工程项目管理办法

第一篇：工程项目管理办法

工程项目管理办法

第一章总则

第一条为进一步适应现代企业发展的要求，实施精细化管理战略，更好地规范项目管理，提高项目管理水平，增强公司核心竞争力，明确公司与项目双方的责权利关系，特制定本办法。

第二条分公司在公司的领导协调下参与投标，原则上谁中标谁组织施工。

第三条公司对项目实行目标责任制、风险抵押承包制、全承包的管理模式。

项目经理与分公司签订相应的经济责任书，并以此作为公司对项目经理的考核依据。

第四条工程项目实行项目经理负责制，项目经理在公司授权范围内行使管理权限，项目必须严格执行公司的各项规章制度。

第五条项目定岗定员、单机车核算、设备管理、合同管理等按公司相关办法执行。

第二章项目经理部的组建

第六条项目经理部的组建

项目经理部设以下部门：经理、总工、综合办（行政事务管理、专职安全）、工程科、财务科（含合同管理）、机材科、质检科（含试验室）。项目经理部人员编制一般控制在18人以内，如因特殊情况需增设部门（人员）须报分公司批准。

第七条 项目经理的基本条件和产生办法

（一）基本条件

1、须取得建设部颁发的项目经理资格证书或建造师资格证书、安全生产资格证书，其资格等级和职称等级符合相关规定要求；

2、从事工程施工管理工作三年以上，近三年内负责管理的项目未发生过重大质量、安全责任事故，没有因管理不善造成亏损的情况发生，没有违法乱纪的行为；

3、具有一定的专业技术知识和丰富的管理经验，具有较强的组织和协调能力，有较强的领导能力，具有将企业文化带入项目的能力，有一定的亲和力。

（二）项目经理的产生

项目经理由人力资源部和分公司推荐任命，也可通过竞聘等方式产生。

第八条项目总工程师、副经理、财务负责人的产生

（一）项目总工程师、副经理的产生办法与项目经理相同。

（二）财务负责人由分公司推荐，公司确定。

第九条 项目其他人员由项目班子提出建议，分公司决定；公司员工也可自荐进入项目。

第三章分公司和项目的责任和权利

第十条分公司的责任和权利

（一）根据公司决定委派项目经理、总工、副经理，组织、安排与项目经理签订目标责任书，根据目标责任书收取项目应缴费用。

（二）协助技术质量部审查、批复项目的施工组织设计和重大施工技术方案，并协同项目实施。

（三）协助公司办理履约保函、预付款保函等相关财务手续。

（四）协同工程管理部核定项目工程预算成本、非生产性开支额度、年度计划，审批项目部分奖金使用计划。

（五）建立与项目有关的内部生产要素市场，做好调配及协调人力资源、物资设备和部分资金的工作。

（六）按公司管理办法推荐项目工程专业分包单位和劳务分包单位，并报公司审批。

（七）在物资设备部的主持下参与大宗材料的招标工作，推行材料管理风险抵押制度。

（八）根据公司对项目下达的各项指标，对项目进行考核。

（九）对项目质量、项目规范、文化建设、安全生产进行检查和指导。

（十）组织并实施项目风险抵押制，对项目财务状况和过程管理进行全面监控。

（十一）对不称职的项目经理、总工、副经理、财务负责人有权建议公司予以撤换，对项目其他不称职人员有权直接撤换。

（十二）协助公司纪检监察部门查处工程项目管理中的违法、违规行为。

（十三）项目完工后，分公司应及时调配和处置项目设备、周转材料和剩余材料，并督促项目及时向公司清缴应缴费用和各种物资、设备。

第十一条项目的责任和权利

（一）项目的责任

1、严格执行国家法律、法规及公司各项规章制度，代表公司履行合同，对项目的工期、质量、安全、成本、社会治安综合治理、民工工资等负责；

2、按公司、分公司有关规定及时准确地报送各种报表，自觉接受公司职能部门的领导及业务指导和监

督；若遇重大问题、紧急情况等突发事件应及时报告；

3、全面履行合同，协调与业主、设计单位、监理单位、地方关系，及其它相关单位的关系；

4、按公司规定，在物资设备部的主持下，对项目所有大宗材料实行统一招标采购，确定后的单价一般不变动，如有变动须报公司批准。项目每月将所采购材料及其消耗与设计数量，以报表的形式向物资设备部和工程管理部报告，并在项目进行厂务公开；

5、按公司规定推荐劳务分包单位，经公司批准后确定。分包单项单价经项目测算并报工程管理部审批后与分包单位签订合同。每月对分包单位的工程量结算一次，分包单位所属的民工队伍，每月按实名编制工资表并逐一发放；

