工程项目部管理办法参考

第一篇：工程项目部管理办法参考

项目部管理办法

项目部管理办法

第一章 总则

第一条 实行项目管理是市场的需要，是时代发展的要求，是克服层次多、成本高、责任不明、管理不到位等弊端的有效手段。

第二条 项目部是经营生产型组织，通过加强项目管理，提高信誉，降低成本，提高效益；通过开展区域性经营，达到多揽工程、占领市场、求得发展的目的。第三条 项目管理的对象是施工项目。项目管理就是以工程项目为单元实行项目经理责任制，以项目成本、合同工期、工程质量等量化指标为考核内容，以生产要素的优化配置为手段，追求经济效益的最大化。

第四条承建的所有工程项目，都要实行项目管理，实行项目经理责任制，项目部是该工程项目的成本中心、核算中心、生产中心、管理中心和经营分中心。第五条 项目部作为经营分中心，使全公司经营工作重心下移，逐步渗透，扩大经营面，形成大经营格局，以使战略经营与项目部区域经营结合起来，形成合力，从而扩大市场，滚动发展。

第六条对项目部实行事前承包、事中监管、事后审计的全过程控制，项目部按照签订的《项目责任成本承包合同》的条款及本办法规定对专人负责。

第二章 项目经理部的设置及职责

第七条 项目部实行项目经理负责制，项目经理在《项目部管理办法》和上级有关规章制度的约束下独立行使职权。第八条 项目部机构设置：

1、项目部管理层设专、兼职管理人员4-5名，即项目经理1人，党支部书记1人（超过三名党员时），副经理1人，项目总工程师1人，安质工程师1人；其中项目经理、党支部书记由集团任命，副经理、总工程师、安质工程师由项目经理提名，报集团研究后由集团任命。财务人员将根据项目规模大小统筹考虑。

2、项目部操作层拟设二个作业班组，每个班组应设工长。

3、项目部的管理职能应覆盖项目施工的全过程，项目部人员可身兼数职，但必须保证技术、安质、调度、后勤、财务等“事事有人管”，管理职能齐全。第九条 项目经理将进行公开竞聘，党支部书记由上级党委任命或依照党章经党员大会选举产生,其人选原则上应具备相应的条件。

第十条 项目部其他人员的组成采取“双向选择”与组织安排相结合的方法。项目部组成后，人员相对稳定。

第十一条 项目部人员现有工资制度不变。因工程任务或其它原因引起的项目部人员停工、待工，由项目部或人力资源部统一组织培训，其工资待遇暂定为700元（含养老金、公积金），由公司支付。第十二条 项目部主要职责

1、项目部从该项目施工准备到工程竣工验收实行全过程负责制，并参与所在区域的市场公关及项目承揽工作。

2、科学、合理地编制施工组织安排，制定施工计划、施工方案。

3、做好施工过程控制，确保安全目标、质量目标、成本目标和进度目标的实现。

4、严格履行《项目责任成本承包合同》。按要求及时向公司呈报各种报表，不

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得弄虚作假，保证成本的真实性。

5、负责工作量、工程进度、工程质量的签认；协助项目部负责该项目的催款工作，确保资金回收。

6、负责内外关系协调，树立良好的企业形象。

7、按照质量保证体系的要求，做好项目施工过程中的各项检查、记录工作，确保质量保证体系正常运行。

8、负责工程验收开通及有关交接工作。

9、负责项目竣工文件、资料的整理和移交，进行财务清算，编写项目工程总结。

10、项目部应发挥区域经营优势，依托本工程加强与业主或建设单位的广泛联系，卓有成效的开展经营工作，以点带面，产生辐射效应。对项目部所承揽的工程，将优先考虑该项目部施工，同时将给予有关人员奖励。

11、项目部应加强党建和思想政治工作，加强职工队伍建设，完成精神文明承包考核指标。

12、项目部应加强标准工地建设及企业文化建设，加强社会治安和综合治理工作，维护职工队伍稳定和社会安定。第十三条 项目经理职责

1、认真贯彻执行国家的方针政策、法规法令和企业的各项规章制度。

2、必须树立“大经营”意识，以项目为中心，向周边地区拓展，实现“干一项工程，创一块牌子，交一批朋友，占一方市场”的经营战略。

3、认真履行合同规定的各项条款，确保合同各项指标的实现。

4、组织编制施工组织安排、安全保证措施、质量创优规划，建立健全各种台帐，及时向公司汇报执行情况。

5、严格遵守财经纪律，加强财务管理、资金管理，正确处理国家、企业和个人三者之间的利益关系。

6、严格执行有关技术标准和技术规范，保证施工生产有序可控，确保工程安全质量和工期；积极推广应用新技术、新工艺及全面质量管理活动。

7、负责组织项目成本的核算、控制和分析。

8、组织编写竣工文件、工程总结，参加工程验收交接，接受上级审计。

9、做好项目部的思想政治工作，搞好民主管理和班组建设。第十四条 项目经理的权力

1、受公司委托代表集团全权处理项目部各种事宜。

2、有权制定项目公开、公正的各项管理制度。

3、在不突破项目部控制奖金数额的情况下，有权按贡献大小自主确定其内部奖金分配，但规定项目经理的奖金系数不得低于下限。

4、根据施工需要，自主调节劳务用工数量。

5、项目经理有权对项目部人员进行奖励和处罚。

第十五条对项目经理实行风险抵押金制度。《项目责任成本承包合同》价款在100万以下的工程，项目经理抵押1万；价款100-200万的工程，项目经理抵押2万；价款200万以上的工程项目经理抵押3万。

