工程项目管理课程论文

第一篇：工程项目管理课程论文

工程项目的组织与管理

结构2班彭泽金10011310

1业主宏观控制管理

业主对工程建设项目拥有决策、组织管理、监督和验收等权力;对外负责履行外资贷款合同、国际咨询合同及利用外资项目的招标、采购等;对内负责施工方案审定、总进度计划和年度进度计划的批准、资金筹措和使用管理、工程招标、征地拆迁和移民、技术和水电通讯供应、设备材料采购、履行财务决算手续、协调对外各方、组织阶段验收等[3]。业主根据具体职能下设总工办、设计部、计财部、物资供应部等部门,从而形成了业主对工程进度、投资、质量的宏观控制。

1.1工程进度宏观控制

业主主要通过周密计划、合理分标、择优选择承包商、控制阶段目标控制工程进度,日常进度控制则由监理单位执行。

1.2投资体系宏观控制

(1)加强合同管理,完善投资管理体系。在合同中对工期进度、单价、总价及奖罚条件作出明确规定。采取履约保证金制度,利用合同手段将系统各部分在平等互利基础上有机地联系起来,确保工程建设投资目标的有效实施。

(2)对工程造价实行静态与动态管理,明确投资主体和建设单位的权力和责任。

(3)实行限额设计,建立奖惩制度。鼓励工程技术人员依靠科技进步,大力开展优化设计、优化施工、提合理化建议活动。

(4)制定价差调整办法,编制业主预算。在借鉴其他水利工程价差测算经验基础上,保证价差调整的合理性和公开性,编制了《白石水库工程业主预算编制办法》《白石水库工程价差调整办法》。

1.3工程质量宏观控制

白石水库工程建设的目标是坚持高标准,争创一流工程。为确保省部级优质工程,业主制定了《白石水库工程创优规划》,使承包商、设计和监理单位签订合同时就明确质量目标和努力方向,并实行项目责任制。在招标过程中,严格进行资质审查,择优选择承包商。承包商必须建立健全完善的质量自检机构和质量保证体系。另外,根据工程进展情况,适时开展质量年、质量月活动,制定质量管理办法,强化承包商和监理单位的质量管理。2 坚持务实、公正、科学、规范原则,全面搞好建设监理

2.1建立健全监理组织体系

白石水库工程建设监理采用线性职能组织机构模式。这种模式既有内部纵向管理职能层次体系,又有横向专业管理职能分工体系,具有兼顾集中统一指挥和专业分工的特点,适合工程建设监理工作的开展。

监理工作是在总监理工程师领导下,明确分工,实行岗位责任制。每个工程项目都由副总监—项目监理—现场监理3级分工负责。项目落实到人,保持相对稳定。人员配置做到专业齐全、老中青结合。项目之间由总监和副总负责协调,使监理单位形成了上下内外协调、高效率快节奏、有条不紊的运行机制。

2.2建章立制,规范行为,使目标控制制度化、规范化

搞好建设监理工作,必须建立一支高素质的监理队伍,建立健全各项规章制度,使监理工作有章可循,有法可依,客观公正,实现目标控制的制度化、规范化。

(1)加强自身建设,提高监理队伍素质。白石水库工程监理人员都具有一定的理论与实践经验及完善的知识结构,承担各自岗位的工作。为使监理行为规范化、制度化,提高监理力度和水平,制定了监理工程师岗位责任制、现场监理规章制度、监理工作流程等规章制度,促进了监理单位的自身建设,提高了监理人员的素质,确保了公正、科学、严格监督、热情服务的工作原则。同时有效地控制了工程的进展,规范了工程管理。

(2)程序化、标准化、制度化管理,全面进行三大目标控制。随着建设监理制在我国的全面推广,在吸收国内外先进监理经验的基础上,结合白石水库建设特点,监理工作更加有条不紊、高效快捷,逐步走向规范化。①业主、监理、承包商的工作管理程序化。进一步加强工程文件传递、质量控制、隐蔽工程检查验收、月进度支付等工作的管理。②各级、各类监理人员的值班记录与工作表格标准化。③项目工程管理制度化。编制一系列在业主、监理、承包商之间通用的规定和办法;建立日报、旬报、月报、年报制度和工程进度、质量悬挂奖制度;坚持召开生产联席会议、专题技术讨论等。

通过程序化、标准化、制度化的管理模式,形成了“三控制、两管理、一协调”的全方位监理体系,加速了工程建设监理向国际惯例接轨。

2.3利用数据统计、层次分析进行动态控制、跟踪纠偏,实现进度、质量、投资的最优组合工程在实际施工过程中,由于环境或人为因素的变化,时常造成与原定目标值的偏离。因此,对各目标值均进行分解,进度上将总目标按网络规划的关键路线进行分解。质量上则根据工程进度的目标安排,依据工程结构复杂程度和技术含量的多少,将质量目标按年度和部位进行分解,寻求质量控制关键点,重点对关键质量进行控制。投资目标也是如此,对各阶段目标制定严格的保证、检查措施,对有关数据统计分析、判定,及时分析查找原因,分清主次,合理地修正实现目标措施,调整阶段目标值,从而实现投资、进度、质量三大目标的动态控制、跟踪纠偏,确保三大目标的最优组合。

我们曾经讲过先慢后快的产品开发战略, 也讲过通过可行性分析来保证在第一个阶段不出问题, 现在, 我们就来探讨一下产品的生命周期与项目管理，给大家一个完整的思路。目的是让从事市场营销工作的管理人员明白，他应当扮演什么样的角色，在产品生命周期的各个阶段都要做些什么？总的说来，一个产品从无到有要经历6个阶段，当然你可以改成4个或8个，只不过把一个阶段拆成两个或把两个阶段合成一个而已。第一个阶段是可行性分析，主要分析客观上存在的市场和潜在机会；第二个阶段是产品定义，即本企业根据自己的竞争优势打算推出什么样的有别于他人的产品；第三阶段是产品研制，即将纸上的产品概念变成实际的产品。第四阶段是小批量生产，检验产品的可生产性，同时开始进行产品的推广宣传，让目标消费群体了解其独到的价值；第五阶段是大批量生产和促销，即生产线进入满负荷运行状态，这要靠促销活动来支持，以尽快完成产品的起步工作，达到设计规模；第六阶段是后续服务与产品废型，即按照设计要求向用户提供后续服务，并在适当的时间，根据市场状况和原材料供应状况来决定产品的停产日期和支持周期，给产品划上一个完美的句号。下面我们就从市场营销的角度看一下在每个阶段要做些什么。