6、按目标责任书规定的工资总额，严格控制项目人员工资奖金发放标准；

7、自觉接受公司委派的财务负责人和项目纪检小组的监督检查；

8、项目原则上只能使用公司的设备；若需外租，须报公司审批，并须及时将租赁设备运行和结算情况报物资设备部；

9、按照业主的要求，完成项目的交竣工验收以及竣工资料的编制工作，并向公司报送一份完整的竣工资料及电子文档；

10、自觉接受纪检监察审计部门对项目的审计，在工程竣工验收后一个月内，完成所有债权债务的结算工作，并将财务工作移交到财务部。

（二）项目的权利

1、生产指挥权：对施工组织（大型施工组织除外）、工程进度、技术、质量、安全管理等具有决策权；

2、资金使用权：在项目权限内有资金使用权；

3、分配权：对项目人员薪酬有分配权；

4、人事权：对项目的管理人员和普通职工的聘任和解聘有建议权。

第四章经营目标责任制

第十二条公司对项目实行经营目标责任制，对项目经理实行年薪制。依据工程规模和路基、路面来确定项目经理的年薪标准。

（一）合同净价在5000万元以下的项目，经理年薪：路面4万元/年，路基5万元/年；

（二）合同净价为5000万元～1亿元的项目，经理年薪：路面5万元/年，路基6万元/年；

（三）合同净价为1亿元～1.5亿元的项目，经理年薪：路面6万元/年，路基7万元/年；

（四）合同净价为1.5亿元～2亿元的项目，经理年薪：路面7万元/年，路基8万元/年；

（五）合同净价为2亿元～2.5亿元以上的项目，经理年薪：路面8万元/年，路基9万元/年；

（六）合同净价在2.5亿元以上的项目，经理年薪：路面9万元/年，路基10万元/年。

业主和公司指定的专业分包不计入工程总价。

第十三条项目总工、副经理基本年薪按项目经理基薪的0.6～0.8倍计算确定。

第十四条项目经理、总工、副经理在合同工期内，每月按计划月薪的50%～80%发放，剩余部分考核后兑现。合同净价与项目决算收入不一致的，以决算收入为准。

第十五条项目经理目标考核

（一）项目经理按目标责任书进行考核、奖惩。

（二）项目经理中途因工作需要调离项目，由公司对其进行离任审计，其绩效奖励按公司审计结果计算；若因其它原因被公司中途免职或自动离岗、离职的，只领取按基本年薪标准计算的月薪。

第五章风险抵押承包责任制

第十六条参与风险抵押承包的人员原则上为项目经理、总工程师、副经理和部门、工段、场站等负责人（财务除外）。风险抵押金总额为项目经理年薪的10倍；缴纳风险金的比例为：项目经理不低于30%，其他人员比例由项目报公司批准。

在公司与项目签订目标责任书前，项目须将风险金全额缴至财务部。

第十七条项目工程结束后，由审计确定项目盈亏，风险抵押金按下列情况处理：

（一）项目达到“责任书”要求，全部退还风险抵押金本金和利息。

（二）未达到“责任书”要求发生成本亏损（含增亏）的，风险金冲抵亏损。

第十八条项目完成责任书要求后仍有节余或减亏的，公司将节余或减亏金额的40%奖励给项目，但奖励金额不超过风险抵押金总额的3倍。项目根据风险金比例进行分配。如有项目获利大幅超过测算的指标，公司专题研究设特别贡献奖予以奖励。

第六章全承包制

第十九条全承包制适用于工程规模较小、工期短的项目，公司核定上缴综合费后承包给项目，由项目自负盈亏，公司对项目工期、质量、安全、财务等实施监控。

第二十条实行全承包制的项目须向公司缴纳合同净价5%的履约保证金后，公司方与之签订承包合同。

第七章项目成本、合同管理

第二十一条项目中标并签订合同后，公司（分公司）经营部门应在10日内将合同文件、投标预算（光盘）交工程管理部，并将投标过程中的不平衡报价、预算的合同风险等向工程管理部交底。第二十二条工程管理部负责编制标后预算和项目主要经济指标，分公司和项目应予配合。

第二十三条项目应根据公司下达的标后预算编制项目控制指标，按月、季、年度对项目的成本进行分析核算，并及时报送公司。

第二十四条标后预算一经下达，工程量清单综合单价原则上不予上调，特殊原因确需上调的报公司批准。

第二十五条施工过程中，工程变更设计、索赔通过项目自身努力，取得明显效益的，公司根据效益情况对相关人员进行奖励。业主对项目奖罚由公司决定对相应人员的具体奖罚。

第二十六条项目竣工后，主合同、分包合同统一归档存公司（分公司）工程管理部门。

第二十七条工程结束后，项目应办理各类物资、财产的评估、移交、退场事宜，积极办理工程变更、索赔、终期计量支付、竣工决算及催收工作，安排缺陷责任期内留守人员，并在预算内控制其费用。

第八章项目工程质量管理

第二十八条项目建立质量保证体系，分级管理，层层负责。项目经理为第一责任人，总工和专职质检工程师为第二责任人，项目质检科、工程科、机材科及工段、场、站、点负责人等分别为相关项目工程质量直接（或相关）责任人。

第二十九条项目正式成立后，应制定项目工程质量管理办法，明确相关人员的质量职责，制定质量控制措施和检评细则，尤其要明确对所有相关人员的切实可行的奖罚措施和详细规定。

第三十条项目应根据公司质量管理体系的要求并结合合同技术规范的规定对工程质量进行管理，不得随意降低工程质量标准和擅改施工工艺和流程。

第三十一条项目一旦发生工程质量事故，应坚持按“三不放过”的原则进行处理。事故发生后，项目应立即报知技术质量部，同时严格保护现场，采取有效措施抢救人员和财产，防止事故扩大。直接经济损失在20万元以上或死亡1人以上的质量事故由技术质量部组织调查，分清责任，按有关规定处理。

第三十二条项目工程获得省部级以上质量奖项的，公司将根据具体情况对项目进行3—10万元的奖励。其中项目经理占20%，总工和专职质检工程师各占15%；其他相关人员的奖励由项目班子研究决定。

第三十三条项目如果发生质量事故，责任人赔偿直接经济损失的2%--20%。其中，项目经理承担赔偿额的20%，总工和专职质检工程师各承担15%，其他相关人员承担的比例由项目班子研究决定。与此同时，公司将根据事故的性质和情节对有关人员给予行政处分。

因严重失职等原因造成重大质量事故而触犯刑律的，由司法机关追究其刑事责任。

第三十四条在公司与项目签订的目标责任书中，如对工程质量有特别规定的，从其规定。

第九章工程分包与劳务分包

第三十五条分包单位由公司确定，公司任何员工均可向工程管理部或项目推荐。

项目应将拟选择的分包单位的有效营业执照和资质等级证书复印件、业绩、信誉等证明材料及分包工程测算依据、拟签订合同等报所在分公司，由分公司以文件形式报公司审批。

第三十六条公司确定分包工程单价，审批分包合同。

第三十七条工程分包实行分级核准制度：合同总额在30万元（人民币，下同）以下的，公司授权项目确定；合同总额在30万元（含）至100万元（不含）以内的，公司授权分公司确定；合同总额100万元（含）以上的，由公司确定。合同均由项目签订，签订后送一份原件至工程管理部留存。