第十六条 项目部奖金标准。以本项目部职工平均奖金为基数，项目经理奖金系数下限为1.8 ；其他人员无系数，由项目经理自主分配。

第三章 工程项目的分配

第十七条内部工程项目的分配，将根据情况采取议标、招标和指定相结合的方式

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进行。

第十八条 工程项目分配的具体实施，按公司制订的《工程项目招投标办法》执行。

第四章 项目部的管理

第十九条 《项目责任成本承包合同》的管理。

1、《项目责任成本承包合同》由工长与项目经理签订。

2、项目部具体负责工程变更、工作量增加及工程进度、工程质量的签认工作。

3、项目责任成本包括：人工费、材料费、机械使用费、仪器仪表使用费、运杂费、现场管理费、青苗赔偿费、施工配合费、招待费、施工调遣费、办公用品费、房水电煤费、公用电话费、劳保用品费等所有与项目有关的费用。

4、责任成本编制原则

① 统一性原则。不同的工程项目采用统一的编制依据和编制办法。②市场化原则。就是各种费用的确定一律根据市场情况定。

5、项目责任成本编制依据

① 以现场实际调查资料为主，参考项目施工设计图纸。

② 责任定额：工日定额参照工程中标降造后的预算定额，工费标准参照市场劳动力价格。

③ 工程材料价格按市场价确定。④ 其它费用按有关规定提取。

⑤ 国家政策、法规及本企业有关管理规定。

6、项目责任成本确定。

① 人工费：由人力资源部负责核定，工程数量由工程技术管理部提供。② 材料费、仪器仪表使用费：由工程技术管理部核定。③ 机械使用费：由安全质量监察部核定。

④ 办公用品、房水电煤费：由服务管理中心核定。⑤ 其它费用：由计划经营部核定。

⑥ 以上费用提交项目管理领导小组审定后确定。

7、项目责任成本基数一经确定，非业主和建设单位认可引起的工作量增减，非不可抗拒的自然灾害而引起的施工情况变化，不予更改；对业主或建设单位认可的工程量增加，公司与项目部将四六分成。（铁路基建项目分成根据情况另定）

8、项目承包合同应包括如下内容： ①工程项目名称及地点。②工程数量、工期要求。

③工程安全质量目标、成本目标。④责任成本承包基数和工资总额。⑤工程款拨付、清算方法。

⑥项目部经理实行的风险抵押制度。⑦各部门的指导监控职能。

9、合同的签订程序

①合同初稿由工程技术管理部提供，有关部门配合，征求公司意见后提出。②合同定稿后由公司与项目经理协商后正式签订。

③合同文本：正本二份，项目部、工程技术管理部各一份；副本六份，财务部、人力资源部、安全质量监察部、计划经营部、服务管理中心、综合办公室各一份。

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第二十条 经营管理

1、负责开拓市场的战略性经营，项目部负责区域性经营活动。

2、项目部掌握的工程信息应及时上报计划经营部，将根据具体情况，考虑安排人员共同追踪。

3、项目部完成的工作量、工程进度等有关签认资料应及时报计划经营部，由项目经理统一对外验工计价、计划编制及上报工作。

4、项目部应将施工中的设备发票（复印件）、各种赔偿凭证及配合协议（原件）交计划经营部，以利工程完工后与建设单位清算。

5、计划经营部负责对项目部进行合同交底及培训、指导项目部的经营工作。第二十一条 技术管理

1、工程技术管理部负责主持项目开工前的施工定测与现场调查。

2、工程技术管理部应负责向项目部进行该项目的施工技术交底；操作层的技术交底由项目部负责。

3、工程技术管理部必须对项目施工的技术管理进行全过程监控，定期或不定期检查施工中技术标准和技术规范的执行情况，深入工地，解决技术难题；负责项目部的技术指导和技术培训。

4、项目部编制的施工组织安排、施工计划、方案应及时报工程技术管理部审核，经批准后实施。

5、项目部对施工中的重大技术变动必须及时报工程技术管理部批准方可实施。

6、项目部应按照段《调度工作制度》按时向工程技术管理部调度员汇报日工程进度、机械设备、仪器仪表使用情况及劳务用工情况。

7、项目部的仪器仪表使用按《仪器仪表承包管理办法》执行。第二十二条 安全质量管理

1、安全质量监察部负责对项目部安全质量工作的检查、指导和监督。

2、安全质量监察部负责指导项目部的安全标准工地建设，制订项目部的质量目标、安全目标。

3、安全质量监察部应经常深入施工一线，检查施工过程中安全情况及质量体系运行情况，对存在的问题应提出有针对性安全质量的改进措施并督促落实，对其安全情况提出奖惩建议。

4、项目部人员应牢固树立“安全第一”思想，加强质量意识教育，确保安全目标、质量目标的实现。

5、项目部应根据现场实际情况有针对性制订安全措施并负责落实。

6、项目部应负责做好职工、雇用民工的安全质量教育，不断提高安全质量意识，使安全生产的警钟长鸣。第二十三条 机械设备管理

1、安全质量监察部机械管理人员负责项目部司助人员培训、技术考核和业务指导、证件审验。

2、对项目部机械设备将实行租赁制，按《机械设备租赁管理办法》执行。

3、负责汽车养路费、保险费、折旧费等基础费用和三保、大修费用，不计入项目责任成本；项目部负责一保、二保、零修费用、燃料费、过路费和司助人员工资、奖金，其费用计入项目责任成本。

4、安全质量监察部机械管理人员应加强对各项目部司助人员安全教育，提高其安全意识，避免一切交通事故发生。

5、安全质量监察部机械管理人员应经常深入一线，检查监督司助人员的《技术

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操作规程》执行情况，对发现的隐患应及时提出整改措施并督促检查。第二十四条 人力资源管理

1、项目部必须严格执行国家有关政策、法规和用工制度。

2、项目部应加强劳务用工管理，用工时应本着“先职工，后民工”的原则，应优先安排职工。

3、项目部雇用民工应严格按照上级有关规定，不得“私招滥用”。

4、项目部应加强民工费管理，严格按《项目部雇用民工管理办法》执行。民工费结算原则上“月预支，季结算”，以保证民工费支出的真实性，不得相互挤列成本，发现问题将严厉处罚。