在可行性分析阶段，有两个方面的工作要做，第一步是产品概念，即一个企业发现了某个市场机会，有一个初步的想法和假设；第二步是市场调查与机会分析，即验证企业想法的可行性，证实或否定我们的一些假设。在这个阶段，最重要的是回答这样几个问题：1。消费者有需求并成为我们或竞争对手用户的那批人对现有产品最不满意的3个方面是什么？也就是说这一类产品存在哪些问题，令消费者不满。2。消费者有需求，但是并未成为我们或竞争对手产品的用户，原因何在？为什么有需求但是不消费，对现有产品是否有顾虑或不满，列出最重要的3个方面。3。消费者认为他没有这个必要买这一类的产品，换句话说他认为自己没有需求，或者需求不迫切，找出最主要的3个原因或借口。4。消费者没有需求但是却成为用户，原因何在？他们为什么愿意花钱买用不上的产品？也总结出3个最主要的原因。只要这12个方面的原因有了答案，企业创新的源泉就找到了，可行性分析就很容易做下去。那么接下来做什么哪，开始进行市场调查，以便把脑子里已经有的一些想法和模糊的市场概念进行量化，用数据来说话。包括产品在未来几年的销售预测，几个主要厂家的市场份额，本企业的市场泄漏图分析，比较集中的用户反馈意见，销售人员或代理商的反馈意见，前3个目标客户群体的简单描述，用该产品做什么，满足什么需求，典型的应用场合和应用时间，我们将要推出的产品属于哪一类，如革命性的新产品，我们是发明者；如革新性的产品，对原有产品加以改进或替代原有的产品；与其他产品配套使用的产品等等。最后要对该类产品所处的阶段进行评估，即用市场陷阱的分析工具来判断目前该类产品处于什么位置，是否已经进入主流消费市场。

在产品定义阶段，市场营销部门的责任是把产品的各项指标和特性确定下来，也就是把完整产品描述出来，把完整产品的三个层次分出来，把每个因素的加权值确定下来，然后根据竞争对手和潜在竞争对手的状况把完整产品的定位做出来，这个时候要注意这样一个问题。任何企业都不需要在每个方面超过竞争对手，这是有所为有所不为的必然结果。一个非常有效的工具可以帮助你进行这种取舍分析，首先我们要明白那些指标与特性用户最感兴趣，哪些指标与特性可有可无，然后再来看一下哪些指标与特性令消费者兴奋，哪些指标与特性消费者认为本来就应当有。明白了这四个方面的用户需求状况，就知道该从哪里使劲。之后就要确定产品的定位，以及产品的价值信息，也就是用户非买不可的理由，价格政策(包括折扣政策)和使用什么样的销售渠道。在产品定义阶段，要把今后几年的销售预测和大致的投资回报计算出来，通常说来市场营销部门对销售预测负责任，而由财务人员根据本公司的成本结构将财务分析做出来。如果一个产品的投资回报低于公司的标准，该项目就不能上马。

在产品研制阶段，市场营销部门的职责是进一步了解用户需求的变化以及竞争对手的动态，并根据这些信息对产品的定义作出修改建议。这段时间以访问重点目标客户为主，以了解竞争对手的产品信息为辅，因为我们不想让竞争对手对我们的新产品了解太多，所以要有选择性地去做，以保护自己的利益。另外在这个阶段要确定在每一个目标市场上前三名竞争对手分别是谁或可能是谁，他们的市场占有率是多少或可能会是多少？并根据市场占有率分析结果，确定我们的基

本战略是什么，是打防守战，还是打进攻战，是打迂回包抄战还是游击战。当然还有很多具体的工作要做，比如产品介绍资料，各种使用手册和指南，公司网站宣传资料都要准备好。各种活动的计划要完成，比如新闻发布会，广告计划，销售人员培训安排等。在小批量生产和产品推广阶段，市场营销部门的重要职责是激发用户需求，在最短的时 间里让市场接受并喜欢我们的产品。所以工作的重点是市场宣传与促销，请参照市场宣传与促销的几篇文章，我们在这里不多讲了。一个产品上市后如果非常畅销，就有可能招来新的竞争对手，因此要尽量缩短产品的介绍期，在竞争对手还没有反应过来之前迅速占有目标市场。在这个阶段应当与主要客户保持密切联系，及时发现产品的问题以便迅速采取措施补救。在大批量生产和促销阶段，市场营销部门的工作重点是产品更新与性能改进，即根据用户的反馈和竞争对手的反应，对产品的指标特性提出修改意见，进行革新性创造,如果作出实在无法改进，就要把产品废型。如果原有的产品即使改进后由于各种各样的局限性仍然无法满足用户的新需求，就要探讨新的下一代产品的概念，市场营销部门开始下一个项目的调查和论证工作，进入新的循环。

在后续服务与产品废型阶段，市场营销部门的主要职责是收集用户信息和竞争对手信息，并在适当的时候，根据竞争状况，本公司的原材料供应状况以及该产品的盈利状况作出产品废型的决定，即结束某产品的生命。有些产品由于技术更新速度快，生命周期很短，有些产品由于原材料供应短缺或价格变化过大，也会加速死亡。

总而言之，一个产品从诞生到退出市场，有可能是几年，也可能是几个月，但是不管其生命周期有多长，这几个阶段都是存在的，每个阶段应当做的事情也是大同小异。所以企业应当按照游戏规则把握好每一个环节的工作。使项目管理逐步规范化，形成一套科学的体系。

