维修工程项目管理办法

第一篇：维修工程项目管理办法

关于进一步加强州直学校新建、维修、改造工程管理工作的通知

各州直学校及有关单位：

为贯彻落实科学发展观，促进州直教育事业健康可持续发展，加强学校新建、维修、改造工程管理，提高学校基建工作质量和资金使用效益，营造群众最放心的校舍，确保校舍安全适用，做如下通知：

一、校舍建设应符合的法律法规及相关政策、规定

州直学校的校舍建设与管理工程，包括施工单项合同估算价在①30万元以上的大额工程项目。②10-30万元的小额工程项目。③1万元以上，10万元以下的维修工程，包括抗震加固、环保、绿化、修缮、装饰工程项目。不包括增添固定资产货物类设备。

州直学校的校舍建设与管理必须严格执行《中华人民共和国建筑法》、《建筑工程质量管理条例》、《中华人民共和国招标投标法》等有关法律、法规。严格履行法定建设程序，执行先勘察、后设计、再施工发包（地勘、施工图必须先经审查后方可组织招投标）的最基本的建设程序。办理土地所有权证、工程规划许可证、施工许可证，落实工程竣工报备制度。

学校的规划、建设除应严格执行国家有关工程建设标准外，还应符合《延边州人民政府办公室关于加强全州中小学校舍建设与管理的意见》（延州政办发[2009]10号）等文件规定。

二、校舍建设与管理应做好的前期工作

1.校舍建设工程实行业主负责制、法人责任制、工程招投标制、工程质量终身制。2.校舍新建工程必须进行充分的可行性研究，并把可行性研究报告上报发改委等相关部门审批；小额维修、改造、装饰等项目要由学校向校舍建设与管理中心提出申请，经校舍建设与管理中心进行可行性论证并提出工程预算价格后，再报送教育局经主管局长审批。未经审批不得随意开工。所有维修、改（扩）建工程应由学校在每年年底研究做好计划，在次年1-2月份将计划维修项目集中报送校舍建设与管理中心进行可行性论证和概（预）算。

3.学校必须常设校舍建设与管理工作领导小组和项目实施小组，并报州教育局备案。领导小组和项目实施小组负责项目报批、施工过程管理协调、预结算的核对和工程验收、签证等工作。校舍建设与管理中心负责工程项目的内部监督和指导。4.校园规划应委托有资质规划设计部门设计，规划设计方案（总体平面图方案）应上报教育局审定。单体建筑工程的定点、放样须报教育局同意，并取得建设规划部门许可。

5.学校单体建筑工程和涉及结构、水电安全的改造工程应委托有资质设计单位设计，其建造方案、主要建筑装饰材料如地板、门窗、墙面，水电设备等在确定前应上报校舍建设与管理中心审定。必要的装饰工程需委托有相应资质的设计单位设计后指定装饰材料。如学校有建筑物在使用过程中遇有安全隐患或房屋漏雨等事宜，应尽快通知校管中心及其他相关部门，立即组织抢修。

6.学校专用教室的设置，线路、设备配置参照有关技术装备文件的要求进行设计配置。

7.基建工程预算必须委托有资质的单位编制，实行“一编一审”的制度，并报校舍建设与管理中心审阅，未经审阅不得进行结算。

8.新建及大额维修改造工程委托中介服务机构的有关事项：测绘、勘察、设计、预算、招标代理、监理、结算审核等业务，选择中介机构应视工程项目具体情况采用比选办法，比选方案应事先报告校舍建设与管理中心同意，招标文件发布前须报校舍建设与管理中心审定。9.小额维修改造工程必须有较完整的施工图纸和准确的工程预算，维修范围、工程量和预算价应报校舍建设与管理中心核查，报造价咨询机构审定。相对简单的项目如更换门窗、油漆涂料等不需施工图纸，但必须测量准确工程量，由校舍建设与管理中心拟定工程预算。

10.学校应常设维修工班组，负责校舍的日常维修项目，如少量更换灯头、门窗修理、水暖件修理、线路开关插座修理等，涉及资金数额少，技术标准相对较低的工作应由学校维修工自行完成，不可随意发包给施工单位和个人。但年初可将一年内维修项目整理招标的较多较杂的维修项目，学校做出施工计划与方案，确定具体工程量，由校舍建设与管理中心论证后，上报教育局审定后招标进行，确定的项目不得随意变更。学校不得无计划随意发包施工。

11.校舍建设工程前期和施工阶段中有关政府部门的收费和中介机构、企业收取的费用要根据当时当地相应减免文件或优惠条件支付。

三、校舍建设与维护工程的发包

12.各学校的新建工程实行严格的招投标程序，工程的招投标方案在有关部门备案前应报校舍建设与管理中心审定。

13.学校大额维修、改（扩）建工程严格实行公开委托招投标。14.小额工程按州教育局要求，实行直接发包或清包工等方式进行发包。15.维修工程由学校自行制定发包方式（公开招标、邀请、议标、比选、竞赛性谈判、工程直接发包、清包工），发包方案应经学校行政会或教师代表大会集体商议后形成书面文件，经校舍建设与管理中心进行可行性论证，拟定工程概（预）算后报教育局审定。符合政府采购的项目，按延边州政府关于政府采购的文件执行，其他技术、装备类材料在政府采购规定地点无法购买到的，应向采购办提出书面报告，经批准后进行采购。实行清包工的，要确定工人有能力完成施工任务并可以达到施工方案的要求。