5、项目部职工奖金的发放实行“月预支、季结算、完工后清算”制度。

6、上级批准奖给项目部的工期、安全、质量、开通等奖金支配权归项目部，未经公司批准，项目部不得擅自发放。

7、由上级组织抽调的项目部人员外出学习培训，其工资、奖金及培训费用不列入该项目责任成本，公司统一支付。

8、人力资源部要对项目施工中劳动定额运用和民工使用情况进行过程监控，定期或不定期进行检查，发现问题，及时整改。第二十五条 物资管理

1、工程技术管理部对项目施工用料实施全过程监控。

2、工程技术管理部物资人员应以市场价为主，负责项目所用材料询价。

3、由业主或建设单位、上级供应的物资不计入项目责任成本，但项目部应承担损坏、丢失所发生的费用。

4、项目部物资采购权限按段《物资管理办法》严格执行。负责采购的物资按市场价清算，计入责任成本。

5、项目部所用较大型工具如发电机、电锤、弯管机、顶管机等将实行租赁制，小工具经段核定后计入项目责任成本。

6、工程项目结束后，由建设单位及上级供应的工程剩余物资，项目部必须说明原因，经工程技术管理部核定后，应及时清算；由项目部自购部分的剩余物资，列入下一个工程项目，不予清算。

7、项目部所需外加工料，原则上应由项目部负责提供加工数量、型号、单价，报工程技术管理部物资部门审核后，由项目部具体负责加工，其费用计入项目责任成本。

8、项目部应按规定的《物资管理办法》做好到货验收、检验、签认、保管等工作，并按要求及时将有关资料上报段工程技术管理部。第二十六条 财务管理与资金管理

1、对项目部的财务管理实行集权制，项目部的财务人员实行委派制或代理记帐制。

2、项目经理有权向财务部进行有关经济业务咨询和对本工程的资金和成本情况的查询，财务部门应在二个工作日内做出答复。

3、对所有工程的结算资金实行统一集中管理，根据《资金管理办法》与项目部进行资金拨付与清算。

4、项目部的经济活动标准不能违犯上级的有关规定。第二十七条 项目审计与考核

1、工程项目完工应进行工程项目审计。

2、审计范围和内容是项目部承包的工程项目从开工到完工发生的所有经济事项。

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3、审计时间安排应在项目完工后一个月内完成，以保证审计报告的及时、准确和有用性。

4、审计报告应以写实的方式，包括：项目的基本情况，审计结果，审计意见和建议。

5、考核：各有关部门根据项目部对《项目责任成本承包合同》各项指标完成情况出具考核意见，并填写考核表。（考核表见附表一）

第五章 工程的服务承诺

第二十八条 对承建的工程向业主的项目经理实行承诺服务制。（工程承诺书见附表二）

第二十九条 将根据业主投诉情况对承建该工程的项目部进行处罚。第六章 项目部党群机构设置

第三十条 项目部党支部的地位：党支部处于项目部的政治核心地位，是党的基层组织的战斗堡垒。

第三十一条 建立党支部的原则：项目部凡是有党员3人以上的，应建立党支部。党员不足3人的，设立党小组，由党委将其划分到相关支部管理。党员不足7人的，不设支部委员会，只设党支部书记1人。第三十二条 党支部的职责

1、保证上级党委的决定在本项目部的贯彻执行。

2、支持项目经理依法行使生产、经营管理权。

3、参与项目部重大问题讨论决策，切实履行党支部的保证监督职责。

4、按照《电化局三处党支部工作规则》加强党组织的自身建设，围绕生产经营中心开展工作，发挥政治核心作用。

5、密切联系群众，领导和支持支会、团支部的工作。

6、抓好干部、职工的政治理论学习，加强党员教育，不断提高干部、职工队伍素质。

7、加强综合治理领导工作，确保队伍稳定，为施工生产保驾护航。第三十三条 党支部书记职责

1、当好班长，充分发挥一班人的作用。

2、围绕项目部的中心工作创造性地开展各项活动。

3、正确行使权力，做党员和群众的表率。

4、正确处理好同各方面的关系。

5、调动党员和职工群众的工作积极性，促进本项目部各项任务的完成；党支部工作将纳入对项目部考核的重要内容。第三十四条 工会工作

1、项目部设立支会委员会。支会委员会由3人组成，设兼职支会主席1名、委员2名，具体负责该项目部的工会工作。

2、支会组成人员由项目部行政和党支部提名、经全体会员大会选举产生后报工会委员会审批。

3、职责范围：在项目部党支部的领导下，围绕经营生产中心，依照《工会法》独立自主的开展工会组织、宣传、群众生产、劳动保护、经济技术创新（劳动竞赛）、民主管理等具有工会特色的工作。

4、支会工作纳入项目部的考核内容。第三十五条 团支部工作

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1、项目部设立团支部。团支部由3人（团支部书记、组织委员、宣传委员）组成，在项目部党支部的领导下，负责该项目部的共青团组织及青年工作。

2、团支部在项目部党政领导的直接指挥下，围绕生产经营开展有特色的团的活动，教育和引导项目部内的团员青年奋发向上、建功立业。

3、团支部充分利用团的职能，带领青年突击队开展施工生产突击、竞赛活动，选树优秀青年典型，为党组织推荐优秀的青年分子。

4、配合项目部做好宣传教育、技术创新、民主管理、青工技术培训。第六章 附则

第三十六条 本办法自颁布之日起实行，原《项目责任成本管理办法》、《零小工程承包办法》废止。

第三十七条 本办法由人力资源部负责解释。

附表一： 考 核 表 年 月 日

工程项目名称 工程地点 施工的项目部 完工时间 项目经理

考核意见 人力资源部 考核意见：考核人（签字）计划经营部 考核意见：考核人（签字）工程技术管理部 考核意见：考核人（签字）综合办公室 考核意见：考核人（签字）安全质量监查部 考核意见：考核人（签字）财务部 考核意见：考核人（签字）

