工程项目成本管理办法

第一篇：工程项目成本管理办法

从近几年工程项目开展成本分析的情况看，不少单位的项目对成本进行分析，把成本分析作为项目管理的一项重要内容来抓，取得了一定成效。但还有些项目总是强调工期紧、任务重、精力和人员不足等，工程成本分析往往被搁置。工程项目有没有必要进行成本分析，如何做好工程成本分析呢?笔者就近几年项目成本管理的体会和思考，谈一点自己的认识以与同行共享。

一、成本分析在项目成本管理中的作用非常重要

决的措施办法，不能仅为分析而分析。

(二)分析思路、方法要得当，重点要突出

1.坚持“五统一”分析要求，规范成本分析的思路方法。一是要统一指标体系。各部门、各工区、各环节均要实行统一的单价、定额、开支、折旧、摊销、上交标准，按照统一标准来衡量成本，分析盈亏。具体要包括:统一内部定额，统一工、料、机、水、电、油料单价，统一机械设备折旧、周转材料、无形资产、材料价差、前期费用摊销比例，统一上交指标和成本(单项成本)考核目标(指标)。二是要统一分析时点。即必须按照“权责发生制”原则，将所有分析资料调整为同一基准时点内容，如果有未达账项，应按统一时点要求作出调整，以保证成本分析的可比性。三是统一考核分析对象。可按管理需要作出统一要求，具体可分为单位工程、单项工程、分步工程、工序或各个生产核算单位。四是要统一分析方法。

(1)按照“因素分析”、“对比分析”法，结合经验判断、历史成本数据、先进单位标准比较等方法，对应考核成本对象的目标值、实现值、节超值、节超率及其数量、单价、金额进行分析判断，查找出合理节超与非合理节超；

(2)不仅要有数字报表分析，还要有文字分析说明；

(3)分析要前后衔接，每期成本分析前应首先说明上期存在问题的整改和制定措施的落实情况；

(4)分析要环环相扣，工序之间、核算单位之间、前后分析期之间的数量、价格和成本费用要分得清，相互衔接得上。五是要统一分析报表。各管理部门、各核算单位都要按照统一的分析报表，提供分析资料进行分析，以规范分析思路和方法；如果各行其是，或每次分析报表各异，前后不衔接，不可比，就很难保证分析效果。

2.各部门分析的内容各有侧重。一般来说：

(1)工程管理部门重点对技术方案优化和执行情况、工程数量控管情况进行分析；

(2)计划成本部门重点对目标成本的制定和分解、劳务(含设备租赁)合同的签订和执行、对上对下的验工计价与结算、已完工程的变更与索赔情况进行分析；

(3)财务(资金)部门重点对工程收入、成本、税金、利润计划执行情况、间接费用和上交预算执行情况、单项工程及辅助生产实际成本情况、资金收支预算执行情况、主要债权债务情况进行分析；

(4)劳资部门重点对人工成本情况，职工收入与实现利润、完成上交挂钩考核情况进行分析；

(5)设备物资部门重点对物资、设备的采购计划执行情况(分数量、价格，按总量控制和进度控制目标)，物资储备占用与物资周转情况，材料(配件)定额消耗情况、周转材料设备利用效率情况、单机单车成本核算情况、水电能源定额消耗情况进行分析；

(6)安质部门重点对安全措施成本、质量标准成本控制情况进行分析；

(7)科技部门重点对科研课题研究进展和研发经费预算执行情况进行分析。

3.不同阶段其分析的侧重点各有不同。工程开工初期要重点对征地拆迁成本，临时设施成本，设营安家成本，施工组织方案、施工技术方案优化，材料料源、价格、采购供应方式分析，劳务单价、施工机械使用单价和合同签订等情况进行分析；工程建设过程要重点对既定成本目标、措施的贯彻落实和变更索赔完成情况进行分析；完工收尾阶段重点对施工合同实现、成本(费用)清

算、责任指标完成、清欠收款、财产清理结算、职工收入挂钩和奖惩等情况进行分析。

4.分析要有结论，结论要突出问题和原因地查找，问题、原因查找要分清客观因素和主观原因，为问题的解决和措施的制定奠定基础。

(三)成本分析一定要与制定措施和考核奖惩相结合

成本分析了，情况明确了，问题清楚了，就要针对存在的问题制定整改措施，尽可能纠偏改错，不能任其发展；同时要按照项目管理办法和责任合同要求实施考核，兑现奖惩，对在成本管理核算中作出成绩和贡献的要适时奖励，工作失职渎职给项目造成损失的要严格追究责任，并予以处罚；真正起到激励促进作用，提高成本管理核算的积极性和创造性。【我要纠错】 责任编辑：zoe

第二篇：工程项目成本管理办法

工程项目成本管理办法 第一章 总则

第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提高经济效益，公司根据国家有关规定，结合我司实际，特制定本办法。

第二条工程项目成本是指建筑施工企业以工程项目为成本核算对象，在施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者必要劳动所创造的价值的货币形式。

第三条 工程项目成本按制造成本法进行核算。工程项目成本由直接成本、间接成本及税金构成。

1、直接成本

由直接工程费和措施费组成

（1）承包商工程费：指直接从事施工作业的相关费用，包括劳务分包、专业分包费用。（2）材料费：指构成工程实体的各类材料和与之配套的周转材料及其他材料费用的总和。（3）机械使用费：指工程施工所需各种机械、设备的全部租赁费用、进出场运费和自有设备的折旧、摊销、维修、保养等费用。

2、间接成本

（1）临时设施费：指施工现场场地租费、所搭建的办公、生活、加工、仓储、试验等临时设施摊销和直接计入成本的费用。

（2）开办费：指根据工程合同约定或投标报价所明确范围内的各类保证工程正常施工所需费用。（如：管线保护、施工便道、生产用水电、监理费、排污等）

（3）安全、文明施工费：指项目施工管理过程中支出的用于本项目部安全、文明施工费用。（4）保险费：指本工程按规定需交纳的各类保险费用。

（5）公司管理费：指按规定或约定的一定比例或额度向公司上缴的用于公司管理活动所需开支的费用。

（6）外单位管理费：指按规定或约定的一定比例或额度向公司上缴的除利润之外的用于外单位管理活动所需开支的费用。

（7）税金：指根据法律法规交纳的工程营业税等税负支出。

3、管理费用

（1）管理人员薪金：指项目经理部中用于从事管理、技术工作的合同聘用人员的工资、奖金、四金及其它工资性收入的费用。

（2）办公费：指为保证工程项目管理所需的办公设施、用品、消耗性物品及会议、书报、生活用水电、燃料等的购买或租借费用。

（3）固定资产使用费：指为保证工程项目管理所需的固定资产租借、折旧、修理、检测等费用。

（4）车辆使用费：指为保证工程项目管理所需的车辆租借、折旧、修检测、保险等费用。（5）职工福利费：指按规定支出的用于本项目部职工的福利费用（如：伙食补贴费用等）。（6）交通差旅费：指工作需要所发生的市内外交通、出差、住宿等费用。（7）通讯费：指项目管理过程中发生的电话、传真、邮件、上网等费用。

（8）业务招待费：指为保证工程项目管理所必须的业务接待、宴请等特殊费用。

（9）辅助人员费用：指项目经理部用于外聘人员工资的费用（如：炊事、保安人员费用等）。（10）试验费：指工程施工中按法律法规或企业自行规定所需进行的各类检验试验费用。

4、财务费用：指资金存贷所产生的利息收入或支出、与金融机构所发生手续费。（包括项目部与公司发生资金往来的，按银行的利率计算利息收入或支出。）第四条工程项目成本管理就是以工程项目为对象，以价值规律作指导，以预测、计划、控制、核算、分析和考核为内容，运用一系列方法对工程项目生产活动进行指导、协调、监督和控制的一系列管理活动。

第五条工程项目成本管理要本着“企业是效益中心，项目是成本中心”的原则，以工程项目部为成本核算中心，由公司工程部、财务部组织实施。各项目经理部必须配备相应的成本核算员，进行成本核算与控制，严格执行财经纪律和各项规章制度，力求企业获得最大的经济效益。

第六条工程项目成本管理既是工程项目管理的起点，也是工程项目管理的终点。项目经理部必须采取“干前预算，干中核算，边干边算”的成本管理办法，实行全员、全过程成本控制。加强成本管理的基础工作，建立健全各种责任制度和原始记录，加强定额管理，做到消耗有定额，开支有标准，严格控制成本开支。第七条及时、全面地完成业主（总包方）、监理单位及建设公司各业务部门要求的相关报表、预（结）算书的编制报送工作，资料、数据应真实、准确、全面。

第八条 及时总结成本管理工作，分析和寻找改进的方法、措施，控制项目成本，确保完成项目责任经营目标。

第九条 专人负责工程成本管理工作所有资料（包括该工程具有代表性的图象、实物量的资料）的收集、整理与归档，并建立台帐管理。第十条 项目成本管理中的有关概念：

预算成本：按照工程项目设计施工图、国家相关政策、国家及地方预算定额等计算确定的工程项目预算造价中项目应消耗的货币化的资源和费用总和。

目标成本：按照工程项目设计施工图、项目施工组织设计、施工定额等，结合项目实际及本企业的管理水平和生产力水平而计算确定的工程项目最低资源消耗和最低费用支出的总和。工程项目目标成本是工程项目成本控制和考核的基本依据。实际成本：指工程项目实施中实际支出的成本费用总和。工程项目的实际成本与目标成本比较，可考核项目的生产经营绩效和成本计划执行情况；实际成本与预算成本比较，可考核工程项目的经济效益。

第二章 工程项目成本预测与计划

工程项目成本计划是施工企业在项目实施之前所做的成本管理准备工作。每个工程项目，在实施项目管理之前，首先由公司主管部门与项目经理协商，将合同预算的全部造价收入分为现场施工费用(制造成本)和企业管理费两部分。其中，现场施工费用核定的总额，作为项目成本核算的界定范围和确定项目经理部责任目标成本(承包基数)的依据。第十一条 成本计划的编制依据

1、项目施工图预算、项目的施工预算、工料机分析表；

2、项目施工组织设计、技术措施、施工方案、施工工期网络计划；

3、项目承包协议；

4、项目生产管理人员配备计划；

5、项目所在地或物资、设备、劳务来源地市场信息；

6、公司历史成本计划制定、执行情况。第十二条成本计划的编制程序

1、公司工程部经过对项目的测算，向项目部下达项目成本初定的成本降低率。

2、项目部依据公司下达的成本降低率，制定具体的项目成本计划，并上报公司工程部。

3、公司工程部对项目部编制的成本计划进行审核、调整，最后确定目标成本，下达给项目部，并提出成本降低措施建议。

4、项目部依据公司下达的目标成本和保证措施建议以及项目的具体情况，制定项目部本身的目标成本以及具体的成本降低措施和方案。第十三条 工程项目成本计划的制定方法和步骤：