四、校舍建设与维护的管理

16.学校新建工程和大额的维修、改（扩）建工程必须在签订建设行政主管部门规定的施工合同，经招标部门审定备案后办理质量、消防、安全监督、施工许可手续或证件后方可施工，合同中应有安全责任、价款结算方式和工程量调整方法的条款，签订施工合同之前，应把合同文本报校舍建设与管理中心审定。17.学校项目管理领导小组负责工程质量的全程监督，对每一道工序特别是隐蔽工程的工程质量和工程量进行验收、签证，实测实量，较重要的部位验收要请校舍建设与管理中心共同验收、签证。并做好验收记录、测量记录，保留签证单，重要工序施工记录和施工日记，实行签到管理制度。

18.在项目建设管理上，应坚持按图施工的原则，严格控制设计变更，尽量不变更或少变更，若因设计等原因确需变更，设计单位应提供相应图纸和说明，变更工程量的计价应严格按照招标文件、施工合同的约定执行，超过立项投资规模3℅以上的必须申请追加投资规模。

19.学校应对施工企业的安全意识、安全措施检查和施工进度、施工质量进行有效的管理，对监理单位经常督促，主动及时协调工程监督部门、设计部门对工程建设进行检查指导。

20.严禁随意转包和违法分包。除特殊情况经项目业主和教育局同意并报建设局主管部门备案外不得同意中标人变更建造师（项目经理）、项目总监和主要技术责任人，并实行建造师（项目经理）、项目总监、主要技术责任人押证上岗制度。21.小额维修项目施工过程中学校应有专人负责，经常巡视施工现场，在施工过程中发现意外的工程量增减项目要及时与施工单位签证，由施工单位提报预算，核查工程量后交校舍建设与管理中心审核。业主和施工单位任何一方不得随意变更项目方案和随意调整工程量及施工部位。

五、竣工验收

22.学校实行公开招投标的基建项目的竣工验收严格执行《建筑工程施工质量验收统一标准》，在施工、监理单位、设计、和学校各方在初验通过的基础上，再组织工程参建各方主体组织竣工验收，把验收程序和时间上报质量监督部门和校舍建设与管理中心。

23.大额维修工程竣工验收由学校组织参建各方主体实施。（1）竣工验收应具备：

①完成工程设计和合同约定的各项内容。

②施工单位在工程完工后对工程质量进行检查，确认工程质量符合要求，并提出工程竣工验收报告。工程竣工验收报告应经项目经理和施工单位有关负责人审核签字。

③学校应检查施工单位有完整的技术档案和施工管理资料。包括内业资料、质量保证材料；施工图纸、工程预算；隐蔽工程验收记录单等方可组织各单位验收。（2）竣工验收应按下列程序进行。

①由领导小组、校舍建设与管理中心、工程参建各方主体等部门组成竣工验收专业小组并制定验收方案。②具体程序：

（一）召开工程竣工验收会议，学校、施工单位、监理单位分别汇报工程合同履约情况和工程质量自评情况，设计、勘察部门发表单项质量验收意见；

（二）审验技术档案和施工管理资料；

（三）实地查验工程质量；

（四）对工程质量和各管理环节等作出评价，形成验收组人员签署工程竣工验收意见。24.工程竣工验收合格后，学校应及时提出工程竣工验收报告，工程竣工验收报告主要包括工程概况，学校执行建设程序情况，对工程勘察、设计、施工等方面的评价，工程竣工验收时间、程序、内容和组织形式，工程竣工验收意见等内容并按规定的时限向建设行政主管部门进行报备。

25.小型维修项目的验收应由学校组织施工单位、监理、校管中心共同验收，提出整改意见，待施工单位整改完成后填写《学校维修工程竣工验收备案表》，由学校和校管中心备案。

六、校舍建设与维修工程结算

26.工程竣工验收合格后，学校应及时委托有资质的中介机构进行工程结算审核，在结算审核定案前由校舍建设与管理中心审核。小额项目涉及工程项目较简单的可直接校舍建设与管理中心审核。

27.学校基建工程竣工验收合格后，学校应及时对工程内业资料进行整理和归档，并报送校管中心备案，统一存档管理。学校档案资料的收集严格按《延边州教育局关于教育系统新（改、扩）建、维修工程项目文件资料归档管理细则》执行。

七、建设与维修工程财务管理

28.学校财务应严格执行《国有建设单位会计制度》、《基本建设财务管理规定》等有关法规。

29.学校应单独开设工程专户，严格执行建设资金专户管理，严格工程帐务核算。30.工程结算后，应于次月底前做好工程财务决算。及时把工程资金到位、使用、缺口情况上报教育局。

31.学校应加强建设资金管理，积极筹措建设资金，严禁挪用、占用建设资金。

八、校舍使用管理

32.学校必须高度重视校舍安全工作，切实加强校舍安全检查，每学期期初、期末，以及雨期、采暖期来临之前学校必须进行安全检查，完善校舍安全排查预警机制，做好检查记录和归档，并及时上报教育局。

第二篇：维修改造工程项目管理办法

维修改造工程项目管理办法（暂行）

第一章 总则

第一条 为规范我院维修、改造、绿化工程项目的管理，提高工程质量，保证工期，降低成本，结合我院的实际情况，制定本工程项目管理办法。

第二条 工程项目的范围：工程预算超过1万元的维修、改造和绿化工程实行工程项目管理。1万元以下的小型维修项目，纳入日常维修管理。

第二章 工程项目的报批

第三条 项目审报

院内各部门根据各自的情况，对下一年需要实施维修的工程项目作出工程预算，并填写工程项目审报表，于当年12月1日前报后勤管理处，后勤管理处对项目进行汇总、审查，制订出“维修改造工程项目计划”，报请院效能监察审议，修改完善通过后，呈报院党政领导班子审议批准，并上报市医药集团审批。