服务管理中心 考核意见：考核人（签字）

附表二：

工程服务承诺书 尊敬的

对 工程作以下承诺：

1、在该工程施工中严格执行合同条款。

2、在施工中，未经贵公司许可，不以任何形式进行分包。

3、在施工中，贵公司如发现我方派到本工程施工的项目部无能力承建本工程项目，贵公司有权要求我更换施工队伍。

4、同意在贵公司的统一协调下积极与其他施工单位及各方进行协调配合。

5、我们将积极配合建设、监理、设计单位及友邻施工单位的工作，确保工程顺利进行。

6、坚持工程回访制度。

7、施工期间在贵公司管内如遇抢修、抢险等紧急任务时，我方及时提供人员、机械设备支援，服从贵公司统一调遣指挥。

8、贵公司对我们的工程质量、安全、执行合同情况以及其他服务有不满意的地方，可以直接以电话、传真的形式向我投诉。

项目部管理办法

投诉电话： 0371－******* 传真 ：0371－******** 投诉时间：上午8：00－12：00 下午15：00－17：00

*************集团工程有限公司

2002年 月 日

第二篇：工程项目部公章管理办法

工程项目公章管理办法

根据公司《公司公章管理及使用规定》，特制定公司工程项目公章管理办法。

一、工程项目公章刻制

１、各工程项目部、包括挂靠项目，分公司需要刻制公章，须经公司领导审批，由公司办公室统一刻制，凡公章因损耗、损坏需另行刻制的亦照此程序办理。

２、公章刻制后，公司办公室预留印鉴，对公章内容进行登记并发文予以启用。

３、项目部办理领用公章手续，应明确公章领取人和保管人。４、工程项目部不得私刻公章，项目部所属部门、分包单位不予刻制公章。

二、公章的保管

１、工程项目部公章要有专人保管，公章保管人变动时要办理移交手续，并将公章保管人名单报公司办公室。２、挂靠项目、分公司公章必须由公司派出人员保管。３、公章保管人不得随意变动。

三、公章的使用

１、公章按先审批后使用的程序进行使用，由项目经理审批后方可使用。

２、对挂靠项目和包工包料的分包单位（除甲供料外）物资材料采购和机械设备租赁，均应自行解决，不得以公司名义对外签订经济合同。必须有公司订合同代购代租的：（１）由项目经理审批，合同原件报公司相关部门备案；（２）外省市工程项目部对外签订材料、租赁等经济合同，项目经理要严格把关，审慎操作，并将合同原件备项目部备案。

（３）上海市内工程项目的全部经济合同一律使用公司合同章。项目部不能对外签订经济合同。

（４）以项目部名义签订代购代租等经济合同，要建立台帐，要杜绝多购多租而转移到其它工程使用或转租变卖套取现款的事情发生。其所付款由分包单位负责人签证，以便及时足额将合同费用在工程款中扣回。

（５）项目部公章使用要建立登记制度，设立使用登记册，登记载日期、主要业务内容（经济合同要有合同编号）对方单位全称、经办人、审批人、有效期限等。

四：其它

１、工程项目结束后公章不再需要时，公章及使用登记册要及时返回公司办公室；

２、公司办公室对项目部公章使用情况定期检查，对违规使用公章将给予行政、经济处罚，对给企业造成损失的，对责任人追究法律责任。

第三篇：工程项目管理办法(运维部)

运维与安全管理部的主要职责是：

（一）参加工程承包商入围评审，负责审查入围承包商、服务商的质量、安全、环保和健康体系建设情况，审查承包商安全相关资质情况。

（二）指导、监督、审核承包商签订HSE合同以及《安全作业许可证》，对在建项目进行安全专项检查，监督、指导落实工程项目HSE体系各项指标。

（三）参加工程建设方案评审，向业务运作部提报涉及安全隐患的项目方案并进行评定。审查工程方案的安全防护、文明措施费落实情况，对承包商安全规范管理进行考核。

（四）组织承包商进行安全培训，定期组织对在建项目进行安全检查，对承包商安全事故做出处罚决定。工程项目安全处罚条例：

一、严禁在加油站改扩建施工现场吸烟；处罚现场监理1000元、承包商2000元；

二、严禁在加油站改扩建施工现场使用手机；处罚现场监理300元、承包商500元；

三、严禁在施工现场违规安装临时线路及临时设备；处罚现场监理1000元、承包商2000元；

四、严禁酒后上岗，闲杂人员进入施工现场；处罚现场监理2000元、承包商4000元；

五、严禁无有效操作证人员上岗从事特种作业；处罚现场监理1000元、承包商2000元；

六、严禁作业时不按规定穿戴、使用劳动保护用品；处罚现场监理300元、承包商500元；

七、严禁无特种作业票从事高处作业、动火作业、动土作业、临时用电作业；处罚现场监理3000元、承包商5000元；

八、严禁不按图纸施工，擅自增减、更改施工内容；处罚现场监理3000元、承包商5000元；

九、严禁违章指挥、强令他人违章作业，违反操作规程；处罚现场监理3000元、承包商5000元；

十、严禁施工现场与营业区域不隔离、物料堵塞、材料堆放无明显标志牌等。处罚现场监理1000元、承包商2000元；

对以上条例现场施工安全管理不到位的现象，有权勒令停工整改、下达单次对监理不高于2000元、对施工单位不高于5000元的处罚单（高于限额由开发与工程建设管理部上报工程中心予以处罚，处罚单一式四份），并报工程中心审核后，在拨付工程款时一并扣除。

第四篇：工程项目管理办法

工程项目管理办法

第一章总则

第一条为进一步适应现代企业发展的要求，实施精细化管理战略，更好地规范项目管理，提高项目管理水平，增强公司核心竞争力，明确公司与项目双方的责权利关系，特制定本办法。