分公司、项目对同一承包单位所分包的工程，严禁按工程部位、段落等进行肢解分包，违规者一经查实，公司将对相关人员进行严肃处理。

第三十八条工程分包实行部门会签制度：项目起草分包合同，由有权确定合同的单位的工程管理部门牵头，送财务、机材、经营（项目部无）、安全、办公室、纪检监察部门会签，各部门无异议后方与之签订合同，会签表存工程管理部，合同存一份存项目财务科。

第三十九条工程分包实行公示制度：根据本办法第三十二条的规定，合同总金额在100万元以上的在公司本部公示，30万元至100万元的在分公司公示，所有分包合同均应在项目公示。公示内容包括分包人、分包项目名称、单价、数量、金额、工期及履约保证金交纳情况等。公示期不少于七天。公示经办部门为同级工程管理部门。

第四十条合同签订及履行过程中办理收方、结算、借支、领款、领取材料、租用设备等事项应由分

包单位法定代表人办理。如由其他人代办，则应出具书面授权委托书，委托书原件作为合同附件留存项目财务部门，工程、机材等部门各存一份副件备查。

分包工程收方由我方现场管理人员（2人以上）会同承包方负责人（或代理人）现场实际量收，由项目工程部门审核、结算，项目总工复核，相关部门会签，项目经理最终签批，财务部门扣清借支和其它应扣费用后支付（或列入应付帐款）。

第四十一条劳务分包是指项目将某项工程的劳务部分（或包括材料损耗、低值易耗品、周转材料、小型工具等低标的内容）承包给协作单位（或自然人）的一种民事行为。

劳务分包合同的确定权限划分：合同金额10万元以下的，公司授权项目确定；合同金额10万元（含）至30万元（不含）以内的，公司授权分公司确定；合同金额30万元（含）以上的，由公司确定。劳务分包的其它事项适用本章相关条款。

第四十二条项目须严格履行生效的分包合同，双方变更、补充、中止或解除合同，必须履行书面手续并按权限报批，口头约定无效。如出现合同纠纷或其它意外情况，应及时向分公司或公司汇报。第四十三条 公司对分包单位和个人实行资信管理，项目和分公司应协助公司此项工作，并主动全面搜集提供分包单位（个人）的相关真实信息。

此项工作由工程管理部经办。

第四十四条 关于工程分包和劳务分包的未尽事宜，一律由项目请示分公司或公司批复。

第十章附则

第四十五条本办法自颁布之日起生效实施，原《工程项目管理办法》即行废止。

第四十六条本办法由工程管理部负责解释，适用于四川川交路桥有限责任公司及其下属

第二篇：工程项目管理办法

工程项目管理办法

1.总则

为了规范工程项目流程，确定项目过程中的关键步骤执行，对工程项目全过程进行控制，保证项目顺利完成，特制定本办法。

2.范围

本办法适用于徐州中矿大华洋通信设备有限公司（徐州华讯科技有限公司）的所有工程项目。

3.职责

3.1 总工程师负责技术、质量总体协调。

3.2 部门主任负责授权项目经理、调配部门资源、监管工程项目进度。3.2 技术总监负责审批技术方案，审核技术协议，解决工程重大技术问题。负责工程项目技术支持和工程质量监督，对项目所有关键步骤监督、审核，负责监督工程资料电子文件的归档。

3.3 项目经理配合销售做好项目启动工作，组建项目组，拟定项目计划，跟踪催办、保证项目顺利实施、验收，并配合销售部和售后服务部做好回款和售后服务工作。

3.4 销售部负责市场调研、分析，签订商务合同、回款，与用户总协调。3.5 采购部负责外购产品寻价、采购。

3.6 生产部负责所需项目工程产品的生产及组装。3.7 质检部负责产品/系统的检验。

3.8 办公室负责投标资料的准备及工程资料的存档。3.9 严格项目启动前的保密工作。

4.工程项目程序流程

见附录1：工程项目流程 4.1 项目启动 4.1.1方案设计

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根据需求信息，事业部指派人员进行现场调研、咨询、编写技术方案和设备清单，报销售经理审核，经技术总监批准后交办。

定稿后的技术方案和设备清单通过办公系统发给技术总监、销售经理、总工程师、总经理。4.1.2 商务招标

根据用户需求信息（招标文件），事业部指派人员编写投标技术文件和设备清单。设备清单报经生产部主任、采购部主任、技术总监、销售经理审核；投标技术文件报经技术总监、销售经理审核，经总工程师批准后，由销售经理负责办理印制、装订。

定稿后的投标书和设备清单由事业部人员通过办公系统发给技术总监、销售经理、总工程师、总经理。

投标书、招标保证金、授权书、企业资质等商务事项由销售经理或销售部指派人员负责。

商务报价由销售经理及总经理确定。讲标、技术答疑等技术事项由事业部负责。

4.1.3合同签订

合同的《技术协议》由销售经理负责组织生产部、采购部、事业部等相关部门人员进行评审，并报技术总监审核，总经理批准。

销售经理负责合同的会签程序及合同签订。事业部负责技术支持。

4.2 项目计划 4.2.1成立项目组

合同正式签订后，由销售经理及时通知事业部。由销售经理会同事业部主任、技术总监协商，确定项目经理，调配部门资源组建项目组，报副总批准后生效。4.2.2 合同评审

合同正式签订后，由销售经理负责组织项目经理、生产部主任、采购部主任、销售经理、财务部等相关人员进行合同评审，对合同清单各项内容（包括附件项）评审确定，填写《合同评审单》。

销售经理将《合同评审表》报办公室，由办公室上传至项目管理系统中。

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销售经理负责将合同清单、技术协议上传至项目管理系统中。办公室负责对上传清单进行审查。