第四条 项目立项

经同意批准后，工程项目开始立项，按照工程项目的概算，在年初分配预算开支时实行单列。

第五条 项目前期准备

内容包括设计、预算、规划、消防、环保等相关报批手续。

第六条 选择施工队伍 投资额在50万元以下的工程采取议标，由后勤管理处与相关部门研究决定，制定出实施方案，并报院效能监察审计。投资额在50万元以上的工程按招投标管理办法执行，由院统一组织，院效能监察及相关部门参加的招投标会。施工单位确定后，签订施工合同。

第三章 施工过程的管理

第七条 重大工程项目，必要时应聘请法定的监理单位监理。

第八条 设备材料的控制

1.后勤管理处要掌握市场同类材料价格，选择好供货厂家，保证工程质量，降低工程造价。

2.选用材料和设备应符合设计图纸要求和施工规范标准，并具有产品合格证书。

3.由施工方包工包料的工程，施工过程中后勤管理处进行不定期的抽验。

第九条 工程质量控制

1.质量控制的依据：施工合同、设计文件、工程项目质量检验评定标准。

2.后勤管理处负责监督、检查施工过程中施工人员、施工机械、设备材料、施工工艺是否符合工程质量的要求，对重要部位、隐蔽工程等不宜事后检查的项目，施工时应由后勤管理处委派的现场监理人员签字后施工单位方可进入下道工序，发现问题后勤管理处应责令乙方及时采取措施予以纠正。

第十条 后勤管理处应作好施工过程中的进度控制和经费控 制，工程若有变更应向施工单位出具书面通知单。

第十一条 安全施工

施工单位应严格按照《建筑安装工程安全操作规程》进行施工，积极接受院安全保卫部门的监督，执行国家有关的安全生产法规，政策。做到“安全第一，预防为主”，消除和控制各种事故隐患。

第十二条 文明施工

施工单位必须做到：

1.场地平整、各种建筑材料堆放有序、建筑垃圾及时外运，保障道路畅通，施工现场应有明显施工标志。

2.建立完善的保洁制度，保持工地整洁卫生。

3.严格执行环保条例有关规定，控制噪音、粉尘等污染，保障我院职工的正常工作环境。

第四章 竣工验收及竣工决算

第十三条 竣工验收

1.竣工验收的依据：施工合同、设计图纸及设计说明、施工变更通知单、建筑安装工程施工及验收规范；

2.施工单位申报验收的准备工作：组织自验，整理施工过程的有关技术资料、绘制竣工图纸、编制竣工决算；

3.收到乙方申报验收单后，后勤管理处组织人员对工程进行竣工验收，对工程设计、施工和设备质量等方面作出全面评价，对存在的问题提出解决意见，限期整改，并进行复验。

4.工程竣工验收合格后，由后勤管理处填写工程竣工验 收报告。

第十四条 竣工决算

有约定标价的按约定标价进行决算，没有约定标价的，由乙方负责编写决算书，经后勤管理处审核、院效能监察审计后，依据合同进行结算。

第五章 技术资料整理

第十五条 工程完工后，后勤管理处应收集与工程有关的技术资料，经过整理，进行分类保管、归档。

第六章 工程质量保修

第十六条 在合同规定的保修期内因施工方原因造成的工程质量问题，由施工方负责维修，由此造成的费用施工方承担。

第七章 附则

第十七条本办法从颁布之日起执行。

2005.9.20 附件一：天津药物研究院维修改造工程项目工作流程 附件二：工程项目审报表 附件三：院内施工会签单

附件四：院内施工证及院内施工证存根

第三篇：工程项目管理办法

工程项目管理办法

第一章总则

第一条为进一步适应现代企业发展的要求，实施精细化管理战略，更好地规范项目管理，提高项目管理水平，增强公司核心竞争力，明确公司与项目双方的责权利关系，特制定本办法。

第二条分公司在公司的领导协调下参与投标，原则上谁中标谁组织施工。

第三条公司对项目实行目标责任制、风险抵押承包制、全承包的管理模式。

项目经理与分公司签订相应的经济责任书，并以此作为公司对项目经理的考核依据。

第四条工程项目实行项目经理负责制，项目经理在公司授权范围内行使管理权限，项目必须严格执行公司的各项规章制度。

第五条项目定岗定员、单机车核算、设备管理、合同管理等按公司相关办法执行。

第二章项目经理部的组建

第六条项目经理部的组建

项目经理部设以下部门：经理、总工、综合办（行政事务管理、专职安全）、工程科、财务科（含合同管理）、机材科、质检科（含试验室）。项目经理部人员编制一般控制在18人以内，如因特殊情况需增设部门（人员）须报分公司批准。

