工程项目财务管理办法（精选合集）

第一篇：工程项目财务管理办法

中建一局四公司国恒基业大厦项目经理部 项目财务管理办法

项目财务管理办法

工程项目的财务管理是工程项目管理的重要组成部分，是利用价值形式对工程项目整个经营生产过程进行的一种综合性的管理，是科学的、有组织的管理，为了确保项目成本有效的控制，完成公司下达的指标，保证公司及项目的经济利益，特制订以下管理办法：报销制度管理办法、消费基金管理办法、间接费管理办法、资金管理办法。

一.报销制度管理办法：

1.1项目报销制度实行项目经理一支笔的制度。

1.2凡报销的费用一律填制报销说明书，借用支票必须填写申请单由项目经理签字后，方可到财务部领取支票，报销时需填写用途、金额。

1.3对行政部采购报销的物品，一律按规定严格控制发放，并登录台帐，执行领用、登记、签字手续，此项工作由行政部主管。

1.4对购置价值五百元以上的低值易耗品，需按规定控制采购报销后财务部门需登记程控帐和台帐。

1.5对差旅费、会议费的报销，必须按公司下达的《差旅费开支总额度包干办法》和公司下达的《财务管理细则办法》执行，特殊情况需经项目经理批准。

1.6医疗费报销按公司下达的《职工及家属医疗报销》的规定执行。1.7婴儿补贴及独生子女学费，应按公司下达的《关于发放婴幼儿补贴》和《关于独生子女学杂费报销的补充通知》执行报销。

1.8对外零星采购必须经商务经理批准，采购部门持计划一同办理付款，并验收报销。

1.9报销的原始发票、收据，需按照<<北京市地方税务局关于新版服务业、公路运输业及定额发票防伪特征和使用问题的通知>>(京地税征(2001)3#文件),需有京国税、京地税字样,古钱币的图案在阳光下明显加重,金额填写正确、完整方可报销。

二.消费基金的管理办法：

2.1消费基金的构成；

2.1.1员工的基本收入（直属企业岗位技能工资）国家二级企业的浮动工资(国

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二),按总公司实行的工龄津贴及物价上涨需发生的肉、蛋、粮等补,特殊作业的施工津贴，因工作流动发放的误餐补贴。

2.2员工的综合奖

2.2.1项目经理部管理人员及服务性操作人员的奖金。2.2.2项目经理部操作人员的生产奖金。2.2.3方针目标综合考核嘉奖。

2.2.4指外聘人员的报酬（管理岗人员）。2.3消费基金不包括以下内容。

2.3.1分包工程款和劳务分包的人工费（含分包质量奖）。

2.3.2一年（以内）的农民合同制工人工费（单位审报、人事校定）。2.3.3总经理批准的特殊奖励。2.3.4目标管理综合竞赛奖。2.4控制办法

2.4.1严格按公司《97年消费基金管理细则》的通知执行。

2.4.2严格控制加班、加点工作，考勤制度，月、年考勤表工程部应由生产经理批准，管理部门及系统领导应由行政部主任批准。

2.4.3严格控制奖金的发放,各部门要认真编报在岗人数,有突出贡献者,由项目经理批准，给予嘉奖。

2.4.4对缺勤、病事假、探亲假、知识分子假按实际发生计算，旷工一天以上者，免当月奖金。

2.4.5实习生按相应岗人员标准50%奖金发放。

三.项目间接费管理办法

项目间接费是项目经理部为组织和管理工程施工发生的全部费用支出，间接费管理不好，必将影响项目制造成本，间接费管理要做到年度、季度、月度有计划（项目阶段计划）月度有考核，工作人员工资、工资附加费的提取、折旧、租金等需按财制度合理的核算，现针对间接费组成就其使用和控制做如下规定：

3.1工具及办公费：指行政管理办公用文具、纸张、书报、BP机以及为办公提供的计算机、复印机等物品，职能控制部门为行政部。

3.1.1凡行政部购置的办公用品，如计算机、复印机需有专人管理,他人不得

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随便使用，严禁复印、打印与工程、管理无关的文件。

3.1.2凡购买的办公用品及一般用具，需有计划，领导批准，购买后一律逐笔登帐，收入、支出必须相符。

3.1.3对五百元以上的物品要登个人保管台帐，财务部登记资产台帐，年底清产时，必须帐物相符，不得流失。

3.1.4 BP机等通讯用具及服务费的使用需按公司文件规定执行。

3.1.5项目每个员工本着勤俭节约的原则，做到有计划、不积压地领用每一物品。

3.2 差旅交通费

3.2.1出差补助、工作调动需按《差旅费包干使用办法》规定执行。3.2.2上、下班无特殊原因一律做班车,事前未经项目经理批准,出租车票一律不得报销。

3.2.3汽车费用是间接费重要组成部分,严加管理,严加控制是非常必要的,各种车辆大、小修费用必须有行政部申请，项目经理批准后，方可进行办理。

3.2.4司机人员将公家的汽油等物品送于他人，一经发现，按情节轻重给予罚款。

3.3业务招待费

3.3.1项目各部门发生的日常招待费，需经项目经理批准后按规定报销(公司内部按份饭进行招待)。

3.3.2行政部如组织参观、考察、宣传等活动，必须按工作程序，经项目经理批示后开展工作，否则发生的费用一律不得报销。

3.3.3如外单位、甲、乙方联系工作或其他事由来项目的，行政部人员需向项目经理如实报告人数、内容、时间后再办理接待工作。

3.3.4严格控制业务招待费的使用，不得突破公司下达的规定总额。

四.资金管理

资金如同企业的“血液”,企业如果不能获得所需资金，企业的经营生产活动就会缺血，而停止运转，工程项目更是如此，为使资金有计划的得以控制支出，特做以下管理规定：

4.1工程项目施工承包合同一经签字生效，即具有约束力，项目经理部应立

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即组织有关人员编制资金总体需求量计划，内容包括分包工程款、材料(含工具)采购所需资金、机械台班的费用,工资、奖金以及间接费开支,各部门每月编制当月资金需求量计划,项目经理批准,实行计划控制开支。