第二篇：工程项目管理论文

工程项目管理论文

项目管理即工程项目管理学是一门年轻而又充满活力的科学，它的应用性特别强，并在不断发展。工程项目管理作为管理的一项具体活动，具有过程的系统性、实施的整体性、工程技术的复杂性、广泛的社会性和工程的不确定性，因此，在工程的实施过程中，为了创造社会效益和经济效益，提高施工企业的的信誉度和知名度，就必须依靠科技进步和技术创新，不断完善施工企业的项目管理制度，加强对项目的管理，以追求更大的社会效益和经济效益。

但是，在实际的项目管理活动中，我们常常发现许多项目管理的从业人员并没有这方面的意识，或根本就不重视对项目的管理。这样，就出现了听之任之的随意性管理，光说不做的口号型管理、边错边改的整顿型管理等形形色色的管理问题。如何杜绝此类现象的发生，笔者在此谈谈自己对工程项目管理的看法。

其实所谓工程项目管理不外乎三管理、三控制、一协调。即施工安全管理、施工合同管理、施工信息管理、施工成本控制、施工进度控制、施工质量控制和与施工有关的组织与协调。

首先谈下施工安全管理。现在都提倡安全第一，可是施工安全事故却屡见不鲜，为什么呢？比如上工地必须戴安全帽这种最起码的安全常识，很多工地却常出现有建筑工人不戴，或者戴了却不系好的现象。由于很多建筑工人本身缺乏安全意识，按国家相关规定，应该对入场工人进行三级安全教育。但是很多施工企业为了省钱、省事、省时间，根本就没有组织三级安全教育；而在施工过程中，很多项目管理人员也听之任之，或者随意说说就算了，管理根本就不到位。所以会出现很多安全事故也就不奇怪了。由于现在的建筑

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工人往往是由施工班组带入施工企业进行工作，建筑工人的管理说到底就是对班组的管理。如果项目管理人员对班组的管理不好，那想管理好建筑工人就是空话。比如项目部准备开次班组会议，原定上午10：00开会，结果在三五次催促下到11：00班组都到不齐，而开会决定的事情也不能正常执行下去，那么还能指望班组手下的建筑工人能按项目管理人员的要求去做事、去做好吗？笔者认为，要想做到安全事故发生率零的突破，首先就得从安全管理制度上抓起。而企业安全管理制度除了按国家相关规定以外，重点应该放在对班组负责人的管理上。形成项目管理人员→班组负责人→建筑工人一条龙的管理思路。在制定制度的同时更应该下力度地执行下去，并建立相关奖惩制度。笔者发现，很多单位都有惩罚制度，却没有奖励制度，这是一个很大的疏忽，从而形成了一个项目管理人员处罚班组，班组心存不满而更加不听项目管理人员安排的恶性循环。其实大棒加萝卜的管理制度在工程项目管理中仍然很适用。对于违反制度的班组必须严惩的同时，对于表现优秀的班组更应该佳奖，从而使安全管理进入一个良性的循环。

其次谈谈合同管理。许多施工企业对合同管理都相当的重视，毕竟这直接关系到企业的经济利益。所以笔者在此不便更多阐述，唯一需要提醒的，就是在合同索赔方面，许多施工企业往往不太重视。而合同索赔方面常常存在三个方面的疏忽：一是索赔的期限问题，许多施工企业由于担误了正常索赔时间，索赔失败，从而给自己带来不必要的损失；二是索赔证据方面的问题，由于有些施工企业不注重收集索赔证据，从而在索赔中因无索赔证据或索赔证据不足而败诉；三是反索赔做得不到位，结果出现被建设单位索赔的可悲结局。所以笔者认识，施工企业在对合同管理时应该重视上述三点，从而避免自身的名誉损失和经济损失。

再次，在信息管理方面。随着科技的进步，电脑的日新月异，施工企业在信息管理上都已是今非昔比。各种资料软件的产生给施工企业资料员带来了福音，所以现在一个资料员兼任数个工地的工作也就随处可见。这其实是一件好事，在资料员提高了劳动生产率的同时，也从某种意义上降低了企业的成本。

第四，对一个施工企业来说，是一个永恒的话题，那就是施工企业的工程项目成本控制。如何进行工程项目成本控制以及成本控制的好与差直接关系到一个企业的经济效益的好与坏，甚至关系到企业的生存和发展。笔者认为成本控制除了对建安工程费用方面进行控制外，还应重视几个方面：一要做到变废为宝。比如短截钢筋，可能在一些小构件上用得上；比如过期水泥，碎砖等可能在某些地方可以用来回填„„等等，如果能把一个项目的所有废料都妥善地利用起来，那将能节省一笔不小的开支；二要做到勇于尝试新技术，新工艺，新材料。因为新技术，新工艺，新材料的出现往往带来施工质量提升，施工成本降低的良好效果；三要知人善任，在用人时应该了解他善长什么，欠缺什么，技术水平如何等等。翟鸿燊教授说：“营销企业最大的成本就是不会做业务的销售员工。”那么笔者要说：施工单位最大的成本就是不会做好本职工作的员工。由于很多建筑工人的工资是按工日记人工。那么就会存在两个问题：其一，有些技术不过关的建筑工人，每天做的工作仅仅相当于别人的一小部分，但是却拿同样的工资；其二，有些技术过硬的建筑工人，但是却不出力做事，拿的却是师傅级的工资。这不仅对成本控制不利，也对进度控制不利。

第五，谈下进度控制的问题。由于项目施工进度问题往往直接与建设单位的付款相关，所以施工企业对此也是相当重视。但是重视归重视，同样有

不少工程存在进度滞后甚至不能按时完工的情况。其实进度控制问题与安全管理问题有异曲同工之处，重点都在于对班组的管理上。如果项目管理人员管理到位，班组听从安排和指挥，那么一般是不会出现进度滞后的问题的。如果项目管理人员都不能与班组进行有效的沟通，项目管理人员要求班组增加建筑工人或者加班时，班组都不与理睬，或仅是表面应付的话，那进度怎么可能超前？滞后的进度怎么可能赶得上来？