第七条 项目经理的基本条件和产生办法

（一）基本条件

1、须取得建设部颁发的项目经理资格证书或建造师资格证书、安全生产资格证书，其资格等级和职称等级符合相关规定要求；

2、从事工程施工管理工作三年以上，近三年内负责管理的项目未发生过重大质量、安全责任事故，没有因管理不善造成亏损的情况发生，没有违法乱纪的行为；

3、具有一定的专业技术知识和丰富的管理经验，具有较强的组织和协调能力，有较强的领导能力，具有将企业文化带入项目的能力，有一定的亲和力。

（二）项目经理的产生

项目经理由人力资源部和分公司推荐任命，也可通过竞聘等方式产生。

第八条项目总工程师、副经理、财务负责人的产生

（一）项目总工程师、副经理的产生办法与项目经理相同。

（二）财务负责人由分公司推荐，公司确定。

第九条 项目其他人员由项目班子提出建议，分公司决定；公司员工也可自荐进入项目。

第三章分公司和项目的责任和权利

第十条分公司的责任和权利

（一）根据公司决定委派项目经理、总工、副经理，组织、安排与项目经理签订目标责任书，根据目标责任书收取项目应缴费用。

（二）协助技术质量部审查、批复项目的施工组织设计和重大施工技术方案，并协同项目实施。

（三）协助公司办理履约保函、预付款保函等相关财务手续。

（四）协同工程管理部核定项目工程预算成本、非生产性开支额度、计划，审批项目部分奖金使用计划。

（五）建立与项目有关的内部生产要素市场，做好调配及协调人力资源、物资设备和部分资金的工作。

（六）按公司管理办法推荐项目工程专业分包单位和劳务分包单位，并报公司审批。

（七）在物资设备部的主持下参与大宗材料的招标工作，推行材料管理风险抵押制度。

（八）根据公司对项目下达的各项指标，对项目进行考核。

（九）对项目质量、项目规范、文化建设、安全生产进行检查和指导。

（十）组织并实施项目风险抵押制，对项目财务状况和过程管理进行全面监控。

（十一）对不称职的项目经理、总工、副经理、财务负责人有权建议公司予以撤换，对项目其他不称职人员有权直接撤换。

（十二）协助公司纪检监察部门查处工程项目管理中的违法、违规行为。

（十三）项目完工后，分公司应及时调配和处置项目设备、周转材料和剩余材料，并督促项目及时向公司清缴应缴费用和各种物资、设备。

第十一条项目的责任和权利

（一）项目的责任

1、严格执行国家法律、法规及公司各项规章制度，代表公司履行合同，对项目的工期、质量、安全、成本、社会治安综合治理、民工工资等负责；

2、按公司、分公司有关规定及时准确地报送各种报表，自觉接受公司职能部门的领导及业务指导和监

督；若遇重大问题、紧急情况等突发事件应及时报告；

3、全面履行合同，协调与业主、设计单位、监理单位、地方关系，及其它相关单位的关系；

4、按公司规定，在物资设备部的主持下，对项目所有大宗材料实行统一招标采购，确定后的单价一般不变动，如有变动须报公司批准。项目每月将所采购材料及其消耗与设计数量，以报表的形式向物资设备部和工程管理部报告，并在项目进行厂务公开；

5、按公司规定推荐劳务分包单位，经公司批准后确定。分包单项单价经项目测算并报工程管理部审批后与分包单位签订合同。每月对分包单位的工程量结算一次，分包单位所属的民工队伍，每月按实名编制工资表并逐一发放；

6、按目标责任书规定的工资总额，严格控制项目人员工资奖金发放标准；

7、自觉接受公司委派的财务负责人和项目纪检小组的监督检查；

8、项目原则上只能使用公司的设备；若需外租，须报公司审批，并须及时将租赁设备运行和结算情况报物资设备部；

9、按照业主的要求，完成项目的交竣工验收以及竣工资料的编制工作，并向公司报送一份完整的竣工资料及电子文档；

10、自觉接受纪检监察审计部门对项目的审计，在工程竣工验收后一个月内，完成所有债权债务的结算工作，并将财务工作移交到财务部。

（二）项目的权利

1、生产指挥权：对施工组织（大型施工组织除外）、工程进度、技术、质量、安全管理等具有决策权；

2、资金使用权：在项目权限内有资金使用权；

3、分配权：对项目人员薪酬有分配权；

4、人事权：对项目的管理人员和普通职工的聘任和解聘有建议权。

第四章经营目标责任制

第十二条公司对项目实行经营目标责任制，对项目经理实行年薪制。依据工程规模和路基、路面来确定项目经理的年薪标准。

（一）合同净价在5000万元以下的项目，经理年薪：路面4万元/年，路基5万元/年；

（二）合同净价为5000万元～1亿元的项目，经理年薪：路面5万元/年，路基6万元/年；

（三）合同净价为1亿元～1.5亿元的项目，经理年薪：路面6万元/年，路基7万元/年；

（四）合同净价为1.5亿元～2亿元的项目，经理年薪：路面7万元/年，路基8万元/年；

（五）合同净价为2亿元～2.5亿元以上的项目，经理年薪：路面8万元/年，路基9万元/年；

（六）合同净价在2.5亿元以上的项目，经理年薪：路面9万元/年，路基10万元/年。

业主和公司指定的专业分包不计入工程总价。

第十三条项目总工、副经理基本年薪按项目经理基薪的0.6～0.8倍计算确定。

第十四条项目经理、总工、副经理在合同工期内，每月按计划月薪的50%～80%发放，剩余部分考核后兑现。合同净价与项目决算收入不一致的，以决算收入为准。

第十五条项目经理目标考核

（一）项目经理按目标责任书进行考核、奖惩。

（二）项目经理中途因工作需要调离项目，由公司对其进行离任审计，其绩效奖励按公司审计结果计算；若因其它原因被公司中途免职或自动离岗、离职的，只领取按基本年薪标准计算的月薪。

第五章风险抵押承包责任制

第十六条参与风险抵押承包的人员原则上为项目经理、总工程师、副经理和部门、工段、场站等负责人（财务除外）。风险抵押金总额为项目经理年薪的10倍；缴纳风险金的比例为：项目经理不低于30%，其他人员比例由项目报公司批准。