由项目经理根据上传的合同清单及评审结果，负责编制《合同设备明细清单》并及时下发《项目生产任务单》、《项目采购任务单》。《合同设备明细清单》的明细由项目经理及时录入公司项目管理系统，事业部主任提交后生效。4.2.3 项目计划

项目经理负责编制《项目计划》，必要时可组织财务部、生产部、采购部、质检部、销售承包商务人员等项目干系人进行评审，由事业部主任审核、副总经理批准。

《项目计划》电子稿由项目经理负责及时上传至项目管理系统。

4.2.4 项目启动会议

项目经理制定会议日程，组织召开项目启动会议。形成《会议纪要》，并通过办公系统上报销售经理、部门经理、技术总监、总工程师、总经理。4.2.5项目进度计划

项目经理负责组织编制《项目进度计划》，并组织项目组成员进行评审。评审后报部门经理、技术总监、总工程师。4.3 项目实施 4.3.1生产准备

项目经理下发《项目生产任务单》（交仓库、交生产部）、《项目采购任务单》（交供应部）。

项目经理按照《项目计划》及《项目生产任务单》、《项目采购任务单》的要求，监督、检查项目设备的采购、生产情况。4.3.2设备（质检）联试

质检部负责项目设备、产品（软件）的检验。设备、产品（软件）的性能可委托项目经理负责组织检验，质检部进行监督、签字确认，填写《产品检验记录》。

系统联试工作由项目经理负责组织，并进行系统性能检验，《系统联调记录》由项目经理审核，技术总监签字确认。

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项目经理组织项目出库评审会，评审项目设备、产品是否满足出库要求，评审结果经过，技术总监审核，总工程师批准后，才能办理出库手续。4.3.3送货验收

项目经理与甲方协商，确定送货时间。若需要派车送货，由项目经理提前办理《派车申请单》，报行政副总经理批准，交仓库物流负责人实施。

项目经理根据合同清单办理出库手续，并负责编制《设备到货验收清单》，用于设备到货验收。《设备到货验收清单》必经销售经理审核签字确认，才可发货。

项目经理负责组织送货、设备验收，销售经理负责协调。签订《设备到货验收清单》四份原件，两份交于需方验收单位，一份交于项目经理处，一份交于办公室存档。4.3.4项目施工

项目经理与甲方项目经理协商制定《项目施工组织方案》，并会签。报甲方项目经理、部门经理、技术总监、销售经理、总工程师。

项目经理与甲方项目经理签订《开工报告》二份原件，双方各保留一份。项目经理按照《项目计划》和《项目进度计划》进行周期检查，形成《项目进度报告》，报甲方项目经理、部门经理、技术总监、销售经理、总工程师。

项目经理在施工过程中周期性（项目经理按工程情况设定）组织项目组会议，形成《会议纪要》*，并上报部门主任、技术总监、销售经理、总工程师。

项目经理负责编制《测试计划》*并组织现场测试，填写《现场测试记录》*二份原件，与甲方项目经理双方签字认可。双方各保留一份。

在施工过程中遇到甲方不配合、变更调换产品、增加产品或其他影响施工进度等重大问题，项目经理现场无法协调解决，与销售经理汇报，进行沟通并组织评审解决。

项目经理与甲方项目经理协商制定《培训计划》，组织项目培训。填写《培训记录表》，一式两份，双方各保留一份。

项目组成员填写《施工日志》、《项目进度报告》、《工程小结》、《用户意见反馈表》按照部门要求及时汇报。

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4.3.5项目开通

项目经理与甲方项目经理签订《开通（竣工）报告》，一式两份，双方各保留一份。并提交《项目验收申请》。

*填写《现场试运行记录》，双方签字认可，各保留一份。

4.3.6项目验收

项目经理负责整理与项目工程验收有关的所有文档资料，在《开通（竣工）报告》签字后一个月内完成，组织工程项目验收，销售经理协调。签订《项目验收报告》四份，两份交于需方验收单位，一份交于项目经理处，一份交于办公室存档。4.4 项目总评 4.4.1资料归档

项目开通（验收后），项目经理负责整理项目工程范围内形成的各项文件材料，汇总到技术总监审阅后交办公室存档。

项目的开通（验收）日期及时在项目管理系统中更新。

4.4.2项目总结

事业部主任负责按照公司工程项目考核的要求，组织项目总结评价会，每月举行一次。对上月完成的项目进行评价，对项目组人员进行考评，考核评价结果交财务及事业部主任保存。

5.项目变更

项目如需变更，由销售经理或项目经理组织相关人员进行评审，并形成《合同评审单》或《合同变更单》，评审人员明确职责签字认可，经总经理审批后生效。《合同评审单》由评审组织人交办公室上传至项目管理系统中

在进度计划基线内的变更，项目经理确认执行，报甲方、部门经理、技术总监、销售经理。

影响项目计划时间变更，项目经理组织评审，报CCB批准后实施。设备、方案等变更，项目经理组织评审会，报CCB批准后实施。项目经理根据批准后的变更，相应调整计划。

6.项目返回

项目由于甲方要求或某种原因返回，返回产品由质检部检验，填写《项

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目现场返回物品检验单》，合格品办理入库手续。如不合格，转交售后服务部处理，并追查责任。同时如需更换，按“项目变更”流程实施。

7.相关文件

参见附件，要求按标准格式执行。《设备清单》 《技术协议》

《项目实施服务说明书》* 《合同设备明细清单》 《项目生产任务单》 《项目采购任务单》 《项目计划》 《施工方案》 《会议纪要》* 《产品组装过程记录表》 《产品检验记录》* 《系统联试记录》* 《变更评审单》 《出库评审单》 《设备到货验收清单》 《开工报告》 《施工日志》 《项目进度报告》 《用户反馈意见表》 《现场测试记录》* 《培训计划》、《培训记录》 《开通（竣工）报告》 《项目验收申请》