第六，谈谈施工质量的控制。其实工程项目施工质量不仅仅是指工程产品的质量，也应该包括施工过程的工作质量。很多施工企业只重视工程产品的质量，因为那是可以直接看得到的，那是用来向建设单位兑换工程款的实物。但是他们往往疏视施工过程中的工作质量这种无形的东西。如果工作质量不高，即便是产品质量满足要求，能通过竣工验收，那也是建立在更多的成本投入的基础上的。比如一幢楼，建设单位给的进度目标是200天，如果一施工单位的计划用200个建筑工人可以在180天完成，但是因为不注重施工过程的工作质量，从而在增加了20个建筑工人的基础上在195天完成了工程。同样没有超过合同规定期限，但是实际上除了额外增加的20个建筑工人的人工费外，还增加了15天的人工费，机械使用费等相关费用，从而使企业失去很多应得的利润。

最后，谈下组织与协调问题。一般的施工企业在对外协调方面都是做得非常到位的。但是有些施工企业在对内组织方面却有些欠缺。实际上之前所说的安全管理、成本控制、进度控制、还是质量控制，说到底，都是需要施工企业对项目管理人员以及班组进行的组织管理。任何工程项目都是项目管理人员和班组辛勤的结晶。如果中间有一个环节出现了纰漏，都将会影响到整个工程项目。不管是出现安全事故，出现质量事故，工程进度超期还是成本超出预算，都将得不偿失。所以组织与协调永远是施工企业应当注意的重中之重。

在当今激烈竞争的形势下，施工企业经济效益的高低，很大程度上取决于工程项目成本的高低，而项目成本的高低则在很大程度上取决于工程项目管理质量的好坏。因此，要转变旧有观念，重视工程项目管理。要把原来的粗放式管理向集约式管理转变，严抓三控制、三管理、一协调，从而使管理工作步上一个新的台阶，使企业经济效益和社会效益得到质的飞跃。

第三篇：工程项目管理论文

摘要

建筑工程项目管理是一个复杂的过程，施工企业如何以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证工程进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。尤其在我国加入WTO后，建筑市场全面开放，市场竞争更加激烈，所以建筑企业应树立成本、进度、质量的系统管理观念，将企业的成本、进度、质量管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本、进度、质量管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究，实现管理的创新，在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取最大限度地降低工程成本，才能在市场竞争中立于不败之地。

关键词

工程项目管理，项目管理组织机构，安全管理，成本控制，工程会战

Abstract

Construction project management is a complex process, construction companies on how to center construction project management, improve project quality, to ensure progress of the project, reduce cost, improve economic efficiency, it is a matter of survival and development of construction enterprises in the key.Especially in China's accession to WTO, the full liberalization of the construction market, the market more competitive, so construction companies should establish cost, schedule, quality systems management concepts, the company's cost, schedule, quality management work as a systems engineering, emphasizing Whole and the overall enterprise cost, schedule, quality management, object, content, method of comprehensive analysis, implementation management, innovation in safety, quality, time to ensure that the case, strict control of the project cost, to seek to maximize Reduce the cost of the project in order to compete in an invincible position in the market.Key words: engineering project management, project management, organization, safety management, Cost Control，project Campaign

一、项目管理组织机构

1.1成立临时性企业基层施工管理机构，由公司任命该工程项目的施工项目经理组建成项目经理部，发挥项目管理功能，为项目管理服务，提高项目整体工作效率，组成科学、高效的领导班子。

1.2根据施工项目部的设置原则，施工项目经理亲临施工现场，组织机构的层次要少，人员要精干得力，一岗多职，专设施工组织机构管理系统，高速、优质、安全的完成本次施工任务。

一.安全管理

安全是大家每天都挂在嘴边的，可到底什么是安全呢？仁者见仁，智者见智，不同的人站在不同的角度有不同的理解和认识，而我认为安全的内涵在于：

是一种仁爱——保证职工的安全就是对职工的仁爱之心；

是一种尊严——保证职工的安全就是对职工生命尊严的维护；

是一种文化——把安全形成文化，不可更改，可以流传；

是一种幸福——保证职工安全就是保证职工的家庭幸福； 是一种挑战——做好安全工作是对攻克技术难题的挑战，是对改变行为陋习的挑战；

是一种财富——安全是一切经济利益的前提和保障。

要想保障安全，必须做到：预防在先，防治结合，综合治理，齐抓共管。

施工单位主要负责人依法对本单位的安全生产工作全面负责。施工单位应当建立健全安全生产责任制度和安全生产教育培训制度及安全生产技术交底制度，制定安全生产规章制度和操作规程，保证本单位安全生产条件所需资金的投入，对所承担的工程进行定期和专项安全检查，并做好安全检查记录。

施工单位的项目负责人依法对项目的安全施工负责，落实安全生产各项制度，确保安全生产费用的有效使用，并根据工程特点组织制定安全施工措施，消除安全事故隐患，及时、如实报告生产安全事故。

施工单位应当设立安全生产管理机构，配备专职安全生产管理人员。施工现场应当按照工程投资额每5000万元配备一名专职安全生产管理人员，不足5000万元的至少配备一名。

专职安全生产管理人员负责对安全生产进行现场监督检查，并做好检查记录，发现生产安全事故隐患，应当及时向项目负责人和安全生产管理机构报告；对违章指挥、违章操作和违反劳动纪律的，应当立即制止。

