

5.6 安全措施费：这方面的费用不能节省，必须保证工程施工不发生任何安全事故。

5.7 劳动保护费：这方面的费用也不能节省，给员工提供足够的劳动保护。

5.8 车辆使用费：主要控制的也是车辆数量，够用即可，如果顺路或工地相差不远，可多人共用一台车辆，杜绝出现一人一车或因车辆过多而闲置的现象。司机也要爱惜车辆，杜绝人为因素造成车辆损坏而发生的修理费。

5.9 办公费：正常办公必需品要购置，节约办公，杜绝奢侈浪费，纸张要双面使用，爱惜办公用品，资料要核实准确后再打印，避免大量打印文档作废现象。

5.10 住宿及差旅费：合理控制，杜绝人员出现无谓的工地往返，制定合理的住宿标准，最好采用包干制。

5.11 驻地及场地租赁费：长期居住的驻地要搞好建设，给员工提供一个舒适的居住环境，驻地建设费用可列入多个施工项目分摊。屯放设备材料租用的临时场地，使用完毕后要立即退还，避免长期闲置，增加支出。

5.12 通信费：对工程各级管理人员和施工人员制定合理标准，最好能包干使用。

5.13 招待费：严格控制招待标准，需要招待时要提前请示汇报，杜绝过度实用招待费，通信线路工程应控制在工程收入的1-2%。

5.14 其他费用：发生时酌情控制，尽量减少。

以上费用为通信线路工程成本费用支出的基本构成，其中第8-14项为工地报账费用，也就是所谓的管理成本。在通信线路工程成本费用中，分包支出和管理成本是支出大项，两者占到所有支出的75%左右，需要严格控制。按照这个比例，工程分包支出应控制在工程收入的60%左右，管理成本支出应控制在工程收入的12%左右，其他各种支出应控制在工程收入5%左右，预留3%的费用用于处理工程中的突发事件及计划外支出。这样，通信线路的成本支出才能控制在80%左右，最终实现12%的利润。

总之，通信线路工程利润低下，项目管理负责人只有强化项目成本管理，在确保工程质量、安全、工期的前提下，尽可能降低工程成本支出，才能保证工程项目有微薄的利润空间，同时可以促进企业改善经营管理，降本增效，提升企业整体竞争力。

参考文献：发表论文网

[1]苏中谊.《浅析工程项目的施工成本控制》，2010.[2]侯学中.《浅析工程成本管理活动中的责任问题》，2011.作者：朱永全（中小企业管理与科技·下旬刊 2011年5期）

第五篇：工程项目成本管理总结doc

工程项目成本管理工作总结

当前建筑市场低成本竞争俞演俞烈，很多企业为了求得暂时的生存，不顾一切压低工程价格承揽工程，上演着轰轰烈烈的价格战，低价中标成为施工单位一种无奈的选择。在这种环境下，项目通过各种签证创造盈利空间的机会越来越少，施工企业要在竞争如此激烈的行业里求生存、谋发展，必须要在项目成本管理上下工夫，在项目成本控制上要有前瞻性，而且项目成本管理是一次性行为，在施工期间，项目成本能否降低，有无经济效益，得失在此一举，别无回旋余地。所以施工企业只有不断地改进项目成本管理工作，挖潜增效，才能在低价中标工程中赢得生存和发展的空间，达到低成本战略目标。

第一、成本管理应贯穿于整个工程项目的全过程

1）、投标阶段超前策划，为后期成本管理奠定基础

投标价格的确定是企业取得合理赢利的基础，投标前应尽可能了解业主和所投项目情况，并根据企业自身的施工技术、成本管理水平等，合理制定投标价格，使之既有利于在竞争中取胜，又避免以过低价格中标，为项目的成本管理工作打下基础。同时，投标报价的前期策划亦是非常重要，要有策略的为后期项目二次经营、变更等创造有利条件，制造空间。

2）、施工准备阶段制定责任成本，优化施组，加强成本控制计划性

1.在项目开工前根据实施性施组编制明细、具体的成本计划，即确定目标责任成本，包括每一个分部分项工程的资源消耗水平以及每一项技术组织措施的具体内容、资源消耗，帮助项目部提高成本事前分析、事前控制的能力。编制之前，要仔细、详