1、项目部将工程总造价(施工图预算、概算包干价、中标价)分解成若干费用，组成项目工程总成本对比表(见表GC-01-02)，工程产值对比表（见表GC-01-03）

2、目标成本是在责任成本的基础上，项目经理部按照合同中标价格对分部分项工程直至各工序进行指标量化、分解，并设定项目成本应控制的目标值。

3、根据项目工程总成本对比表，项目部按合同标段或单位工程编制项目总成本分解计划表(见表GC-01-04)。

第十四条 项目部各业务人员对制定项目成本计划的具体分工：

1、项目预算人员，编制项目施工预算，结合项目施工图预算分析出项目承包商工程费（劳务分包、专业分包费用）、机械（总台班、机械费总支出）、材料（主要材料总需量、材料费总支出）、现场经费、各工种总工程量等基础数据，并对以上工作内容及质量负责。

2、项目工程技术人员（含质量、安全员），依据项目施工组织设计、施工方案等确定施工机械设备的需用量，现场临时设施搭建计划，工程质量管理成本支出，安全生产成本支出，采用新工艺、新技术而实现的成本降低额。并对以上工作内容及质量负责。

3、项目材料、设备人员，进行广泛而深入的市场调查，依据施工预算主要材料需用量，确定项目主要材料成本支出。结合与供应商的商务谈判中掌握的具体情况以及工程项目特点、工程技术措施、项目生产人员生产力水平、本企业经营管理水平制定项目材料成本降低计划（分别量差、价差制定计划）；依据施工机械设备的需用计划，结合本企业机械设备台班单价、市场机械设备租赁价格以及以往工作经验制定项目机械设备使用费计划，并根据项目情况、机械设备先进程度、设备完好率制定项目机械使用费降低计划。项目材料设备人员对以上工作内容及质量负责。

4、项目成本员（项目财务人员），结合本企业生产经营管理水平、项目实际及以往管理经验，制定现场经费支出计划和现场经费支出降低计划；依据现场临时设施搭建计划制定项目临时设施费支出计划；汇总编制项目成本计划，并与其它业务人员共同制定项目不可预见性支出，编入项目成本计划。

对于项目成本计划的制定具体由公司工程部与项目经理部共同制定，这样的成本计划最能让项目实施者——项目经理部接受，也较为合理和准确。

由于项目施工工期的变化（如设计变更、材料、劳务市场价格的波动等），都将引起项目成本支出的增减，因此项目成本计划的制定工作是动态的，项目成本计划应及时调整，以免影响成本计划的执行和成本控制措施的落实。第三章 工程项目成本控制

第十五条建立健全项目成本控制的经济责任制，明确责、权、利。依据项目成本计划，层层分解成本计划指标，归口到人，层层控制；具体量化成本控制责任，分清各自的岗位职责和成本控制责任（两者不可混为一谈），明确奖罚条款；及时进行考核，重在落实责任，坚决兑现奖罚。

1、分解承包商工程费（包括劳务费、专业工程承包费）计划；项目预算人员为计划分解的具体实施者，项目经理为承包商工程费的执行情况负责。

2、分解材料费支出计划，项目材料人员及预算人员为计划分解的具体实施者；项目生产副经理或者材料主管为项目材料费总支出计划中的材料数量指标的执行情况负责；各专业工种工长对本工种的所需材料数量指标的执行情况负责；项目生产副经理或材料主管对材料购入单价的市场合理低价、材料经常储备数量的合理最低额负责。

3、分解机械费支出计划，项目设备员及预算人员为计划分解的具体实施者；项目生产副经理或者机械设备主管为项目机械费总支出计划中的台班数量指标和机械保养计划、机械经常性修理费指标的执行情况负责；各机操工对自行操作的机械台班数量指标和保养计划、经常性修理费指标的执行情况负责；机械设备主管对在外租赁设备租赁台班单价的市场合理低价负责。

4、分解间接成本费用计划，项目财务人员为计划分解的具体实施者；项目经理和财务核销人员对间接费用总支出计划负责；各业务人员对自己的开支计划负责。

5、分解管理费用支出计划，归口分解，归口负责，归口奖罚。比如办公费、固定资产使用费及车辆使用费等归口综合办公室主管，试验费归口试验主管，业务招待费归口项目经理主管等。

第十六条及时分析影响成本支出增减的诸多因素，积极寻求项目成本控制的有效措施，实行项目成本的全过程控制；仍然是明确相互责任，重在落实和考核，坚决兑现奖惩，贯彻实施项目成本控制的经济责任制。

实行“两单两算”，控制成本支出在成本计划内。两单既工程任务单和限额领料单，两算既是施工图预算和施工预算。

第十七条加强材料采购保管人员责任心，多员参与材料采购的商务谈判及购货合同的签定，努力控制和降低材料采购成本、材料储备成本，确定最优进货批次，优化材料储备限额。明确相关责任，重在落实和考核，坚决兑现奖惩。

1、在材料采购环节，加强参与者的责任心，坚持从“廉”采购，充分掌握市场信息，做到货比三家，分期分批采购。项目材料主管对材料市场信息充分性、材料采购价格认定的合理性负责；项目材料主管及其它参与者对合同谈判最终结果以及购货合同签定的公平性、合理性、合法性负责。对于提供的市场信息失真、片面，对材料采购价格的认定带有某种动机或个人目的，将对项目材料主管给予相应的处罚；对于合同谈判存在暗箱操作而有损单位利益的，购货合同的签定有失公平、合理而损害单位利益的，将给予责任人相应的处罚。

2、防止超储积压，降低存储成本。对于工程项目而言，降低材料存储成本的有效途径就是要在材料存储成本与材料供应中断造成的停工待料损失之间权衡找平衡点。

第十八条加强项目的成本核算，严格成本费用开支标准，准确计算成本费用实际支出，及时反馈成本信息，积累成本核算资料，据以进行成本分析与考核。

1、工程项目部必须配备专职成本员（最好是财务人员），负责日常成本费用核销和月末的项目成本核算、项目成本计划的编制和汇总等；

2、严格遵守成本开支范围，正确划分成本核算对象（应以每个独立编制施工图预算的单位工程为一个成本核算对象）和成本费用界限（权责发生制）；

3、准确界定和计算已完施工与未完施工的实际成本；

4、相关业务人员提供的原始核算资料必须真实可靠，以保证项目成本核算的准确性。应加强相互的业务联系与协调，做好成本核算的各项基础工作，建好登好各种台帐。

第十九条 完善项目合同管理，深入研究合同条款，及时完整地搜集索赔基础资料，避免产生增加成本费用的支出。

1、建立工程技术、经营预算、财务（成本）等业务人员全员参与的合同管理小组；

2、明确各自职责，加强合同管理人员的责任心，经常性会同研究合同条款；

3、制订相对固定而规范的合同文本格式，要求合同条款公平、严谨。在不违背国家相关法律、法规的基础上，掌握主动；

4、涉及工程项目的任何经济行为发生以前均应订立合同或协议；

5、由相关业务人员成立专门小组负责及时完整地搜集索赔基础资料，掌握索赔先机，积极主动进行索赔或推翻对方索赔。第四章 工程项目成本核算

第二十条工程项目成本核算是对施工中各种费用支出和成本的形成进行核算。项目经理部作为工程项目的成本中心，必须进行全员分工与协作，做到全员配合、全过管理。第二十一条项目经理部必须建立完整的成本核算帐务体系，应用会计核算的办法，在配套的专业核算辅助下，对项目成本费用的收、支、结、转进行登记，计算和反映，归集实际成本数据，实行“一本帐”核算，建立如下五个台帐：

1、根据工程承包商月报工程量，由合同工程师统计分包成本分析表（表GC-01-05）。

2、根据入库单、限额领料单及进入项目现场的材料，由材料员登记材料费分析表（表GC-01-09）。

3、根据机械(设备)租赁结算单，由机械员登记机械费分析表（表GC-01-10）。

4、根据项目部间接成本支出，由成本员（财务人员）登记间接成本分析表（表GC-01-11）。

5、根据项目部的管理费及财务费支出情况，由成本员登记管理费及财务费分析表（见表GC-01-13）

第二十二条 项目部根据施工进度及人工、材料、机械、其他费用消耗情况每天逐笔登记五本台帐，并纳入计算机管理。

第二十三条 月末，项目部应按照分包、材料、机械、其他费用表的消耗记录，编制月份工程成本汇总对比表(表GC-01-14)。项目成本核算应按下图流程操作

项目成本核算流程图

工程中标价、概算包干价、施工图预算价、工程合同 责任部门：公司工程部 项目成本对比汇总表（表02）

责任部门：公司工程部 工程产值对比表（表03）

责任部门：项目部 项目总成本分解表（表04）

责任部门：项目部 分包成本分析表（表05）

责任部门：项目部 材料费分析表（表09）

责任部门：项目部 机械费分析表（表10）

责任部门：项目部 间接成本分析表（表11）

责任部门：项目部 管理费及财务费分析表（表13）

责任部门：项目部 工程成本汇总对比表(表14)

责任部门：项目部

第五章工程项目成本分析与考核

工程项目成本分析与考核就是依据项目的成本核算资料以及公司下达的项目成本计划、项目成本降低率，结合项目部成本形成过程中的变化和诸多影响因素，对项目成本计划的执行情况进行综合分析，确定成本节超，分析原因，总结好的经验提高项目成本管理水平；针对成本超支过大的部分，抓关键因素，分析主要原因，制定具体的、有针对性及责任明确的成本改进措施进行整改；依据项目全体参与者的经济责任制，对其在执行成本计划中应履行的相应职责进行考核、评比，落实项目全员经济责任制，进行奖罚兑现。第二十四条项目成本员每月按成本费用项目进行项目成本分析，提出项目截止本月累计成本完成水平，并逐项分析各项费用，本月盈亏情况，寻找原因，并进行列项分析，编制月度成本成本汇总对比表（表GC-01-14），提供项目领导参考。第二十五条 项目部成本分析与考核的具体要求：

1、组织者收集的成本分析资料尽可能全面、准确；各种成本分析资料尽可能量化，以保证分析资料的真实性，保证项目部成本考核的公平、合理；

2、成本分析选择的课题要抓住关键，提出的问题要具体、深刻；要让参与成本分析的人员多思考、多发言，组织者应积极采纳；

3、彻底分清影响成本的主、客观因素。比如客观因素：项目业主原因、市场波动大、施工环境差、施工难度大等；又如主观因素：项目管理者自身生产管理不到位、原始成本核算资料不真实、材料采购成本控制不严等。

4、项目成本的分析与考核应公平、合理、客观，成本考核重在落实与兑现。

第二十六条项目经理应定期组织项目管理人员召开项目成本分析会，分析项目成本升降原因，并制定对策。公司每季度(月)召开一次经济活动分析会，对重点项目进行重点分析，协助项目搞好成本管理，确保企业效益。第二十七条为有效地控制项目的效益，公司应成立以审计和财务部门为主的项目效益审计小组，对项目的各个成本节点按照项目施工的进度、成本责任单位或责任者的成本目标完成程度，按月进行暂考核。