二，成本控制 “精打细算”就是细化成本管理，做到层层控制成本、事事控制成本、人人控制成本。俗话说：“吃不穷，喝不穷，不会算计总受穷。”意思就是举家过日子要有计划，要细算帐。项目部要超前预测，控制成本，实行项目成本目标管理；推行全面预算管理，改善资金流、物流，做到层层分解目标，人人控制成本；搞好成本预测预控、资金控制调节、成本分析与考核；要控制货款，加快资金周转，加大变更索赔及资金回收力度；建立网上银行，实行项目财务总监委派制度。项目部要推行物资材料供应和机械设备采购竞价招标，材料实行价差、量差及二次计量的内控外检制度，降低材料成本；机械设备要实行定额管理，“抓大放小，盘活资产”；要精细安全管理，降低安全管理成本；要细化工程质量成本管理，保证工程质量，创出经济效益。

三，进度控制，工程会战

工程项目在实施过程中，影响进度的因素很多。诸如：自身的管理水平、施工现场环境、劳动力需求状况、设计变更的影响、资金问题、物资供应问题、风险问题、以及其他建设相关方的影响等等。

工程会战是施工企业在工程进度严重滞后的局面下，为了按期完成某项施工任务，在短期内投入超量的生产要素，组织大规模、全方位、多专业的突击施工，是一种在非正常状态下采取的应急施工模式。由于种种因素的影响，施工会战在目前的施工中还无法完全消除，因此加强对会战的组织管理，在确保安全质量的前提下按期完成施工任务，实现社会效益和经济效益的双赢，是需要我们工程管理人员认真思考和亟待解决的问题。

会战的成因

工程出现会战局面的原因有很多，常见的有以下几种：

1、因业主单方面将竣工日期提前，致使有效施工时间缩短，2、因设计出图滞后、甲供材料迟到、站前工程缓慢、交叉干扰严重等因素制约，站后工程施工受阻，而业主要求的竣工时间不变，无奈之下，站后工程必须组织会战才能按期完成任务。

3、因工程性质决定，比如有的工程本身属于应急改造项目，合同工期本身就非常紧张，站后工程被站前工程挤压致使有效施工时间缩短，有的甚至为“零工期”。这种工程一开工就要进入会战状态直至工程结束。这是一种特殊情况，因为投标和合同有承诺，别无选择，只有通过组织会战才能按时完成任务。

4、因项目部对工程中的困难估计不足，对潜在的风险预测不准，思想上麻痹，工作上被动，强调客观因素，等靠思想严重，施工计划不周，组织管理松懈，日积月累，矛盾积压，造成前松后紧、进度滞后的局面。面对日趋紧迫、没有退路的竣工期限，无奈之下只能组织会战。

5、有一种会战是企业从战略上的考虑主动组织的，其目的是为了通过会战提前释放生产要素，保障公司其它在建项目施工要素的配置，有意识地错开在建项目的高峰期，以促进公司整体施工形势的平稳健康发展。

这些会战中只有第5项属于企业的主动行为，其它4项都是消极被动的，具有较大的管理风险，是我们施工中防范和管理的重点。

不利的一面：一是为赶工期不得不投入超量的资源，付出较高的成本，致使工程效益流失，利润缩水，有的甚至出现亏损。二是短期内过多的要素投入必须要从在建的其它项目部抽调，对其它项目的正常施工势必造成负面影响。三是抢进度、赶工期导致安全管理薄弱、质量卡控松懈，极易引发安全质量事故。四是施工管理无法做到标准化、规范化和精细化，会战演变成“混战”，势必影响到企业管理水平的提升。

因此，我们要贯彻科学发展观的理念，在施工管理中一方面要提前预测工期风险，及时化解各种矛盾，超前谋划，超前部署，消除那些“消极等待、强调客观”被动思想，强化计划性管理，及早安排，见缝插针，加快施工进度，尽量避免工程会战现象的发生。一方面在会战确实无法避免时积极应对，主动出击，强化管理，趋利避害，采取果断有效措施，确保会战的最后胜利。

三、会战的管理

施工会战就像是一场多兵种参与的战役，要想获得胜利，就必须要做到：准备充分、计划周密，动员及时、奖罚分明，要素配足、物资先行，组织科学、协调积极，督导到位、监控有力，衔接紧密、紧张有序。工程会战包括10个重要阶段，其管理基本程序是：会战确定——成立机构——整合要素——劳务选择——方案编制——会战动员——会战实施——组织管理——过程监控——开通运营。

会战实施：会战正式展开后，全体参战人员必须以高度的责任感和旺盛的精力全力以赴地投入到会战之中，所有人员要坚决服从会战领导小组的统一指挥，坚守岗位，各负其责，高效率、高质量地完成自己分管的工作。项目部各部门、各工区要以大局为重，互通信息，密切协作，将施工会战快速推进。要保障会战顺利进行，必须做到以下几点。

——领导重视是会战取胜的保障

会战施工是在非常时期的一种应急手段，其成败将直接关系到企业的兴衰荣辱。会战施工的特殊性决定了会战将面临着许多尖锐的矛盾和难以克服的困难，许多困难和矛盾是项目部自身无法克服的，因此要想确保会战的顺利，就必须得到公司领导的高度重视。

——计划管理是组织会战的灵魂 古人云：“凡事预则立，不预则废”。所谓“预”实际上就是现在所说的“计划”，由此可见“计划管理”在施工管理中的重要性。施工会战中，管理者、指挥员都必须建立计划管理的理念，增强计划管理的意识，掌握计划管理的手段，提高计划管理的绩效；要擅于运用计划管理谋篇布局、调兵遣将，运用计划管理安排工作、整合要素，用计划管理监控进度、调整部署，用计划管理化解矛盾、提高工效。力求做到“意识超前、计划周密、临危不乱、思路清晰”。坚决不能随心所欲、跟着感觉走，眉毛胡子一把抓，要象对弈高手那样“走一步、想两步、思三步、望四步”，在关键时刻抓住要害，当机立断，落好一颗子，盘活一盘棋。只有这样才能把握主动，赢得先机，施工会战才有获胜的基础。