4.2工程部对下月各项机械租赁台班所需数量、资金使用额作出资金计划,望机械部门提高机械使用率，降低机械费开支。

4.3每月月末由经营部门提供分包完成部分的劳务结算及零星劳务结算的所支出金额，并对当月工作执行情况总结，财务部门按资金计划监督审核。

4.4工程款足额收取是保证项目合理取得生产所需资金最重要的途径,是直接影响工程项目经济效益的重要因素,所以要求领导高度重视,财经部牵头按合同规定收取，完成公司下达指标，保证回收率95%以上，减少利息支出。由预算人员依据当月工作量，编制工程价款结算单，于当月25日前报送业主、监理，并跟踪办理工作量核算，经业主、监理审批、签字后，通知财务部门收取。

4.5财经部根据工程部提供，生产经理审核的下月工程施工计划及各部门的配套实施计划，综合考虑资金的收支计划，并编制资金使用计划，在每月26日上报公司资金部，资金部审核通过后，下拨的资金必须严格按计划控制使用，各部门应严格控制不得超出使用，每笔资金支出由项目经理审批。

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第二篇：公司工程项目财务管理办法

*********公司 工程项目财务管理办法

第一章

总则

第一条 为规范公司工程项目的管理，加强工程项目财务管理和会计核算，管好用好资金。配合《工程项目会计核算办法》等财务管理制度的有效执行，并结合公司实际情况，特制定本办法。

※所有工程项目实施项目立项审批制。工程项目由项目组报公司主管领导审核、董事长审批，必要时召开公司扩大会议审议，董事长审批通过。并将立项审批后的项目相关资料报公司相关部门及财务部门备案。※

第二条 公司财务部在公司领导下及与工程部的配合下，开展工程项目财务管理、会计核算工作。公司财务部主要职责：组织开展工程项目财务管理、会计核算和财务监督工作，参与工程项目合同洽谈，并配合跟踪审计单位完成工程建设项目竣工决算等工作

※跟踪审计单位，指独立第三方，如工程造价公司※

第三条 公司工程项目从工程项目投资活动开始至工程竣工验收交付使用之前，所发生经济活动纳入财务管理和会计核算范围，并按程序执行。

第四条 本办法适用于公司工程项目，凡本办法未涵盖的财务收支事项，按《工程项目会计核算办法》等相关财务管理

制度执行。

第二章

工程建设项目预算管理

第五条 公司工程项目项目组组织各专业组人员负责编制工程项目预算和资金预算，由项目组提报，公司审计部门审核，并经公司财务部复核后，按程序上报审批。

第六条 如项目变更或其他因素导致项目预算变化时，项目组专业组负责项目预算调整的编制和资金预算调整的编制，由项目组提报，公司审计部门审核，经公司财务部复核后，按程序上报审批。

第七条项目预算、资金预算和预算调整、资金预算调整审批后，项目组负责落实，财务部按预算进度执行，并加强预算管理控制。

※项目立项时应提交项目立项的可行性报告，报告应包括如下内容：一，项目提出的背景，承接投资的必要性和产生的经济效益；二，项目预算及资金预算；三，设计方案及人力物力需求等（确定预算的目标、标准和程序）※

第三章

工程项目资金管理

第八条

工程项目资金管理原则

（一）财务部在公司领导下及与项目组配合下，必须严把资金审核关，严格执行国家、行业和公司相关财务管理制度，以及现金管理条例、银行结算管理办法，切实加强工程资金管理，有效防范财务风险。

（二）工程项目资金纳入公司资金统一管理，对批准执行 2

专项工程项目资金应实行单独核算、专款专用。执行预算管理。

（三）工程项目资金支付必须控制在季度（或月度）预算批复的范围以内或项目预算以内（工期小于1个月的）；项目资金支付必须严格遵守资金审批流程；项目资金支付必须按照合同约定执行。

第九条 工程建设项目资金筹集

（一）工程建设项目所需资金由企业自筹和向银行借款方式或分包单位缴纳保证金方式解决。

（二）工程建设项目所需资金原则上由企业自有资金解决，若需向银行借款时，由财务部提出借款计划，报公司审批后，再按公司财务管理审批程序进行审批后，由公司办理借款，并单独核算，借款必须用于本工程建设项目。

（三）超出预算的事项，项目组专业组应及时提交项目预算调整报告及项目资金预算调整报告，经项目组复核、财务部审核、董事长审批。

第十条 工程建设项目资金开支范围

（一）工程项目采购支出。指工程项目所需材料实现统一采购，统一付款。

（二）工程项目施工费支出。由工程项目专业组提供施工作业表，按工程完工程度支付工程进度款。

（三）聘请中介机构支出。指工程项目聘请中介机构发生的费用，包括但不限于审计费、设计费、监理费、管理咨询费 3

等费用支出。

（四）税费等其他规费。

（五）项目建设管理费用支出。指为组织和实施工程项目所发生的间接费用，包括但不限于差旅费、业务招待费、车辆运行费、通讯费、会议费、办公费等费用支出。

（六）对于分包项目：公司向施工方支付工程预付款、进度款和决算款；工资及薪酬；利润及管理费；设备租赁费等工程项目相关支出；购买重要材料和重要设备款；支付零星材料和其他零星支出。

※ 对于现场施工管理，保障施工现场安全，材料和工程项目的完整性。对于涉及现场管理的押金类项目（如工装、工具）等，由负责现场管理人员统一领用办理手续，并统一交付押金至财务部；对于工程完工后的余材，应盘点登记，退回公司材料库，退回公司后，由公司统一处理，或退回供应商处，残次料由公司统一变价处理※

第十一条 工程项目资金使用

1、为加强工程项目资金管理，提高资金的使用效率，在上报资金预算的基础上，各项目专业组必须按月申报月度资金使用计划，报项目组并经公司审计部门复核后，经财务部汇总平衡后，纳入公司月度资金预算管理，报公司董事长批复后，财务部按批复的资金预算执行。