第二十八条项目竣工验收后，项目经理部须整理汇总有关成本核算及分析资料，公司及时组织审计有关人员对项目进行审计。审计人员按照《项目审计管理办法》的有关程序，提出审计结论，起草《项目审计报告》，报公司领导。

第二十九条 项目审计完毕，由项目经理部提出书面报告，公司根据项目管理目标责任书的有关条款进行考核与兑现。

第三篇：工程项目责任成本管理办法

工程项目责任成本管理办法

第一章 总则

第一条 为提高施工项目(以下简称项目)的经济效益，规范项目责任成本管理行为，适应竞争日趋激烈的市场，不断提升企业在建筑市场的竞争能力和创效水平。根据股份公司项目责任成本管理方面的有关规定，结合项目责任成本管理实际情况，制定本办法。

第二条 本办法所称的责任成本管理是指将项目的成本控制目标通过责任预算或其他手段予以确定，采取逐级签订责任书或下达成本预算目标等形式，明确成本控制的责任单位和责任人，并通过考核评价激励与约束达到降本增效、循环提升的成本管理方式。责任成本管理的根本要求是落实成本责任制。

第三条 责任成本管理应遵从收支分管、预控先行、预算约束、动态管理、量价双控、责任分解、奖惩结合以及专业化管理等指导原则。

第四条 责任成本管理的基本任务是：按照“全面系统、科学预控、目标明确、责任量化、规范操作、执行有力、考核严格、员企双赢、基础扎实”的工作要求，建立健全责任成本管理运行机制，促进企业精益管理，最终实现企业提质增效、创信树誉的管理目标。

第五条 责任成本管理的重点工作。因受项目所在国家和地区的政治、经济、文化、法律、管理模式、技术标准、资源供应、准入规定、规范程度等多重因素影响，责任成本管理应有所侧重，在健全体系、建立机制、完善制度、规范程序、落实责任制的基础上，重点抓好项目风险管控、成本预控、责任预算、过程成本控制、核算分析、考核兑现等主要环节。

第六条 责任成本管理工作由各级经济管理（成本）部门牵头，相关业务部门共同参与，形成领导负责、部门联动、上下协同、各司其职、各负其责的工作格局。

第七条 本办法适用于集团公司工程施工项目，包括对外承包项目、分包项目、EPC项目及PPP项目等。

第二章 组织体系

第八条 项目责任成本管理实行集团公司指导、公司监管、单位（在设立的子分公司、办事处、公司直管项目部等）管理、项目部直接控制四级管理体制。

第九条 集团公司作为责任成本管理的指导层。主要职责是：

1.制定责任成本管理宏观政策和制度办法； 2.指导公司建立健全责任成本管控体系； 3.协调和加强集团内各单位之间交流、培训； 4.督导、考评公司单位及项目责任成本管理工作； 5.审议新开辟市场风险评估报告；

6.指导单位责任成本管理信息化建设工作。

第十条 公司作为责任成本管理的监管层。主要职责是：

1.贯彻执行集团公司责任成本管理的有关制度； 2.建立健全责任成本管控体系，进一步理顺公司、单位、项目部相互之间的经济关系；

3.建立健全成本定额、劳务指导单价、机械设备租赁指导价体系，并定期更新各类指导价；

4.建立健全劳务分包商选用及评价管理体系，建立集团公司劳务队伍“黑名单”；

5.制定并完善项目对外采购、租赁（含施工场地、工作及生活场所租赁）、承（分）包等合同范本及管控制度；

6.负责重大、重难点项目劳务队伍使用审批工作； 7.督导、监管、考评所属单位及项目责任成本管理工作； 8.负责审批单位效益工资及实施考核兑现；

9.定期开展经济活动（成本）分析，并建立风险预警及重大、重难点项目成本监控机制，防止出现亏损项目；

10.负责编制新开辟市场风险评估报告；

11.负责责任成本管理人才队伍建设及培训工作。12.负责单位责任成本管理信息化建设及推广应用工作。

13.负责对单位变更索赔工作考评;第十一条 单位作为责任成本管理的管理层。主要职责是：

1.负责对项目信息的收集和整理，对项目所在国进行深入调研，全面了解和掌握项目所在国的基本情况及存在的风险，形成“XX国市场调研报告”，并针对项目进行现场考察，完成现场考察报告及项目存在的风险评估报告等。

2.贯彻执行上级单位责任成本管理的相关规定，建立健全本级责任成本管理管控体系；制定和细化责任成本管理制度和办法；

3.制定适用于项目所在国的成本定额、劳务指导价（限价）、机械设备租赁指导价（限价），并定期更新各类指导价；

4.负责组织编制项目投标前的成本测算； 5.负责组织编制、批复、调整项目责任预算； 6.负责下达项目综合收益目标和成本管理指标，并组织签订责任合同；

7.负责审批项目效益工资及实施考核兑现；

8.负责组织施工方案经济论证和物资设备招标采购工作；

9.负责项目分包（劳务）、租赁等合同的签订评审、计价结算审批等工作；

10.负责本单位分包（劳务）队伍选择、准入、资质、评价、“黑名单”等管理工作；

11.负责组织编制项目成本预控方案，监控项目责任预算执行情况；

12.督导、考评项目责任成本管理及变更索赔工作；

13.负责各类责任成本管理业务台账的统计、汇总、编制、上报及定期归档工作；

14.定期组织开展各单位经济活动（成本）分析工作； 15.根据上级部署做好成本管理信息化推广及应用； 16.负责组织项目责任成本管理业务培训工作。单位必须成立责任成本管理领导小组，必须独立设臵责任成本管理部门，并配臵专职责任成本管理人员。

第十二条 项目部作为责任成本管理的控制层。其责任成本管理体系如下：

1.组织机构

项目部应成立以项目经理为组长，项目副职（或三总师）为副组长，项目部各职能部门负责人、各责任中心负责人为成员的责任成本管理领导小组。项目成本管理部门为责任成本管理牵头部门。

2.项目部责任成本管理领导小组职责

（1）贯彻执行上级单位责任成本管理的相关规定，结合本项目实际制定项目责任成本管理实施细则；

（2）建立健全项目部责任成本管控体系；

（3）负责项目责任预算二次分解并编制各责任中心责任预算，与公司签订绩效责任目标合同；

（4）负责与各责任中心签订内部经济责任合同，按照合同约定执行；

（5）负责落实项目部施工方案技术及经济比选，执行预控方案并进行逐项优化；

（6）负责分包（劳务）队伍合同管理、计价结算、信用评级等工作；负责项目工区长的管理，按月核定工资；

（7）负责对工程数量进行控制；（8）负责对材料消耗进行控制；

（9）负责对机械设备租赁成本进行控制；

（10）组织开展项目责任成本核算与分析，落实责任工资、效益工资的考核兑现；

（11）负责规范责任成本管理基础工作，包括台账和报表的登记、分析、汇总、上报及定期归档；

3.项目部各岗位及部门职责（1）项目经理

项目经理为项目责任成本管理的第一责任人，对本项目责任成本的节超、变更索赔、代扣代缴费用和上交款负全面责任。其责任成本管理的主要职责是：

①组织制定并负责审批本项目《责任成本管理实施细则》；

②负责组织建立项目责任成本管理体系，明确各责任中心负责人，确定责任人的责任范围及奖惩办法，保证项目责任成本管理体系的正常运转，对运转过程中出现的问题及时协调解决；

③负责审批项目责任预算二次分解和各中心责任预算，与各中心负责人签订内部经济责任合同；

④组织相关人员定期按“月重点、季全面、年综合”的原则进行成本分析；

⑤负责定期对责任中心、工区以及作业单元等进行考核兑现。

⑥负责主抓本项目的变更索赔工作。（2）总工程师

项目总工程师是项目责任成本管理的主要责任人，对本项目施工方案的优劣和工程数量的节超及因工程数量增减导致的材料节超负直接责任。其责任成本管理的主要职责是：

①负责组织编写和审核本项目《责任成本管理实施细则》；

②负责组织技术人员进行施工方案优化，改进技术措施，积极开展技术革新和工艺创新，为有效实施成本控制提供技术支持；

③负责对本项目工程数量进行控制及验工数量的审核把关，对本项目工程数量节超负直接责任。负责对工程数量的二次分解审核把关；

④负责临时工程的设计和审批工作，对临时工程数量的节超负主要责任；

⑤负责组织分析施工方案及工程量控制对成本节超的影响；

⑥协助项目经理抓好变更索赔工作。（3）成本管理部门（计划合同部门）

成本管理部门（计划合同部门）负责人是项目责任成本管理业务的牵头负责人。其责任成本管理的主要职责是：

①负责协助项目经理开展本项目的责任成本管理工作； ②牵头制定本项目《责任成本管理实施细则》； ③牵头按月进行项目成本分析，并形成成本分析报告； ④配合单位制定成本定额、劳务指导单价等工作； ⑤负责编制上报责任成本管理报表；

⑥负责分包（劳务）队伍合同管理、计价结算、信用评级等工作；参与项目工区长的管理，按月核定工资；

⑦根据分包（劳务）合同，对工程、财务、设备物资等部门进行合同交底，明确分包（劳务）队伍的工程数量、计价拨款控制、限额领料数量等。

⑧配合项目经理和总工程师做好变更索赔工作；（4）工程管理部门

工程管理部门是项目责任成本管理的主要责任部门。其责任成本管理的主要职责是：

①负责工程数量的清理及核对，建立工程数量台账； ②负责与成本管理部门对工程数量进行工作分解； ③负责本项目的施工方案优化、设计优化等； ④负责按期对业主进行工程数量验工工作，并向成本管理部门提供当期已完工程数量；

⑤负责按月对每个施工队伍实际完成工程数量进行统计，并向成本管理部门提供当月已完工程数量；

⑥负责按月给物资部门提供当期完成工程数量应消耗的材料数量，协助物资部门开展材料盘点；

⑦负责收集、整理相关变更索赔基础资料，并及时提交

给成本管理部门；

⑧负责工程数量台账的登记和日常维护，按月对本项目的工程数量进行节超分析。

（5）物资设备管理部门

物资设备管理部门是项目责任成本管理的主要责任部门。其责任成本管理的主要职责是：

①负责物资设备的日常管理，建立物资材料、机械设备管理台账；

②负责做好物资总需求计划及年、季、月需求采购计划； ③负责建立限额发料台账，并及时登记；

④负责物资、设备采购、租赁招标及合同管理（含变更索赔）工作；

⑤负责材料的收、发、存（盘点）等基础工作，编制材料消耗报表，确保账实相符；并及时与财务部门对账，确保账账相符；

⑥负责定期向成本管理或财务部门提供手续完整的应扣分包（劳务）队伍材料消耗（超耗）明细，控制计价拨款；

⑦负责外租设备、内租设备、自有设备的单车单机核算； ⑧负责按月进行材料和机械费用的节超分析。（6）财务部门

财务部门是项目责任成本管理的主要责任部门，对本项目的成本费用归集、责任成本核算和考核兑现负主要责任。其责任成本管理主要职责是：

①负责编制项目间接费预算；

②负责项目责任成本核算工作；

③负责项目间接费用的二次分解、控制及制定月度开支计划；

④负责向成本管理部门按期提供财务各项直列成本费用数据；

⑤负责间接费台帐、成本总账的建立、登记； ⑥负责核对财务账面各类成本费用与各业务部门的实际发生成本数据；

⑦负责分析债权债务情况、资金收支情况等； ⑧负责税务筹划及税务、汇率等风险控制工作； ⑨负责按月进行间接费的节超分析。（7）试验机构

试验机构是项目责任成本管理的配合部门。其责任成本管理主要职责是：负责本项目砼（砂浆）配合比的设计及审批，对配合比的经济性负直接责任。

（8）安全质量部门

安全质量部门是项目责任成本管理的配合部门。其责任成本管理主要职责是：负责本项目安全、质量、环保等工作，确保项目不出现安全、质量、环保等事故。

4、项目责任中心职责

项目责任中心是责任成本管理的基本单元。其主要职责是：按照内部经济责任合同约定，实现预期责任目标。项目责任中心包括收入中心和成本（费用）中心。收入中心负责初始合同收入、变更索赔收入和其它收入的统计、分析、策