实地搜集、分析工程项目所在地的市场行情和供应条件等资料，确保目标责任成本的准确性和可行性。每个工程项目由于其结构、规模和施工环境、地理位臵各不相同，各工程成本项目之间总会存在许多不同之处。如果企业所制定的项目目标责任成本过于简单化和表面化，或者只是简单地按照以往经验确定一个目标成本，而忽略了工程项目所处环境以及施工条件、施工工期等要求，这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到指导、控制作用。

2.优化施工组织设计，提高工效。根据工程的性质、规模和工艺特点，结合企业的实际情况，现有的施工能力、技术水平、工艺装备、可能规范内最大更新提高动能等，精心修改和完善标前施工组织设计，选用经济、合理、较为科学的施工方案，尽可能缩短工期，减少成本支出。

3.积极采用先进工艺和技术，降低成本。工程项目部在施工前务必制订出切实可行的技术节约措施，对在施工中将采用的先进工艺和技术以及各种代用品均做好事前周密策划，反复实践验证，做到心中有底，一经确定的施工工艺和技术必须坚决贯彻执行，不仅要认真地进行技术交底，更要严格把关检查，保证安全可靠地顺利实施，促使工程成本降低。

3）、精细化管理，狠抓工程实施过程的成本管理

1.目标成本的细化及落实。如果项目经理部只是简单的将公司下达的目标责任成本作为日常成本控制工作的依据，而没有根据项目实际情况进一步详细分解，没有进一步挖掘降低成本潜力，目标成本也无法发挥其在成本管理中的指导和控制作用。毕竟企业管理层掌握的情况和项目实际存在的情况是存在差异的，项目初始情况和实施过程存在的情况也会有不同，只有随着工程项目的进展和外部市场的变化及时进行调整，才会最大限度的提高经 1

济效益。项目经理部对目标责任成本进行细化时，首先应了解管理当初投标时的策略，对项目能够创造利润或容易造成亏损的所在，做到心中有数。然后结合项目实际情况，对施工技术措施、施工组织程序、施工材料的选用、机械设备的配臵、人力资源调配等进行认真分析研究，编制本项目详细目标成本。并将目标成本分解到各部门、施工队和班组，落实成本管理责任，这也是对各部门各责任人进行考核、奖惩的依据。

2.坚持计划指导生产，强化定额控制。按照科学合理的施工方案和计划，组织施工和合理安排，根据具体施工安排和定额含量，编制出劳力、材料、设备、机具等使用计划和资金使用计划，使人、财、物的投入在定额范围内按计划满足施工需要，以防工程成本出现人为失控。

3.把好项目劳务队伍“准入”关，从源头避免过程“扯皮”现象，规避风险，有效降低工费支出。

过去的经验教训告诉我们，项目劳务队伍的好坏在很大程度上决定项目的成败。目前，随着项目法施工的进一步实施，施工企业势必要起用大量的劳务队伍，有些劳务队伍实力、诚信、管理及技术水平尚可，但也有些劳务队伍缺乏实力、队伍松散、管理及技术水平低下，还有些劳务队伍老板玩“空手道”，纯粹一个“提蓝子”角色，对于这些形形色色、参差不一的劳务队伍，在项目策划时，必须对已列入合格劳务分包商的劳务队伍进行考察，从实力、资信、工程实例、管理及技术水平等方面综合评估，从优选用；如果目前的劳务队伍都不是最佳选择，队伍的选择还可采用发散性思维方式，从局、公司甚至其他同行业施工企业中表现良好的队伍选择。

只有操作层配备了择优筛选过的技术素质高且工作稳定并作风顽强敢打硬仗的成建制的劳务队伍和人员，确定适中的劳务价 2

格，实行动态管理，合理安排好作业面，做好工种之间、工序之间的衔接，鼓励工人用足工时，多完成作业任务，提高定额水平和全员劳动生产力，严格按定额任务单考核计量和结算，实行多劳多得的激励措施，才能对人工成本进行有效控制。

4．加强材料费管理，做好材料成本的有效控制。

材料费在工程成本中占很大的比重，材料管理的好坏直接影响到项目的经济效益，因此，应将材料费控制作为工程成本控制的重点。严格把好原材料计划关、质量关、定价关、选购关、验收入库关、出库使用关、限额领料关、余料回收关、材料消耗关、盘点核算关，实行材料耗用承包和节超奖罚制。周材费用按合理测分比例承包，实行租赁制，严格周材管理和奖赔。