第二条分公司在公司的领导协调下参与投标，原则上谁中标谁组织施工。

第三条公司对项目实行目标责任制、风险抵押承包制、全承包的管理模式。

项目经理与分公司签订相应的经济责任书，并以此作为公司对项目经理的考核依据。

第四条工程项目实行项目经理负责制，项目经理在公司授权范围内行使管理权限，项目必须严格执行公司的各项规章制度。

第五条项目定岗定员、单机车核算、设备管理、合同管理等按公司相关办法执行。

第二章项目经理部的组建

第六条项目经理部的组建

项目经理部设以下部门：经理、总工、综合办（行政事务管理、专职安全）、工程科、财务科（含合同管理）、机材科、质检科（含试验室）。项目经理部人员编制一般控制在18人以内，如因特殊情况需增设部门（人员）须报分公司批准。

第七条 项目经理的基本条件和产生办法

（一）基本条件

1、须取得建设部颁发的项目经理资格证书或建造师资格证书、安全生产资格证书，其资格等级和职称等级符合相关规定要求；

2、从事工程施工管理工作三年以上，近三年内负责管理的项目未发生过重大质量、安全责任事故，没有因管理不善造成亏损的情况发生，没有违法乱纪的行为；

3、具有一定的专业技术知识和丰富的管理经验，具有较强的组织和协调能力，有较强的领导能力，具有将企业文化带入项目的能力，有一定的亲和力。

（二）项目经理的产生

项目经理由人力资源部和分公司推荐任命，也可通过竞聘等方式产生。

第八条项目总工程师、副经理、财务负责人的产生

（一）项目总工程师、副经理的产生办法与项目经理相同。

（二）财务负责人由分公司推荐，公司确定。

第九条 项目其他人员由项目班子提出建议，分公司决定；公司员工也可自荐进入项目。

第三章分公司和项目的责任和权利

第十条分公司的责任和权利

（一）根据公司决定委派项目经理、总工、副经理，组织、安排与项目经理签订目标责任书，根据目标责任书收取项目应缴费用。

（二）协助技术质量部审查、批复项目的施工组织设计和重大施工技术方案，并协同项目实施。

（三）协助公司办理履约保函、预付款保函等相关财务手续。

（四）协同工程管理部核定项目工程预算成本、非生产性开支额度、计划，审批项目部分奖金使用计划。

（五）建立与项目有关的内部生产要素市场，做好调配及协调人力资源、物资设备和部分资金的工作。

（六）按公司管理办法推荐项目工程专业分包单位和劳务分包单位，并报公司审批。

（七）在物资设备部的主持下参与大宗材料的招标工作，推行材料管理风险抵押制度。

（八）根据公司对项目下达的各项指标，对项目进行考核。

（九）对项目质量、项目规范、文化建设、安全生产进行检查和指导。

（十）组织并实施项目风险抵押制，对项目财务状况和过程管理进行全面监控。

（十一）对不称职的项目经理、总工、副经理、财务负责人有权建议公司予以撤换，对项目其他不称职人员有权直接撤换。

（十二）协助公司纪检监察部门查处工程项目管理中的违法、违规行为。

（十三）项目完工后，分公司应及时调配和处置项目设备、周转材料和剩余材料，并督促项目及时向公司清缴应缴费用和各种物资、设备。

第十一条项目的责任和权利

（一）项目的责任

1、严格执行国家法律、法规及公司各项规章制度，代表公司履行合同，对项目的工期、质量、安全、成本、社会治安综合治理、民工工资等负责；

2、按公司、分公司有关规定及时准确地报送各种报表，自觉接受公司职能部门的领导及业务指导和监

督；若遇重大问题、紧急情况等突发事件应及时报告；

3、全面履行合同，协调与业主、设计单位、监理单位、地方关系，及其它相关单位的关系；

4、按公司规定，在物资设备部的主持下，对项目所有大宗材料实行统一招标采购，确定后的单价一般不变动，如有变动须报公司批准。项目每月将所采购材料及其消耗与设计数量，以报表的形式向物资设备部和工程管理部报告，并在项目进行厂务公开；

5、按公司规定推荐劳务分包单位，经公司批准后确定。分包单项单价经项目测算并报工程管理部审批后与分包单位签订合同。每月对分包单位的工程量结算一次，分包单位所属的民工队伍，每月按实名编制工资表并逐一发放；