划等工作。成本（费用）中心负责本中心范围内工程数量、材料消耗数量、间接费、临时设施费、征地拆迁费等成本费用的控制。

第三章 成本预控

第十三条 项目成本预控的主要内容包括业主合同交底、项目组织机构设臵、项目作业层管理模式选择、施工组织设计确定、风险评估、工程数量预控、单价预控、临时工程及征地拆迁预控、现场管理费预控等方面

第十四条 成本预控以业主合同交底为前提，以成本与效益策划为主线，以科学设臵项目组织管理机构、合理确定作业层管理模式、优化施工组织设计、资源配臵方案和强化生产要素管理为重点，通过制定全面完整的项目成本预控方案，形成项目成本预控书。

第十五条 业主合同交底。项目中标后，单位商务合同（市场经营）部门应及时组织业主合同交底，将项目预测利润率、报价、公共关系、市场环境、现场情况等向项目部交底。

第十六条 项目成本预控方案以公司为责任主体，单位和项目部积极参与配合，由公司总经理负责，各业务部门及有关专家参与制定，原则上在项目中标后1个月内完成。

第十七条 项目组织管理机构设臵。根据工程投资规模、任务特点、资源分布等，科学确定项目组织管理模式。11

项目组织机构设臵必须贯彻精干高效原则，严格定编、定岗、定员制度。

第十八条 项目作业层管理模式选择。按照“经济高效、科学制衡、合同规范、管控有力”的原则，构建以劳务分包和工序分包为主体、以自有作业队和“架子队”为支撑、以合法专业分包为补充、严禁“大包”（工程转包、违法分包、提点大包）的作业层管理模式。合理选择与确定施工队伍承包模式、专业类型、队伍数量、劳动力配臵要求、组织管理方式、分包价格、计量结算规则等，有效防范施工队伍管理风险。无论采取何种作业层管理模式，项目施工生产核心资源如混凝土拌合站、主材加工、大型专业设备和模具、检验测量设备、周转材料等必须由项目部掌控。

第十九条

施工组织设计确定。主要包括合理规划现场布臵，划分项目施工单元，确定总体施工组织安排和各工区（分部）施工组织安排。通过各类施工组织技术方案的经济比选，优化生产要素资源配臵，科学制定安全、质量、工期、环水保等控制目标，合理确定现场作业组织管理方式，落实重难点工程、关键工序的施工方案，积极推广新技术、新工艺、新材料，有效提高施工生产效率。

单位和项目部必须成立专门的施工组织方案的编审机构，专项负责项目部施工组织方案的审核工作。项目开工之前，施工组织方案必须经单位相关业务部门审核、总工程师批准。上级批复的施工组织方案是编制项目部责任预算的依据。

施工组织方案的优化实行单位—项目部—责任中心三级优化机制。施工组织方案优化必须抓好三个环节，一是确定方案优化的总目标，明确项目经理、总工程师、技术主管和工点（中心）技术干部的职责，有具体的目标值；二是有效地实施方案预控，包括整体方案优化和分项方案优化；三是有激励措施，充分体现“谁优化、谁受益”的原则，把方案优化的创效与单位和个人利益挂钩。

第二十条 风险评估。在投标前风险评估的基础上，必须对项目的市场环境、影响因素、项目状况、背景调查、法律制度等综合信息做好收集、分析、研究与评估，编写项目实施阶段风险评估报告，从而使项目的风险在施工阶段得到有效控制。检查项目投标报价中是否考虑风险控制的措施费用，并在项目成本测算中体现。

风险评估报告通常包括以下内容：

1.系统性风险。包括政治因素、经济因素、文化因素、政策变化等。

2.商务合同风险。包括工期风险、合同价格风险（汇率、通货膨胀、人工成本上涨、总价风险等）、外部接口风险、政府行为风险、业主支付延误风险、资金风险等。

3.设计及施工风险。包括设计风险（设计审批、工程量变化、设计方案不合理等）、工程地质风险、当地资源保障能力风险、与其他承包商或分包商的接口风险等。

第二十一条 工程数量预控。开工前做好施工图优化和工程数量复核工作，计算施工图工程数量并与投标数量进行

比较，分析施工图量差产生的原因并制定解决方案，做好工程数量台账登记工作。

第二十二条 单价预控。坚决执行“两个上移”和“三项招标”。针对项目的特殊性，根据实际情况采取以下方式：

（一）“两个上移”（即采购和结算审批上移）的执行方式：对于各项目的临时工程劳务、地材及零星或辅助材料、小型机具的采购和结算审批，均上移至所属单位相关业务部门进行采购和结算审批，且必须由各单位总经理最终审批；对于各项目的主体工程劳务、大宗及批量物资、大中型设备的采购和结算审批，均上移至公司审批。

（二）“三项招标”（即劳务招标、材料采购招标和设备集中采购招标）的执行方式分为以下两种情况：

1.国内招标。由上级单位从国内采购的大宗物资、大中型设备，严格按照采购招标的相关规定执行；劳务招标由国内上级单位根据项目的需要，统一招聘派送。

2.国外招标。采购的物资、设备通过询价函、商务洽谈的形式进行招标采购；劳务招标，根据项目所在国情况，招聘当地劳务或去其他国家通过中介公司进行劳务招聘，按照“先准入、后录用”的原则选择劳务队伍或分包队伍；租赁设备进行询价、比价，履行报批程序，明确租赁方式、工作内容、结算价格和油料消耗指标等。

第二十三条 临时工程及征地拆迁预控。项目应合理规划临时工程，按照“经济实用、满足需求”的原则确定临时工程建设规模和建设标准，实行限额设计，加强临时工程施

工方案及费用审批控制。重大临时工程方案由上级单位明确审批权限。严格控制临时用地数量，尽量利用红线内永久用地布臵临时工程。代业主办理征地拆迁的，原则上不得垫付费用，并要及时完善相关手续。项目部应积极配合业主进行征拆，避免因征拆影响工程施工，造成停窝工等损失。

第二十四条 现场管理费预控。上级单位要依据项目分类特点、施工区域、投资规模、管控水平等因素合理测算，明确划定不同项目现场管理费开支的上限。项目部应按照“定岗定编、总额核定、分期控制、节俭实用”的原则，合理确定现场管理费预控方案，控制方式可采取预算审批、指标包干、限额开支等方法。

第四章 责任预算

第二十五条 责任预算组成。项目责任预算是公司对项目下达绩效考核指标的基本依据。项目责任预算由收入预算（预计合同总收入）、责任成本预算和综合收益预算组成。其中项目综合收益预算包括责任预算收益和二次经营预计收益。项目综合收益以投标测算收益、已竣工同类工程实现收益及责任成本测算收益为依据综合分析确定。

第二十六条 责任成本预算构成。责任成本预算由直接成本预算、间接成本预算和税金等组成。其中直接成本预算为消耗在工程实体和临时工程、征地拆迁上的费用及在施工过程中所支出的必要的措施费用等；间接成本预算为项目部的管理费用、销售费用、财务费用等预算，包括项目部管理

人员薪酬、办公费、差旅费、通讯费、宣传费、生活用水电费、业务招待费、竣工资料编制费、工会经费、职工教育经费、印花税、财务费用等为施工生产服务的有关费用预算；税金是按照当地国家税法规定，应由项目部缴纳的各种税费。

第二十七条 责任预算编制。项目责任预算由公司和单位根据项目中标合同额分级负责组织编制。中标合同额在5000万美元（含）以上的，由公司负责组织编制；中标合同额在5000万美元以下的，由项目所属单位负责组织编制。新开辟市场的首个中标项目，无论金额大小，一律由公司负责组织编制。预算编制依据为项目合同文件、预控方案（实施性施工组织设计、经核实确认后的工程数量等）、企业管理制度；编制基础为企业项目成本定额（劳务、租赁等指导单价）及项目所在地的工费、材料、机械设备、运价等市场行情和其他费用标准。对于尚未建立企业项目成本定额（劳务、租赁等指导单价）的单位，可在采用历史成本数据或市场调查价法进行编制的前提下，尽快制定完善本单位项目成本定额（劳务、租赁等指导单价），自本办法下发之日起，各单位采用历史成本数据或市场调查价法编制责任预算的项目不得超过2个。项目责任预算必须在项目预控方案确定后3个月内完成。

第二十八条 责任合同签订。项目责任预算编制完成后，均应及时上报公司，由成本管理部门牵头组织，经集团公司分管项目的领导、公司主管领导、总工程师及市场部、工程部、后勤保障部、贸易部、安质部等部门负责人评审通过或履行相应的审批程序后确定项目绩效责任目标。在此基础上，由公司对单位、单位对项目部逐级通过下达批复文件或签订绩效责任目标合同（项目经济责任书）等形式明确责任成本管理目标，落实项目经理管理团队的经济责任。责任合同签订必须在责任预算编制完成后2个月内完成。

第二十九条 责任预算分解。项目部按照工程任务构成及开展责任成本管理工作需要，根据“谁负责什么就控制什么”及“管理层控价，作业层控量”的原则，遵循“能分解责任预算就分解责任预算，能分解工程数量就分解工程数量，能分解岗位职责就分解岗位职责”的方式，合理划分责任中心，并与各责任中心签订成本控制责任书（内部经济责任书）或岗位责任书，分解落实成本管理的直接责任。管理层面的责任中心为管理部门或具体管理人员，作业层面的责任中心为劳务队、专业队、拌合站、加工场等作业控制单元。

第三十条 责任预算执行。在项目责任预算总额确定的基础上，实际执行过程中可以根据项目进度和现场实际情况，分（季度）按比例对责任预算进行分期、分解执行。（季度）分解后的责任预算指标作为衡量项目各（季度）绩效考核实际完成情况的基本依据。