2、为确保工程项目的需要，在月度资金预算上报的基础上，4

若需临时追加大额资金，由资金使用的项目专业组提报，经项目组及公司审计部门复核后，提前十五个工作日向财务部提出资金追加使用计划，经审核（根据资金预算及项目预算情况），再按公司财务管理审批程序审批，报公司批复后予以执行。

第十二条工程项目的款项支付审批流程及所需资料：

（一）施工方于上月将次月资金预算或预算调整表报项目组，项目组召集公司审计部、跟踪审计单位以及相关项目专业组专门负责人在五个工作日内审核完毕，经财务部审核后并报董事长审批。

（二）项目组采购部在与重要材料、重要设备供应商，及项目组与分包商签订合同、协议后须将相关资料报项目组及财务部备案。同时需提供以下相关资料:供应商、分包商的营业执照、税务登记证、合同或协议等复印件，结算户银行账号。

（三）支付款项须将相关资料传递公司，按公司审核流程审批后，方可支付。书面提供的相关资料如下：

1、支付重要材料、重要设备款项：需提供材料进场验收单（销售发票）、购销合同等。若是支付预付款，可先提供购销合同，材料进场验收单或销售发票待支付次笔款项前提交。（涉及采购业务付款参照《采购规范》）

2、支付相关人员工资、施工费（劳务费）、管理费。支付工资需提供工资发放计划及人事部门提供的工资表，施工费（劳 5

务费）需提供施工作业表及劳务发票。

3、支付分包工程款项。需提供分包合同和发票、所完成工程的审核报告等；若是支付预付款，可先提供分包合同，发票或审核报告待支付次笔款项前提交。

4、支付零星材料、其他支出款项。需在每月15日前将次月计划支付的款项预算提交项目组、财务部备案。

5、其他类别付款参照执行。

第十三条 支付款项只能通过采用转账支票结算方式的，不得背书转让；不得通过网银支付。

第五章

工程建设项目工程量审核程序 第十四条 工程建设项目工程量审核程序：

（一）施工方定期或不定期向项目申请对已完工工程量进行审核确认，项目组、监理单位、跟踪审计单位现场审核确认，并作好相关记录。

（二）项目组专业组负责人、项目组负责人、监理单位项目负责人、公司审计部门负责人、跟踪审计单位项目负责人进行审核，并完善相关签字手续。对经济业务发生的合法性、真实性以及工程完工量、工程质量负责。

第十五条 公司工程项目合同签订时（包括工程项目施工合同、安装合同、设计合同、监理合同、跟踪审计合同等），必须明确违约范围和事项，并设立违约保证金，合同违约保证金 6

不得低于签订合同价的5%，并在合同中明确归还违约保证金的时间和方式。

第六章 工程建设款项审核支付管理

第十六条 公司工程项目工程价款必须坚持先审计后支付原则。对于分包验收，验收不合格的，根据所列问题逐一整改，完成后再次验收，严重不合格的，可提出索赔。

第十七条 按合同约定和本期完成工程量明细表（或验收单、发票等）支付工程预付款和进度款。并按以下程序办理：

（一）由施工方或项目专业组提出拨付工程进度款（或预付款）的申请，同时提供以下付款资料，具体包括：

1、公司截止本次付款前实际支付的工程价款表；

2、本期完成工程量明细表和付款申请表；

3、设备材料到达施工现场验收合格单；

4、设备材料供应商已收到施工方前期进度款的支付凭证；

5、其他与本次拨付工程进度款（或预付款）相关凭证；

（二）监理单位对本期工程完成工程量提出的付款审核意见；

（三）项目组项目负责人、专业组负责人、对本期工程完成工程量提出的付款审核意见；

（四）跟踪审计单位对本期工程完成工程量提出的付款审核意见；

（五）公司审计部对本期工程建设完成工程量提出的付款审核意见；

（六）公司负责人对本期工程建设完成工程量提出付款审批意见；

（七）工程预付款和进度款经按以上程序（审核）审批后，由项目组报财务部根据项目预算及资金预算审核执行支付。

第十八条

聘请中介机构费用按合同约定的条款支付。由中介机构提出申请，并附相关支撑资料。项目组办理结算手续，报财务部根据项目预算及资金预算审核执行支付。

第十九条 项目管理费用按以下程序审核支付。

（一）项目管理费用中差旅费、业务招待费、车辆运行费、通讯费、会议费、办公费及其他费用等费用归口由项目组负责管理，发生以上费用，由经办人交项目组负责人审核，主管部门负责人复核，财务部审核（按预算或使用计划），董事长审批。

（三）涉及公司工程项目公务借款，按照公司财务管理规定执行。

（四）跟踪审计单位根据项目按既定日期对项目管理费进行审核，财务部根据审核意见再作相关账务调整。

第二十条 公司工程项目款项支付严格执行审批程序的规定，禁止任何人采取任何变通方式擅自超越程序进行审批支付。

第二十一条 公司工程项目工程款支付累计已达合同总价 的75%后必须停止付款，待工程竣工审计决算后再支付余款；合同必须约定暂扣不低于竣工决算价5%的质量保证金。

第七章

工程项目会计核算

第二十二条

公司工程项目按照公司工程项目会计核算办法，并结合公司实际情况进行会计核算。

第二十三条 公司工程建设项目会计核算根据经审核后的与本工程项目有关付款单据凭证为依据，按照会计核算的方法，通过银行存款、预付账款、工程施工等会计科目，对实际发生的经济业务按工程项目进行会计核算。

第二十四条 为便于公司工程项目管理和会计核算，在财务管理信息系统中设立如下工程项目：

（一）一级工程项目。作为独立项目进行申报和立项审批的项目为一级工程项目，一级工程项目与立项批复项目应一一对应。即：工程施工--※项目。

（二）二级工程项目：独立存在的完整单项工程。即：管网、※系统等等。

（三）三级工程项目：在单项工程下具有独立设计的施工方案，并能单独组织施工的工程。即：一个单项工程，其中的土建工程、水电安装工程、通风工程、电梯工程等就是它的三级子项目，是一个单位工程。