《系统设备配置(安装位置)表》《系统验收报告》

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《项目评测报告》 《项目情况表》

《项目现场返回物品检验单》

徐州中矿大华洋通信设备有限公司

2009-03-01

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第三篇：工程项目材料控制管理办法

为加强施工过程的质量管理，强化工程进场材料监督和检查的力度，提高企业品牌在市场上的知名度，使企业的经济效益得到最大化的提高，行制定本管理办法。第一条项目办工程管理人员条件

1.工程管理人员必须具备三年以上的施工现场管理实践经验，并经考试合格方可担任。

2.需具备较高的工作责任心、自觉性和原则性，并能吃苦耐劳，热爱本职工

作。

第二条工程管理人员坚持主材料必须进场验收。凡主要材料进入工地，须会同监理人员对材料质量和数量的验收并同时签证，必要时，还须有顾客签证。作好记录以备检验。

第三条建筑材料、构配件及设备质量应当符合下列要求：

1.符合国家或行业现行有关技术标准规定的合格标准和设计要求；

2.符合在建筑材料、构配件及设备或其包装上注明采用的标准，符合以建筑材料、构配件及设备说明、实物样品等方式表明的质量状况。

第四条建筑材料、构配件及设备或者其包装上的标识应当符合下列要求：

1.有产品质量检验合格证明；

2.有中文标明的产品名称、生产厂厂名和厂址；

3.产品包装和商标样式符合国家有关规定和标准要求；

4.设备应有产品详细的使用说明书，电气设备还应附有线路图；

5.实施生产许可证或使用产品质量认证标志的产品，应有许可证或质量认证的编号、批准日期和有效期限。

第五条在工程质量监督过程中，要求质量监督人员坚持科学、公正的原则，按照国家和企业的相关标准，施工作业规范，开展质监工作。正确处理好顾客、企业、施工队三者的相互关系，事事处处顾及企业的利益和信誉，第六条工程管理人员应按合同和规范要求逐项、逐条进行进场材料验收，并在进场材料验收单上签字认可。验收记录决不允许弄虚作假，项目建设或交付使用后，如发现存在问题，经检查，验收记录和实际情况不相符时，必须追究责任。

第七条项目办负责人、工程项目管理人员对工程项目质量负责，作为公司项目质量的第一责任人员，承担以下责任：

1.施工现场有违规行为，每次扣罚50元；如在施工现场重复发现三次以上违规行为，作下岗处分

2.主材料进场如不及时参与检验、验收，每出现一次扣罚50元，如发生质量上的问题，由项目办负责人和工程管理人员负全责，作下岗处理并承担相应的费用；

3.出现投诉且反映的问题属实，确认是责任人员责任的，每出现一次扣罚当月工资；如属重大失职行为，造成公司利益损失的，作下岗处理并赔偿损失；

4.项目办管理人员管理工程项目全年无差错的，年终一次性奖励1000元——10000元。

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在百度搜索:工程项目材料控制管理办法

第四篇：基本建设工程项目管理办法

基本建设工程项目管理办法

1．总则

1.1为规范基本建设工程项目的管理，实现工程建设项目工期、质量和投资的有效控制，提高工程项目的投资效益。适应现代企业管理需要，增强企业竞争能力，特制定本办法。

1.2本办法适用于长庆事业部的所有基本建设工程项目，按投资性质可分为：新建项目、改扩建项目、维修项目等。

1.3本办法规定了项目的前期工作、组织管理机构、招投标管理、合同管理、项目组织管理及工程项目投资管理等内容。

1.4本办法制定原则为实行建设项目的全过程、全方位的管理。全过程是指自编制项目立项申请开始至工程项目竣工验收；全方位管理是指对工程项目的投资、质量、工期、经济和技术指标实行全面的目标控制。2．项目前期工作

2.1由市场部负责项目论证，必要时委托具备资质的单位进行咨询或方案论证。2.2由市场部负责办理新建、改扩建项目的报建及土地征用等手续。

2.3计划编制具体工作内容、分工及要求详见《长庆事业部生产经营计划管理办法》。2.4所有项目未经立项及设计批准，不得进行施工图设计。2.5项目立项后，由市场部委托具备资质的单位进行勘查、设计。

2.6对所有项目的投资估算、概算的要求：投资估算、初步设计概算不得超过（预）可行性研究报告投资估算的10%。

2.7所有实施项目必须按报审投资计划。3．招投标管理

3.1工程建设项目招投标要严格遵照《中华人民共和国招投标法》、公司及《长庆事业部合同管理办法》的有关规定执行。3.2招标范围：

3.2.1凡公司投资项目必须由公司组织招标，在公司委托后可由事业部组织招标； 3.2.2 10万元以上工程项目由市场部组织招标。10万元项目由市场部组织进行合同评审。3.2.3除不适宜招标的特殊工程以外，均实行招标。

3.2.4招标前图纸审查及交底。市场部组织项目经理部或基地服务部基建办公室、设计单位、施工单位、监理单位的有关人员进行图纸审查及交底，在确认图纸中内容明白无误后，进入招标程序。