第三十一条 责任预算动态调整。项目绩效责任目标合同一旦签订，应坚持责任预算的刚性约束，原则上不能调整。由于项目管理不善、擅自调整施工方案等造成的成本费用增加，不能调整项目责任预算。当发生以下影响责任预算编制

前提和基础的重大情况时，履行规定程序后，可调整责任预算：

1.建设工期出现重大调整的； 2.发生重大变更设计的；

3.施工组织方案发生重大变化的；

4.责任预算编制出现多列、漏列重要费用的； 5.其他重大影响责任预算编制前提和基础因素的。

第五章 过程控制

第三十二条 责任成本管理过程控制的主体是项目部。控制的主要内容包括工程数量控制、分包成本控制、材料成本控制、机械设备成本控制、临时工程成本控制、现场管理费控制及影响成本的工期、安全、质量、环保和信用等方面。

第三十三条 工程数量控制。工程数量控制遵循“逐级控制、据实计量、序时登记、节超考核”的原则。以施工图程数量为主线，以责任预算工程数量和责任中心工程数量控制为重点，实行中标清单工程数量、施工图工程数量、责任预算工程数量、责任中心工程数量和实际完成工程数量“五量”对比。项目部要对施工图数量进行实测复核，并以实测数量作为编制和下达各责任中心责任预算的依据，各责任中心根据实测数量建立和完善各责任中心工程数量台账。

第三十四条 分包成本控制。重点抓好劳务合同签订、劳务合同交底、劳务计价、结算与拨款、劳务分包服务与评价等环节。

1.劳务合同签订。项目部必须坚持“先签合同、后上场”的原则，杜绝未签订书面合同，劳务人员、设备提前进入现场。项目部必须采用所属单位制定的符合项目所在国家法律的示范合同文本，执行合同评审和报批制度，项目所有劳务合同必须报单位和公司逐级评审通过后方可签订。合同执行过程中，如遇特殊情况或合同内容发生较大变化时，应及时签订补充合同，并履行审批程序。

2.劳务合同交底。所有劳务合同在签订后7日内，由主责部门组织，对项目部各有关部门和人员进行详细的合同交底。其他经济合同也应按此要求进行合同交底。

3.劳务计价、结算与拨款。项目部要按照“先计量、后计价”和“联审联签”的原则按月对劳务队伍办理计价。坚持“先计价、后付款”和“拨改代”制度，按月清算代付劳务工资、租（使）用项目设备费、水电费等。重点控制合同外工程计价、劳务队补偿、奖励费用、零星用工及机械台班费用。必须建立健全对下计价拨款台账，杜绝出现超付款现象。工程完工验收合格后及时办理竣工结算（末次验工计价），签署末次结算协议，并严格执行结算上移审批程序。

4.劳务分包服务与评价。坚持严管与善待相结合，增强和树立服务意识，努力改善劳务队伍施工环境和条件。保障劳务队伍均衡生产，确保工程进度、安全和质量，定期对劳务队伍进行评价，构建合作共赢的良好环境。

第三十五条 材料成本控制。按照“采管分离”的原则，切实加强材料的价格和消耗数量控制。

1.材料采购与验收。项目部根据施工图纸计算材料总需求计划，并以此科学编制、季度和月度材料采购及供应计划，确保计划的及时性和准确性。积极推行厂家直销或集中采购模式，做到“三比一算”，即比质、比价、比运距和采购成本核算，降低材料采购成本。项目部对进场材料必须执行双人以上物资点验制度，坚持验品种、验规格、验数量、验质量的“四验”制度，及时办理入库手续。钢材、水泥、地材等必须进行过磅验收，旁站监控。

2.材料仓储与发料。建立工地集中料库，合理储备，做到“两齐三清四对口”，即库容整齐、堆放整齐，材质清、规格清、数量清，账、卡、物、资金四对口。坚持限额领料制度，多批次，少批量，限量配送，及时登记供料台账。

3.材料消耗与盘点。坚持材料消耗与工程进度同步、与分包计价同步、与财务核算同步三原则，材料必须每月盘点一次，项目部应组织相关部门按月对库存材料及现场物资进行实地盘点，汇总各工点当月发料数量，计算实际消耗数量，编制材料消耗报表，分析材料节超，并做好与财务对账工作。

4.周转材料控制。加强周转材料的计划、调剂、采购、租赁管理，明确新购、市场租赁、内部调剂等供应方式，履行报批程序，明确审批权限，实施招标或询价采购（租赁）。加强周转材料使用、维修、摊销、处臵管理，提高使用效率和维修完好率，避免闲臵浪费。每月对在用周转材料清查盘点，监控现场使用保管情况。报废处臵应按审批权限履行报批程序，处臵收入及时入账，对发生损坏丢失的应明确经济 责任。

5.半成品控制。加强混凝土集中拌合站、钢筋加工场、混凝土预制件厂等半成品成本控制，严格控制半成品的生产数量、发出数量和损耗数量。对半成品生产的工、料、机等消耗进行节超分析，堵塞管理漏洞，降低生产成本。

第三十六条 机械设备成本控制。按照“统筹安排、合理调配、自购租赁比选”的原则科学配臵进场机械设备，要充分发挥机械设备效能，健全单机单车核算制度，严格控制台班用量和台班资源消耗，促进机械设备使用效益最大化。

1.自有机械设备成本控制。建立自有机械设备单机单车核算台账制度，实行工作量计酬、计价办法，严格控制油料、配件消耗，降低维修成本，提高设备利用率。项目在合同中应明确规定劳务队伍使用企业自有机械设备台班的单价，使用时项目应按照台班的使用数量和时间做好签认计量。

2.租赁机械设备成本控制。租赁机械设备原则上要采用工作量计租的方式，避免按月或台班计租。确需按月或台班租赁设备时，要安排专人负责，完善设备使用现场签证和考勤手续。建立单机单车核算台账，控制台班数量和台班资源消耗，确保完成定额产量。租赁期满后应及时办理退场手续。

3.劳务队伍自带施工机具成本控制。劳务队伍自带施工机具应纳入项目管理范畴进行统一管理。项目要督促劳务队伍对其自带施工机具及时进行维护和保养，协助其合理使用施工机具，均衡连续生产，提高工作效率。劳务队伍自带施工机具由项目供应的油料、配件等每月应及时足额扣款。

第三十七条 临时工程成本控制。临时工程管理应做到“六有”，即有方案、有设计、有预算、有合同、有验收、有结算。严格控制工程数量和结算单价，同类别的临时工程单价原则上不得高于主体工程单价。

第三十八条 现场管理费控制。加强现场管理费用支出控制，严控管理人员数量，并根据工程实际进度动态调整管理资源。在上级单位批复的责任预算基础上，按照“预算控制、经费包干、责任到人、节奖超罚”的原则，严格各项费用支出标准。预算指标尽量包干到责任部门或责任人，定期进行节超分析，实施奖罚考核。

第三十九条 工期、安全、质量、环保和信用等影响成本的要素控制。牢固树立“大成本”意识，实现成本综合管理的有机统一。按照“满足合同、适度提前”的原则合理安排工程进度，减少因工期安排不合理导致的窝工、赶工损失。保证安全、质量资源投入，坚守不发生安全、质量事故就是最大的降本增效的观念。强化现场环保意识，坚决预防环保事故发生。高度重视项目信用评价，实现“以现场保市场”的创誉目标。

第四十条 收尾项目成本控制。加强已完工项目收尾并账工作，控制收尾人员数量，及时撤并银行账户，上交会计资料，上移资金支出审批权限，及时清理债权债务，加快尾款确权及各类保证金、保函的回收，锁定外部债务，防止出现账外成本和诉讼、纠纷等问题。

第六章 成本核算与分析

第四十一条 加强项目责任成本核算。责任成本核算的主要内容包括8项：收入核算、工程数量核算、材料成本核算、劳务成本核算、机械设备成本核算、临时工程成本核算、其他直接费核算、现场管理费核算。

1.收入核算：主要是对业主已计价、应计未计和超前计价进行核算，包括初始合同收入、二次经营收入和其它收入三部分。收入核算由计划部门牵头。

2.工程数量核算：主要是进行中标清单工程数量、施工图工程数量、责任预算工程数量、责任中心工程数量和实际完成工程数量“五量”的核算。工程数量核算由工程技术部门牵头。计划部门对上对下计价的工程数量要与工程技术部门核算的工程数量核对并保持一致。

3.成本费用核算:主要是对项目责任成本的总体核算，涵盖材料成本核算、劳务成本核算、机械设备成本核算、临时工程成本核算、其他直接费核算、现场管理费核算等。成本费用核算由物资、计划、设备、工程、财务等相关业务部门牵头，细化至责任中心和结构物。

责任成本核算要求按月核算，坚持做到时间同步、口径统一，数据对接。由项目各部门分工负责，密切配合，核算结果由主责部门统一汇总，按季度存档。

第四十二条 加强项目责任成本分析。坚持真实性、谨慎性、配比性、一致性、完整性原则，按照“月重点、季全面、年综合”的要求，定期开展成本分析活动，分析盈亏状况及原因，制定改进责任成本管理工作的各项措施。

1.月重点。主要内容：每个月对影响本项目成本的重要因素进行重点分析。如对当期工程数量、材料消耗节超、安全质量对成本的影响、月度完成计划情况对工期的影响等进行分析，制定纠偏改进措施。

2.季全面。主要内容：每个季度对当期的收入、成本、资金等经济状况进行综合剖析，重点是工程数量、方案优化、劳务成本、材料成本、机械设备成本、临时工程成本、管理费用节超及工期、安全、质量等影响成本控制的情况。查找差异并制定整改方案。

3.年综合。主要内容：在各季度全面分析的基础上，进行综合分析，重点是方案预控效果的评估、成本管理综合情况、资金财务状况、二次经营效果、实现收益与上交款差异性、各期成本分析改进措施的落实等。

公司和各单位应根据项目成本分析等信息，至少每季度召开一次本单位的经济活动（成本）分析会议。建立项目成本风险预警机制，对过程亏损或责任预算偏差较大的项目认真分析原因，制定应对措施。

第四十三条 保证收入、成本和分析的真实完整。项目部应重点关注因核算口径及时间上的差异导致实际情况与财务账面数据、与成本核算反映、与业主计量收入的差异情况，对应计未计收入、二次经营确认情况、劳务队伍已完工未计价、应列未列材料成本、应列未列机械设备费、应列未列其它费用、临时工程征地拆迁费用及摊销情况等，应由各业务部门统计汇总并纳入成本核算及分析。

第七章

督导考评与成本考核

第四十四条 健全责任成本管理督导与考评体系。完善集团公司对公司、公司对单位和项目部的检查督导与考核评价工作体系，强化公司对单位和项目部、项目部对责任中心的考评工作。通过督导与考评引导各级重视责任成本管理和各项成本指标，不断提高责任成本基础工作与过程控制水平，实现责任成本管理规范化、流程化、精细化。