——沟通协调是会战顺利的动力

工程会战就像是一部突然提速、高速运转的机器，而沟通协调就是各部件之间的润滑剂，如果沟通协调不及时、不到位，会战将无法正常进行。因此，会战中，要求项目部要特别重视与相关单位的沟通和协调，特别注重项目部内部之间的沟通协调，及时准确地收集掌握与工程有关的各类信息，积极主动地疏通各种关系，为施工创造良好的环境。所有人员要各负其责，主动出击，不推诿扯皮，不隐瞒矛盾，按照规定程序多请示、多汇报，遇重大问题集体协商、开会研究，通过及时有效的沟通协调，理顺各个方面的关系，促进会战顺利进行。

——物资供应是会战展开的条件

兵马未动，粮草先行。对会战施工来讲，物资材料的及时充足供应是会战能否取胜的关键。会战施工争分夺秒，若经常出现停工待料现象，会战进度必将受到严重影响。因此，项目部必须高度重视物资材料的购、运、管、收、发等工作，确保工程物资保质量、按时间到位，保障施工所需。

——召开例会是会战推进的手段

会战期间，项目部必须建立工程例会制度，及时通报信息、发现问题、化解矛盾。如无特殊情况，项目部应每日召开工程例会。会议的主题是：通报前一日例会安排工作的落实情况，通报当日施工进度和管理信息，查找施工中存在的问题和不利因素，研究制定整改措施和应对之策，安排部署次日的施工计划。例会要特别注重解决各专业之间的衔接和配合问题，要敢于发现和解决棘手的不利因素，促进会战快速推进。

——后勤保障是会战进展的支撑

会战施工，需要大量的管理和操作人员，若含外部劳务队在内，一般少则几百人、多则上千人汇聚在一个项目进行突击施工。会战期间紧张繁忙，有时要昼夜加班，施工人员非常辛苦。如果后勤保障工作不能同步跟上，将会严重影响会战人员的积极性，直接影响会战的进度。因此，必须搞好会战期间的后勤保障。

第四篇：工程项目管理 论文

工程监理单位在工程造价控制中的作用

[中文摘要] 工程监理单位是工程建设的重要组成，其对工程造价控制有着相当重大的意义与责任。然而国内的现实环境却给工程监理在工程造价控制中发挥应有作用设置的巨大的障碍。本文围绕工程监理单位在工程造价控制中的作用这个命题，从设计阶段、招标阶段、施工阶段、竣工阶段四个方面分段具体阐述其作用的方法，原理。

[关键词] 工程工程监理造价控制

[Abstract]Engineering supervision unit is an important component construction, its cost control has considerable significance and responsibility.However, the realities of domestic engineering supervision gave control of the project cost to play its due role in setting the huge obstacles.This paper focuses on project supervision unit in the role of project cost control of this proposition, from the design stage, tender stage, the construction and completion of its four segments described the role of specific methods, principles.[Key words]ProjectProject ManagementCost Control

一、研究背景

工程项目建设监理是与国外接轨并结合中国国情，在工程建设领域中进行的一项重大改革。其工作的依据是工程承包合同和监理合同。职责是在贯彻执行国

家有关法律、法规的前提下，促使甲、乙双方签定的工程承包合同得到全面履行。

工程监理单位控制工程建设的投资、建设工期、工程质量；进行安全管理、工程建设合同管理；协调有关单位之间的工作关系，即“三控、两管、一协调”。

建设工程监理按监理阶段可分为设计监理和施工监理。设计监理是在设计阶段对设计项目所进行的监理，其主要目的是确保设计质量和时间等目标满足业主的要求；施工监理是在施工阶段对施工项目所进行的监理，其主要目的在于确保施工安全、质量、投资和工期等满足业主的要求。

目前我国实行的还仅仅是施工阶段的工程监理，还没有设计阶段的工

程监理，但在市政工程和房屋建筑工程这两个工程行业实行了施工图审查制度，相当于一种变通了的设计阶段的工程监理，但也局限于这两个工程

行业。

工程监理制度成立之初的初衷是取代政府的微观工程管理职能，这个目标没有实现，政府建设工程质量监督部门仍在实行微观工程管理活动；另一个初衷是为业主（建设单位）提供专业服务，业主不必成立专门的工程管理队伍，这个目标也没有实现，业主也仅仅出于对法律的敷衍，而仅仅授权工程监理单位进行程序性的工程监理，工程监理单位未获得相应的足够的授权，也无手段完成工程监理的宏大任务。目前我国在工程监理方面的法律法规尚不健全，对监理行为尚未有完善的阐述导致部分人认为业主也监理之间的授权与被授权关系为简单的雇佣与被雇佣关系，监理必须对业主所言惟命是从。因此监理工程师往往迫于业主意图无意或无力进行工程造价控制。

二、工程监理单位在工程造价控制中的作用

1．设计阶段合理把握投资控制

对项目投资影响最大的阶段既是工程设计阶段，据统计这种影响可达70%以上。为了确定合理的设计方案、采用成熟经济的施工工艺、在最大程度上减少在施工阶段出现设计变更和工程洽商的出现，必须加强设计阶段的工程监理控制。

在设计阶段进行投资控制的主要方法，可建议业主使用招投标方式，促使设计单位采用先进技术，降低工程造价。并对初步设计总图方案以及单项设计方案进行评价，通过计算比较经济指标等方法选择最佳设计方案。同时推行限额设计，在工程设计阶段把工程经济与技术统一，贯彻“先算后画”模式，把定额资金用在关键位置。

据统计，一项工程的设计，如果工程监理参与进去，一般可排除80%的错误，而施工开始后充其量只能节约投资20%。加强设计阶段的监理，从全面质量管理的意义上讲，事前管理，预防为主是科学合理的。因此，加强设计阶段的监理和投资控制是很关键的。