在公司与项目签订目标责任书前，项目须将风险金全额缴至财务部。

第十七条项目工程结束后，由审计确定项目盈亏，风险抵押金按下列情况处理：

（一）项目达到“责任书”要求，全部退还风险抵押金本金和利息。

（二）未达到“责任书”要求发生成本亏损（含增亏）的，风险金冲抵亏损。

第十八条项目完成责任书要求后仍有节余或减亏的，公司将节余或减亏金额的40%奖励给项目，但奖励金额不超过风险抵押金总额的3倍。项目根据风险金比例进行分配。如有项目获利大幅超过测算的指标，公司专题研究设特别贡献奖予以奖励。

第六章全承包制

第十九条全承包制适用于工程规模较小、工期短的项目，公司核定上缴综合费后承包给项目，由项目自负盈亏，公司对项目工期、质量、安全、财务等实施监控。

第二十条实行全承包制的项目须向公司缴纳合同净价5%的履约保证金后，公司方与之签订承包合同。

第七章项目成本、合同管理

第二十一条项目中标并签订合同后，公司（分公司）经营部门应在10日内将合同文件、投标预算（光盘）交工程管理部，并将投标过程中的不平衡报价、预算的合同风险等向工程管理部交底。第二十二条工程管理部负责编制标后预算和项目主要经济指标，分公司和项目应予配合。

第二十三条项目应根据公司下达的标后预算编制项目控制指标，按月、季、对项目的成本进行分析核算，并及时报送公司。

第二十四条标后预算一经下达，工程量清单综合单价原则上不予上调，特殊原因确需上调的报公司批准。

第二十五条施工过程中，工程变更设计、索赔通过项目自身努力，取得明显效益的，公司根据效益情况对相关人员进行奖励。业主对项目奖罚由公司决定对相应人员的具体奖罚。

第二十六条项目竣工后，主合同、分包合同统一归档存公司（分公司）工程管理部门。

第二十七条工程结束后，项目应办理各类物资、财产的评估、移交、退场事宜，积极办理工程变更、索赔、终期计量支付、竣工决算及催收工作，安排缺陷责任期内留守人员，并在预算内控制其费用。

第八章项目工程质量管理

第二十八条项目建立质量保证体系，分级管理，层层负责。项目经理为第一责任人，总工和专职质检工程师为第二责任人，项目质检科、工程科、机材科及工段、场、站、点负责人等分别为相关项目工程质量直接（或相关）责任人。

第二十九条项目正式成立后，应制定项目工程质量管理办法，明确相关人员的质量职责，制定质量控制措施和检评细则，尤其要明确对所有相关人员的切实可行的奖罚措施和详细规定。

第三十条项目应根据公司质量管理体系的要求并结合合同技术规范的规定对工程质量进行管理，不得随意降低工程质量标准和擅改施工工艺和流程。

第三十一条项目一旦发生工程质量事故，应坚持按“三不放过”的原则进行处理。事故发生后，项目应立即报知技术质量部，同时严格保护现场，采取有效措施抢救人员和财产，防止事故扩大。直接经济损失在20万元以上或死亡1人以上的质量事故由技术质量部组织调查，分清责任，按有关规定处理。

第三十二条项目工程获得省部级以上质量奖项的，公司将根据具体情况对项目进行3—10万元的奖励。其中项目经理占20%，总工和专职质检工程师各占15%；其他相关人员的奖励由项目班子研究决定。

第三十三条项目如果发生质量事故，责任人赔偿直接经济损失的2%--20%。其中，项目经理承担赔偿额的20%，总工和专职质检工程师各承担15%，其他相关人员承担的比例由项目班子研究决定。与此同时，公司将根据事故的性质和情节对有关人员给予行政处分。

因严重失职等原因造成重大质量事故而触犯刑律的，由司法机关追究其刑事责任。

第三十四条在公司与项目签订的目标责任书中，如对工程质量有特别规定的，从其规定。

第九章工程分包与劳务分包

第三十五条分包单位由公司确定，公司任何员工均可向工程管理部或项目推荐。

项目应将拟选择的分包单位的有效营业执照和资质等级证书复印件、业绩、信誉等证明材料及分包工程测算依据、拟签订合同等报所在分公司，由分公司以文件形式报公司审批。

第三十六条公司确定分包工程单价，审批分包合同。

第三十七条工程分包实行分级核准制度：合同总额在30万元（人民币，下同）以下的，公司授权项目确定；合同总额在30万元（含）至100万元（不含）以内的，公司授权分公司确定；合同总额100万元（含）以上的，由公司确定。合同均由项目签订，签订后送一份原件至工程管理部留存。

分公司、项目对同一承包单位所分包的工程，严禁按工程部位、段落等进行肢解分包，违规者一经查实，公司将对相关人员进行严肃处理。

第三十八条工程分包实行部门会签制度：项目起草分包合同，由有权确定合同的单位的工程管理部门牵头，送财务、机材、经营（项目部无）、安全、办公室、纪检监察部门会签，各部门无异议后方与之签订合同，会签表存工程管理部，合同存一份存项目财务科。

第三十九条工程分包实行公示制度：根据本办法第三十二条的规定，合同总金额在100万元以上的在公司本部公示，30万元至100万元的在分公司公示，所有分包合同均应在项目公示。公示内容包括分包人、分包项目名称、单价、数量、金额、工期及履约保证金交纳情况等。公示期不少于七天。公示经办部门为同级工程管理部门。

第四十条合同签订及履行过程中办理收方、结算、借支、领款、领取材料、租用设备等事项应由分

包单位法定代表人办理。如由其他人代办，则应出具书面授权委托书，委托书原件作为合同附件留存项目财务部门，工程、机材等部门各存一份副件备查。

分包工程收方由我方现场管理人员（2人以上）会同承包方负责人（或代理人）现场实际量收，由项目工程部门审核、结算，项目总工复核，相关部门会签，项目经理最终签批，财务部门扣清借支和其它应扣费用后支付（或列入应付帐款）。