3.3项目评标须采用评分制，建立统一评分标准。

3.4招投标组织工作。由长庆事业部组建招标领导小组。小组成员通常由长庆事业部有关

领导和有关职能科室的人员组成。

3.5招标领导小组办公室负责招投标的组织及标书编制，评分标准的制定，标书的发放和保管，投标单位资质核查，评标会的组织，并确定合理的标底。3.6评标。

3.6.1招标评委由招标领导小组及上级主管部门或邀请的有关专业人员组成。

3.6.2新建、改扩建项目招标评委包含项目经理部成员。成员人数为5人以上的单数，项目经理部人员不得超过五分之二。

3.6.3在评标过程中，坚持公正、公平、公开的原则。

3.7中标单位不得将工程主体部分分包或转包。如需将工程非主体部分分包，须经主管部门同意，投标单位应在投标书中注明。

3.8维修项目中超过2万元的项目，在基地服务部明确计划内容、费用后，提交市场部审核同意后执行。

4．工程项目组织管理机构

4.1项目的划分：原则规定新建项目以有独立设计文件、并能独立发挥能力的地面建设工程为项目，其它建设项目以单项工程为项目。

4.2为保证已确定工程项目的顺利开展，事业部将依据项目的划分，成立以下工程项目组织管理机构。

4.3公司投资新建、改扩建项目必须成立项目经理部，由事业部抽调各单位相应专业人员组成项目经理部实施，项目经理由事业部任命；

4.4事业部投资维修项目由基地服务部下设基建办公室组织相应的工程技术人员实施，基地服务部确定项目负责人。

4.5项目经理部、基地服务部基建办公室的主要职责：

4.5.1负责项目的建设实施，对建设工期、施工质量、安全以及工程所用材料、设备的采办等全面控制与管理。

4.5.2负责建设工程项目中乙方预算的初审及工程拨款与结算的办理。

4.5.3负责项目管理，行使甲方管理权，做好项目实施工程中各项协调监督检查工作，确保工程项目在投资、质量、工期等方面达到合同要求。协调施工单位、监理、政府建设职能部门关系。

4.6项目经理及基地服务部基建办公室代表是甲方项目建设现场的负责人，负责项目实施、协调、控制，高效率地实现项目管理目标。5．工程施工合同管理

5.1工程建设项目招投标完成后，项目经理部或基地服务部基建办公室应与中标单位依照中标通知书，按《中华人民共和国合同法》及有关规定，尽快办理合同审查审批手续。5.2合同应重点突出建设工程的三大指标控制，即质量控制（设计质量、施工质量、供应

物资质量）、工期控制（设计周期、施工工期、物资采办供货期）、投资控制（概算控制、预算控制、物资设备采办供货资金控制）。

5.3 在合同中，要有明确的监督检查和处罚条款，凡违反合同中的相关条款，要按约定的处罚条款执行。签订合同要有依据，应满足有关技术标准和质量要求，工期明确，合同条款齐全、清晰、准确，不可有模棱两可的词句和不合理的附加条件。

5.4项目经理部或基地服务部基建办公室应认真履行合同条款，不允许擅自修改、撤消有效合同。6．施工管理 6.1施工准备

6.1.1开工令办理。由施工单位提交书面施工组织设计及开工报告，经项目经理部或基地服务部基建办公室审查并确认已达到开工条件后，报市场部签发开工令。

6.2施工管理。项目经理部或基地服务部基建办公室应严格要求施工单位按设计图纸、审批后的施工组织设计和施工程序施工；严密组织施工队伍按合同要求保证工程质量和施工进度。每个环节的技术资料、档案等都必须符合存档规定，做到真实齐全准确。详见《基本建设施工现场管理细则》。6.3施工过程中变更的管理。由于设计、施工或施工条件等方面的原因所引起的设计图纸变更、现场施工变更或施工材料代用，均应由上述责任单位提出书面申请，经甲方施工管理人员、监理核实后，报市场部。市场部与设计单位会商批准后方可实施。原则上变更部分不得突破项目投资。

6.4施工质量管理。项目经理部或基地服务部基建办公室要严格执行中华人民共和国国务院令第279号《建设工程质量管理条例》和有关规定，进行有效的质量监督，对施工的关键环节实行旁站监督。

6.5工程建设项目的竣工验收。工程项目竣工后必须达到设计要求，由项目经理部或基地服务部基建办公室进行初步验收合格后，提出书面申请，市场部将组织公司或事业部各单位进行验收。7．项目投资管理

7.1由市场部严格控制基本建设投资费用。项目工程费用要专款专用，严禁计划资金列支计划外工程项目。

7.2工程预付款、进度款支付。根据项目工程量和合同要求，乙方在项目开工前或施工期间可申请预付款及工程进度款，并由项目经理部或基地服务部基建办公室持甲方、乙方、监理等已签字的已实施工程预算书到事业部相关部门办理预付款及进度款。

7.3结算管理。竣工验收合格后，由项目经理部按有关规定组织工程结算及办理转资手续。7.4决算管理。竣工验收结算后，项目经理部或基地服务部基建办公室要向市场部提交工程结算报告，说明项目完成情况、计划执行情况、资金使用情况、各项技术指标完成情

况，进行工程成本与投资效果分析，总结在项目实施过程中的主要经验、存在问题，并提出改进意见等。

7.5 结算、决算资料审计手续办理，在项目经理部或基地服务部基建办公室经过工作量核实后加注初步审减意见，由市场部核准。

7.6维修项目审计移交事业部纪检监察部办理；公司投资项目审计由市场部送交公司审计部办理。

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第五篇：工程项目招投标管理办法

工程项目招投标管理办法

第一章 总则

第一条

为规范土建和设备维修工程项目（以下简称：工程项目）招投标管理流程，规避经营风险，增强公司参与市场竞争的能力，制定本招投标管理办法。

第二条

凡公司承接的工程项目（包括：新建、改建、扩建、技改、维修工程等）的招投标，均按本办法执行。

第三条

招投标工作应坚持公开、公平、公正的原则，以技术水平、管理水平、社会信誉和合理报价情况开展工程项目招投标工作。

第二章 机构和职责

第四条

工程管理处为工程项目招投标组织和管理的部门，设备供应处、财务处、安全质量监管处、办公室、土建或设备维修项目部为工程项目招投标参与部门，审计处为工程项目招投标监督部门。