2.招标阶段选择最佳承包商

在工程招标阶段要严格以设计概算为目标，协助业主编制招标文件，起草施工合同，并计算出工程清单，最后以各投标单位投标书为依据协助业主选择最佳的承包商。该阶段监理的主要工作是协助业主确定标底的合理性，标底是由造价人员根据国家现行计价规范、设计工程量结合当时市场设备材料价格而计算出来的建筑产品的价格。现实中往往由于时间紧、工作人员水平低等原因造成工程量计算不准确、设备材料选用不合理等现象造成标底与实际价格背离太大现象，因此在该阶段工程监理单位要加强监督，严把标底质量关，以便于在招投标过程中充分实现标底的价值，规范投标报价。

3.施工阶段控制工程质量、工期、费用

在工程施工合同签署过程中要保证合同合理合法，合同条款完备，内容严谨,在最大程度上减少合同纠纷，保证双方利益，提高经济效益。在工程施工活动中，监理工程师要确保签订的工程费用的公正性，以保证承包商和业主的货币收支行为准确合理。资料统计工程建设中材料设备费用占整个工程造价的70%左右。因此，施工阶段监理要协助业主对材料设备选购采用引进竞争机制，并确保引进材料质量，以降低工程成本。工程的施工进度不仅表明工程合同能否顺利执行，同时也涉及到业主和承包商的最大利益，因此在施工中监理要在保证工程质量的前提下将工程进度作为关键环节来抓，最终实现高效，经济的工程施工目的。

4.竣工阶段严格审核工程结算

在工程竣工阶段，监理的主要任务则是对工程竣工结算书进行审核。该阶段是控制投资，提供经济效益的重要阶段。由于该阶段涉及到承包商与业主双方的经济利益，因此，监理在该阶段的工作要坚持实事求是的对工程结算书进行严格的审核，争取做到能够维护业主与承包商双方的利益，真正做到工程监理的公平公正。

三、结语

建设工程监理是一项集技术、法律、经济、管理等多学科的智力密集型服务工作。要做好一个工程项目监理的工作，要求监理单位具备较高的素质，出色的法制观念和合同管理意识，同时要具备公平、公正的职业品德，才能实现“控制造价，合理工期，达标投产”的目标，出色的完成监理任务。

[参考文献]董藩.民用建筑工程管理[M].大连.东北财经大学出版社.2005 2 钱昆润.建筑工程定额与预算[M].南京.东南大学出版社.2003

第五篇：工程项目管理课程大纲

工程项目管理

卓越工程项目管理沙盘模拟工作坊

一、培训项目概述

培训项目的主体对象:贵司的项目团队及管理人员

项目目的：本项目将通过两天的培训，让参训人员获得以下成长及收获

推荐课程：工程项目管理 沙盘演练工作坊

―― 工程项目管理从“知道”变成“做到”

推荐讲师：王大琨（IBM特邀沙盘模拟专家，中国项目管理沙盘模拟培训领军人物！）实施日期: 待定

授课地点：待定

授课天数：2~3天

学员人数：待定，小班授课，40人以内。

授课方式：理论讲解、互动体验、实战演练、案例研讨、Q&A答疑

二、培训课程特点

采用国际流行的沙盘体验式教学模式，使学习轻松快乐，记忆深刻。学员亲自动手制定工程项目管理全流程及决策，学中做，做中学，学以致用；

巧妙设计2—3期的模拟工程项目的管理案例，充分调动学员的学习热情，引导学员全身心投入；

工程项目管理沙盘模拟提供一个非常逼真的模拟环境，演练模拟企业工程项目运作，帮助学员把握工程项目管理的关键要素，透彻了解工程项目管理活动的重点与难点。现场练习使用学到的工程项目管理方法和经营策略，指导现实企业管理，改进企业工程项目管理中存在的各类问题，探索管理改进路径，改善经营管理绩效。