6、按目标责任书规定的工资总额，严格控制项目人员工资奖金发放标准；

7、自觉接受公司委派的财务负责人和项目纪检小组的监督检查；

8、项目原则上只能使用公司的设备；若需外租，须报公司审批，并须及时将租赁设备运行和结算情况报物资设备部；

9、按照业主的要求，完成项目的交竣工验收以及竣工资料的编制工作，并向公司报送一份完整的竣工资料及电子文档；

10、自觉接受纪检监察审计部门对项目的审计，在工程竣工验收后一个月内，完成所有债权债务的结算工作，并将财务工作移交到财务部。

（二）项目的权利

1、生产指挥权：对施工组织（大型施工组织除外）、工程进度、技术、质量、安全管理等具有决策权；

2、资金使用权：在项目权限内有资金使用权；

3、分配权：对项目人员薪酬有分配权；

4、人事权：对项目的管理人员和普通职工的聘任和解聘有建议权。

第四章经营目标责任制

第十二条公司对项目实行经营目标责任制，对项目经理实行年薪制。依据工程规模和路基、路面来确定项目经理的年薪标准。

（一）合同净价在5000万元以下的项目，经理年薪：路面4万元/年，路基5万元/年；

（二）合同净价为5000万元～1亿元的项目，经理年薪：路面5万元/年，路基6万元/年；

（三）合同净价为1亿元～1.5亿元的项目，经理年薪：路面6万元/年，路基7万元/年；

（四）合同净价为1.5亿元～2亿元的项目，经理年薪：路面7万元/年，路基8万元/年；

（五）合同净价为2亿元～2.5亿元以上的项目，经理年薪：路面8万元/年，路基9万元/年；

（六）合同净价在2.5亿元以上的项目，经理年薪：路面9万元/年，路基10万元/年。

业主和公司指定的专业分包不计入工程总价。

第十三条项目总工、副经理基本年薪按项目经理基薪的0.6～0.8倍计算确定。

第十四条项目经理、总工、副经理在合同工期内，每月按计划月薪的50%～80%发放，剩余部分考核后兑现。合同净价与项目决算收入不一致的，以决算收入为准。

第十五条项目经理目标考核

（一）项目经理按目标责任书进行考核、奖惩。

（二）项目经理中途因工作需要调离项目，由公司对其进行离任审计，其绩效奖励按公司审计结果计算；若因其它原因被公司中途免职或自动离岗、离职的，只领取按基本年薪标准计算的月薪。

第五章风险抵押承包责任制

第十六条参与风险抵押承包的人员原则上为项目经理、总工程师、副经理和部门、工段、场站等负责人（财务除外）。风险抵押金总额为项目经理年薪的10倍；缴纳风险金的比例为：项目经理不低于30%，其他人员比例由项目报公司批准。

在公司与项目签订目标责任书前，项目须将风险金全额缴至财务部。

第十七条项目工程结束后，由审计确定项目盈亏，风险抵押金按下列情况处理：

（一）项目达到“责任书”要求，全部退还风险抵押金本金和利息。

（二）未达到“责任书”要求发生成本亏损（含增亏）的，风险金冲抵亏损。

第十八条项目完成责任书要求后仍有节余或减亏的，公司将节余或减亏金额的40%奖励给项目，但奖励金额不超过风险抵押金总额的3倍。项目根据风险金比例进行分配。如有项目获利大幅超过测算的指标，公司专题研究设特别贡献奖予以奖励。

第六章全承包制

第十九条全承包制适用于工程规模较小、工期短的项目，公司核定上缴综合费后承包给项目，由项目自负盈亏，公司对项目工期、质量、安全、财务等实施监控。

第二十条实行全承包制的项目须向公司缴纳合同净价5%的履约保证金后，公司方与之签订承包合同。

第七章项目成本、合同管理

第二十一条项目中标并签订合同后，公司（分公司）经营部门应在10日内将合同文件、投标预算（光盘）交工程管理部，并将投标过程中的不平衡报价、预算的合同风险等向工程管理部交底。第二十二条工程管理部负责编制标后预算和项目主要经济指标，分公司和项目应予配合。

第二十三条项目应根据公司下达的标后预算编制项目控制指标，按月、季、对项目的成本进行分析核算，并及时报送公司。

第二十四条标后预算一经下达，工程量清单综合单价原则上不予上调，特殊原因确需上调的报公司批准。

第二十五条施工过程中，工程变更设计、索赔通过项目自身努力，取得明显效益的，公司根据效益情况对相关人员进行奖励。业主对项目奖罚由公司决定对相应人员的具体奖罚。

第二十六条项目竣工后，主合同、分包合同统一归档存公司（分公司）工程管理部门。

第二十七条工程结束后，项目应办理各类物资、财产的评估、移交、退场事宜，积极办理工程变更、索赔、终期计量支付、竣工决算及催收工作，安排缺陷责任期内留守人员，并在预算内控制其费用。

第八章项目工程质量管理

第二十八条项目建立质量保证体系，分级管理，层层负责。项目经理为第一责任人，总工和专职质检工程师为第二责任人，项目质检科、工程科、机材科及工段、场、站、点负责人等分别为相关项目工程质量直接（或相关）责任人。

第二十九条项目正式成立后，应制定项目工程质量管理办法，明确相关人员的质量职责，制定质量控制措施和检评细则，尤其要明确对所有相关人员的切实可行的奖罚措施和详细规定。

第三十条项目应根据公司质量管理体系的要求并结合合同技术规范的规定对工程质量进行管理，不得随意降低工程质量标准和擅改施工工艺和流程。

第三十一条项目一旦发生工程质量事故，应坚持按“三不放过”的原则进行处理。事故发生后，项目应立即报知技术质量部，同时严格保护现场，采取有效措施抢救人员和财产，防止事故扩大。直接经济损失在20万元以上或死亡1人以上的质量事故由技术质量部组织调查，分清责任，按有关规定处理。

第三十二条项目工程获得省部级以上质量奖项的，公司将根据具体情况对项目进行3—10万元的奖励。其中项目经理占20%，总工和专职质检工程师各占15%；其他相关人员的奖励由项目班子研究决定。

第三十三条项目如果发生质量事故，责任人赔偿直接经济损失的2%--20%。其中，项目经理承担赔偿额的20%，总工和专职质检工程师各承担15%，其他相关人员承担的比例由项目班子研究决定。与此同时，公司将根据事故的性质和情节对有关人员给予行政处分。

因严重失职等原因造成重大质量事故而触犯刑律的，由司法机关追究其刑事责任。

第三十四条在公司与项目签订的目标责任书中，如对工程质量有特别规定的，从其规定。

第九章工程分包与劳务分包

第三十五条分包单位由公司确定，公司任何员工均可向工程管理部或项目推荐。

项目应将拟选择的分包单位的有效营业执照和资质等级证书复印件、业绩、信誉等证明材料及分包工程测算依据、拟签订合同等报所在分公司，由分公司以文件形式报公司审批。

第三十六条公司确定分包工程单价，审批分包合同。

第三十七条工程分包实行分级核准制度：合同总额在30万元（人民币，下同）以下的，公司授权项目确定；合同总额在30万元（含）至100万元（不含）以内的，公司授权分公司确定；合同总额100万元（含）以上的，由公司确定。合同均由项目签订，签订后送一份原件至工程管理部留存。