5.加强机械费、大临费、管理费管理，做好各项费用成本的有效控制

机械的使用应根据施工工序要求，合理调配施工设备，并切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率。对于按完成工作量结算的外租设备，要做好原始记录工作，结算准确。

合理配臵项目管理机构，通过核定工资总额，实行定岗定编定员，一人多岗和一专多能，力求精干高效，减少管理费用支出。

大、小临设施应优化实施方案，尽可能因地制宜，因陋就简，节俭办事。从严控制非生产性开支，杜绝浪费；按用款计划精打细算后用，控制范围，严格审批。

6、严格执行合同的交底制度，促使项目管理人员熟悉合同相关条款，牢记合同重要条款；使项目管理人员对项目有一个总体认识，在工作中作到有的放矢，对症下药。

7、抓好项目签证情况，作到签证有效、及时，无遗漏，第一时间与业主、监理就工程变更、工作指令等形成书面确认文件。

8、做好成本分析工作，及时发现和纠正执行过程中的不利偏差。项目的成本管理部门要及时做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算各阶段、分部分项工程成本，同时要按照责任预算考核要求，分析实际成本与预算成本的差异，找出产生差异的原因，并及时反馈到工程管理部门，采取积极的防范措施纠正偏差，以防止对后续施工造成不利影响或质量损失。

项目应坚持召开阶段经营成本分析会，通报各部门的成本目标完成情况，分析成本产生偏差的原因，提出改进办法，并把经营成果与职工的收益紧密挂钩，增强广大职工控制成本的积极性。

4）、竣工验收及保修阶段的成本管理。项目在竣工验收和保修阶段，虽然少有工程收入，但是工程验收和保修费用是无法避免的，特别是验收费用更是与竣工验收工作的及时性有关。项目完工后不及时进行交工验收，一方面会加大管理费用开支，另一方面会影响工程尾款的结算和收取，再者会相应延长保修期，增加保修费用，潜在的责任风险也会加大。

第二、将成本管理与质量、安全、进度紧密联系起来

工程项目管理包含着丰富的内容，是一个完整的合同履行过程。工程项目成本管理更是与质量、安全、进度管理息息相关。

1）、认真严格地按照施工规范和操作规程组织施工，实行自检、互检、交接班检的三检制度，加强检验和监督，及时发现并纠正施工过程中的错误，力求一次成优，防止因返工和修补造成的工料浪费和损失，在工程施工过程中，企业要根据技术规范及业主要求以合理的质量成本取得较高的质量水平。既不能单纯为了追求经济效益而使用劣质材料甚至偷工减料，也不能一味追求超设计的“过剩质量”。质量不足，会导致企业有形无形损失，在满足技术规范的条件下，质量的过剩，则意味着成本的上升，经济效益的降低。

2）、认真严格地按照JGJ59－99标准和安全生产操作规程组织施工，做好劳动保护和安全生产的各项工作，安全生产的指导思想是贯彻“安全第一、预防为主”的方针，企业应根据安全管理的需要投入相应的资金，做好预防措施，并加大宣传力度，提高员工的安全意识，加强检查和监督，及时发现和解决事故隐患问题，警钟常鸣，常抓不懈，尽量避免安全事故的发生，减少不必要的损失。

3）、施工工期受到内外部环境及合同条件的制约，企业应正确处理好工期与成本关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可盲目抢工期赶进度，增大项目成本，导致项目亏损，也不能因自身管理不善造成项目工期的拖延，加大项目各方面成本，影响企业的信誉。

第三、增强成全员成本控制意识，建立成本控制体系

成本管理涉及项目组织中所有的部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益息息相关，因此，要教育和强化全员、全过程、全方位的成本控制意识、动员一切力量，从各个方面控制成本支出，企业中每个人的工作都是成本控制的对象，直接影响成本。同时，企业中每个人又是成本控制的主体，具有成本控制的权利和义务，必须积极参与，从自身做起。建立成本控制体系，凡工程中发生的一切经济行为和业务都要纳入成本控制的轨道，在工程项目成本形成的过程中，对所要耗用的工、料、费按成本目标进行支出和有效监控，预防和纠正随时产生的偏差，坚决把实际发生的成本控制在目标规定的范围内。