第四十一条劳务分包是指项目将某项工程的劳务部分（或包括材料损耗、低值易耗品、周转材料、小型工具等低标的内容）承包给协作单位（或自然人）的一种民事行为。

劳务分包合同的确定权限划分：合同金额10万元以下的，公司授权项目确定；合同金额10万元（含）至30万元（不含）以内的，公司授权分公司确定；合同金额30万元（含）以上的，由公司确定。劳务分包的其它事项适用本章相关条款。

第四十二条项目须严格履行生效的分包合同，双方变更、补充、中止或解除合同，必须履行书面手续并按权限报批，口头约定无效。如出现合同纠纷或其它意外情况，应及时向分公司或公司汇报。第四十三条 公司对分包单位和个人实行资信管理，项目和分公司应协助公司此项工作，并主动全面搜集提供分包单位（个人）的相关真实信息。

此项工作由工程管理部经办。

第四十四条 关于工程分包和劳务分包的未尽事宜，一律由项目请示分公司或公司批复。

第十章附则

第四十五条本办法自颁布之日起生效实施，原《工程项目管理办法》即行废止。

第四十六条本办法由工程管理部负责解释，适用于四川川交路桥有限责任公司及其下属

第四篇：工程项目管理办法

工程项目管理办法

1.总则

为了规范工程项目流程，确定项目过程中的关键步骤执行，对工程项目全过程进行控制，保证项目顺利完成，特制定本办法。

2.范围

本办法适用于徐州中矿大华洋通信设备有限公司（徐州华讯科技有限公司）的所有工程项目。

3.职责

3.1 总工程师负责技术、质量总体协调。

3.2 部门主任负责授权项目经理、调配部门资源、监管工程项目进度。3.2 技术总监负责审批技术方案，审核技术协议，解决工程重大技术问题。负责工程项目技术支持和工程质量监督，对项目所有关键步骤监督、审核，负责监督工程资料电子文件的归档。

3.3 项目经理配合销售做好项目启动工作，组建项目组，拟定项目计划，跟踪催办、保证项目顺利实施、验收，并配合销售部和售后服务部做好回款和售后服务工作。

3.4 销售部负责市场调研、分析，签订商务合同、回款，与用户总协调。3.5 采购部负责外购产品寻价、采购。

3.6 生产部负责所需项目工程产品的生产及组装。3.7 质检部负责产品/系统的检验。

3.8 办公室负责投标资料的准备及工程资料的存档。3.9 严格项目启动前的保密工作。

4.工程项目程序流程

见附录1：工程项目流程 4.1 项目启动 4.1.1方案设计

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根据需求信息，事业部指派人员进行现场调研、咨询、编写技术方案和设备清单，报销售经理审核，经技术总监批准后交办。

定稿后的技术方案和设备清单通过办公系统发给技术总监、销售经理、总工程师、总经理。4.1.2 商务招标

根据用户需求信息（招标文件），事业部指派人员编写投标技术文件和设备清单。设备清单报经生产部主任、采购部主任、技术总监、销售经理审核；投标技术文件报经技术总监、销售经理审核，经总工程师批准后，由销售经理负责办理印制、装订。

定稿后的投标书和设备清单由事业部人员通过办公系统发给技术总监、销售经理、总工程师、总经理。

投标书、招标保证金、授权书、企业资质等商务事项由销售经理或销售部指派人员负责。

商务报价由销售经理及总经理确定。讲标、技术答疑等技术事项由事业部负责。

4.1.3合同签订

合同的《技术协议》由销售经理负责组织生产部、采购部、事业部等相关部门人员进行评审，并报技术总监审核，总经理批准。

销售经理负责合同的会签程序及合同签订。事业部负责技术支持。

4.2 项目计划 4.2.1成立项目组

合同正式签订后，由销售经理及时通知事业部。由销售经理会同事业部主任、技术总监协商，确定项目经理，调配部门资源组建项目组，报副总批准后生效。4.2.2 合同评审

合同正式签订后，由销售经理负责组织项目经理、生产部主任、采购部主任、销售经理、财务部等相关人员进行合同评审，对合同清单各项内容（包括附件项）评审确定，填写《合同评审单》。

销售经理将《合同评审表》报办公室，由办公室上传至项目管理系统中。

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销售经理负责将合同清单、技术协议上传至项目管理系统中。办公室负责对上传清单进行审查。

由项目经理根据上传的合同清单及评审结果，负责编制《合同设备明细清单》并及时下发《项目生产任务单》、《项目采购任务单》。《合同设备明细清单》的明细由项目经理及时录入公司项目管理系统，事业部主任提交后生效。4.2.3 项目计划