分公司、项目对同一承包单位所分包的工程，严禁按工程部位、段落等进行肢解分包，违规者一经查实，公司将对相关人员进行严肃处理。

第三十八条工程分包实行部门会签制度：项目起草分包合同，由有权确定合同的单位的工程管理部门牵头，送财务、机材、经营（项目部无）、安全、办公室、纪检监察部门会签，各部门无异议后方与之签订合同，会签表存工程管理部，合同存一份存项目财务科。

第三十九条工程分包实行公示制度：根据本办法第三十二条的规定，合同总金额在100万元以上的在公司本部公示，30万元至100万元的在分公司公示，所有分包合同均应在项目公示。公示内容包括分包人、分包项目名称、单价、数量、金额、工期及履约保证金交纳情况等。公示期不少于七天。公示经办部门为同级工程管理部门。

第四十条合同签订及履行过程中办理收方、结算、借支、领款、领取材料、租用设备等事项应由分

包单位法定代表人办理。如由其他人代办，则应出具书面授权委托书，委托书原件作为合同附件留存项目财务部门，工程、机材等部门各存一份副件备查。

分包工程收方由我方现场管理人员（2人以上）会同承包方负责人（或代理人）现场实际量收，由项目工程部门审核、结算，项目总工复核，相关部门会签，项目经理最终签批，财务部门扣清借支和其它应扣费用后支付（或列入应付帐款）。

第四十一条劳务分包是指项目将某项工程的劳务部分（或包括材料损耗、低值易耗品、周转材料、小型工具等低标的内容）承包给协作单位（或自然人）的一种民事行为。

劳务分包合同的确定权限划分：合同金额10万元以下的，公司授权项目确定；合同金额10万元（含）至30万元（不含）以内的，公司授权分公司确定；合同金额30万元（含）以上的，由公司确定。劳务分包的其它事项适用本章相关条款。

第四十二条项目须严格履行生效的分包合同，双方变更、补充、中止或解除合同，必须履行书面手续并按权限报批，口头约定无效。如出现合同纠纷或其它意外情况，应及时向分公司或公司汇报。第四十三条 公司对分包单位和个人实行资信管理，项目和分公司应协助公司此项工作，并主动全面搜集提供分包单位（个人）的相关真实信息。

此项工作由工程管理部经办。

第四十四条 关于工程分包和劳务分包的未尽事宜，一律由项目请示分公司或公司批复。

第十章附则

第四十五条本办法自颁布之日起生效实施，原《工程项目管理办法》即行废止。

第四十六条本办法由工程管理部负责解释，适用于四川川交路桥有限责任公司及其下属

第五篇：工程项目管理办法

工程项目管理办法

1.总则

为了规范工程项目流程，确定项目过程中的关键步骤执行，对工程项目全过程进行控制，保证项目顺利完成，特制定本办法。

2.范围

本办法适用于徐州中矿大华洋通信设备有限公司（徐州华讯科技有限公司）的所有工程项目。

3.职责

3.1 总工程师负责技术、质量总体协调。

3.2 部门主任负责授权项目经理、调配部门资源、监管工程项目进度。3.2 技术总监负责审批技术方案，审核技术协议，解决工程重大技术问题。负责工程项目技术支持和工程质量监督，对项目所有关键步骤监督、审核，负责监督工程资料电子文件的归档。

3.3 项目经理配合销售做好项目启动工作，组建项目组，拟定项目计划，跟踪催办、保证项目顺利实施、验收，并配合销售部和售后服务部做好回款和售后服务工作。

3.4 销售部负责市场调研、分析，签订商务合同、回款，与用户总协调。3.5 采购部负责外购产品寻价、采购。

3.6 生产部负责所需项目工程产品的生产及组装。3.7 质检部负责产品/系统的检验。

3.8 办公室负责投标资料的准备及工程资料的存档。3.9 严格项目启动前的保密工作。

4.工程项目程序流程

见附录1：工程项目流程 4.1 项目启动 4.1.1方案设计

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根据需求信息，事业部指派人员进行现场调研、咨询、编写技术方案和设备清单，报销售经理审核，经技术总监批准后交办。

定稿后的技术方案和设备清单通过办公系统发给技术总监、销售经理、总工程师、总经理。4.1.2 商务招标

根据用户需求信息（招标文件），事业部指派人员编写投标技术文件和设备清单。设备清单报经生产部主任、采购部主任、技术总监、销售经理审核；投标技术文件报经技术总监、销售经理审核，经总工程师批准后，由销售经理负责办理印制、装订。

定稿后的投标书和设备清单由事业部人员通过办公系统发给技术总监、销售经理、总工程师、总经理。

投标书、招标保证金、授权书、企业资质等商务事项由销售经理或销售部指派人员负责。

商务报价由销售经理及总经理确定。讲标、技术答疑等技术事项由事业部负责。

4.1.3合同签订

合同的《技术协议》由销售经理负责组织生产部、采购部、事业部等相关部门人员进行评审，并报技术总监审核，总经理批准。

销售经理负责合同的会签程序及合同签订。事业部负责技术支持。

4.2 项目计划 4.2.1成立项目组

合同正式签订后，由销售经理及时通知事业部。由销售经理会同事业部主任、技术总监协商，确定项目经理，调配部门资源组建项目组，报副总批准后生效。4.2.2 合同评审

合同正式签订后，由销售经理负责组织项目经理、生产部主任、采购部主任、销售经理、财务部等相关人员进行合同评审，对合同清单各项内容（包括附件项）评审确定，填写《合同评审单》。

销售经理将《合同评审表》报办公室，由办公室上传至项目管理系统中。

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销售经理负责将合同清单、技术协议上传至项目管理系统中。办公室负责对上传清单进行审查。

由项目经理根据上传的合同清单及评审结果，负责编制《合同设备明细清单》并及时下发《项目生产任务单》、《项目采购任务单》。《合同设备明细清单》的明细由项目经理及时录入公司项目管理系统，事业部主任提交后生效。4.2.3 项目计划