（四）对于需要在几个不同项目之间进行分摊的工程费用支出，可以在分摊项目的平级设立“待分摊项目”作为待分摊 9

费用的项目名称，先通过“待分摊项目”归集需要分摊的费用支出，待项目完工结转时按规定的分摊方法计入应承担费用的各个项目。

第二十五条

财务部会计核算人员按月检查会计账目，并按季与指挥部相关专业进行账务核对，确保工程项目会计核算真实、准确、完整。

第八章

工程建设项目竣工决算

第二十六条 公司审计部为公司工程项目竣工决算的组织管理部门。负责组织跟踪审计单位对工程建设项目进行竣工决算审计。

第二十七条 公司工程项目竣工决算必须坚持先审计后验收原则。工程建设决算款项未经由指定的跟踪审计单位进行审计，财务部不得支付施工单位最后工程项目竣工决算款项。

第二十八条

工程项目竣工后，监理单位应要求项目专业组或施工单位在约定时间内提交工程项目竣工决算书。

第三十条 项目专业组或施工单位提交的工程项目竣工决算书主要包括以下内容：

（一）工程项目竣工决算书一式两份（盖施工单位章及注册造价师专用章）；

（二）完整的工程量计算底稿；

（三）竣工图纸和施工图纸会审纪要（原件）；

（四）设计变更及附图、施工签证及附件（原件、按签证编号顺序装订成册）；

（五）施工合同以及有关的招投标文件；

（六）材料及设备价格签证（原件、按签证编号顺序装订成册）；

（七）竣工验收资料（原件）；

（八）工程结算书、工程量计算书等电子文档资料；

（九）其它与结算有关的资料。

第三十一条 监理单位、公司、跟踪审计单位在工程项目竣工决算审查过程中，发现工程决算资料不齐全或不完整时，施工单位应在规定时间内提供相关资料。工程决算资料完整交接时间作为开展审查（审计）工作时间。

第三十二条 工程项目竣工决算审核遵照以下程序进行：

（一）施工单位提交工程项目竣工决算书。

（二）监理单位对施工单位提交的工程项目竣工决算书及资料的合法性、真实性、完整性进行审核。监理单位将审核后的工程项目竣工决算书及资料提交公司工程项目组；

（三）公司工程项目组组织各专业组对施工单位提交的工程项目竣工决算书及资料的合法性、真实性、完整性进行审核后提交公司审计部。

（四）公司审计部将工程项目竣工决算书及资料提交跟踪审计单位，跟踪审计单位对工程项目竣工决算书及资料的合法性、真实性、完整性进行最后审定。

公司审计部负责组织和协调处理审核过程中的问题，对最后审计结果达成一致意见后，出具四方（施工单位、监理单位、跟踪审计单位、公司）签名盖章的工程项目竣工决算审定单。

第三十三条 对工程建设项目竣工决算中涉及的协商解决的相关问题和形成的诉讼问题，由公司工程项目组、审计部共同处理。

第三十四条 财务部及时提供会计核算资料，积极配合跟踪审计单位做好工程项目竣工决算工作。

第九章 附则

第三十五条

本办法由财务部负责解释。第三十六条 本办法自发布之日起执行。

第三篇：工程项目管理办法

工程项目管理办法

第一章总则

第一条为进一步适应现代企业发展的要求，实施精细化管理战略，更好地规范项目管理，提高项目管理水平，增强公司核心竞争力，明确公司与项目双方的责权利关系，特制定本办法。

第二条分公司在公司的领导协调下参与投标，原则上谁中标谁组织施工。

第三条公司对项目实行目标责任制、风险抵押承包制、全承包的管理模式。

项目经理与分公司签订相应的经济责任书，并以此作为公司对项目经理的考核依据。

第四条工程项目实行项目经理负责制，项目经理在公司授权范围内行使管理权限，项目必须严格执行公司的各项规章制度。

第五条项目定岗定员、单机车核算、设备管理、合同管理等按公司相关办法执行。

第二章项目经理部的组建

第六条项目经理部的组建

项目经理部设以下部门：经理、总工、综合办（行政事务管理、专职安全）、工程科、财务科（含合同管理）、机材科、质检科（含试验室）。项目经理部人员编制一般控制在18人以内，如因特殊情况需增设部门（人员）须报分公司批准。