第四十五条 强化集团公司督导与考评。集团公司通过加强对公司综合管理、过程管控、管理效果和业务培训等方面的督导与考评，落实责任成本督导与考评制度。

1.督导。集团公司每年对公司至少督导一次，对公司单位督导面不低于30%，对在建项目督导面达到20%以上。督导方式包括现场检查、重点抽查、专项指导、短板提升、后进帮扶、案例示范、以会代训等，倡导部门联合督导。督导结果以内部报告、定期通报、下达整改通知、纳入考评结果等形式体现。

2、考评。集团公司对公司的考评内容重点是综合管理、过程管控和效果考评等。考评计分规则以定量指标为主、定性指标为辅，其中责任成本管理效果指标权重不低于50%。集团公司每年组织一次对公司的考评，对考评结果进行通报，考评结果与公司绩效考核挂钩，并作为公司及单位评先、项目评优、项目经理业绩档案的重要内容。

第四十六条 强化公司检查与考评。公司要加强对所属单位及项目部的责任成本检查与考评，完善检查与考评制度办法，细化、量化各项指标，建立检查与考评档案。

1.检查。公司对单位的检查内容重点是基础管理、控制流程、管控重点和管理效果等；对项目部的检查内容重点是预控方案落实、责任预算执行、业务基础工作、成本责任分解、方案优化、工程数量、材料、劳务、机械设备、临时工程、现场经费、成本核算与分析、责任中心分解等重点环节。每年对单位及在建项目检查面应达到100%，检查方式可采取全面检查、重点检查和专项检查相结合，检查发现问题要责令检查对象限期整改，检查结果要形成专项报告，并纳入考评结果。

2.考评。公司应坚持“现场考评与现场检查同步、检查内容与考评内容同步、检查重点与考评对象同步”，减轻项目工作量，突出考评实效性。要坚持定性与定量统一，定性指标要强化关键环节与重点内容，定量指标要突出责任成本管理效果，权重不低于40%。

第四十七条 科学实施项目责任成本管理考核。坚持节流与开源并重的原则，将成本管理考核作为项目绩效考核的重要内容。项目责任成本管理考核要坚持成本总体节超与分项节超相结合、管理团队与责任中心相结合、终期与过程相结合的指导原则。各级应制定科学合理的考核办法，建立健全责任成本管理考核指标体系。

1.成本考核对象。项目成本考核对象按照分类分层进行。对以项目经理为核心的管理团队的成本考核，纳入工程公司对项目绩效考核的整体范畴；对项目管理部门、作业层等各个责任中心的成本考核，由项目部按照与各个责任中心

签订的成本控制责任书（内部经济责任合同）进行专项考核。

2.成本考核指标设臵。对项目管理团队的考核，应坚持在考核项目综合收益额（率）指标的同时，突出对以项目责任成本预算节超额（率）为核心的成本管理指标进行专项考核；对项目管理部门、作业层等各个责任中心的考核，应根据现场实际和成本责任划分情况，将工程数量节超、材料节超、劳务成本节超、机械设备成本节超、现场管理费节超和临时工程成本节超等作为分解量化考核指标。

3.考核结果兑现。对项目管理团队的成本考核兑现要与项目绩效考核兑现相一致，与项目考核兑现、终期考核兑现相一致；对项目管理部门、作业层等各个责任中心的成本考核兑现要突出及时性，并根据实际情况分季度、按比例实施，或按照工序、分部分项工程完工后实施。对于施工过程中无法准确界定责任中心成本管理绩效、无法及时进行考核兑现的，可以在对项目管理团队绩效考核兑现时一并进行。

第四十八条 严肃督导与考评纪律。各级督导与考评人员要坚持原则，执行标准，保证客观公正，确保督导与考评结果的真实性、完整性、有效性。被督导与考评单位应高度重视，积极配合，明确职责，严禁弄虚作假和隐瞒真相。一经发现督导与考评出现失责、失职、失真等问题，要对相关责任人进行问责

第八章

基础管理及保障

第四十九条 建立完善责任成本基础管理体系。公司及各单位应以项目管理为中心、责任成本管理为主线，建立完善基础定额、指导单价、合同管理、方案预控、过程管控、分析报告、上移审批、督导考评、监督问责等一系列基本管理制度，定型管理层、控制层、作业层模式，统一标准，固化规程，实现关键环节、控制流程、业务模块和操作规范的可复制，形成系统化、流程化、标准化基础管理体系。

第五十条 完善劳务分包（机械设备租赁）指导价格体系。公司应组织各单位统一制定指导单价，并定期修订、更新、发布，逐步形成分国别、分区域、分行业、分类别的有针对性及实用性的价格管理体系，作为经营投标收益测算、编制项目责任预算及衡量各级成本管理水平的重要依据。

第五十一条 推进专业化建设。实施专业化战略，以专业化管理团队、专业化施工队伍、专业化分工协作、专业化机械设备不断推进项目管理专业化、模块化发展。

1.加强项目管理团队专业化建设。稳定项目管理团队人员、组织机构、管理模式，构建以项目经理为核心的专业化、稳定性项目管理团队。

2.加强专业化作业队建设。打造内部专业化队伍、外部专业分包商、劳务分包队伍等专业化合作模式。内部要厘清隶属与经济管理关系，促进专业化更加成熟细致；外部要建立长期合作关系，形成诚信合作、利益共享、风险同担的共赢模式。

第五十二条 加强成本管理人才队伍建设。切实加强集

团公司、公司、单位和项目部责任成本管理工作的领导力量，不断提高责任成本管理人才队伍整体素质和能力水平。办好集团公司中层培训班和公司岗位培训班等多层次培训工作。建立项目管理团队、业务骨干的考核评价机制。建立责任成本管理内部专家库，积极储备责任成本管理优秀人才。

第五十三条 提升信息化管控手段。公司及各单位应积极探索并依托互联网平台，大力推进责任成本管理信息化建设。通过信息系统实现责任预算编制、调整、合同审批、结算审批、成本核算、报表与分析的信息化，破解条块分割与信息孤岛难题，减少项目重复工作，提高数据信息质量，有效提升责任成本管理效率。

第五十四条 建立和规范成本档案管理工作。各层级要高度重视并切实加强成本档案的收集、整理、分类、编制、存档、查阅和保密等方面的管理。成本档案由真实准确完整记载成本管理活动的相关资料组成，项目层级成本档案由成本主责部门负责归集，按季归档。成本档案资料名称、编号、内容、数据等各组成部分必须相互一致，成本档案要集中存放、专人负责、分类管理，确保成本档案管理规范有序。

第九章

责任追究

第五十五条 建立责任成本管理监督问责制度。根据责任成本管理工作职责，严格落实各级责任成本管理的管控和监督责任，明确各级领导、责任部门、相关责任人员的主要领导责任、重要领导责任、直接责任和间接责任，提高责任

成本管理执行力和效果。凡因未执行责任成本管理有关规定、导致成本管理混乱、成本严重超出预算或成本失控的，根据《中国铁建职工违纪违规处分暂行规定》等制度对责任人员进行问责。

第五十六条

对公司及各单位责任追究事项。未执行上级责任成本管理相关制度的；未建立健全责任成本组织管理体系、相关制度体系的；未建立企业定额或劳务指导单价（限价）、租赁指导单价（限价）、合同范本等基础管理体系的；未落实劳务队伍准入、选择、录用、评价等相关制度的；未及时组织项目上场成本预控、编制责任预算、签订责任合同（批复责任预算目标）的；未对责任预算进行及时调整导致责任预算无法有效执行的；未落实合同签订审批、结算审批制度的；未落实成本分析、成本检查、成本考核兑现机制的；未建立成本监控制度、对项目亏损发现不及时、出现成本失控的。

第五十七条

对项目部责任追究事项。未严格执行成本预控方案和责任成本预算的；未组织落实施工方案经济技术比选的；未加强过程管理导致工程数量、材料物资、机械设备、现场经费、临时工程等严重超支的；未合理划分责任中心、未合理对责任中心实施成本考核的；未落实责任成本管理擅自发放效益工资的；未执行合同签订、劳务结算“上移”审批制度的；未执行合同管理、劳务管理、集中采购、资源集中管理等有关制度导致成本损失的；对上、对下计价不及时的；对劳务队伍超计量、超发料、超计价、超拨款的；未

落实成本核算、成本分析制度的；未按规定对成本档案定期归档的；因工期、安全、质量、环保、信用评价等管理责任造成成本损失的。

第十章 附则

第五十八条 本办法由集团公司经济管理部负责解释。第五十九条 本办法自下发之日起执行。

附件：相关概念解释及公式

1.项目责任预算组成：包括收入预算、责任成本预算、责任预算收益和二次经营创效预算四部分。工程公司按照成本预控方案和工程所在地价格水平，应用相关定额、指标计算项目完成对应工作量时的价款收入与成本支出等各项预算。

2.项目责任成本预算：项目完成预算内所有工作量后所对应的各项成本费用支出总和，包括工、料、机、其他直接费等直接成本预算、现场管理费预算以及各项税费预算等。

3.项目综合收益：分为预算综合收益和实际综合收益。预算综合收益是收入预算与责任成本预算的差额及二次经营预计收益之和；实际综合收益是实际实现全部收入与实际发生成本的差额，由责任预算收益、责任成本预算节超额和二次经营实际收益三部分组成。

公式：项目预算综合收益=责任预算收益+二次经营预计收益

公式：项目实际综合收益=责任预算收益+责任成本预算节超额+二次经营实际收益

4.责任成本预算节超额（率）：是指一定期间内责任预算成本与实际成本的差额或差额占预算成本的比率，是超过责任预算收益的成本节超部分，是衡量项目责任预算成本执行情况的主要指标，包括材料、机械设备、劳务、其它直接费、现场管理费等节超。

公式：责任成本预算节超额=项目责任预算成本-项目实际成本

公式：责任成本预算节超率=（项目责任预算成本-项目实际成本）÷项目责任预算成本×100%。

5.项目责任中心：项目内部按照成本管控目标约定的承担经济或岗位责任，并享有一定权利的内部（责任）单位。项目部通过成本核算、成本分析或岗位考核，对其实施业绩评价与奖惩。