项目经理负责编制《项目计划》，必要时可组织财务部、生产部、采购部、质检部、销售承包商务人员等项目干系人进行评审，由事业部主任审核、副总经理批准。

《项目计划》电子稿由项目经理负责及时上传至项目管理系统。

4.2.4 项目启动会议

项目经理制定会议日程，组织召开项目启动会议。形成《会议纪要》，并通过办公系统上报销售经理、部门经理、技术总监、总工程师、总经理。4.2.5项目进度计划

项目经理负责组织编制《项目进度计划》，并组织项目组成员进行评审。评审后报部门经理、技术总监、总工程师。4.3 项目实施 4.3.1生产准备

项目经理下发《项目生产任务单》（交仓库、交生产部）、《项目采购任务单》（交供应部）。

项目经理按照《项目计划》及《项目生产任务单》、《项目采购任务单》的要求，监督、检查项目设备的采购、生产情况。4.3.2设备（质检）联试

质检部负责项目设备、产品（软件）的检验。设备、产品（软件）的性能可委托项目经理负责组织检验，质检部进行监督、签字确认，填写《产品检验记录》。

系统联试工作由项目经理负责组织，并进行系统性能检验，《系统联调记录》由项目经理审核，技术总监签字确认。

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项目经理组织项目出库评审会，评审项目设备、产品是否满足出库要求，评审结果经过，技术总监审核，总工程师批准后，才能办理出库手续。4.3.3送货验收

项目经理与甲方协商，确定送货时间。若需要派车送货，由项目经理提前办理《派车申请单》，报行政副总经理批准，交仓库物流负责人实施。

项目经理根据合同清单办理出库手续，并负责编制《设备到货验收清单》，用于设备到货验收。《设备到货验收清单》必经销售经理审核签字确认，才可发货。

项目经理负责组织送货、设备验收，销售经理负责协调。签订《设备到货验收清单》四份原件，两份交于需方验收单位，一份交于项目经理处，一份交于办公室存档。4.3.4项目施工

项目经理与甲方项目经理协商制定《项目施工组织方案》，并会签。报甲方项目经理、部门经理、技术总监、销售经理、总工程师。

项目经理与甲方项目经理签订《开工报告》二份原件，双方各保留一份。项目经理按照《项目计划》和《项目进度计划》进行周期检查，形成《项目进度报告》，报甲方项目经理、部门经理、技术总监、销售经理、总工程师。

项目经理在施工过程中周期性（项目经理按工程情况设定）组织项目组会议，形成《会议纪要》*，并上报部门主任、技术总监、销售经理、总工程师。

项目经理负责编制《测试计划》*并组织现场测试，填写《现场测试记录》*二份原件，与甲方项目经理双方签字认可。双方各保留一份。

在施工过程中遇到甲方不配合、变更调换产品、增加产品或其他影响施工进度等重大问题，项目经理现场无法协调解决，与销售经理汇报，进行沟通并组织评审解决。

项目经理与甲方项目经理协商制定《培训计划》，组织项目培训。填写《培训记录表》，一式两份，双方各保留一份。

项目组成员填写《施工日志》、《项目进度报告》、《工程小结》、《用户意见反馈表》按照部门要求及时汇报。

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4.3.5项目开通

项目经理与甲方项目经理签订《开通（竣工）报告》，一式两份，双方各保留一份。并提交《项目验收申请》。

*填写《现场试运行记录》，双方签字认可，各保留一份。

4.3.6项目验收

项目经理负责整理与项目工程验收有关的所有文档资料，在《开通（竣工）报告》签字后一个月内完成，组织工程项目验收，销售经理协调。签订《项目验收报告》四份，两份交于需方验收单位，一份交于项目经理处，一份交于办公室存档。4.4 项目总评 4.4.1资料归档

项目开通（验收后），项目经理负责整理项目工程范围内形成的各项文件材料，汇总到技术总监审阅后交办公室存档。

项目的开通（验收）日期及时在项目管理系统中更新。

4.4.2项目总结

事业部主任负责按照公司工程项目考核的要求，组织项目总结评价会，每月举行一次。对上月完成的项目进行评价，对项目组人员进行考评，考核评价结果交财务及事业部主任保存。

5.项目变更

项目如需变更，由销售经理或项目经理组织相关人员进行评审，并形成《合同评审单》或《合同变更单》，评审人员明确职责签字认可，经总经理审批后生效。《合同评审单》由评审组织人交办公室上传至项目管理系统中

在进度计划基线内的变更，项目经理确认执行，报甲方、部门经理、技术总监、销售经理。

影响项目计划时间变更，项目经理组织评审，报CCB批准后实施。设备、方案等变更，项目经理组织评审会，报CCB批准后实施。项目经理根据批准后的变更，相应调整计划。

6.项目返回

项目由于甲方要求或某种原因返回，返回产品由质检部检验，填写《项

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目现场返回物品检验单》，合格品办理入库手续。如不合格，转交售后服务部处理，并追查责任。同时如需更换，按“项目变更”流程实施。

7.相关文件

参见附件，要求按标准格式执行。《设备清单》 《技术协议》

《项目实施服务说明书》* 《合同设备明细清单》 《项目生产任务单》 《项目采购任务单》 《项目计划》 《施工方案》 《会议纪要》* 《产品组装过程记录表》 《产品检验记录》* 《系统联试记录》* 《变更评审单》 《出库评审单》 《设备到货验收清单》 《开工报告》 《施工日志》 《项目进度报告》 《用户反馈意见表》 《现场测试记录》* 《培训计划》、《培训记录》 《开通（竣工）报告》 《项目验收申请》

《系统设备配置(安装位置)表》《系统验收报告》

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《项目评测报告》 《项目情况表》

《项目现场返回物品检验单》

徐州中矿大华洋通信设备有限公司

2009-03-01

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