第七条 项目经理的基本条件和产生办法

（一）基本条件

1、须取得建设部颁发的项目经理资格证书或建造师资格证书、安全生产资格证书，其资格等级和职称等级符合相关规定要求；

2、从事工程施工管理工作三年以上，近三年内负责管理的项目未发生过重大质量、安全责任事故，没有因管理不善造成亏损的情况发生，没有违法乱纪的行为；

3、具有一定的专业技术知识和丰富的管理经验，具有较强的组织和协调能力，有较强的领导能力，具有将企业文化带入项目的能力，有一定的亲和力。

（二）项目经理的产生

项目经理由人力资源部和分公司推荐任命，也可通过竞聘等方式产生。

第八条项目总工程师、副经理、财务负责人的产生

（一）项目总工程师、副经理的产生办法与项目经理相同。

（二）财务负责人由分公司推荐，公司确定。

第九条 项目其他人员由项目班子提出建议，分公司决定；公司员工也可自荐进入项目。

第三章分公司和项目的责任和权利

第十条分公司的责任和权利

（一）根据公司决定委派项目经理、总工、副经理，组织、安排与项目经理签订目标责任书，根据目标责任书收取项目应缴费用。

（二）协助技术质量部审查、批复项目的施工组织设计和重大施工技术方案，并协同项目实施。

（三）协助公司办理履约保函、预付款保函等相关财务手续。

（四）协同工程管理部核定项目工程预算成本、非生产性开支额度、计划，审批项目部分奖金使用计划。

（五）建立与项目有关的内部生产要素市场，做好调配及协调人力资源、物资设备和部分资金的工作。

（六）按公司管理办法推荐项目工程专业分包单位和劳务分包单位，并报公司审批。

（七）在物资设备部的主持下参与大宗材料的招标工作，推行材料管理风险抵押制度。

（八）根据公司对项目下达的各项指标，对项目进行考核。

（九）对项目质量、项目规范、文化建设、安全生产进行检查和指导。

（十）组织并实施项目风险抵押制，对项目财务状况和过程管理进行全面监控。

（十一）对不称职的项目经理、总工、副经理、财务负责人有权建议公司予以撤换，对项目其他不称职人员有权直接撤换。

（十二）协助公司纪检监察部门查处工程项目管理中的违法、违规行为。

（十三）项目完工后，分公司应及时调配和处置项目设备、周转材料和剩余材料，并督促项目及时向公司清缴应缴费用和各种物资、设备。

第十一条项目的责任和权利

（一）项目的责任

1、严格执行国家法律、法规及公司各项规章制度，代表公司履行合同，对项目的工期、质量、安全、成本、社会治安综合治理、民工工资等负责；

2、按公司、分公司有关规定及时准确地报送各种报表，自觉接受公司职能部门的领导及业务指导和监

督；若遇重大问题、紧急情况等突发事件应及时报告；

3、全面履行合同，协调与业主、设计单位、监理单位、地方关系，及其它相关单位的关系；

4、按公司规定，在物资设备部的主持下，对项目所有大宗材料实行统一招标采购，确定后的单价一般不变动，如有变动须报公司批准。项目每月将所采购材料及其消耗与设计数量，以报表的形式向物资设备部和工程管理部报告，并在项目进行厂务公开；

5、按公司规定推荐劳务分包单位，经公司批准后确定。分包单项单价经项目测算并报工程管理部审批后与分包单位签订合同。每月对分包单位的工程量结算一次，分包单位所属的民工队伍，每月按实名编制工资表并逐一发放；

6、按目标责任书规定的工资总额，严格控制项目人员工资奖金发放标准；

7、自觉接受公司委派的财务负责人和项目纪检小组的监督检查；

8、项目原则上只能使用公司的设备；若需外租，须报公司审批，并须及时将租赁设备运行和结算情况报物资设备部；

9、按照业主的要求，完成项目的交竣工验收以及竣工资料的编制工作，并向公司报送一份完整的竣工资料及电子文档；

10、自觉接受纪检监察审计部门对项目的审计，在工程竣工验收后一个月内，完成所有债权债务的结算工作，并将财务工作移交到财务部。

（二）项目的权利

1、生产指挥权：对施工组织（大型施工组织除外）、工程进度、技术、质量、安全管理等具有决策权；

2、资金使用权：在项目权限内有资金使用权；

3、分配权：对项目人员薪酬有分配权；

4、人事权：对项目的管理人员和普通职工的聘任和解聘有建议权。

第四章经营目标责任制

第十二条公司对项目实行经营目标责任制，对项目经理实行年薪制。依据工程规模和路基、路面来确定项目经理的年薪标准。

（一）合同净价在5000万元以下的项目，经理年薪：路面4万元/年，路基5万元/年；

（二）合同净价为5000万元～1亿元的项目，经理年薪：路面5万元/年，路基6万元/年；

（三）合同净价为1亿元～1.5亿元的项目，经理年薪：路面6万元/年，路基7万元/年；

（四）合同净价为1.5亿元～2亿元的项目，经理年薪：路面7万元/年，路基8万元/年；

（五）合同净价为2亿元～2.5亿元以上的项目，经理年薪：路面8万元/年，路基9万元/年；

（六）合同净价在2.5亿元以上的项目，经理年薪：路面9万元/年，路基10万元/年。

业主和公司指定的专业分包不计入工程总价。

第十三条项目总工、副经理基本年薪按项目经理基薪的0.6～0.8倍计算确定。

第十四条项目经理、总工、副经理在合同工期内，每月按计划月薪的50%～80%发放，剩余部分考核后兑现。合同净价与项目决算收入不一致的，以决算收入为准。

第十五条项目经理目标考核

（一）项目经理按目标责任书进行考核、奖惩。

（二）项目经理中途因工作需要调离项目，由公司对其进行离任审计，其绩效奖励按公司审计结果计算；若因其它原因被公司中途免职或自动离岗、离职的，只领取按基本年薪标准计算的月薪。

第五章风险抵押承包责任制

第十六条参与风险抵押承包的人员原则上为项目经理、总工程师、副经理和部门、工段、场站等负责人（财务除外）。风险抵押金总额为项目经理年薪的10倍；缴纳风险金的比例为：项目经理不低于30%，其他人员比例由项目报公司批准。

在公司与项目签订目标责任书前，项目须将风险金全额缴至财务部。

第十七条项目工程结束后，由审计确定项目盈亏，风险抵押金按下列情况处理：

（一）项目达到“责任书”要求，全部退还风险抵押金本金和利息。

（二）未达到“责任书”要求发生成本亏损（含增亏）的，风险金冲抵亏损。

第十八条项目完成责任书要求后仍有节余或减亏的，公司将节余或减亏金额的40%奖励给项目，但奖励金额不超过风险抵押金总额的3倍。项目根据风险金比例进行分配。如有项目获利大幅超过测算的指标，公司专题研究设特别贡献奖予以奖励。

第六章全承包制

第十九条全承包制适用于工程规模较小、工期短的项目，公司核定上缴综合费后承包给项目，由项目自负盈亏，公司对项目工期、质量、安全、财务等实施监控。

第二十条实行全承包制的项目须向公司缴纳合同净价5%的履约保证金后，公司方与之签订承包合同。

第七章项目成本、合同管理

第二十一条项目中标并签订合同后，公司（分公司）经营部门应在10日内将合同文件、投标预算（光盘）交工程管理部，并将投标过程中的不平衡报价、预算的合同风险等向工程管理部交底。第二十二条工程管理部负责编制标后预算和项目主要经济指标，分公司和项目应予配合。