2天的课程设置使学习内容更加全面丰富。通过理论与实践的多次印证，促使学员形成深度记忆，保证学习的有效性；

学会使用各种分析及管理工具，诊断企业工程项目管理状态。本课程的专业的落地工具类资料免费赠送给企业（价值重大，为王大琨教授20年经验积累的总结！）。

作为中国第3代沙盘领导者，天下伐谋沙盘与国内第一、第二代沙盘课程明显不同，它是国内唯一能真正做到在培训现场实现沙盘模拟与企业实际相结合，学以致用，实战实用！

专业服务 放心工程

专业人员全程指导实施培训，现场沟通情况记录跟踪；

培训后总结与建议:进行现场培训效果问卷调查，一周内提交培训效果评估报告； 训后，提供老师对学员就本课程在实际工作中所遇问题的解答；

可协助人力资源部设定不同的观测点，对参训人员进行跟踪服务；

本课程的专业的落地工具类资料免费赠送给企业。

三、课程大纲

第一部分、项目管理概论

团队活动：从“同心杆”中考验我们的团队

项目与项目管理的概念

工程项目特点与工程项目管理难点分析

项目管理的一个目标---客户满意、企业满意

项目管理的两个方面---项目绩效与团队打造

项目管理的三个要点---系统、协调、可控

项目管理的四个管理阶段---目标、计划、协调、监控

项目管理的五个管理线---管理线、团队线、组织线、产品线、任务线

工程项目管理的七句真言

工程项目管理的九个模块

企业工程项目问题的分析与提炼

研讨：我们工程项目管理的特色和管控特点？

第二部分、工程项目管理知识体系介绍

1、工程项目的范围与目标管理

项目的范围确定与验收标准

项目目标的四个维度

项目目标的三个标准

项目目标的smart原则

工具：工程项目目标任务书

2、工程项目需求分析管理

客户需求的敏感度分析

美国西南航空公司的案例分享

如何构建公司的项目客户需求管理系统

团队演练：我们工程项目客户核心敏感需求？

3、工程项目的集成管理

什么是集成管理？集成管理的内容？

谁来做集成协调管理？

如何建立集成协调的组织？

集成管理的方法有哪些？

在项目各个进程中集成管理改管的事情？

工具：项目监控和项目总结模板

案例：某个知名企业工程项目总结

4、工程项目计划管理

项目计划的制定技巧

项目计划的五步曲

项目计划的三级体系

制作WBS的方法和技巧

项目管理WBS举例

项目关键路径确定

项目流程碑和检查点确定

计划沟通与关系人承诺

团队演练：一个工程二级计划的制定要点

5、工程项目的组织与人力资源管理

项目组织管理的内容？

选择项目总经理的标准？

如何组建和搭配项目团队

项目团队的考核与激励方法？

研讨：我们项目中干系人分析与应对方法？

测试：我们项目中的不同角色的调试与团队优化

6、工程项目的采购管理

工程项目采购中的常见问题？

选择供应商的八个维度？

采购管理的十个要点？

如何签好工程采购合同？

如何在项目中监控供应商？

案例：一次供应商选择的分析

研讨：如何支持工程项目的供应商干好项目？

7、工程项目的进度管理

工程进度管理中的常见问题？

进度管理的九个要点？

编制进度计划的五个步骤？

如何帮助供应商更好管好进度？

工程进度延期后的解决方法？

案例分析:某个项目采购进度管理编制

工具：每个标杆企业的工程项目三级计划体系模板

练习：项目总进度里程碑确定与一级计划编制

8、工程项目的成本管理

工程项目成本管理的常见问题？

项目成本管理的八个要则？

如何确定目标成本？

如何明确责任成本？

如何组号成本的动态监控？

案例:某知公司的项目成本管理流程与方法分享

工具：某个项目目标成本编制模板

9、工程项目的质量管理

项目质量管理的理念？

工程项目敏感质量点的提炼

系统质量管理的六个方面？

如何在设计环节解决质量问题？

如何做好质量样板？如何进行质量监控？

讨论：如何设计工程质量检查表单

案例:工程质量管理评价标准设计

案例:如何促进施工单位改善施工质量

10、工程项目的风险管理

为什么在工程项目中特别强调风险管理？

风险管理的五步曲？

如何全面的发现工程项目风险？

如何编制项目的风险应对策略？

如何监控项目执行中的风险？

如何构建项目的风险防范体系？

研讨“我们常见工程项目的风险分析

工具：项目风险管理表

11、工程项目的沟通管理

沟通的目的？沟通常见问题？

项目信息与沟通的体系？

如何开好工程项目会议？

如何与项目各个专业端口进行沟通？

如何针对不同类别的人员进行沟通？

工具：项目会议模板介绍

演练：如何与设计部门人员进行专业沟通？

第三部分、工程项目问题的解决与工程人员项目能力的提升

1、我们在工程项目中的岗位与任务挑战是什么？

2、解决我们项目中关键问题的方法是什么？

3、如何提升我们工程团队和自我急需的项目的能力？

4、如何优化和完善我们的工程项目管理制度与体系？

工具：工程项目人员的提升计划表

研讨：针对项目工具问题的解决思路

第四部分、如何提升企业组织级多项目管理能力

1.企业多项目管理中常见问题分析

2.多项目管理考量的企业深层次的五方面内功

3.企业多项目三中管控模式介绍

4.项目区分与项目管控模式的确定

5.企业多项目管理的五条线：产品线、风险控制、管理线、流程线、监控线；

6.项目运营成熟度介绍－－整体项目管理成熟度的提高；

项目管理 团队学习总结：感悟与分享

七、关于我们

公司介绍——北京天下伐谋管理咨询有限公司（2006年3月成立）

“天下伐谋”是一家专业提供国际化与本土化完美结合的管理咨询与商务课程的提供商!中国十大优秀教育培训机构（2011年）！

中国教育培训协会副会长级单位！

国内著名的项目管理课程提供商！

中央党校、清华大学、IBM、三星、松下、中美大都会、中国一汽、中国移动、小蓝工业园、清华科技园、中铁一局、中铁四局、北京公路桥梁建设集团、路桥建设、上海隧道股份培训课程提供商！

附录：导师简介

王大琨——著名项目管理沙盘实战专家、中国第3代沙盘模拟领军人物！

20年企业管理层实战经验、第三代沙盘领军人物！

IBM特邀沙盘模拟专家！美国项目管理协会（PMI）认证PMP项目管理实战专家，清华大学、上海交通大学项目管理培训客座教授！亲自操盘的大型项目超过500个！现任天下伐谋咨询高级合伙人、首席项目管理沙盘模拟专家!

有20年在不同领域企业实战经历（横跨跨国外资、大型国企、知名民企三类企业），曾先后在万科、新浪网、北大纵横咨询集团、香港博志成集团担任部门经理、高级总监、副总裁、总经理职务！近9年高端管理人才培养经历。咨询、培训过的企业超过500个。擅长讲授工程项目管理沙盘模拟、TTT等课程。

采用行动学习、问题导向的咨询式授课方法推进教学。讲课风格轻松不失严谨，以学员及客户为中心，致力与学员意识的互动和应用效能的提高。根据学员情景演练的情况灵活进行的案例分析尤其精彩。

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1、通过企业案例找到你的标竿；通过授课系统你的知识；

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王大琨——IBM特邀沙盘模拟培训专家，中国第3代项目管理沙盘领军人物！

1、傲人的实战背景：国内第一个同时拥有横跨跨国企业、大型国企、知名民企三类企业公司高管(原SINA、万科、泰达、香港博志成集团高管）及国内一流咨询公司高管（原北大纵横咨询集团高管）经历的实战派讲师。他是项目管理培训领域第一个即拥有三栖企业实战背景也拥有一流咨询公司咨询背景的实战专家！

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4、雄厚的专业基础：长江商学院特邀管理实战专家，上海交通大学特邀项目管理沙盘专家，天下伐谋咨询首席项目沙盘模拟专家。

5、卓越的授课能力：王大琨老师曾任北大纵横讲师团团长。他具有灵性光芒的授课技能，能根据学员的情况迅速调整授课策略。在过去的3年里，训后满意率从未低于90%！

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