第五条

工程管理处主要职责

1、贯彻执行国家有关工程建设招标投标的法律、法规和方针、政策，制定施工招标投标管理办法。

2、组织土建工程投标前的现场勘查、调研，将调研结果以书面报告公司。

3、负责土建工程项目投标报价标底测算，工程预算编

制，组织相关人员对投标标底进行研讨后报公司决策。

4、负责组织土建工程标书编制、装订、报送，陪同公司法定代表人或授权委托代理人参加投标活动。

5、组织公司工程项目招标比价工作，对招标比价统计数据进行积累，分析，对比价结果报公司审批，确定施工班组。

6、负责建立并丰富班组资源库。

7、总结、交流招标投标工作的经验。

第六条

安全质量监管处负责对投标报价技术标中的安全、质量施工方案和管控措施进行审核，对班组招标单位的资质材料、安全生产许可证进行审核。

第七条

设备供应处参与工程项目投标前的现场勘查、调研工作，主要调研工程所在地主要材料价格，机械设备、周转材料购置情况和租赁情况。

第八条

财务处主要负责工程投标工作中投标文件工本费、投标保证金的核付，工程招标过程中投标人招标文件工本费、投标保证金的收取和审核。

第九条

办公室负责提供投标时公司资质材料、拟派项目部管理人员资格证书，负责对招标比价施工班组企业资格材料审查工作。

第十条

项目部需参加工程投标前的现场勘查、调研工作，主要调研施工场地三通一平情况，周边人文、地理环境

等情况，参与投标文件技术标编制。

第十一条 审计处主要职责

1、贯彻执行国家有关工程建设招标投标的法律、法规和 方针、政策。

2、指导、检查招标投标工作，维护公司利益，监督工程项目的招标投标活动。

3、调解施工招标投标纠纷，否决违反招标规定的定标结果，对违反招标投标规定的行为提出处理意见。

4、审查招标单位的资质、招投标文件和招投标标底。

5、根据提供的邀标单位信息发放并收取标书。

第三章 项目工程投标

第十二条

工程管理处在收到建设单位的招标邀请函经公司领导批复后或公司工作安排，开始组织工程投标工作，确定投标标书编制人员，并对投标文件的编制、投标报价的测算进行分工。

第十三条

工程管理处领取招标文件和施工图纸，并组织相关处室对现场情况进行勘察、调研，依据招标文件、施工图纸以及调研结果编制工程投标文件和投标标底。

第十四条

工程造价员将工程投标报价测算结果和依据报工程管理处审核后，由工程管理处组织相关专业技术人员对投标标底进行研讨，交审计处审核。

第十五条

对研讨后的投标标底进行修改交公司法定代

表人或授权委托代理人决策、审批，公司法定代表人或授权委托代理人审批后交办公司盖章。

第十六条

投标标底盖章完成，确认无误后，由工程管理处负责对投标文件进行装订、密封，由办公室负责对投标文件包封上加盖公司行政章和法定代表人印章。

第十七条

工程投标文件密封后，在工程投标开标前不得任意启封，如投标文件或投标标底确需修改，必须由公司法定代表人或委托代理人同意后方可启封修改。

第十八条

工程管理处负责按建设单位招标文件中规定的投标截止日期报送投标文件，公司法定代表人或授权委托代理人、项目经理、技术总工和标底测算主要负责人等根据招标单位要求参加建设单位开标会。

第十九条

对于土建小型技改维修工程项目由项目部、工程管理处共同测算报价底价，报审计处审核，公司审批后，报相关业主单位；设备维修技改、维修项目，由设备维修部负责测算报价标底，报工程管理处、审计处审核，公司审批后，报相关业主单位；

第四章 项目工程招标

第二十条

招标由项目部提出申请（详见招标申请表），申请的主要内容包括：拟招标工程由公司承接的依据和承接价格、招标工程的工程量、具备的条件、标的、招标范围以及工期等要求，并按要求拟定施工方案和措施等，推荐适合

承接该项目并且有兴趣的施工队伍参与投标；

招标申请经公司分管领导同意后，由工程管理处按程序组织招标。

第二十一条

工程管理处根据项目部申请，并结合工程项目实际，编制招标文件和标底，提出拟采用的招标方式和对投标单位的要求等，并组织相关单位研讨会签。

第二十二条

发布招标公告或发出招标邀请书，按以下程序进行招标比价：

1、对投标单位进行资质审查，并将审查结果通知各申请投标者；

2、向合格的投标单位分发招标文件及设计图纸、技术资料等；

3、组织投标单位踏勘现场，并对招标文件答疑；

4、制定评标、定标办法；

5、召开开标会议，审查投标标书；

6、组织评标，决定中标单位；

7、发出中标通知书；

8、承发包合同会签，并与中标单位签订。第二十三条

招标文件应包含以下内容：

1、工程综合说明。包括工程名称、地址、招标项目、建筑面积和技术要求、质量标准以及现场条件、招标方式、要求开工和竣工时间、对投标企业的资质等级要求等。

2、必要的设计图纸和技术资料。

3、工程量清单（视具体工程定）。

4、主要材料（钢材、砂、石、水泥等）与设备的供应方式，加工定货情况和材料、设备价差的处理方法。

5、特殊工程的施工要求以及采用的技术规范。

6、投标书的编制要求及评标、定标原则。

7、投标、开标、评标、定标等活动的日程安排。

8、《建设工程施工合同条件》及调整要求。

9、要求交纳的投标保证金额度（原则上按标的额的2%）。

第二十四条

招标文件一经发出，不得擅自变更其内容或增加附加条件；确需变更和补充的，需经公司同意后方可执行。

第二十五条

招标文件发出后7天内，若投标单位有疑问，公司组织答疑会；答疑纪要作为招标文件的补充，应以书面形式通知所有投标单位。

第二十六条

工程项目招标应根据实际情况编制标底；土建项目招标标底由工程管理处自行编制或委托具有编制标底能力的咨询、监理单位编制；设备维修项目招标标底由设备维修部自行编制或委托具有编制标底能力的咨询、监理单位编制；