6.劳务指导单价：集团公司或工程公司依据市场、供求关系，结合企业实际管理水平所制定的劳务分包商（劳务队伍）指导价格，并以此作为控制劳务分包成本限价的主要依据。

7.劳务限价：工程公司依据集团公司劳务指导价和项目现场实际情况，为项目部制定或审批确定的劳务合同不能突

破的劳务价格上限。

8.工程数量节超：是指项目实际发生的工程数量与编制责任预算工程数量之差。

公式：工程数量节超=预算工程数量-实际支出工程数量

9.材料节超：是指实际支出的材料成本与编制责任预算的材料成本之差，分材料量差和价差。

公式：材料量差=（预算材料数量-实际支出数量）×预算材料价格

材料价差=（预算材料价格-实际材料价格）×实际支出数量

10.机械设备成本节超：是指实际机械设备成本与预算机械设备成本的差额。

公式：机械设备成本节超=预算机械设备成本-实际机械设备成本

11.劳务成本节超：是指实际劳务支出成本与预算劳务成本差，包括劳务成本价差和劳务成本量差两个部分。

公式：劳务成本量差=（劳务预算工作量-劳务实际工作量）×劳务预算单价

劳务成本价差=（劳务预算单价-劳务实际单价）×劳务实际工作量

12.现场管理费节超：是指实际管理费与预算管理费的差额。

公式：现场管理费节超=预算管理费-实际管理费

13.临时工程成本节超：是指实际临时工程成本与预算临时工程成本的差额

公式：临时工程成本节超=预算临时工程成本-实际临时工程成本

第四篇：12.2工程项目成本管理办法

《工程项目管理手册》

工程项目成本管理办法

修订码：0

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工程项目成本管理办法

第一章 总则

第一条 为规范项目成本管理工作，降低施工项目成本，提高经济效益，特制定本办法。

第二条 本办法适用于公司所属各项目部。

第二章 公司成本管理的组织机构和职责分工

第三条 公司成立成本管理委员会，由总经理任主任，总会计师、总经济师任副主任，财务、经营、工程、物资、设备、技术质量、劳资、安技、审计部等有关部室负责人和经办人为成员，办公室设在财务部。

第四条 公司成本管理委员会的职责是：明确公司、项目两级成本管理机构和职责，建立健全公司项目成本管理制度，组织协调、规范实施成本费用预测、预算、控制、核算、分析和考核与奖惩等成本管理各环节工作。

第五条 公司有关部门的成本管理主要职责如下： ㈠财务部

⒈全面负责公司项目成本的核算、汇总、分析和上报工作，每月向公司成本管理委员汇报上月公司成本情况；

⒉系统负责公司及各项目部的成本核算、分析及考核评价的规范管理工作；

⒊分析整理成本亏损项目和上缴公司资金无法保证项目资料提交公司成本管理委员会和审计部；

⒋考核评价各单位经济指标的完成情况；

⒌组织、指导、规范、总结和考核评价公司工程款回收工作； ⒍持续完善改进系统负责的有关成本管理制度措施并组织实施，规范、监督、检查、指导各项目部做好上述系统负责的相关成本管理工作。

㈡经营部 ⒈编制标后预算，代表公司向各项目部下达责任成本；

⒉系统负责公司及各项目部与建设单位工程合同和工程结算规范管理工作； ⒊系统负责公司及各项目部与分包单位的分包合同、分包结算的规范管理工作； ⒋组织公司经济活动分析工作；

⒌持续完善改进系统负责的有关成本管理制度措施并组织实施，规范、监督、检查、指导各项目部做好上述系统负责的相关成本管理工作。

㈢工程部

⒈系统负责现场施工管理各环节成本的规范管理和有效控制；

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12.2－5～1 《工程项目管理手册》

工程项目成本管理办法

修订码：0 ⒉规范、指导现场施工管理人员强化成本管理意识和水平，增强计划性，严格按公司规定控制好分包、物资、设备等成本，努力降低施工成本；

⒊核实、汇总各项目部各期施工产值和工程形象进度，结合强化过程检查，考核各项目部现场生产状况；

⒋持续完善改进系统负责的有关成本管理制度措施并组织实施，规范、监督、检查、指导各项目部做好上述系统负责的相关成本管理工作。

㈣物资部

⒈系统负责各项目部材料费成本的规范管理和有效控制；

⒉结合实际，完善物资价格和数量控制各环节，减低损耗，努力降低材料费成本； ⒊持续完善改进系统负责的有关成本管理制度措施并组织实施，规范、监督、检查、指导各项目部做好上述系统负责的相关成本管理工作。

㈤设备部

⒈系统负责各项目部机械费成本的规范管理和有效控制；

⒉组织开展机械设备节能降耗活动，提高自有设备利用率，有效控制外租机械费用开支，降低机械费成本；

⒊持续完善改进系统负责的有关成本管理制度措施并组织实施，规范、监督、检查、指导各项目部做好上述系统负责的相关成本管理工作。

㈥技术质量部

⒈系统负责各项目部施工技术和质量成本的规范管理和有效控制；

⒉组织施工方案优化、技术创新，力争技术创效益；严格执行工程质量规范，确保工程质量达到合同要求，审核技术质量措施，避免施工过程损失；

⒊持续完善改进系统负责的有关成本管理制度措施并组织实施，规范、监督、检查、指导各项目部做好上述系统负责的相关成本管理工作。

㈦劳资部

⒈系统负责各项目部人工费成本的的规范管理；

⒉结合公司实际情况，深化完善收入分配机制，有效控制人工费支出； ⒊持续完善改进系统负责的有关成本管理制度措施并组织实施，规范、监督、检查、指导各项目部做好上述系统负责的相关成本管理工作。

㈧安技部

⒈系统负责各项目部安全/环境技术措施费用的规范管理和有效控制工作； ⒉加强施工安全管理，避免和减少工伤事故造成的经济损失； ⒊持续完善改进系统负责的有关成本管理制度措施并组织实施，规范、监督、检查、指导各项目部做好上述系统负责的相关成本管理工作。

㈨审计部

⒈坚持客观公正、强化深度、注重效果的原则，严格对项目部成本费用开支和盈亏进行审计，及时组织整改落实；

⒉持续完善改进审计制度和措施并组织实施，规范、监督、检查、指导各项目部做好成本管理整改工作。

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12.2－5～2 《工程项目管理手册》

工程项目成本管理办法

修订码：0

第三章 公司职能部门项目成本管理程序、内容及要求

第六条 工程项目成本管理过程应体现计划、实施、检查、处理的持续改进过程。其具体内容包括：项目成本预测、项目成本预算、项目成本控制、项目成本核算、项目成本分析、项目成本考核与评价。

第七条 项目成本管理的工作程序依次为：编制施工组织设计，制定降低成本的技术组织措施，确定项目目标成本，编制项目成本预算，与项目部（或成本责任人）签订经济责任合同（或分解下达责任成本指标），进行项目成本控制、核算和分析，对项目成本进行考评并按考核结果对项目部（或成本责任人）实施奖惩。

第八条 公司经营部按照公司《标后预算编制与管理细则》组织在工程中标合同签订后30日内编制完成项目标后预算，确定项目标后预算和责任成本。

第九条 公司经营部在标后预算确定后10日内组织有关部门核定各项经济技术指标，经公司分管领导审批后，由总经理与项目经理签订《项目部承包合同》。

第十条 公司成本管理委员会各成员及部门应对本系统成本负系统管理责任，各部门应结合本职能部门成本管理职责，持续完善制度，改进成本管理措施，按照各自制订的制度监督、检查、指导、规范项目部做好本系统成本管理工作。

第十一条 公司财务部在做好成本核算汇总、分析的基础上，针对亏损项目和上缴公司资金无法保证项目部进行重点分析后，报请公司成本管理委员会批准后转审计部组织专项审计。

第十二条 审计部重点对亏损项目、上缴公司资金无法保证项目和重大项目加强过程监督控制审计，以资金管理为主线，以债权债务为切入点，以分包、物资管理为关键点，深入强化审计。必要时召开成本管理委员会专题会议，做到对审计发现问题原因清查不放过，对管理存在问题改进措施落实不放过，强化成本过程控制。

第十三条 公司在成本分析、考核评价的基础上，依照公司《项目及经营者收入考核管理办法》对项目部进行奖惩。

第四章 项目部成本管理的组织机构和职责分工

第十四条 项目部成立成本管理委员会。由项目经理担任主任，施工、预算（计划统计）、财务、技术、质量、物资、设备、安全、人事、行政后勤等相关人员为成员，办公室设在财务科。

第十五条 项目经理是项目部成本管理第一责任人，全面负责项目部成本管理和成本控制工作，项目部领导班子其他成员负连带责任;项目部财务人员、预算人员是项目部成本管理综合职能人员。

第十六条 项目部成本管理委员会的职责是：明确项目成本管理岗位（或部门）人员职责；在执行公司规定的管理框架、制度基础上，结合项目部实际，建立健全项目成本管理细则；具体组织协调规范实施成本费用预测、预算、控制、核算、分析和考核与 中交一航局第四工程有公司发布

12.2－5～3 《工程项目管理手册》

工程项目成本管理办法

修订码：0 奖惩等成本管理各环节工作。

第十七条 项目部各成本管理岗位（部门）的主要职责如下：

㈠施工：编制施工组织设计及过程中进度计划、材料耗用计划、设备、劳务使用计划，经审批后组织实施，严格执行施工组织设计及相关计划，协助做好成本分析、变更通知单、业务联系单、签认单等；控制材料用量，降低工程施工成本，认真如实编制分包单位已完工程量签证单，控制施工过程成本；

㈡预算（计划统计）：管理项目部承包、分包合同，准确理解掌握合同条款，编制月度项目责任成本，根据预算项目责任成本监控项目成本，协助做好成本分析，及时做好变更通知单、业务联系单、签认单等过程中相关文件的成本变化资料，主办项目变更索赔工作，按合同条款或变更单及时填写索赔申请单；负责合同结算和中间已完工作量的计算工作；正确统计已完工程量，负责监督月度分包成本的计量结算和分包付款；组织做好经济活动分析；

㈢财务：负责项目成本核算，按预算口径正确、及时归集成本费用，并按预算控制成本支出，编制成本报表；负责项目资金收付款管理工作；具体经办回收工程款工作；组织成本分析工作，提供成本分析报告；

㈣技术/质量：组织施工组织设计的优化和具体实施计划编排，优化施工方案；组织编制成本降低计划；严格执行工程质量规范，确保工程质量；监督落实工程质量的技术措施和施工组织措施；办理设计变更、工程联系单；办理工程验收及工程计量确认，并提供相关资料，协助做好成本分析

㈤物资：负责编制项目材料采购计划并组织实施，确保施工顺利进行；搜集整理物资信息，负责或协助已签订的大宗采购合同具体实施；实行限额领料，控制材料消耗，做好周转材料的进退场管理，建立物资各类台帐，上报统计报表；

㈥设备：负责编制机械设备的协调配备、租赁、修理等计划并组织实施，确保施工顺利进行；搜集整理机械设备租赁价格等信息，负责项目部权限内的设备租赁、配件采购工作，负责项目节能降耗工作措施的制定和组织实施工作，做好机械设备的进、退场管理，做好机械设备的日常消耗成本的控制和统计，建立台帐，上报统计报表；

㈦人事：负责项目部人工费成本控制工作，参照预算编制人工费使用计划，提出项目部收入分配方案，建立人工费控制台帐，编报有关报表，对人工费使用情况进行分析；

㈧安全：负责制定安全/环境措施费使用计划及安全/环境技术措施费的使用管理工作，制定安全管理制度，监督、执行各项安全生产的指令和规章制度，确保安全生产； ㈨行政后勤：遵守有关费用开支规定，执行项目间接费用预算，控制间接费用开支。

第五章 项目部成本管理程序、内容及要求

第十八条 项目经理在接到公司安排工程项目后，及时组织项目部成本管理委员会结合公司下达的责任成本，对影响工程项目成本的各种因素进行分析研究的基础上，运用科学方法，对准备实施的工程进行测算，确定各分项目标成本。