项目经理负责编制《项目计划》，必要时可组织财务部、生产部、采购部、质检部、销售承包商务人员等项目干系人进行评审，由事业部主任审核、副总经理批准。

《项目计划》电子稿由项目经理负责及时上传至项目管理系统。

4.2.4 项目启动会议

项目经理制定会议日程，组织召开项目启动会议。形成《会议纪要》，并通过办公系统上报销售经理、部门经理、技术总监、总工程师、总经理。4.2.5项目进度计划

项目经理负责组织编制《项目进度计划》，并组织项目组成员进行评审。评审后报部门经理、技术总监、总工程师。4.3 项目实施 4.3.1生产准备

项目经理下发《项目生产任务单》（交仓库、交生产部）、《项目采购任务单》（交供应部）。

项目经理按照《项目计划》及《项目生产任务单》、《项目采购任务单》的要求，监督、检查项目设备的采购、生产情况。4.3.2设备（质检）联试

质检部负责项目设备、产品（软件）的检验。设备、产品（软件）的性能可委托项目经理负责组织检验，质检部进行监督、签字确认，填写《产品检验记录》。

系统联试工作由项目经理负责组织，并进行系统性能检验，《系统联调记录》由项目经理审核，技术总监签字确认。

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项目经理组织项目出库评审会，评审项目设备、产品是否满足出库要求，评审结果经过，技术总监审核，总工程师批准后，才能办理出库手续。4.3.3送货验收

项目经理与甲方协商，确定送货时间。若需要派车送货，由项目经理提前办理《派车申请单》，报行政副总经理批准，交仓库物流负责人实施。

项目经理根据合同清单办理出库手续，并负责编制《设备到货验收清单》，用于设备到货验收。《设备到货验收清单》必经销售经理审核签字确认，才可发货。

项目经理负责组织送货、设备验收，销售经理负责协调。签订《设备到货验收清单》四份原件，两份交于需方验收单位，一份交于项目经理处，一份交于办公室存档。4.3.4项目施工

项目经理与甲方项目经理协商制定《项目施工组织方案》，并会签。报甲方项目经理、部门经理、技术总监、销售经理、总工程师。

项目经理与甲方项目经理签订《开工报告》二份原件，双方各保留一份。项目经理按照《项目计划》和《项目进度计划》进行周期检查，形成《项目进度报告》，报甲方项目经理、部门经理、技术总监、销售经理、总工程师。

项目经理在施工过程中周期性（项目经理按工程情况设定）组织项目组会议，形成《会议纪要》*，并上报部门主任、技术总监、销售经理、总工程师。

项目经理负责编制《测试计划》*并组织现场测试，填写《现场测试记录》*二份原件，与甲方项目经理双方签字认可。双方各保留一份。

在施工过程中遇到甲方不配合、变更调换产品、增加产品或其他影响施工进度等重大问题，项目经理现场无法协调解决，与销售经理汇报，进行沟通并组织评审解决。

项目经理与甲方项目经理协商制定《培训计划》，组织项目培训。填写《培训记录表》，一式两份，双方各保留一份。

项目组成员填写《施工日志》、《项目进度报告》、《工程小结》、《用户意见反馈表》按照部门要求及时汇报。

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4.3.5项目开通

项目经理与甲方项目经理签订《开通（竣工）报告》，一式两份，双方各保留一份。并提交《项目验收申请》。

*填写《现场试运行记录》，双方签字认可，各保留一份。

4.3.6项目验收

项目经理负责整理与项目工程验收有关的所有文档资料，在《开通（竣工）报告》签字后一个月内完成，组织工程项目验收，销售经理协调。签订《项目验收报告》四份，两份交于需方验收单位，一份交于项目经理处，一份交于办公室存档。4.4 项目总评 4.4.1资料归档

项目开通（验收后），项目经理负责整理项目工程范围内形成的各项文件材料，汇总到技术总监审阅后交办公室存档。

项目的开通（验收）日期及时在项目管理系统中更新。

4.4.2项目总结

事业部主任负责按照公司工程项目考核的要求，组织项目总结评价会，每月举行一次。对上月完成的项目进行评价，对项目组人员进行考评，考核评价结果交财务及事业部主任保存。

5.项目变更

项目如需变更，由销售经理或项目经理组织相关人员进行评审，并形成《合同评审单》或《合同变更单》，评审人员明确职责签字认可，经总经理审批后生效。《合同评审单》由评审组织人交办公室上传至项目管理系统中

在进度计划基线内的变更，项目经理确认执行，报甲方、部门经理、技术总监、销售经理。

影响项目计划时间变更，项目经理组织评审，报CCB批准后实施。设备、方案等变更，项目经理组织评审会，报CCB批准后实施。项目经理根据批准后的变更，相应调整计划。

6.项目返回

项目由于甲方要求或某种原因返回，返回产品由质检部检验，填写《项

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目现场返回物品检验单》，合格品办理入库手续。如不合格，转交售后服务部处理，并追查责任。同时如需更换，按“项目变更”流程实施。

7.相关文件

参见附件，要求按标准格式执行。《设备清单》 《技术协议》

《项目实施服务说明书》* 《合同设备明细清单》 《项目生产任务单》 《项目采购任务单》 《项目计划》 《施工方案》 《会议纪要》* 《产品组装过程记录表》 《产品检验记录》* 《系统联试记录》* 《变更评审单》 《出库评审单》 《设备到货验收清单》 《开工报告》 《施工日志》 《项目进度报告》 《用户反馈意见表》 《现场测试记录》* 《培训计划》、《培训记录》 《开通（竣工）报告》 《项目验收申请》

《系统设备配置(安装位置)表》《系统验收报告》

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《项目评测报告》 《项目情况表》

《项目现场返回物品检验单》

徐州中矿大华洋通信设备有限公司

2009-03-01

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第五篇：维修管理办法

***公司基建项目维修管理规定 目的

为加强田庄选煤厂基建项目维修管理工作，规范项目的审批流程及过程控制流程，确保安全生产的正常进行，合理使用维修费用，特制定本制度。适用范围

适用于本厂区域内工程维修项目，包括厂房屋大、中小修、厂房零星维修以及厂区零星维修等。职责

3.1厂领导负责批示《外委项目立项审批单》或调度单、使用单位的申请，以此明确项目资金的渠道。基建中心以此安排工程项目的实施。厂领导按照职责权限审批工程项目的《决算审批单》，以此明确项目资金的决算渠道和额度。