第二十三条项目应根据公司下达的标后预算编制项目控制指标，按月、季、对项目的成本进行分析核算，并及时报送公司。

第二十四条标后预算一经下达，工程量清单综合单价原则上不予上调，特殊原因确需上调的报公司批准。

第二十五条施工过程中，工程变更设计、索赔通过项目自身努力，取得明显效益的，公司根据效益情况对相关人员进行奖励。业主对项目奖罚由公司决定对相应人员的具体奖罚。

第二十六条项目竣工后，主合同、分包合同统一归档存公司（分公司）工程管理部门。

第二十七条工程结束后，项目应办理各类物资、财产的评估、移交、退场事宜，积极办理工程变更、索赔、终期计量支付、竣工决算及催收工作，安排缺陷责任期内留守人员，并在预算内控制其费用。

第八章项目工程质量管理

第二十八条项目建立质量保证体系，分级管理，层层负责。项目经理为第一责任人，总工和专职质检工程师为第二责任人，项目质检科、工程科、机材科及工段、场、站、点负责人等分别为相关项目工程质量直接（或相关）责任人。

第二十九条项目正式成立后，应制定项目工程质量管理办法，明确相关人员的质量职责，制定质量控制措施和检评细则，尤其要明确对所有相关人员的切实可行的奖罚措施和详细规定。

第三十条项目应根据公司质量管理体系的要求并结合合同技术规范的规定对工程质量进行管理，不得随意降低工程质量标准和擅改施工工艺和流程。

第三十一条项目一旦发生工程质量事故，应坚持按“三不放过”的原则进行处理。事故发生后，项目应立即报知技术质量部，同时严格保护现场，采取有效措施抢救人员和财产，防止事故扩大。直接经济损失在20万元以上或死亡1人以上的质量事故由技术质量部组织调查，分清责任，按有关规定处理。

第三十二条项目工程获得省部级以上质量奖项的，公司将根据具体情况对项目进行3—10万元的奖励。其中项目经理占20%，总工和专职质检工程师各占15%；其他相关人员的奖励由项目班子研究决定。

第三十三条项目如果发生质量事故，责任人赔偿直接经济损失的2%--20%。其中，项目经理承担赔偿额的20%，总工和专职质检工程师各承担15%，其他相关人员承担的比例由项目班子研究决定。与此同时，公司将根据事故的性质和情节对有关人员给予行政处分。

因严重失职等原因造成重大质量事故而触犯刑律的，由司法机关追究其刑事责任。

第三十四条在公司与项目签订的目标责任书中，如对工程质量有特别规定的，从其规定。

第九章工程分包与劳务分包

第三十五条分包单位由公司确定，公司任何员工均可向工程管理部或项目推荐。

项目应将拟选择的分包单位的有效营业执照和资质等级证书复印件、业绩、信誉等证明材料及分包工程测算依据、拟签订合同等报所在分公司，由分公司以文件形式报公司审批。

第三十六条公司确定分包工程单价，审批分包合同。

第三十七条工程分包实行分级核准制度：合同总额在30万元（人民币，下同）以下的，公司授权项目确定；合同总额在30万元（含）至100万元（不含）以内的，公司授权分公司确定；合同总额100万元（含）以上的，由公司确定。合同均由项目签订，签订后送一份原件至工程管理部留存。

分公司、项目对同一承包单位所分包的工程，严禁按工程部位、段落等进行肢解分包，违规者一经查实，公司将对相关人员进行严肃处理。

第三十八条工程分包实行部门会签制度：项目起草分包合同，由有权确定合同的单位的工程管理部门牵头，送财务、机材、经营（项目部无）、安全、办公室、纪检监察部门会签，各部门无异议后方与之签订合同，会签表存工程管理部，合同存一份存项目财务科。

第三十九条工程分包实行公示制度：根据本办法第三十二条的规定，合同总金额在100万元以上的在公司本部公示，30万元至100万元的在分公司公示，所有分包合同均应在项目公示。公示内容包括分包人、分包项目名称、单价、数量、金额、工期及履约保证金交纳情况等。公示期不少于七天。公示经办部门为同级工程管理部门。

第四十条合同签订及履行过程中办理收方、结算、借支、领款、领取材料、租用设备等事项应由分

包单位法定代表人办理。如由其他人代办，则应出具书面授权委托书，委托书原件作为合同附件留存项目财务部门，工程、机材等部门各存一份副件备查。

分包工程收方由我方现场管理人员（2人以上）会同承包方负责人（或代理人）现场实际量收，由项目工程部门审核、结算，项目总工复核，相关部门会签，项目经理最终签批，财务部门扣清借支和其它应扣费用后支付（或列入应付帐款）。

第四十一条劳务分包是指项目将某项工程的劳务部分（或包括材料损耗、低值易耗品、周转材料、小型工具等低标的内容）承包给协作单位（或自然人）的一种民事行为。

劳务分包合同的确定权限划分：合同金额10万元以下的，公司授权项目确定；合同金额10万元（含）至30万元（不含）以内的，公司授权分公司确定；合同金额30万元（含）以上的，由公司确定。劳务分包的其它事项适用本章相关条款。

第四十二条项目须严格履行生效的分包合同，双方变更、补充、中止或解除合同，必须履行书面手续并按权限报批，口头约定无效。如出现合同纠纷或其它意外情况，应及时向分公司或公司汇报。第四十三条 公司对分包单位和个人实行资信管理，项目和分公司应协助公司此项工作，并主动全面搜集提供分包单位（个人）的相关真实信息。

此项工作由工程管理部经办。

第四十四条 关于工程分包和劳务分包的未尽事宜，一律由项目请示分公司或公司批复。

第十章附则

第四十五条本办法自颁布之日起生效实施，原《工程项目管理办法》即行废止。

第四十六条本办法由工程管理部负责解释，适用于四川川交路桥有限责任公司及其下属

第四篇：工程项目管理办法

工程项目管理办法

1.总则

为了规范工程项目流程，确定项目过程中的关键步骤执行，对工程项目全过程进行控制，保证项目顺利完成，特制定本办法。

2.范围

本办法适用于徐州中矿大华洋通信设备有限公司（徐州华讯科技有限公司）的所有工程项目。

3.职责

3.1 总工程师负责技术、质量总体协调。

3.2 部门主任负责授权项目经理、调配部门资源、监管工程项目进度。3.2 技术总监负责审批技术方案，审核技术协议，解决工程重大技术问题。负责工程项目技术支持和工程质量监督，对项目所有关键步骤监督、审核，负责监督工程资料电子文件的归档。