第十九条 项目经理组织项目部成本管理委员根据确定的分项目标成本向相关成 中交一航局第四工程有公司发布

12.2－5～4 《工程项目管理手册》

工程项目成本管理办法

修订码：0 本管理责任人分解下达责任成本，明确各管理责任人的责、权、利，并注意完善项目部成本管理细则和职责、绩效与收入兑现挂钩机制。

第二十条 项目经理主持项目部成本管理委员会在按照公司和项目部成本管理制度组织成本控制过程中应重点抓好以下几项工作：

㈠项目成本管理的关键是明确分解责任，依据制度，严细管理，严肃奖惩兑现。做到项目成本的全面、全员，全过程受控和持续改进；

㈡在进行详细的现场调查的基础上，编制更为切合实际、科学合理的施工组织设计和施工工艺。由此产生的成本降低成果，全额计入项目部创造效益；

㈢执行公司《分包工程管理规定》，降低分包成本和分包风险； ㈣执行公司《工程施工合同与工程结算管理细则》，及时做好工程结算及签证索赔； ㈤执行公司《工程项目物资管理实施细则》，降低物资成本； ㈥执行公司《船机设备租赁管理办法》，降低船机设备成本； ㈦执行公司《工程款回收管理办法》，及时回收工程款； 进一步完善收入分配机制，严格控制人工费成本。第二十一条 项目部财务科负责汇总核算项目成本，工程项目成本必须实行单独核算，负责两个以上工程项目施工的项目部不得在工程项目之间平衡成本费用。有关人员负责每月28日前向本单位财务部门和公司相关部门提供月度成本核算分析资料，并对其真实、准确性负责，具体分工是：

㈠施工：提供管理责任范围内的项目（分项）成本的分析资料； ㈡预算（计划统计）：提供工程进度工作量统计表、对建设单位结算（或预估）表、责任成本表、分包工程结算（或预估）成本表、月成本分析资料；

㈢技术质量：提供工程质量措施成本分析； ㈣物资：材料收发存统计表、月材料费分析；

㈤设备：自有设备折旧等成本、外租机械台班统计表、月机械费分析； ㈥要事：月人工费分析；

㈦安全：提供安全/环境措施成本分析；统计上报安全/环境措施费使用情况； ㈧行政后勤：提供行政用品收发存统计报表、月行政费用分析；

第二十二条 项目经理每月主持召开成本分析会，群策群力，充分发挥全员成本管理主观能动性，认真对比分析各期实际成本和目标成本的差异，验证项目成本真实性，找准症结点，总结项目成本管理的经验和不足，对成本管理各环节责任人进行分析考评，寻求降低项目成本的途径。充分挖掘利润空间，坚决堵塞效益黑洞，提出和落实成本控制和持续改进措施，并将有关资料和月度财务报表在月初3日内报公司财务部。

第二十三条 项目经理组织成本管理委员会按照切合自身实际确定的成本激励机制公正、公平、真实、准确地考核、评价和奖惩项目部各成本管理责任人。

第六章 附则

第二十四条 本规定由公司成本管理委员会负责解释，并实施监督检查。

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12.2－5～5

第五篇：工程项目成本责任制管理办法(试行)

兰州新区科技文化旅游集团有限公司 工程项目责任成本管理办法(试行)

兰州新区科技文化旅游集团有限公司

2017年12月

目录

第一章 总 则.....................................1 第二章责任成本管理组织体系及工作职责................1 第三章责任成本管理预算编制..........................2 第四章 责任成本管理核算............................3 第五章 考核内容、方法和时间........................5 第六章 考核结果与奖惩..............................5 第七章 附 则.....................................6

第一章 总 则

第一条 目的为加强兰州新区科技文化旅游投资集团有限公司（以下简称“集团”）责任成本管理，规范工程项目管理行为，提高项目管理水平，有效降低目标成本，强化责任意识，结合集团及项目实际，特制定此办法。

第二条 适用范围 本办法适用于集团公司、各子公司、各项目建设管理部。

第三条 定义责任成本：按照责任者的可控程度所归集的应由责任者控制的成本。它划清了企业成本管理中的经济责任，体现了责权利一体、分级控制的思想。责任成本管理是指将直接发生成本和费用的各生产单位和业务部门，划分成若干个责任中心，然后根据各中心的责任范围，依据统一的编制办法编制各中心的责任预算，按照责任层次逐级签订责任预算承诺书。

第二章责任成本管理组织体系及工作职责 第四条 集团公司责任成本管理小组设臵

责任成本管理小组由集团领导班子组成，对项目责任成本管理工作进行督查指导。企业管理部负责责任成本管理的具体管理工作，包括筹划、组织、落实、协调等。

第五条 责任成本管理工作职责

（一）责任成本管理工作职责

1、制定责任成本管理办法及相关考核措施。

2、对项目管理部上报的责任成本预算进行审核，提出修改意见并提交责任成本管理小组审批，最终确定责任成本预算定 额。

3、在项目实施期间，定期考核项目管理部责任成本额完成情况，提高责任预算的执行能力，指导督促项目管理部加强责任成本管控。

4、项目完工后，对项目管理部责任成本完成情况进行考核，提出奖励或处罚措施，落实责任。

（二）项目建设管理部责任成本工作职责

1、根据设计施工图、施工方案等项目资料，编制项目责任成本预算。

2、制定和完善具体项目的责任成本管理实施细则，并完成责任成本预算的二次分解。

3、根据责任成本费用额，建立责任成本分析制度，控制成本费用，逐月检查成本费用预算完成情况。

4、建立责任成本档案管理制度，完成项目责任成本的相关资料的归集、整理。

5、根据确定的责任成本目标，在规定的期限内完成。

第三章责任成本管理预算编制

第六条 编制责任成本预算是开展责任成本管理工作的基础。项目建设管理部负责编制责任成本预算，明确项目总体目标成本和分项目标成本，对整体成本管理的控制指标做到心中有数。编制责任成本预算也是成本管理各类台账、报表、内部责权利分工及月成本考核分析等工作的先决条件。

第七条项目建设管理部将编制的责任成本预算提交至集团2 总经理办公会审定批准后，集团与项目管理部签订责任成本预算责任书。

第八条项目建设管理部要切实履行已经签署的责任成本预算责任书，严格控制和约束项目责任成本，并将责任成本层层分解，逐级落实。

第九条责任成本预算调整及修改。考核指标一经设定，原则上不得调整，如发生特殊事项须由项目管理部提交正式文件形式的责任成本定额变更书，说明情况。企业管理部要及时严格审查，并提交集团公司责任成本管理小组审议，方可确定新的责任成本预算定额。

第四章 责任成本管理核算

第十条项目管理部进行责任成本核算，负责组织开展项目内部各责任中心的责任成本进行归集和界定。核算内容及要求:

1、项目管理部建立责任中心分类成本台账，计量验收每个责任层和责任中心的工作量，进行责任预算内部计价，确定责任中心成果,力求实际完成工作量，杜绝由于计价原因导致成本不实，核算不实的现象发生。

2、项目管理部要及时、准确的对考核期内发生的成本费用进行归集，编制成本报表；定期进行成本分析，查找节超原因，严格控制成本预算。

第十一条 责任成本的过程控制与监督管理

（一）企业管理部建立工程项目责任成本分析报告制度。分析 项目的经营成果、材料节超、资金流向、工程超拔款、项目本级费用责任预算及执行、对上期整改措施的落实、资金动态等方面情况定期进行精细分析，形成分析报告，总结成本节超原因，及时调整偏差，防止成本失控，保证责任成本目标实现。

（二）企业管理部帮助协调项目管理部建立责任预算的动态调整制度。随着项目的推进，受工程材料价格及设备的市场波动和设计变更等因素影响，可以建立责任预算的动态调整制度，根据责任预算调整的范围、条件及程序，对其动态变化并符合调整条件的责任预算及时进行相应的调整，以确保责任预算的合理性与可操作性。

第十二条 贯彻落实安全生产、工程质量、工期目标任务。

安全生产、质量、工期目标是工程项目管理的重要内容，也是责任成本管理的重要内容。

（一）安全生产目标，贯彻落实“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，切实防止重大、特大安全事故发生，避免和减少各类事故，落实安全生产责任制，确保本工程施工安全无伤亡等级事故发生，达到文明施工要求。

（二）工程质量达到国家现行的有关法律、法规、技术标准、设计文件及工程合同中对工程的安全、使用、经济、美观等特性的综合要求。

（三）工程工期，根据竣工验收标准，按期完成项目建设及移交手续等。责任成本管理需正确处理工期与成本的关系，综合各种因素，找出工期成本理想点，达到工期最短、成本最低。项目管理中，要把安全生产、工程质量、工程工期与责任成本控制有机结合起来，找到四者之间的最佳结合点。

第五章 考核内容、方法和时间

第十三条采用“月度成本分析，项目竣工后最终考核”的考核方式，以达到对责任成本管理过程监控和结果控制。

责任成本过程考核指标包括当月责任成本费用、工程工期、工程质量及安全生产目标完成情况共4项内容，总分为100分。

考核内容及评分标准见《项目责任成本过程考核评分表》（附件一）考核结果将直接影响项目人员当月岗位工资和绩效。

第十四条项目竣工后最终考核内容和流程：

1、项目竣工后，法务审计部牵头对项目进行审计，审计完成后锁定项目责任成本，企业管理部负责收集、整理、汇总项目责任成本控制台账，拟定考核意见。将考核意见提交集团总经理办公会审核，经总经理办公会批复后兑现。

2、项目虽未最终结算审计完成，但在责任成本锁定的前提下，项目可申请预考核，考核方式参照最终考核，待正式确定后，进行最终考核。

第六章 考核结果与奖惩

第十五条 月度绩效考核兑现

考核评分85-100分，项目管理部按照已核实的岗位工资和绩效全额发放。

考核评分75-84分（包括75分），项目管理部岗位工资不 变，每降低一分，月度绩效总额降低5%。

考核评分74分及以下取消当月绩效，只发放基本工资。对于考核评分在74分及以下的，项目管理部必须以书面形式汇报项目管理情况，制定相应整改措施并及时进行整改。

因项目责任成本考核而扣减的绩效工资，不算做项目管理部工资总额的结余，不计入最终责任成本结余。

第十六条 项目竣工后最终考核

项目责任成本完成率=项目实际责任成本/项目目标责任成本。

1、根据最终考核结果，项目责任成本完成率小于100%时，按照项目节约成本的10%给与项目建设管理部奖励；项目责任成本完成率超过100%时视为不合格，按照项目超额成本的10%作为项目管理部的罚款金额。成本完成率每多超过10%，按照项目超额成本的多超出的比例作为项目管理部的罚款金额；

2、奖金来源，在项目成本中列支，抵减项目上交款。

第七章 附 则

第十七条 本管理办法自下发之日起施行。

第十八条 本管理办法由集团公司企业管理部负责解释。