第二十七条

编制标底应遵循下列原则：

1、根据设计图纸及有关资料、招标文件，参照国家规定的技术、经济标准定额及规范，确定工程量和编制标底。

2、标底价格作为公司的期望计划价，应力求与市场的实际变化吻合，要有利于竞争和保证工程质量。

3、标底价格应考虑人工、材料、机械台班等价格变动因素，还应包括施工不可预见费、包干费和措施费等。

第二十八条

标底一经公司领导审批后应密封保存至开标时，所有接触过标底的人员均负有保密责任，不得泄漏。

第二十九条

参与工程投标单位应向公司提供以下材料：

1、企业营业执照和资质证书；

2、企业简历；

3、自有资金情况；

4、技术人员、技术工人数量及平均技术等级等，企业自 有主要施工机械设备一览表；

5、近三年承建的主要工程及其质量情况；

6、现有主要施工任务，包括在建和尚未开工工程一览表。

7、授权委托书等

第三十条

投标单位须按规定交纳投标保证金，否则视为无效投标。

第三十一条

投标单位应按招标文件的要求，认真编制投标书。投标书应包括下列内容：

技术标：

1、综合说明；

2、施工方案和选用的主要施工机械；

3、保证工程质量、进度、施工安全的主要技术组织措施；

4、计划开工、竣工日期，工程总进度；

5、对合同主要条件的确认。

商务标：

按照工程量清单计算的标价及钢材、水泥、砂、石等主要材料用量。投标单位可依据统一的工程量计算规则自主报价。

第三十二条

投标书须有单位和法定代表人或法定代表人委托的代理人的印鉴。投标单位应在规定的日期内将投标书密封送达公司审计处。如果投标单位发现投标书有误，需在投标截止日期前用正式函件更正，否则以原投标书为准。

第三十三条

投标单位可以提出修改设计、合同条件等建议方案，并做出相应标价和投标书同时密封寄送招标单位，供招标单位参考。

第三十四条

参与投标班组采取项目部至少推荐3家和工程管理处资源库抽取相结合的方式，尽量选取在该项目施工方面有丰富经验的班组参与投标。

项目部和工程管理处要对参与投标的施工班组相关信息进行调研，杜绝将不符合要求的施工队伍推荐到公司。

工程管理处要建立和丰富资源库班组数量，并定期开展对班组的综合实力调研以及综合评价工作。

第三十五条

设备维修和土建维修技改班组实行招标的，由项目部根据施工合同要求负责施工班组推荐申请，报公司领导审批后，工程管理处办理委托施工手续。

设备技改和土建技改项目产值超过50万元的由工程管理处组织招标，低于50万元的项目原则上按照区域划分，由相应施工班组承担，不好对应区域的由项目部按照就近原则推荐班组，采取洽谈议价形式执行。

已开工，后增业主委托项目，需另行办理委托施工或招标手续。由在建项目部根据现场实际施工情况，组织班组洽谈比价，报公司批准，第五章 开标与定标过程管理

第三十六条

开标、评标、定标活动由工程管理处主持，相关部门参与。

第三十七条

在规定的开标日，且符合条件的投标单位达到3家以上时工程管理处组织开标，开标前宣布评标、定标办法，启封投标书及补充函件，公布投标书的主要内容和标底。

第三十八条

有下列情况之一，投标书宣布作废：

1、未密封；

2、无单位和法定代表人或法定代表人委托的代理人签字或盖章的；

3、未按规定的格式填写，内容不全或字迹模糊、无法辨认的；

4、逾期送达；

5、投标单位未参加开标会议；

6、投标人名称或组织结构与资格审核时不一致的；

7、未按招标文件要求提交投标保证金的。

第三十九条

按照平等竞争、公正合理原则进行评标；首先对投标单位的技术标主要内容，如资质条件、施工方案、技术措施、管理人员情况、工期承诺、质量实绩、企业信誉等进行综合评价，对于技术标综合评价低于60分的，将取消其投标资格；其次对商务标报价情况、主要材料用量分析、优惠条款等情况进行开标，由工程管理处对各投标单位报价进行汇总统计，计算出各投标单位工程造价，并测算出与标底价的差别，以作为商务标评标依据。

原则上技术标所占比分为30%，商务标所占比分为70%，具体在招标文件上明确。

第四十条

工程管理处负责对评标结果进行统计，各相关单位进行会签；具体中标单位经公司领导审批后确定，并发中标通知。

第六章 重新招标或议标

第四十一条

因有效投标不足三个使得投标明显缺乏竞争的，或因有效投标均明显偏离标底的，依据《招标投标法》“招标领导小组可以否决全部投标。依法进行招标的项目的所有投标被否决的，招标人应当依法重新招标。”

第四十二条

对于特殊项目工程（比如应急抢险、突击施工等项目）若有效投标不足三个，可以采取议标形式，由工程管理处测算标底价，审计处审核，并组织相关单位和投标单位进行议标，议标结果经公司领导批准后，工程管理处下发施工委托书，组织签订合同手续。

第七章

监督

第四十三条

招标投标活动当事人或利益关系人认为所涉工程项目招标投标活动不符合法律、法规等有关规定或存在不公正行为的，有权依法向招标单位审计部门举报。

第四十四条

举报应当提交以下材料：

1、被举报人的名称、地址；

2、违法事实和必要的证据和材料；

口头举报的，举报人应当形成书面记录，并在2个工作日内补交符合本规定的书面材料，未按期补交的视为放弃。

举报人可以匿名。

举报电话：0553-8399586。

第八章 奖罚制度

第四十五条

招投标工作人员通过自身努力，在招投工作中取得一定的成绩，为公司创造了一定的经济效益或社会效益，公司将根据贡献大小给予嘉奖。

第四十六条

对在工程招投标过程中有违法违纪行为或违反本规定，公司将根据情节严重程度给予相应处罚和考核处理。

第九章 附则

第四十七条

本办法由工程管理处负责解释。

第四十八条

本办法自下发之日起实施。相关规定如与本办法相抵触，按本办法执行。