3.2计划科负责制定每年厂房屋大、中小修项目和厂房维修、厂区维修项目计划，负责签署工程项目开工报告和工程签证单。参加工程验收。

3.3安检科负责每年安检资金计划的申报。安检科安排安全整改工作和文明治理项目时需要和实施单位商讨工期和方案，办理安全项目的《外委项目审批单》。安全专项资金缺口由安检科安排途径处理。3.4调度室安排维修项目需征得主管厂领导的同意，以调度信息交流单的形式安排基建中心实施。当维修资金超厂计划时，调度室需安排途径处理。

3.5其他单位需要安排土建工作时需要办理调度信息交流单，经主管厂领导签字后交基建中心实施。

3.6基建中心按照厂计划、领导批示的《外委项目审批单》安排项目的实施，具体负责房屋大、中小修，厂房生产零星以及厂区零星维修项目的实施工作；基建中心负责按照厂计划和厂领导批示的调度单或申请制定项目施工方案；技术论证；办理开竣工报告以及开工前各项手续；组织协调施工；督促工程进度；严把工程质量；组织竣工验收；做好隐蔽工程、工程变更、现场签证记录；工程造价初审工作等。.4 维修项目任务来源

4.1 房屋大、中小修外委项目实行外委立项审批单制。4.2 厂房生产零星维修、厂区零星维修实行调度信息交流清单制。

4.3 计划内房屋大、中小修项目立项审批单由基建中心负责办理立项审批手续，经分管领导、厂长批准后方可实施。

4.4 凡对未列入维修费计划的房屋大、中小维修项目，本厂生产经营过程中又确需安排的维修项目，由主管单位负责办理立项审批单，经分管领导、厂长审批后，方可安排基建中心实施。

4.5 厂房所需生产零星维修、厂区零星维修由各使用单位、部门上报调度室，经分管领导审批后调度室下达的调度信息交流清单安排基建中心实施。

4.6 厂房生产零星维修、厂区零星维修项目资金如果超出本年计划资金规模，确需生产急需的项目，由各部门、各单位提出申请，经分管领导、厂长审批后方可实施。

4.7 厂房安全文明生产治理排查出的需外委的项目由主管部门负责项目立项，经分管领导、厂长审批后方可实施。

4.8三防办负责制定每年三防工程计划，办理三防工程《外委项目审批单》。三防工程资金缺口由三防办安排途径处理。维修项目施工管理

5.1 基建中心负责全厂基建工程的管理工作。基建中心严格按照《建筑法》、《建设工程质量管理条例》等法律法规、合同、设计文件、相关规范进行工程管理工作。

5.2房屋大、中修项目开工前，基建中心负责组织相关部门进行图纸会审、方案论证会，并出具图纸会审、方案论证会议纪要，参加会议人员签字。

5.3 方案论证后由基建中心负责上报主管领导、厂长审批后方可安排实施。

5.4 经审批后的施工方案，施工时原则上不能出现设计变更，确需变更的需上报厂长审批。

5.5 项目实行“项目负责制”，基建中心明确每个项目一名或两名项目负责人。

5.6 项目开工前由施工单位项目负责人到安检科、保卫科办理开工前各项手续并负责全程管理。施工单位未取得《安全施工许可证》前禁止开始施工作业。

5.7 项目开工后，基建中心项目负责人严格按照工程项目质量验收规范要求监督工程质量。

5.8 为加强施工单位管理，落实厂内项目管理指令，保证施工安全、质量与进度顺利实施，施工单位要到田庄选煤厂财务科上缴质量进度抵押金6000元。

5.9 项目施工单位和监理单位竣工预验收合格后，7日内基建中心负责组织相关部门和使用单位进行竣工验收，并签署验收意见。验收合格后立即向使用单位移交。

5.10 项目结算实行结算审批制度。施工单位在工程项目验收合格后7日内上报基建中心工程预算书。

5.11 基建中心10日内完成预算初审审批工作。

5.12 初审要把好第一道关，认真核实工程量、价格，审核要实事求是，不得弄虚作假。

5.13基建中心项目管理人员参与工程建设全过程，组织图纸会审、基础验收、主体结构验收、参与竣工验收、督促施工单位履行质保合同期间的保修工作，每天深入现场了解实际情况。项目管理人员发现施工中的安全、质量、进度方面的一般问题要求施工单位现场整改；对于较大问题和不能立即整改的问题以《基建项目整改单》形式要求施工单位限期整改。对于施工单位没有正当理由超期不整改的情况可以扣施工单位质量进度保证金。项目管理人员同计划科一同验收隐蔽工程。项目管理人员组织项目的图纸会审、地基基础验收、主体结构验收、竣工验收工作。

5.14基建中心预算管理人员要加强预算政策的学习，并严格执行集团公司和政府的造价政策。预算管理人员每周下现场不少于两次，以便了解现场情况，为以后工程决算提供第一手资料。预算管理人员要做到公平公正依法审核施工预算，保护好田庄选煤厂权益。

5.15基建中心管理人员要加强学习，提高自身业务水平和管理水平，通过加强工作严格控制工程安全、质量、进度、投资目标，努力实现按照合同保质保量保安全工程竣工。

5.16施工单位在田庄选煤厂施工期间要严格遵守国家的相关法律法规、厂内的各项管理制度，服从管理，按照合同规定的质量等级、工期要求施工，保证其所承揽的各项工程保质保量保安全的按照合同工期交工。