3.3 项目经理配合销售做好项目启动工作，组建项目组，拟定项目计划，跟踪催办、保证项目顺利实施、验收，并配合销售部和售后服务部做好回款和售后服务工作。

3.4 销售部负责市场调研、分析，签订商务合同、回款，与用户总协调。3.5 采购部负责外购产品寻价、采购。

3.6 生产部负责所需项目工程产品的生产及组装。3.7 质检部负责产品/系统的检验。

3.8 办公室负责投标资料的准备及工程资料的存档。3.9 严格项目启动前的保密工作。

4.工程项目程序流程

见附录1：工程项目流程 4.1 项目启动 4.1.1方案设计

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根据需求信息，事业部指派人员进行现场调研、咨询、编写技术方案和设备清单，报销售经理审核，经技术总监批准后交办。

定稿后的技术方案和设备清单通过办公系统发给技术总监、销售经理、总工程师、总经理。4.1.2 商务招标

根据用户需求信息（招标文件），事业部指派人员编写投标技术文件和设备清单。设备清单报经生产部主任、采购部主任、技术总监、销售经理审核；投标技术文件报经技术总监、销售经理审核，经总工程师批准后，由销售经理负责办理印制、装订。

定稿后的投标书和设备清单由事业部人员通过办公系统发给技术总监、销售经理、总工程师、总经理。

投标书、招标保证金、授权书、企业资质等商务事项由销售经理或销售部指派人员负责。

商务报价由销售经理及总经理确定。讲标、技术答疑等技术事项由事业部负责。

4.1.3合同签订

合同的《技术协议》由销售经理负责组织生产部、采购部、事业部等相关部门人员进行评审，并报技术总监审核，总经理批准。

销售经理负责合同的会签程序及合同签订。事业部负责技术支持。

4.2 项目计划 4.2.1成立项目组

合同正式签订后，由销售经理及时通知事业部。由销售经理会同事业部主任、技术总监协商，确定项目经理，调配部门资源组建项目组，报副总批准后生效。4.2.2 合同评审

合同正式签订后，由销售经理负责组织项目经理、生产部主任、采购部主任、销售经理、财务部等相关人员进行合同评审，对合同清单各项内容（包括附件项）评审确定，填写《合同评审单》。

销售经理将《合同评审表》报办公室，由办公室上传至项目管理系统中。

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销售经理负责将合同清单、技术协议上传至项目管理系统中。办公室负责对上传清单进行审查。

由项目经理根据上传的合同清单及评审结果，负责编制《合同设备明细清单》并及时下发《项目生产任务单》、《项目采购任务单》。《合同设备明细清单》的明细由项目经理及时录入公司项目管理系统，事业部主任提交后生效。4.2.3 项目计划

项目经理负责编制《项目计划》，必要时可组织财务部、生产部、采购部、质检部、销售承包商务人员等项目干系人进行评审，由事业部主任审核、副总经理批准。

《项目计划》电子稿由项目经理负责及时上传至项目管理系统。

4.2.4 项目启动会议

项目经理制定会议日程，组织召开项目启动会议。形成《会议纪要》，并通过办公系统上报销售经理、部门经理、技术总监、总工程师、总经理。4.2.5项目进度计划

项目经理负责组织编制《项目进度计划》，并组织项目组成员进行评审。评审后报部门经理、技术总监、总工程师。4.3 项目实施 4.3.1生产准备

项目经理下发《项目生产任务单》（交仓库、交生产部）、《项目采购任务单》（交供应部）。

项目经理按照《项目计划》及《项目生产任务单》、《项目采购任务单》的要求，监督、检查项目设备的采购、生产情况。4.3.2设备（质检）联试

质检部负责项目设备、产品（软件）的检验。设备、产品（软件）的性能可委托项目经理负责组织检验，质检部进行监督、签字确认，填写《产品检验记录》。

系统联试工作由项目经理负责组织，并进行系统性能检验，《系统联调记录》由项目经理审核，技术总监签字确认。

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项目经理组织项目出库评审会，评审项目设备、产品是否满足出库要求，评审结果经过，技术总监审核，总工程师批准后，才能办理出库手续。4.3.3送货验收

项目经理与甲方协商，确定送货时间。若需要派车送货，由项目经理提前办理《派车申请单》，报行政副总经理批准，交仓库物流负责人实施。

项目经理根据合同清单办理出库手续，并负责编制《设备到货验收清单》，用于设备到货验收。《设备到货验收清单》必经销售经理审核签字确认，才可发货。

项目经理负责组织送货、设备验收，销售经理负责协调。签订《设备到货验收清单》四份原件，两份交于需方验收单位，一份交于项目经理处，一份交于办公室存档。4.3.4项目施工

项目经理与甲方项目经理协商制定《项目施工组织方案》，并会签。报甲方项目经理、部门经理、技术总监、销售经理、总工程师。

项目经理与甲方项目经理签订《开工报告》二份原件，双方各保留一份。项目经理按照《项目计划》和《项目进度计划》进行周期检查，形成《项目进度报告》，报甲方项目经理、部门经理、技术总监、销售经理、总工程师。

项目经理在施工过程中周期性（项目经理按工程情况设定）组织项目组会议，形成《会议纪要》*，并上报部门主任、技术总监、销售经理、总工程师。

项目经理负责编制《测试计划》*并组织现场测试，填写《现场测试记录》*二份原件，与甲方项目经理双方签字认可。双方各保留一份。

在施工过程中遇到甲方不配合、变更调换产品、增加产品或其他影响施工进度等重大问题，项目经理现场无法协调解决，与销售经理汇报，进行沟通并组织评审解决。

项目经理与甲方项目经理协商制定《培训计划》，组织项目培训。填写《培训记录表》，一式两份，双方各保留一份。

项目组成员填写《施工日志》、《项目进度报告》、《工程小结》、《用户意见反馈表》按照部门要求及时汇报。

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4.3.5项目开通

项目经理与甲方项目经理签订《开通（竣工）报告》，一式两份，双方各保留一份。并提交《项目验收申请》。

*填写《现场试运行记录》，双方签字认可，各保留一份。

4.3.6项目验收

项目经理负责整理与项目工程验收有关的所有文档资料，在《开通（竣工）报告》签字后一个月内完成，组织工程项目验收，销售经理协调。签订《项目验收报告》四份，两份交于需方验收单位，一份交于项目经理处，一份交于办公室存档。4.4 项目总评 4.4.1资料归档

项目开通（验收后），项目经理负责整理项目工程范围内形成的各项文件材料，汇总到技术总监审阅后交办公室存档。

项目的开通（验收）日期及时在项目管理系统中更新。

4.4.2项目总结

事业部主任负责按照公司工程项目考核的要求，组织项目总结评价会，每月举行一次。对上月完成的项目进行评价，对项目组人员进行考评，考核评价结果交财务及事业部主任保存。

5.项目变更

项目如需变更，由销售经理或项目经理组织相关人员进行评审，并形成《合同评审单》或《合同变更单》，评审人员明确职责签字认可，经总经理审批后生效。《合同评审单》由评审组织人交办公室上传至项目管理系统中

在进度计划基线内的变更，项目经理确认执行，报甲方、部门经理、技术总监、销售经理。

影响项目计划时间变更，项目经理组织评审，报CCB批准后实施。设备、方案等变更，项目经理组织评审会，报CCB批准后实施。项目经理根据批准后的变更，相应调整计划。

6.项目返回

项目由于甲方要求或某种原因返回，返回产品由质检部检验，填写《项

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目现场返回物品检验单》，合格品办理入库手续。如不合格，转交售后服务部处理，并追查责任。同时如需更换，按“项目变更”流程实施。

7.相关文件

参见附件，要求按标准格式执行。《设备清单》 《技术协议》

《项目实施服务说明书》* 《合同设备明细清单》 《项目生产任务单》 《项目采购任务单》 《项目计划》 《施工方案》 《会议纪要》* 《产品组装过程记录表》 《产品检验记录》* 《系统联试记录》* 《变更评审单》 《出库评审单》 《设备到货验收清单》 《开工报告》 《施工日志》 《项目进度报告》 《用户反馈意见表》 《现场测试记录》* 《培训计划》、《培训记录》 《开通（竣工）报告》 《项目验收申请》

《系统设备配置(安装位置)表》《系统验收报告》

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《项目评测报告》 《项目情况表》

《项目现场返回物品检验单》

徐州中矿大华洋通信设备有限公司

2009-03-01

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第五篇：工程项目财务工作总结

个人年总财务工作总结

时间如梭，转眼间又跨过一个之坎，回首望，虽没有轰轰烈烈的战果，历了不少不平凡的考验和磨砺

今年是到xxxxx的第二个年头，今年的xxx是一个检查年、审计年。通过这一年的内外部大小的检查和总结，自查自纠，项目财务知识水平得到了不断的积累和充实。

今年集团公司通过传真电报精神和公司也出台了相应的财务管理办法及相关规章制度，结合xxxx项目部财务工作的实际，这一年中我们制定了一系列的管理办法，特别是在对资金管理和运用上，项目各部室按月报送资金使用计划，汇总到项目财务部，项目财务部按时向局指报送资金使用计划及流向。根据公司传真电报精神，我们坚持横向到边、纵向到底、不留死角的自查原则，对xxxxx部财务反复的进行自查自纠检查。

年轻的xxxx财务在经过2009年的青涩稚嫩，2010年我觉得随着年龄的增长，财务知识和职业技能熟练程度的提高，我渐渐开始学会怎样去思考每一笔经济业务，思考它发生的来龙去脉，思考账务处理的常态性合理性，怎样做才能把财务帐做的像美丽的文字一样，工整清晰，抑扬顿挫。

虽然在稳步将每项工作逐步走向正轨，但是还是存在很多问题有待解决和处理。第一，前期会计基础工作做的不到位，凭证装订不美观，有些往来的经济业务手续、合同内容、签字不齐全，凭证附件缺失，等等问题。针对这些问题，我做了大量的工作总结，积累了相关的工作经验，对所有凭证和与之相关的原始资料进行整理和补充。第二，各部门的运作感觉都是各自为政，各部门之间的衔接上存在问题，导致各个对口部门对于

上报资料和信息沟通上存在数据提供不准确、信息反馈滞后等问题，这些问题的出现最终反映到的就是财务部门，使得财务工作量非常大，财务工作完成时间上也受拖累。为了更好的与部门沟通，我在完成本职工作的同时，发扬协作精神，积极配合各对口部门的工作，为随后数据的归集、核对、汇总然后形成一整套会计信息做好充分及时的准备。第三，经济活动分析能力不足，由于会计报表只能概括地反映项目部的财务现状，如果不将报表上所列的数据进一步加以剖析，就不能充分理解数字的含义，无法对项目的财务状况是否良好做出有事实根据的结论。只有运用会计报表分析，揭示各项数据的经济含义，观测项目的营运绩效、获利能力，为项目的管理提供正确衡量现状的依据。

通过总结，我看到自身工作中的不足和缺陷，同时也明确了努力和奋斗的方向和目标。做好一份工作不容易，所要掌握的知识不仅仅是熟练的职业技能，还要学会灵活的运用自己的头脑，与人相处的能力，工作的热情和在工作实践中所积累点滴经验。又是半年的工作，半年的学习，觉得自己已经能基本熟悉工作的流程和业务处理，但是失误和漏洞仍然很多，要学习的东西很多东西，未来的工作道路还很长，还有很多的知识技能等待在实践工作学习掌握。项目部的每一人身上都有很多可以学习借鉴的，做为xxxx司的员工，我得继承和发扬前辈们铁军精神，做好财务的各项工作，为更好的把xxxxx建设成为一流的xxxx奉献自己的一份力量。

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